Было время, когда высокой индивидуальной производительности труда можно было достигнуть только расчленив работу на небольшие операции, при максимальной специализации работника на их выполнении. Сегодня подобный подход приводит лишь к негативным для повышения производительности последствиям.
Коллективная или бригадная структура дает компании гибкость в управлении, работникам - удовлетворение содержанием труда, а потребителям - продукцию лучшего качества. Например, завод компании "Гудьяр" в Лаутоне (штат Оклахома), выпускающий автомобильные шины, состоит из 164 команд численностью от 5 до 27 человек каждая, которые там называют рабочими центрами. Координируют их деятельность четыре команды из числа служащих заводоуправления. Эти деловые центры несут ответственность за все: за конечный результат, производительность, издержки производства, потери и другие показатели хозяйственной деятельности.
На современном этапе развития методов оплаты труда характерным является сочетание как индивидуальных, так и коллективных форм стимулирования. При этом заработная плата строится с учетом квалификации и результатов труда индивидуума, а премирование общих итогов работы фирмы или ее подразделений. В США в восьмидесятых годах коллективными системами были охвачены более трети производственных рабочих обрабатывающей промышленности. Наиболее популярными являются две группы системы: участие в прибылях и премирование за достижение производственных показателей.
Системы премирования за коллективные результаты строятся в каждой фирме и в каждом подразделении с учетом специфики. При этом в различные периоды системы стимулирования могут быть пересмотрены.
Гибкость систем зарплаты заключается в разумной комбинации систем оплаты по результатам с учетом местных, конкретных целей и условий. Это может быть сделано только на уровне предприятия путем переговоров между менеджментом и профсоюзом на основе специально разработанной (или введенной) системы оценки эффективности для конкретных условий и на ограниченное время, пока цели и условия труда коллектива будут сохраняться. Этот процесс сегодня является всемирной тенденцией структурных перестроек, и в этом суть распространения гибких систем зарплаты.
Ниже приводятся некоторые соображения только для тех систем связей "результаты - зарплата", цель которых не столько индивидуальная производительность работника, сколько коллективное повышение эффективности работы всего предприятия.
Интерес именно к этим схемам во многих странах мира растет все больше и больше именно потому, что поощрения за коллективные результаты (всего
предприятия) рассматриваются как механизм сдерживания роста трудовых
издержек, повышенной гибкости зарплаты, поддержания
конкурентоспособности предприятия и, в то же время, сдерживания инфляции и роста безработицы.
Эти схемы получили распространение еще и потому, что с ускорением НТП и частым изменением моделей рабочего места все труднее и труднее становится оценка индивидуальной эффективности труда. Однако, в отдельных случаях они умело сочетаются.
Так, в последние годы появились системы премирования за коллективные и индивидуальные результаты труда или рационализаторские предложения. Например, 0,25 размера экономии идет автору предложения, 0,25 коллективу участка или подразделения, где работает автор, и 0,5 резервируется для поощрения всего коллектива фирмы в конце года.
Большой популярностью пользуются конкурсы, направленные на решение какой-либо производственной проблемы. Например, объявляется конкурс на лучшее предложение по экономии или замене дефицитного и дорогостоящего материала. Автор или авторы лучшего предложения получают крупное поощрение.
Премирование за достижение производственных показателей обычно стимулирует экономию издержек производства: заработной платы, сырья и материалов. В основе этих методов лежит предварительное определение норматива затрат (на зарплату, материалы), который устанавливается по отношению к общей стоимости годовой продукции или в расчете на единицу продукции (например, на I тонну угля). Часть сэкономленных средств поступает в фонд поощрения. Некоторая часть средств из перечисленных в этот фонд может быть зарезервирована и выплачена в период неблагоприятной конъюнктуры. Премии распределяются между работниками в зависимости от их основной заработной платы.
Размеры премий составляют в среднем от 5 до 18%. Размеры ряда премиальных систем поставлены в зависимость от уровня брака. При этом предварительно устанавливается нормативное значение брака. В случае отклонения брака в ту или другую сторону премия соответственно изменяется.
Большое значение в настоящее время имеет стимулирование изобретательской и рационализаторской деятельности. Здесь традиционно вознаграждение (его размер) зависит от экономического эффекта. В некоторых компаниях премия выплачивается в виде процента экономии дифференцированно за первый и второй год после внедрения. Например, американская компания ИБМ рассчитывает премии, исходя из 25% экономии первого года и 10% экономии второго года использования предложений.
