Возрастание в современных условиях роли кадровой политики в России объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых сводится к переходу от командно-административных методов работы с персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов в управлении людьми. Понятие кадровой политики следует толковать как систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс организации в соответствие со стратегией ее развития. Отсюда вытекает, что все кадровые мероприятия — поиск, отбор, прием, аттестация, продвижение и т. п. должны заранее планироваться и увязываться с общим пониманием целей и задач организации.
Являясь составной частью общей концепции развития организации, кадровая политика при этом ставит собственные цели:
• цели, обусловленные взаимосвязями организации с внешним миром (рынок труда, конкуренты, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами, посредниками, поставщиками сырья и материалов, покупателями продукции, окружающей средой);
• цели, реализация которых направлена на оптимизацию отношений работодателя (организации) со своими работниками (их участие в управлении, повышение профессиональной подготовки, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и др.).
Кадровая политика, содействуя достижению целей конкретной организации, призвана решать следующие важнейшие задачи:
• обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
• создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного морального климата в коллективе;
• поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего трудового коллектива и организации в целом.
Решение указанных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководителя (руководства организации), руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.
Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей.
Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.
Кадровая политика должна предусматривать систему социальных гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работниках организации, например, таких, как выдача беспроцентных ссуд, медицинское обслуживание на производстве, разного рода льготы, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.
В конечном счете кадровая политика должна стать важным элементом системы управления персоналом организации, интегрированным с управленческой, инвестиционной, социальной, финансовой и производственно-технической политикой.
Механизм реализации кадровой политики находит отражение в планировании трудовых (человеческих) ресурсов, в основных нормативных документах организации (в ее уставе, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, положении об оплате и стимулировании труда и др.).
Кадровое планирование включает в себя стратегическое (перспективное) и оперативное (текущее) планирование персонала.
Стратегическое планирование (планирование трудовых ресурсов) предполагает наличие концепции прогнозируемого развития деятельности организации, проектирование внедрения новых направлений работы в последующие годы, совершенствование технологической базы, рост финансовых возможностей, размеров прибыли и т. д. Планирование трудовых ресурсов по существу состоит в сопоставлении наличных ресурсов и потребности их в перспективе.
Работодателю важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечивал решение производственных задач.
При этом планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, планированию подвергаются следующие потребности организации:
• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;
• потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. п.;
• потребность увеличения численности персонала в связи с расширением производства, развитием предпринимательской деятельности;
• определение источников пополнения работниками потребности в увеличении численности персонала для каждой категории работников и динамики удовлетворения потребности.
Планирование трудовых ресурсов будет эффективным, если оно будет интегрировано в общий план развития организации.
Оперативный план (или план организационно-технических мероприятий) разрабатывается, как правило, на предстоящий год на основе стратегического плана и включает пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также потребности в ресурсах.
Оперативный план включает следующие основные разделы:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);
• планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);
• планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т. д.);
• планирование обучения и повышения квалификации персонала;
• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения);
• планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т. д.);
• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.
В дополнение к сказанному приводятся методические рекомендации по разработке кадровой политики организации, учитывающие реально складывающиеся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости, возможные решения по управлению кадровым составом работников организации.
Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы трудовых отношений работодателя и работника
Право гражданина нашей страны на свободный труд и защиту законных интересов работника обеспечивается законодательством Российской Федерации.
Все кадровые процедуры, начиная от приема на работу, продвижения по службе, повышения квалификации и т. д. вплоть до увольнения, регулируются системой правовых актов и нормативно-методических документов федерального и локального уровней.
Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы трудовых отношений направлено на решение следующих задач:
• регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемными работниками;
• защиту прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
К числу основных законодательных актов относятся:
• Конституция Российской Федерации;
• Гражданский кодекс Российской Федерации (части I, II);
• Трудовой кодекс Российской Федерации (далее — ТК РФ);
• О коллективных договорах и соглашениях: Закон РФ в редакции Федерального закона № 58-ФЗ;
• Об основах государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон № 119-ФЗ;
• О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон № 88-ФЗ;
• О порядке разрешения коллективных трудовых споров: Федеральный закон № 175-ФЗ;
• О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности: Федеральный закон № 10-ФЗ;
• Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых споров: утверждено Постановлением Правительства РФ № 468.
