Бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающиеся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.
В связи с необходимостью использования внешних факторов, которые влияют или могут оказать влияние на поведение фирмы и ее продукции на рынке, на взаимодействие с партнерами и конкурентами, потребовалась философия и функция, связанные с идентифицированием, поиском результатов практики на фирмах партнеров, конкурентов и в смежных отраслях, с целью их использования на собственных фирмах для повышения производительности.
Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки. Однако маркетинговая разведка — это сбор конфиденциальной (полуконфиденциальной) информации об изменении внешней среды маркетинга.
Использование бенчмаркинга многонаправленно. И хотя с середины 70-х гг. он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, то сегодня бенчмаркинг успешно зарекомендовал себя как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с лидерами в своих и смежных отраслях, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.
Бенчмаркинг (англ. bench — место, marking — отметить) представляет собой способ изучении деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.
Бенчмаркинг включает комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.
Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям он означает изучение бизнеса других предприятий или предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалистов.
Психологическая закомплексованность означает:
• удовлетворенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами;
• нежелание рисковать денежными средствами, т.е. тратить деньги на приобретение информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономия всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговые исследования и т.п.;
• страх, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.
Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный.
Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи продуктов данного производителя с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.
Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) производителя (продавца) с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.
Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа.
Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Выбор определенной функции бизнеса производителя (продавца).
2. Выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса. При этом может использоваться один параметр или группа параметров. Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса могут являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного периода использования данной функции, степень риска и т.п. Группа параметров применяется при сравнении таких комплексных функций бизнеса, как управление качеством продукта, управление наличностью и др.
3. Сбор необходимой информации об аналогичных производителях.
4. Анализ полученной информации.
5. Разработка проекта изменений, вносимых в данную функцию.
6. Технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений.
7. Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса.
8. Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данной функции.
Эффективность рассматриваемого приема зависит от правильной организации системы сбора информации в различных сферах в открытой печати, при анализе выпускаемой продукции, на выставках, в положении фирмы-конкурента на рынке, использовании бывших работников этих фирм и др.
Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это, можно сказать, вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании.
Очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий.
Бенчмаркинг — это:
• методология сопоставительного анализа эффективности работы компании и ее подразделений и заимствования знаний, достижений у других компаний, являющихся «best of the best» в своей сфере;
• систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения;
• искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их методов работы;
• процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире, с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики;
• особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и т.д.
Прежде чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», — требуется ответить на два других вопроса, а именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?» Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.
Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов - skim, trim, cream. Первый этап - S — беглый обзор (от «to skim» - бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — Т — приведение в порядок (от «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап - С- выбор лучших (от «to cream» - «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессе STC конкурентная разведка используется на всех этапах.
При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый — установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т.п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим — понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.
Сопоставительный анализ проводится по видам деятельности, подразделениям, компании в целом с целью выявления сильных и слабых сторон, установления наилучших приемов работы.
• как это делают другие;
• почему они делают это по-другому;
• какие условия позволяют им это делать лучше.
Бенчмаркинг следует понимать как процесс исследования, проводимого параллельно с маркетинговым исследованием и конкурентной разведкой. Бенчмаркинг направлен на детальное изучение внутренней организации, структуры и деятельности другого предприятия, у которого можно почерпнуть что-то полезное и важное для собственной работы.
Бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. Определяется эффективность, правильность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Бенчмаркинг является, по сути, развитием метода аналогий, который, в свою очередь, заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, специфика организационного окружения, размер и т.п.) по отношению к анализируемой организации.
Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. структурирован таким образом, чтобы можно было определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.
С помощью бенчмаркинга определяется, почему организация-партнер достигла положительных результатов в той или иной области, какие действия привели ее к успеху. Выделяют две категории данных, получаемых по результатам бенчмаркинга: во-первых, показатели деятельности организации (то, что достигнуто); во-вторых, как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не дает полного представления о деятельности организации. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях.
ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА
В настоящее время известно несколько видов бенчмаркинга. у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.