Иногда применяют балльную оценку значимости внесенных предложений. Такой подход особенно хорош в случае, если предложение имеет большее социальное значение, чем экономическое (повышение безопасности работы, сохранение экологической среды и т.п.). В этом случае каждому из критериев присваивается определенное количество баллов, а размер премии определяется по специальной таблице, в зависимости от общей суммы баллов.
Системы участия в прибылях используются в компаниях уже около 100 лет. Премии, выплачиваемые по этим системам, не связаны с достижениями конкретного работника, а начисляются на общие итоги работы фирмы. Это премирование оказывает психологическое воздействие на возникновение общности интересов между работниками и предпринимателями.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
На многих предприятиях применяются не только системы участия в прибылях, но и участия в собственности (через продажу акций). Во Франции даже законодательно установлено, что на любом предприятии с численностью свыше 100 человек, должна быть введена система "отложенного участия в прибылях".
В целом, специалисты считают, что критерии оплаты труда должны быть объективными, легко определяемыми, отражающими все основные стимулы развития предприятия. Зарплата не должна быть ни стабильной, ни минимальной: она должна расти и падать в зависимости от эффективности всего предприятия. Такие схемы могут быть введены посредством соглашения между менеджментом и профсоюзом, разработанного на уровне предприятия. Эти соглашения (договоры) должны четко указывать период, на который они заключаются, охватываемые ими рабочие места или подразделения, по которому будут рассчитываться и распределяться стимулирующие надбавки, дни платежа, условия, при которых представители рабочих будут информированы о применении схем пересмотра и процедуры жалоб. Системы зарплаты, определяемые на уровне предприятий все больше и больше вводятся в развивающихся странах (Индия, Иран, Египет, Мексика, Перу, Китай и др.).
В качестве примера системы, близкой к описанным, можно привести следующую. На заводе "Коннектикут" США работники поощряются по результатам работы, деля с фирмой полученный выигрыш в части экономии заработной платы.
Одним из важнейших принципов в настоящее время должен являться принцип идентификации интересов собственников и наемных работников, разработка мероприятий, позволяющих обеспечить заинтересованность не только собственников, но и наемных работников в процветании фирмы. Это достигается, главным образом, благодаря внедрению методов участия наемных работников в прибылях и стимулирования их участия в капитале компании /покупка акций и т.п./. Так, на ряде предприятий развитых стран заключаются договора о заинтересованности. Этими договорами предусматривается, что на предприятии формируется фонд заинтересованности, или материального поощрения, размер которого прямо пропорционален результативности /рентабельности, товарообороту или другому критерию/ предприятия. Фонд заинтересованности направлен прежде всего на стимулирование особо отличившихся работников и подразделений.
Договор о заинтересованности позволяет поощрять не только особо отличившиеся коллективы предприятия, но и всех остальных работников, правда в значительно меньших размерах. Например, во французской фирме "Ралли" было подсчитано, что 20% чистой прибыли ежегодно распределяется в соответствии с коллективными договорами о заинтересованности, и из этой суммы 30% идет в "общий котел", для поощрения тех подразделений, которые не отнесены к передовым, правда последние получают в пять раз меньшую премию.
Одним из направлений участия в прибылях является разработка специальных систем деления дополнительно полученной прибыли между компанией и работником, разработавшим и внедрившим какое-либо изобретательское или предпринимательское мероприятие.
Систему распределения дополнительной прибыли можно разрабатывать также и для всех работников фирмы. Так, система "Скэплон Плен" базируется на коллективной заинтересованности в получении дополнительной прибыли.
Для расчета дополнительной прибыли чаще всего используется показатель удельного веса затрат на оплату труда в стоимости реализованной продукции. Если благодаря усилиям коллектива за прошедший месяц /или другой период/ этот показатель сократился, то рассчитывается и распределяется дополнительно полученная прибыль. В этом случае дополнительная прибыль может быть получена как за счет сокращения затрат, так и за счет увеличения стоимости продаваемой продукции. Расчет ее может быть осуществлен как произведение стоимости проданной продукции на разность между базовым и текущим показателем удельного веса затрат.