На другие нормативные правовые акты федерального уровня (постановления Правительства РФ, Министерства труда и социального развития, других исполнительных органов власти, стандарты, типовые инструкции, рекомендации и т. п.) в необходимых случаях будут делаться соответствующие ссылки.
Что касается нормативно-методического обеспечения системы трудовых отношений в условиях конкретной организации, то это — совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, экономического характера, устанавливающая нормы, правила, требования, методы решения конкретных задач. Такого рода документы, как правило, разрабатываются на основе типовых рекомендаций вышестоящих органов власти и организаций и утверждаются руководством соответствующего уровня (протоколом общего собрания учредителей АО, Советом директоров, руководителем организации или структурного подразделения).
К числу такого рода документов относятся:
• устав акционерного общества;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем;
• штатное расписание;
• инструкции организационно-методического, технико-экономического и экономического характера;
• положения о структурных подразделениях организации;
• должностные инструкции руководящего состава, специалистов и других работников аппарата управления организации.
Устав является основным учредительным документом, определяющим правовой статус организации, необходимым для ее государственной регистрации.
Устав — сложный и объемный документ. В соответствии с уставом организации разрабатывается ее структура, определяется штатная численность, устанавливаются основные правила, регулирующие деятельность организации.
Образцом устава акционерного общества может служить устав, подготовленный на основе действующего российского законодательства с учетом опыта работы акционерных обществ, а именно, федерального закона «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ.
Устав оформляется на общем бланке организации.
Важным нормативным документом, касающимся трудовых отношений в рамках конкретной организации, являются Правила внутреннего трудового распорядка.
Правила в соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 189, 190) и федеральными законами регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы трудовых отношений в организации.
Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ст. 372 ТК РФ).
Правила внутреннего распорядка, как правило, являются приложением к коллективному договору.
Важнейшим организационным документом является коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ).
В коллективный договор согласно статье 41 ТК РФ могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам:
• формы, системы и размеры оплаты труда;
• выплата пособий, компенсаций;
• механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;
• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
• рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;
• улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;
• соблюдение интересов работников при приватизации организации, ведомственного жилья;
• экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
• гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;
• оздоровление и отдых работников и членов их семей;
• частичная или полная оплата питания работников;
• контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников, порядок информирования работников о выполнении коллективного договора;
• отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора;
• другие вопросы, определенные сторонами.
В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями.
Действие коллективного договора, изменения, дополнения в него регулируются соответственно статьями 43, 44, 50 ТК РФ.
В комплекс внутренней организационно-правовой документации по персоналу входят такие важные документы, как организационная структура управления, штатное расписание, положения о структурных подразделениях; должностные инструкции управленческого персонала и специалистов организации, а также целый ряд инструкций (рекомендаций) организационно-методического назначения.
Организационная структура управления представляет собой схематическое изображение совокупности устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач, стоящих перед организацией и, в частности, задач по укомплектованию ее персоналом. Совокупность структурных подразделений и должностных лиц — носителей функций управления — представляет собой систему управления организацией. Организационная структура отражает отношения власти — подчинение в системе управления персоналом организации.
Штатное расписание — документ, устанавливающий структуру, состав и штатную численность персонала организации в соответствии с ее Уставом. Штатное расписание подготавливается по унифицированной форме № Т3 и содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведений о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом руководителя организации или уполномоченным на то лицом.
Положение о структурном подразделении определяет статус подразделения в организационной структуре управления организацией, основные функции и задачи коллектива, права работников, ответственность и формы поощрения. Типовые положения о структурных подразделениях (отделах, бюро, группах) содержатся в специальной литературе, но в каждом случае требуется их корректировка применительно к конкретной организации.
Должностная инструкция — организационно-правовой документ, устанавливающий для работника организации (подразделения) конкретные трудовые (должностные) обязанности в соответствии с занимаемой должностью.
Должностная инструкция — эффективное средство управления персоналом. Она выполняет организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Должностная инструкция позволяет объективно оценивать работу каждого сотрудника организации.
На основании должностной инструкции составляется трудовой договор с работником. Должностная инструкция используется при разрешении конфликтных ситуаций (споров) между руководством организации и работником.
Основой для составления должностных инструкций являются тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.