Функциональный бенчмаркинг — проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована организация (например, хранение, транспортировка). Преимущества функционального бенчмаркинга: легко выявить функциональных лидеров, не возникает проблем с конфиденциальностью, существуют широкие возможности обнаружения уникальных, эффективных подходов или технологий, которые могут оказаться полезными для организации. Но специфика функционального бенчмаркинга обусловливает сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям организации, осуществляющей функциональный бенчмаркинг.
Внутренний бенчмаркинг — проведение сравнений между различными подразделениями организации. Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении между собой различных служб и подразделений одной компании с целью выяснения наиболее эффективных методов работы, позволяющих сделать продукцию или услугу более конкурентоспособными. Простота организации, проведения, сбора информации, необходимой для сравнения обусловили, распространение данного вида бенчмаркинга.
Общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Этот тип предоставляет наилучшие возможности для внутриорганизаицонного улучшения.
Конкурентоориентированный бенчмаркинг — сравнение ведется с компанией той же отрасли (конкурентом) или компанией-партнером из других отраслей.
Помимо этого в зависимости от конкретных проблемных областей выделяют бенчмаркинг издержек, который направлен на снижение затрат, определении факторов, влияющих на их образование, поиск различий формирования себестоимости между компаниями и другие его виды.
Бенчмаркинг пример
Ford
Удачным примером использования такого анализа может стать история компании Ford. Бенчмаркинг ее специалисты проводили в 90-х, когда положение компании на рынке серьезно пошатнулось. В ходе данного анализа производились исследования моделей автомобилей, число которых перевалило за 50.
Данные исследования велись с целью выяснения достоинств и соответственно недостатков каждой. По данным подобного анализа были выявлены параметры лучшего авто, которые бы позволили достичь показателей компаний конкурентов и даже превзойти их.
Результатом данной компании стал автомобиль модели Taurus, который стал машиной года. В последующем модель потеряла свои позиции ввиду того, что стали производиться доработки, отклоняющие ее от первоначальной концепции развития, основанной на анализе конкурентных моделей.
Nokia
Данная компания давно признана международной организацией, занятой созданием мобильных устройств и сервисов. Nokia использует бенчмаркинг для того, чтобы поддерживать свое положение на рынке и развиваться, следя за временем и прогрессом во всех областях своей деятельности (логистика, исследования, разработки, отношения с партнерами, коллектив).
GIA
Данная компания является консалтинговой фирмой, которая занимается исследованиями рынка, выявлением выгодных стратегий и предоставлением различного рода услуг, позволяющих компаниям наладить бизнес-процессы. GIA постоянно производит различные семинары по бенчмаркингу. Типичный проект данной компании включает 2 тематических семинара, на которых могут обсуждаться различные вопросы ведения бизнеса и анализа.
Каждый семинар может быть посвящен следующим темам:
1. Экономические улучшения, основанные на примерах.
2. Обучение выгодному ведению бизнеса на основе опыта конкурентов.
3. Обмен основными стратегиями и идеями между компетентными специалистами из различных областей предпринимательской деятельности.
4. Обучение, основанное на ошибках, допущенных другими компаниями, как возможность избежать неправильных и ненужных финансовых трат в собственной работе.
Метод бенчмаркинга
Суть метода
Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.
План действий:
1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.
2. Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
3. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
4. Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
5. Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
6. Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
7. Выполнение намеченных планов.
Особенности метода
Понятие бенчмаркинга не ново. Корни понятия бенчмаркинга уходят в глубь веков. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 90-х годов прошлого столетия.
В России существовала мощная система научно-технической информации. В 70-80-х годах была подготовлена карта технического уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами.
Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов.
Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.
Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.
Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.
Дополнительная информация:
1. Не копируйте, а создавайте. Компании не следует копировать подходы, принятые другими компаниями, потому что они могут не соответствовать ее деловой среде, продукции, рынку или культуре.
2. Решения и подходы должны быть направлены в будущее.
3. Объектом для эталонного сопоставления должны быть показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе.
4. Бенчмаркинг - это процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения.
Достоинства метода
Обеспечивает конкурентное преимущество.
Недостатки метода:
• Закрытость компаний и собственный комплекс "засекреченности".
• Существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.
Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.
Бенчмаркинг процесса
Метод бенчмаркинга не ограничивается только бизнес-процессами или продукцией. На самом деле за прошедшие годы компании продемонстрировали высокую изобретательность при выборе элементов бизнеса, рассматриваемых при бенчмаркинге.
При этом важно не забывать, что для успешного бенчмаркинга требуется выявить основные причины высокой эффективности. Если начинать полезно со сбора общей информации о том, чем занимаются другие компании, то конечная цель заключается в выявлении методов их работы. Термин «инструмент реализации» обозначает в бенчмаркинге основные факторы, позволяющие добиваться в компании высокой эффективности, например, в области производства продукции, бизнес-процессов или использования ресурсов.
Продукция и услуги
Одной из распространенных и естественных отправных точек является полная ориентация на выпускаемую компанией продукцию и проведение бенчмаркинга продуктов, услуг или всего предложения конкурента. Бенчмаркинг продукции улучшает общее понимание собственных конкурентных позиций на рынке и может в значительной степени опираться на вторичные исследования. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее проводить эталонное сопоставление с предложением конкурентов, поскольку эффективность услуг не так-то легко измерить, как в случае с материальной продукцией. Поэтому успешный бенчмаркинг услуг часто требует проведения большого числа интервью и полевых исследований.
Финансовые показатели
Бенчмаркинг чистых показателей эффективности не всегда позволяет решить фундаментальные вопросы конкурентоспособности. Однако он помогает представить в количественной форме возможные достижения и поставить задачи. Кроме того, бенчмаркинг финансовой эффективности часто можно провести с относительно небольшими затратами, используя общедоступную информацию.
Бизнес-процессы
Бенчмаркинг часто бывает нацелен на бизнес-процессы в силу самой структуры и эффективности данного метода. Бизнес-процессы имеют большое значение, поскольку они отражают возможности компании и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности. Часто оказывается, что две компании имели доступ к одинаковым ресурсам и базе клиентов, однако одна из них эффективнее организовала свои бизнес-процессы и обеспечила более высокое качество с меньшими затратами.
Тем не менее, сбор информации о процессах конкурентов является непростой задачей и может потребовать проведения значительных первичных исследований. При проведении бенчмаркинга бизнес-процессов конкуренты являются очевидным, но не единственным вариантом эталонного сопоставления. Зачастую хорошие результаты можно получить благодаря использованию источников информации во всей цепочке создания стоимости конкурента, включая поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, ценную информацию могут представлять собой результаты бенчмаркинга по компаниям из других отраслей.
Стратегии
Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. Несмотря на это, все же существуют возможности проведения успешного бенчмаркинга стратегий на основе результатов первичных исследований и анализа стратегии компании с помощью абдуктивных рассуждений.
Функции, группы и организации
Бенчмаркинг призван выявлять не только то, чем занимаются другие компании, но и то, как им удается это сделать. Поэтому изучение структуры и организации работы в компании является одной из общих тем при проведении бенчмаркинга. Речь может идти о любом аспекте организации работы компании: утвержденных функциях или созданных группах, подразделениях и бизнес-единицах, количестве работающих в них сотрудников и т. д. Частью бенчмаркинга организации может стать даже составление характеристик на отдельных лиц.
Использование социальных медиа, например, веб-сайтов для налаживания профессиональных контактов, стало новым надежным источником информации для проведения бенчмаркинга такого типа. Этот способ позволяет снизить затраты на выезд специалистов и дорогостоящие первичные исследования, а при относительно незначительных усилиях позволяет открыть для себя большой объем ценной информации.
Бенчмаркинг организации
В современном постоянно меняющемся мире с высоким уровнем конкуренции организации вынуждены привлекать значительные людские и финансовые ресурсы, затрачивать большое количество времени для оценки результатов своей деятельности по достижению стратегических целей. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работает под девизом «будем стараться, а там посмотрим» и «сделаем все, от нас зависящее».
Современный менеджмент — это особый творческий синтез следующих трех ключевых составляющих:
1) менеджмента как науки;
2) менеджмента как искусства;
3) менеджмента как опыта успешной бизнес-практики.
Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Современная теория и практика передовых организаций — объекты пристального внимания бенчмаркинга.
Бенчмаркинг — это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами (исполнительный директор компании «Ксерокс» Д.Т. Кернз). Американский центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг — это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп — корифей бенчмаркинга еще времен Xerox — характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений». Бенчмаркинг — это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон).
Все эти определения объединяет непрерывность деятельности по сбору и внедрению наилучших практик с одной целью — быть конкурентоспособной компанией на долгие годы. Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет компании войти в историю, а не сойти на нет, не выдержав очередного изменения рыночной ситуации.
В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действия и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжить. С каждым годом в мире возрастает популярность бенчмаркинга.
Чем это вызвано, почему все большее количество организаций направляют свои взоры на этот инструмент развития и получения конкурентного преимущества?
Джейсон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга:
- Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.
- Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниями — участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга.
- Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.
Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.
Бенчмаркинг организации
1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел.
2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в горячее стремление к улучшению.
3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены.
4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании.
5. Ставит трудные, но реальные цели.
6. Помогает определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.
7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.
8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.
9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.
10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.
12. Открывает новые технологии или методы управления организацией.
13. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.
14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения (типа «прорыва»).
15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.
16. Создает культуру непрерывного усовершенствования.
17. Сокращает затраты на процесс улучшения.
18. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске.
19. Улучшает главные финансовые показатели.
Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешным вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности. Поистине, какой смысл в определении отставания от ваших конкурентов, организаций лидеров отрасли или организаций мирового класса, если вы не знаете, как усовершенствовать ваши процессы, чтобы уменьшить этот разрыв?
Эдвард Трейси, вице-президент компании AT&T‘s MMS Division, отмечал огромный успех бенчмаркинга: «Что этот процесс позволяет нам делать, так это искать слабые места. Это структурированная дисциплина, служащая для анализа процесса и нахождения возможностей улучшения. Всего 12 месяцев назад я был скептиком. Но когда я увидел его в действии, я понял пользу этого процесса». Бенчмаркинг — это путь к совершенству. Большое количество людей, команд и организаций хотят, чтобы их признали лучшими.
Совершенство дает: клиентов; высокий уровень вознаграждения; признание; уважение; власть; удовлетворение служащих и менеджмента.
На пути к совершенству организация должна проделать следующие шаги:
1. Узнать свои сильные и слабые стороны.
2. Выяснить, как конкуренты достигли успеха в той сфере, где вы хотите стать лучшим.
3. Использовать самые лучшие методики конкурентов в своей деятельности.
4. Опираясь на приобретенный опыт лучших, разрабатывать более совершенные методики.
5. Никогда не прекращать процесс улучшения.
Процесс бенчмаркинга поможет вам узнать вашу организацию, выяснить степень ее конкурентоспособности, определить самые лучшие методики и включить их в ваш деловой актив.
В качестве объекта для бенчмаркинга в организации Х. Джеймс Харрингтон и Джеймс С. Харрингтон выделяют:
- деловые процессы;
- оборудование;
- производственные процессы (процессы изготовления продукта);
- продукты и услуги.
Бенчмаркинг способствует более полному удовлетворению потребительских требований. Потребитель всегда желает получить самые лучшие товары по самым низким ценам. Это требование выступает в качестве ориентиров для бенчмаркинга эффективности работы предприятия и цен на продукцию. Проводя бенчмаркинг, компания имеет возможность проверить, насколько реально выполнить эти требования. Настало время ответить на главный вопрос наших рассуждений: «Как следует проводить бенчмаркинг?».
Десять шагов процесса проведения бенчмаркинга предложил и обосновал Роберт Кемп:
1. Выявление объектов бенчмаркинга.
2. Подбор партнеров по проведению бенчмаркинга.
3. Определение наиболее подходящего метода сбора информации. Сбор данных.
4. Установление имеющихся отставаний компании от партнеров по выбранным показателям эффективности.
5. Установление желаемых уровней эффективности работы компании.
6. Доведение результатов бенчмаркинга до всех заинтересованных сторон и получение помощи в их применении на практике.