В ряде фирм, применяя аналогичные системы, стараются очистить показатель объема продаж от его изменений по независимым от коллектива причинам: использование кредита, сокращения товарных запасов и т.п.
Более половины дополнительной прибыли, как правило, распределяются между сотрудниками. Для проведения работ по этой системе в фирме или ее подразделениях создаются специальные комитеты. Этот же комитет распределяет ежемесячные выплаты из дополнительной прибыли.
Участие работников в капитале, а, следовательно, и в финансировании фирмы, как правило, осуществляется через развитие акционерных форм капитала. Ряд западных специалистов считают косвенное участие в капитале более эффективным средством в идентификации интересов по сравнению с участием в прибылях. При этом косвенные выплаты в последние годы почти во всех развитых странах больше поощрения за результаты работы. Одной из причин распространения косвенных поощрений /оплата по вложенному капиталу/ является стремление фирмы заинтересовать своих работников в долгосрочной перспективе развития, так как наемный работник ориентирован лишь на ближайшую перспективу.
Кроме того, предприниматели стремятся широко распространить методы участия в собственности в связи с тем, что акционирование позволяет снизить заработную плату и социальные выплаты, как бы заменив их дивидендами.
Иногда в зарубежной практике используются так называемые "договора-уступки", в соответствии с которыми компания передает безвозмездно часть своих акций наемным работникам в обмен на снижение заработной платы.
Одним из направлений участия в прибылях является разработка специальных систем деления дополнительно полученной прибыли между компанией и работником, разработавшими и внедрившими какое-либо изобретательское или предпринимательское мероприятие.
Итак, отчисления из прибыли, с одной стороны, заинтересовывают работников в получении дополнительного дохода, а с другой, собственники организаций превращают наемных работников и собственников в коллектив единомышленников. Благодаря такому стимулированию достигается социальный мир и социальное партнерство между наемными работниками и собственниками. Так, по некоторым оценкам, в Великобритании для поддержания необходимого уровня мотивации работников свыше 20% их дохода поступают из прибыли в виде бонусов, дивидендов или накоплений на пенсионных счетах.
Стратегическая направленность ряда японских систем направлена на обеспечение долгосрочной прибыли. В сущности, это один из способов превращения зарплаты любого работника в предпринимательский доход, причем и по форме и по содержанию. Работники готовы разделить с собственниками риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более высоких результатов в будущем и компенсацию за счет них сегодняшних потерь.
Важное значение для совершенствования стимулирования имеет организация оплаты труда руководителей.
Доходы руководителя в условиях рынка могут слагаться из следующих компонентов: должностной оклад, премии, вознаграждения в виде акций, покупаемых у компании по цене значительно ниже биржевого курса, поощрения из полученной прибыли или в зависимости от размера полученной прибыли, повышенные выплаты из страховых фондов, льготы в виде частично или полностью оплачиваемых услуг. Устанавливаются также суммы, которыми могут распоряжаться руководители в связи с исполнением должностных обязанностей.
Доля окладов руководителей в общей сумме доходов относительно невелика. Значительная часть приходится на доход от прибылей и поощрения по конечным результатам.
В развитых зарубежных странах руководители, работающие по найму, составляют около 80%. При назначении им окладов большое значение придается анализу ситуации на рынке труда. Каждая компания, как правило, производит регулярное "сканирование" уровней оплаты труда у своих конкурентов. В этих целях делаются прямые запросы конкурентам. На основе полученной информации устанавливаются базовые оклады по основным категориям управленческого персонала с небольшим отклонением от средней величины оплаты у конкурентов. В свою очередь, на каждом уровне в зависимости от эффективности труда определяются индивидуальные оклады. Их соотношения составляют от 80 до 120 процентов от средних окладов.
В ряде фирм действуют системы, ориентированные на развитие научно-исследовательских работ. Так, в фирме ЗМ (США) ориентированность на научные исследования закреплена в системе оплаты труда. Действует параллельная структура должностей для научно-исследовательского и управленческого персонала. Рядовой научно-технический специалист по рангу приравнен к руководителю группы на производстве, старший специалист - к начальнику отдела, ведущий специалист - к директору. Такая система позволяет поднять престиж научной работы, обеспечить приток в нее энергичных и талантливых сотрудников.
Анализ применения таких систем коллективных стимулов во многих странах мира в рамках МОТ позволяет извлечь следующие уроки.