Инструкции (рекомендации) организационно-методического характера — документы длительного действия, определяющие собой научно-технические, финансово-экономические и другие стороны деятельности организаций, подразделении, отдельных специалистов. Существуют инструкции по эксплуатации оборудования, по безопасности труда и т. п. В практике работы организации встречаются инструкции по делопроизводству в кадровой службе по документированию служебных командировок, оформлению отпусков и др. Пример («Инструкция о проведении отбора кандидатов для работы в ОАО»).
Организация отбора кандидатов на вакантную должность
Отбор кандидатов на вакантную должность, рабочее место не может осуществляться только по одной характеристике.
Комплексный подход к отбору предполагает прохождение следующих этапов:
1) составление характеристик, требований к вакантной должности, рабочему месту, которое должно быть заполнено;
2) определение деловых и личностных качеств будущих работников, необходимых для успешного выполнения конкретной работы в конкретных условиях;
3) выбор доступного, экономного источника и метода привлечения кандидатов;
4) определение метода (приема) оценки пригодности кандидатов для занятия вакантных должностей и рабочих мест.
Первые два этапа при их осуществлении дают представление (модель) об «идеальном» работнике для конкретной должности. Характеристики, требования к рабочему месту определяют квалификацию и личные качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы удовлетворительно справляться со своими обязанностями.
Процесс формализации требований к работнику на конкретном рабочем месте начинается с описания должности непосредственным руководителем и специалистами кадровой службы. Описание должно быть проведено с достаточной степенью детализации, чтобы определить требования для подбора на работу кандидатов на данное рабочее место. В результате описания должен быть очерчен круг работ, которые должен выполнять новый работник, каков круг ответственности и какие качества, знания и уровень квалификации потребуются, чтобы обеспечить необходимое качество выполняемых работ. Описание рабочего места в основном базируется на сборе необходимой информации. Работу облегчает наличие списка заранее разработанных вопросов. На основе собранной информации производится группировка требований, которая затем реализуется в виде заявки в отдел персонала для поиска нужного специалиста и должностной инструкции для данной должности (рабочего места).
Приведем пример группировки требований:
1. Наименование должности: главный бухгалтер малого предприятия.
2. Профессиональные требования: умение составлять баланс, знание правовых и нормативных актов, относящихся к малому бизнесу, умение вести компьютерную бухгалтерию, знание основ аудита.
3. Личностные качества: честность, порядочность, коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, трудолюбие, работоспособность, возраст 25-45 лет.
4. Квалификационные требования: высшее экономическое образование, стаж работы по специальности не менее трех лет.
Примерная структура должностной инструкции, регламентирующей деятельность управленческого работника. Инструкция для работы составляется с учетом тарифно-квалификационной характеристики соответствующей профессии.
Источники удовлетворения потребности в персонале
Источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внешние (за пределами организации) и внутренние (из числа работников самой организации).
Подбор кандидатов из внешних источников обладает рядом преимуществ: это возможность выбора из большого числа кандидатов, привнесение в организацию новых идей и приемов работы, возможность обретения высококвалифицированного специалиста без затрат на его подготовку. Однако привлечение нового работника извне создает проблемы, связанные с его адаптацией в коллективе, возможен также риск снижения мотивации работников организации в связи с лишением перспективы их должностного продвижения.
Выдвижение кандидатов из числа работников организации обычно рассматривается как поощрение их успешной работы, при этом сокращается время на адаптацию сотрудника, экономятся затраты на подбор персонала. Современные организации широко используют данный подход, хотя он чреват возникновением такого явления, как «семейственность», а также сохранением «старых» методов и приемов работы.
Применение того или иного подхода или их сочетания связано с ситуацией развития организации: молодая, быстро развивающаяся — больше уделяет внимания внешним источникам, устоявшаяся, стабильно функционирующая организация в большей степени ориентируется на внутренние ресурсы.
К внешним источникам подбора персонала относится все неопределенное количество людей, ищущих работу, но не работающих в настоящее время в данной организации. Поиск кандидатов среди них организация может вести собственными силами или привлекать специализированные фирмы, агентства.
Самостоятельный поиск осуществляется через средства массовой информации. К их числу относятся печатные СМИ, радио, телевидение, неформальные каналы (личные связи, рекомендации работающих). Перспективным каналом поиска работников является Интернет. Надежным источником персонала служат учебные заведения соответствующего профиля. В отдельных случаях производится переманивание кандидатов на высокие должности из конкурирующих фирм, обеспечивая им при этом более выгодные условия работы.