7. Установление конкретных целей и задач в области повышения эффективности функционирования компании.
8. Разработка планов мероприятий по их достижению и решению.
9. Проведение запланированных мероприятий и отслеживание их результатов.
10. Пересмотр ранее выбранных ориентиров для бенчмаркинга.
Самой трудной частью процесса бенчмаркинга является признание того факта, что ваша организация не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований, достигли впечатляющих результатов.
Digital Equipment Corporation (DEC — цифровое оборудование). DEC провела бенчмаркинг своих производственных операций и обнаружила, что их себестоимость превышает допустимую на 30—40%.
В результате бенчмаркинга процессов и продукта произошли следующие изменения:
- продолжительность цикла разработки нового продукта понизилась с 30 месяцев до 12;
- стоимость разработки нового продукта уменьшилась на 25%;
- только в производстве электроэнергии и в модульных процессах стоимость возможностей от улучшения определена в $300 000;
- бенчмаркинг процессов управления имуществом привел к дополнительному сокращению затрат на 12,7%;
- в одной из служб материально-технического снабжения оборачиваемость запасов увеличилась на 30%, а производительность повысилась на 25%.
Сеть отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды:
- время уборки номеров сократилось до 65%;
- количество жалоб на качество снизилось на 42%;
- производительность на одного служащего выросла на 15%;
- снизилось на 33% количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов;
- вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.
Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев.
В результате анкетирования 770 организаций в Европе Центр бенчмаркинга (Великобритания) нашел, что:
- 89% организаций считают «поиск компетентных партнеров по бенчмаркингу» своей самой важной потребностью;
- 70% организаций Великобритании занимаются бенчмаркингом;
- 95% организаций готовы поделиться информацией с Центром бенчмаркинга.
Том Картер, вице-президент по качеству в компании Alcoa, заявил: «Мы используем бенчмаркинг для того, чтобы узнать, какого уровня эффективности действительно можно достичь и как уменьшить разрыв между нынешним уровнем эффективности и оптимальным».
Бенчмаркинг — это непрерывная деятельность по систематическому определению наилучших систем, процессов, процедур и практик. Проект бенчмаркинга, уменьшающий продолжительность производственного цикла с 30 до 3 дней, но не увеличивающий долю организации на рынке, добавленную стоимость на одного работника, прибыль на имущество и не повышающий удовлетворения клиента или потребителя, не является правильным решением. Процессы бенчмаркинга, внедряющие оптимальные по стоимости решения, реально улучшают функционирование организации. Недавно одному из начинателей бенчмаркинга в Германии, профессору Рольфу Пфайфферу из Экспортной Академии в Ройтлинген, был задан следующий вопрос: «Какой инструмент менеджмента Вы порекомендуете для организации, если предприятие уже работает успешно на протяжении нескольких лет?» Ответ профессора Пфайффера был мгновенен: «Бенчмаркинг!». Предприниматель был удивлен и спросил о причинах. Ответ был краток: «Если кто-то — кем бы он ни был — успешно работает на протяжении длительного периода времени, он начинает считать себя мудрым. В уверенности своего «всезнания» он начинает забывать о конкуренции. Но конкуренты обгонят вас, сражу же, как только Вы покажете хоть какую-то слабую сторону». Таким образом, бенчмаркинг как раз и подходит таким предприятиям, которые довольны своими показателями, но в то же время хотят сравнить свои достижения с конкурентами».
Существуют очень успешные немецкие предприятия. В Европе есть множество блестящих предприятий. Эти наивысшие достижения действительно существуют. Так почему эти высокие результаты невозможны у Вас? Для этого Вам не нужно заново изобретать велосипед. Нужно быть готовым посмотреть на свое предприятие с критической точки зрения и научиться у других. Бесспорно проект по бенчмаркингу — дорогое удовольствие: настоящее бенчмаркинговое исследование обычно занимает порядка шести месяцев, — но всегда есть выход. Конкурсы по бенчмаркингу оказывают значительную помощь в этом вопросе.