Во-первых, схемы коллективных стимулов имеют огромное разнообразие и могут легко изменяться и адаптироваться к конкретным условиям отдельных предприятий и группам рабочих. Такие схемы можно ориентировать для поощрения повышения квалификации, эффективности труда, гибкости, инновации и творчества и других форм позитивного поведения. В связи с их разнообразием по формам и целевому назначению, такие схемы не могут быть введены централизованно. Они должны конструироваться для каждого конкретного случая на уровне предприятия. Общим для них может быть только система получения обобщающих показателей по нескольким частным.
Во-вторых, чтобы эти схемы работали хорошо, они должны быть приняты и рабочими и менеджментом (предпринимателями). Рабочие должны быть убеждены, что в результате такой схемы они получат вознаграждение, связанное с их трудовым вкладом и за их экстра усилия. Эти схемы не должны угрожать снижением базовой (или исторически сложившейся) зарплаты, которая была до введения схемы. Рабочие должны быть также уверены, что рост производительности в результате введения этой схемы не приведет к потере места их работы.
В третьих, действительная цель схемы должна быть сформулирована четко и с самого начала так, чтобы рабочий понимал, какого типа поведение она будет поощрять и где находится потенциал для повышения эффективности. Это важно также и для выбора (или дизайна) системы и индексов изменения эффективности, вывода для расчета стимулов, которые могут существенно отличаться в зависимости от первоначальных целей схемы.
В четвертых, выбор самих измерителей (и индексов) эффективности должен четко соответствовать критериям и целям схемы. Например, эти измерители могут касаться роста объема продукции, уменьшения трудовых и других издержек, качества продукции, своевременности ее поставки потребителю, критериев кооперации между группами рабочих, увеличения гибкости, адаптивности и инновационности и т.д. Вместе с тем, отобранные измерители (критерии и показатели) должны находиться под прямым контролем стимулируемых и как можно меньше подвергаться внешним воздействиям. Воздействия на результаты работы, которые коллектив не может контролировать, являются мощнейшим де мотивирующим фактором. Например, нельзя привязывать стимулы к финансовому показателю прибыли государственного предприятия, чьи цены определяются сверху, а не самим предприятием или рынком.
Далее, подразделение, на которое распространяется "коллективный стимул", должно быть достаточно небольшим, чтобы рабочие могли видеть достаточно хорошо связь между их условиями и вознаграждением.
В пятых, чтобы избежать недовольства среди рабочих, все они, или подавляющее их большинство, должны иметь равные возможности заработать поощрения, даже если изменение их результатов будет отличаться. Величина стимулов должна быть значительной по отношению к средней зарплате, чтобы стимулировать существенные экстра усилия. Вместе с тем, "коллективные стимулы" не должны быть настолько большими, когда их величина будет подвержена влиянию большого количества внешних факторов, не зависящих от усилий работников. В самой схеме должны быть предусмотрены согласованные действия в случае чрезмерного влияния внешних факторов (цены, изменение методов производства, структуры продукта и т.п.).
В шестых, правила по распределению коллективных стимулов среди работников должны быть простыми и одобрены самими рабочими. Они могут быть основаны на ставках зарплаты, на средней зарплате и т.д. Например, в целях борьбы с прогулами, стимул иногда привязан к количеству отработанных часов и дней.
В седьмых, схемы зарплаты, основанные на коллективных результатах, работают более эффективно, когда цели схемы и ее действие объяснены в деталях всем работникам и одобрены ими. Некоторые исследования показали, что одним из решающих факторов успеха схемы является количество усилий, затраченных руководителями на консультации с работниками о тех или иных элементах схемы на различных стадиях ее разработки и внедрения, а также степень участия работников в ее разработке. Нередко хорошая схема не работает как раз потому, что она не стала "собственностью" работников, она навязана сверху. Работники, труд которых собираются стимулировать, не принимали участия в ее разработке, оценке, испытании и внедрении. В результате они не понимают и не доверяют схеме.
Наконец, широко известно, что эффективность всех систем оплаты со временем падает. Особенно это касается коллективных систем оплаты. В этой связи основные параметры схемы должны периодически пересматриваться, поскольку могут изменяться условия, методы и технология труда, цели схемы, состав и квалификация занятых, система интересов и мотивации работников и т.д.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