Обращение к услугам государственных организаций и частных фирм по найму персонала (рекрутинговых агентств) рационально в том случае, когда заинтересованная организация не имеет собственной развитой кадровой службы, когда время на поиск нужного специалиста ограничено или когда требуется руководитель высшего звена. Многие организации в таких случаях используют местные центры занятости. Подобные фирмы, агентства, центры занятости ведут целенаправленный поиск необходимых кадров, в том числе специалистов высокой квалификации, организуют переподготовку специалистов по индивидуальным заказам. Преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами проявляется в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, прогрессивно мыслящих кандидатов, соответствующих требованиям организации-заказчика.
Интересной формой, используемой за рубежом для выдвижения кандидатов для дальнейшего карьерного роста из числа работников организации, является график учета перспективных работников. Условиями построения графика являются хорошее знание возможностей кандидатов, периодическая оценка эффективности их деятельности с точки зрения готовности к повышению в должности.
Анализ графика учета показывает, что преемником главного бухгалтера является руководитель отдела материалов, на должность которого смело можно продвигать одного из его подчиненных. Начальник отдела основных фондов, хотя и удовлетворяет требованиям своей должности, но уже не подлежит повышению и в то же время тормозит продвижение одного из своих подчиненных. В финансовом отделе в целом кадровая ситуация неудовлетворительная: начальник отдела должен пройти определенный путь профессионального роста, преемника, готового к продвижению, у него нет, и т. д.
График учета позволяет разработать план организационно-технических мероприятий, в котором будут предусмотрены как краткосрочные, так и долгосрочные цели оптимизации кадровой ситуации в подразделении, в организации в целом.
Процесс поиска кандидатов на вакантные должности заканчивается сбором резюме, предоставляемых претендентами в отдел персонала организации для последующего анализа и отбора необходимого работника. Поскольку резюме находит широкое применение в практике поиска и первичного отбора кандидатов для занятия вакантных должностей, изложим вопрос его оформления подробнее.
Установленных правил оформления резюме нет. Из общих требований к оформлению укажем следующее: резюме должно быть грамотным, конкретным, достоверным, целенаправленным, по возможности кратким (умещаться на одной странице формата А4, но не более двух). Текст должен быть набран на ПК кеглем (размером) не менее 12 пунктов через 1,5 интервала. Допускается использование общепринятых или понятных сокращений слов, аббревиатур. В резюме не обязательно указывать размер заработной платы, поскольку в объявлениях кадровых агентств, как правило, указываются исходные данные, а также приводить подробные сведения о своих личностных качествах.
Резюме различают по форме и объему приводимой информации. Три распространенных вида резюме: мини-резюме, анкета-резюме и один из вариантов макси-резюме (названия условные).
Макси-резюме по содержанию делятся на три типа — хронологические, функциональные и комбинированные.
Резюме хронологического типа — наиболее распространенный вариант резюме. В нем последовательно отражаются карьерный рост претендента, начиная с последнего места работы, должности, выполняемые работы. Указание работ весьма важно и должно (желательно!) соответствовать цели подачи резюме.
Данный тип резюме наиболее предпочтителен для претендентов среднего возраста, не имевших больших перерывов в работе и с достаточно «крутым» карьерным ростом.
Резюме функционального типа — менее распространенный вариант резюме. В нем претендент основное внимание уделяет профессиональному опыту работы (занятости, умениям, навыкам в соответствии с целью подачи резюме). Такой вариант характерен для претендентов, не желающих афишировать неоднократные смены работы (в прошлом таких работников называли «летунами») или имевших большие перерывы в своей трудовой деятельности, в частности по работам, соответствующим цели подачи резюме.
Резюме комбинированного типа включает элементы резюме хронологического и функционального типов. Резюме данного типа позволяет подчеркнуть как свои успехи в карьерном росте, так и продемонстрировать достижения профессионального характера. Если одна из сторон трудовой деятельности заметно слабее другой, использовать комбинированное резюме не следует.
В том случае, если претендент пожелает разместить резюме в Интернете, то, учитывая определенные сложности современной компьютерной обработки информации, рекомендуется воспользоваться профессиональным сервисом по их подготовке.
Перспективной формой поиска и отбора кандидатов на вакантные рабочие места можно назвать документ, совмещающий в себе элементы резюме, анкеты и одновременно являющийся заявлением.
Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями организации.
Приведем краткое содержание работ и формы документов по каждому из этапов:
1. Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может отсеиваться до 90% претендентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала (отдела кадров) по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.
2. На втором этапе устанавливается личный или телефонный контакт с отобранными кандидатами, которым предлагается предоставить определенный набор документов согласно действующему в организации Положению (Инструкции) о порядке приема на работу и увольнению работников. В состав такого набора, как правило, входят следующие документы:
• копии документов об образовании, о квалификации или о наличии специальных званий или специальной подготовки;
• анкета-вопросник, благодаря которой можно получить ряд дополнительных сведений по сравнению с резюме. Приведем в качестве примера анкету для кандидата на должность руководителя структурного подразделения.
Анкета-вопросник:
1) Фамилия, имя, отчество
2) Дата рождения
3) Семейное положение
4) Обеспеченность жильем
5) Место жительства
6) Образование
7) Стаж работы (общий, по специальности)
8) Место последней работы, должность
9) Заработная плата на предыдущей работе
10) Ваше представление о предполагаемой заработной плате
11) Мотивы ухода с последнего места работы
12) Количество подчиненных, находившихся под Вашим руководством на предыдущей работе
13) Предполагаемое число работников, которыми, по Вашему мнению, Вы способны руководить
14) Ваши возможности в принятии дополнительной нагрузки во внерабочее время
15) Легко ли Вы входите в контакт с людьми?
16) Занимаетесь ли Вы обучением подчиненных на своей предыдущей работе?
17) Способны ли Вы творчески подойти к своей работе?
18) Умеете ли Вы работать с нормативными документами?
19) Можете ли Вы преодолевать субъективный подход в оценке поступков, работы, мнений своих подчиненных?
20) Всегда ли Вы тактичны в общении с подчиненными?
21) Считаетесь ли Вы с мнением своих подчиненных?
22) Есть ли у Вас желание повысить свою квалификацию?
23) Есть ли у Вас увлечения, и какие они?
24) Есть ли у Вас вредные привычки?
Автобиография — документ, составляется от руки в произвольной форме самим оформляемым на работу.
Целесообразность наличия в составе документов автобиографии объясняется практиками тем, что в ней отдельные периоды трудовой деятельности работника и ряд других частностей его биографии раскрываются подробнее, чем в других документах (паспорте, трудовой книжке и т. д.). Автобиография, кроме того, предусматривается в составе предъявляемых документов при поступлении на службу в таможенные органы (см. Закон «О службе в таможенных органах Российской Федерации»).
Подготовка рекомендательного письма производится по инициативе кандидата, претендующего на вакантную должность.
В отдельных случаях с учетом специфики работы организации, особенностей условий выполнения обязанностей по должности и других факторов на этапе отбора кандидатов может выявиться необходимость представления дополнительных документов.
3. На третьем этапе производится анализ представленных кандидатом документов. Результатом анализа документов является подготовка вопросов, которые требуют проверки, наведении справок, уточнения подлинности отдельных документов, приведенных данных.
Справки наводятся у руководителей по прежнему месту работы, у других лиц, знающих претендента. По кандидатам на управленческую должность делается попытка выяснить на прежней работе стиль руководства, отношение к новому, общительность, умение работать с людьми, способность и ответственность в принятии решений и т. д. К проверке данных возможно подключение службы безопасности организации. Однако не следует забывать о законности проверки части персональных данных. На третьем этапе возможен отсев кандидатов по причине недостоверности представленных документов, отдельных сведений о себе, вызывающих сомнения биографических данных и т. д.
4. Проведение интервью с кандидатами на четвертом этапе отбора является обычной процедурой, выполняемой отделом персонала, однако техника его проведения требует особой подготовки интервьюера, постоянного ее совершенствования.
Цель интервью — на основе результатов анализа документов и проведенных проверок дополнительно выявить:
• состояние здоровья, внешний вид, манеру общения;
• образование, специальность и опыт работы;
• интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;
• способность к умственному, физическому труду;
• владение устной речью, счетом;
• круг непрофессиональных интересов, которые характеризуют личность, кругозор кандидата;
• наличие ценностных качеств — лидерство, чувство ответственности и др.;
• возможное влияние будущей работы на личную жизнь.
Задача интервью на данном этапе не принимать решения, а только собирать дополнительную информацию. По завершении интервью интервьюер благодарит кандидата и информирует его о следующем этапе работы, о котором ему сообщат дополнительно не позднее трех ближайших дней.
Интервьюер непосредственно после взятия интервью составляет краткую справку-отчет с личной оценкой результатов встречи по принятой в организации трех или пятибалльной системе.
Приведем схематически пример собеседования с претендентом на руководящую должность низшего звена управления:
Расскажите, пожалуйста, немного о себе (родители, учеба, среда, в которой воспитывались).
Какую работу бы хотели бы получить? Почему?
Почему Вы считаете, что сможете хорошо справиться с той работой, на которую претендуете? На чем основана Ваша уверенность?
Чем обусловлен Ваш уход с предыдущей работы?
Назовите, как Вам представляется, свои основные профессиональные и личные достоинства.
Какие качества больше всего Вы цените в людях?
Какие недостатки у людей Вам больше всего не по «душе»?
Какие у Вас, по Вашему мнению, имеются недостатки, а также, по мнению сотрудников, друзей, членов семьи?
Ваше представление о будущем предприятия. Что бы Вы сделали, имея широкие полномочия, для его развития?
Получали ли Вы в последнее время предложения работы? Если да, почему отказались?
Какие идеи бы предложили бы, придя на новую работу?
Что Вы можете рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?
К кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?
Какие у Вас есть любимые занятия помимо работы?
На какую заработную плату Вы рассчитываете?
Когда Вы могли бы приступить к работе?
Какие вопросы есть у Вас к руководству организации?
При положительных результатах собеседования руководитель подразделения подписывает заявление претендента на вакантное место.
Результаты проведенного интервью кандидату на вакантное место не сообщаются.
Справка-отчет, наряду с представленными кандидатом документами, передается руководителям структурных подразделений, сделавшим заявку на работника, в качестве материалов для проведения личного собеседования.
5. Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентами и вакантное место. Собеседование более глубоко по содержанию по сравнению с интервью, но главная ценность его заключается в личном контакте начальника с подчиненным, в том, что мнение непосредственного руководителя может явиться основанием для принятия решения о приеме на работу. Кроме того, результатом собеседования выявляется необходимость тестирования кандидатов.
Применяются, как правило, тесты трех типов:
• тесты на выявление определенных личностных качеств;
• тесты на уровень развития интеллекта;
• тесты на квалификационные навыки и звания.
В настоящее время тестирование становится все более популярным, выбор тестов огромен, однако, исходя из учета специфики организации, особенностей вакантной должности, рекомендуется разработка собственных тестов. Это позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления.
Следует отметить, что успешность тестирования проявляется особенно при отборе специалистов типа летчиков, бухгалтеров, страховых агентов. Сложнее обстоит дело при тестировании руководящего персонала. Зарубежный опыт применения тестов показал, что их предсказательные возможности в этой области не превышают 60%. В большинстве случаев при оценке качеств руководителей тесты наиболее достоверно выявляют только негативные стороны личностей претендентов на должность.
Эффективным методом отбора руководящего персонала за рубежом зарекомендовали себя оценочные центры. Метод применяется крупными компаниями чаще всего для выявления молодых кандидатов с перспективой на рост, но не имеющих еще достаточного практического опыта работы. По завершении трехдневных испытаний на каждого кандидата составляется заключение относительно его подготовки к занятию определенной должности и конкретных предложений по развитию управленческих способностей.
Все же какие бы методы ни применялись, по мнению практиков, собеседование остается наиболее приемлемым — без него ни одно решение о приеме на работу, как правило, не принимается.
Кроме личного собеседования иногда применяется групповое собеседование (в основном при большом числе претендентов на руководящую должность). Группа экспертов может состоять из двух, трех и более человек.
Групповое собеседование вносит в результаты элемент объективности в весьма субъективный процесс отбора персонала.
6. Медицинскому освидетельствованию (этап 6) согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ст. 69) подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также в иных случаях, предусмотренных Кодексом и другими федеральными законами РФ.
7. Этап 7 является заключительным в процессе отбора кандидата на занятие вакантной должности. На основе анализа представленных документов (этапы 4, 5, 6) и учета мнений руководителей соответствующих структурных подразделений работодатель (в лице руководителя организации или уполномоченное на то лицо) принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешно прошедшим процедуру отбора.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