Тот, кто пытается ответить на все вопросы самостоятельно, наталкивается на трудности самое позднее при сборе необходимой для сравнения информации. Партнер по бенчмаркингу может выразить нежелание поделиться данными, которые представляют для вас повышенный интерес. Может возникнуть ситуация отсутствия необходимых данных, существенного отличия процессов партнера от ваших или высоких транспортных затрат для обмена делегациями экспертов.
Всех этих недостатков лишены отраслевые конкурсы, такие как International Best Factory Awards/International Best Service Awards, для предприятий промышленности и индустрии услуг, которые успешно проводятся по всему миру и пользуются государственной поддержкой стран-организаторов.
В Германии, например, Экспортная академия в Ройтлингене, организует ежегодный конкурс бенчмаркинга. Победители получают International Best Factory Award (Международную премию за лучшую фабрику), сокращенно IBFA. Также учрежден International Best Service Award (IBSA) (Международная премия в секторе услуг). При этом Академия сотрудничает с Кренфильдской школой менеджмента (Cranfield University School of Management) в Англии и СДА Боккони (SDA Bocconi) в Милане.
В Германии эти мероприятия помогают посмотреть на свой потенциал со стороны и увидеть возможности для совершенствования.
Высказывание одного из участников конкурса яркое тому подтверждение: «Для нас особенно полезными оказались четыре аспекта:
- Успех через анализ: Каждое участие сопровождается исследованием собственного предприятия. Уже этот шаг зачастую приносит идеи, которые не появятся просто так.
- Успех через партнерство: Конкурсы дают множество контактов. Предприятия, принимающие в них участие, готовы к открытости. Таким образом, возникает важный обмен — который может переходить в партнерство и приносит пользу всем участникам.
- Успех через изменения: Конструктивное рассмотрение собственных сильных и слабых сторон укрепляет восприимчивость к важным потенциальным возможностям. Как только они определены, остается лишь вопрос о том, как соответственно изменить себя, чтобы уметь ими воспользоваться. Эти активные изменения держат предприятие в форме.
- Успех через ориентирование: Только регулярное сравнение с другими успешными предприятиями дает исходную точку для собственного успеха».
Лозунг немецкой компании «Rose plastic»:
«Тот, кто больше не стремится стать лучше, уже не может быть успешным», как нельзя лучше выражает общий смысл вышеизложенных аспектов конкурса.
Многие компании критично относятся к бенчмаркингу. Однако по окончании процесса бенчмаркинг становится частью философии предприятия.
Отзывы компаний — участников конкурса:
«Мы начали интенсивно заниматься своими процессами и начали их лучше понимать».
«После заполнения анкеты мы поняли, какие показатели необходимо оценивать. На многие цифры мы раньше не обращали внимания».
«Бенчмаркинг принес нам культуру постоянного обучения и улучшения».
«После вовлечения всех отделов и сотрудников в процесс бенчмаркинга все стали лучше понимать процессы компании».
«После того как мы выиграли бенчмаркинг-конкурс, наши сотрудники гордятся тем, что работают у нас».
«Благодаря бенчмаркингу наши цели стали более четкими, теперь мы знаем свои достоинства и недостатки».
Успешное претворение стратегии в жизнь — это еще одна ключевая проблема, которую решает бенчмаркинг. Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов.
Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Отраслевой анализ — первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими. Анализ конкуренции позволяет понять, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступают к этапу разработки стратегии. Вам необходимо ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов? Используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т.д.
Эта оперативная работа проводится организацией каждый год, требует отвлечения больших финансовых ресурсов и задействует потенциал сотрудников компании. Существенное сокращение временных, а главное финансовых ресурсов дает ежегодное участие в конкурсе по бенчмаркингу, где компания получает сравнение результатов не только в рамках отрасли, но и в международном проекте получает критерии развития организаций других стран. Информация как магический источник и начало процесса стратегического планирования становится вам доступна в виде отчета для участника конкурса. Чтобы стать конкурентоспособными, необходимо проводить улучшения в более быстром темпе, чем ваши конкуренты, и выходить за масштабы страны, чтобы увидеть перспективы и возможности мирового сообщества. Лучше всего проводить проверки регулярно и в одних и тех же условиях — но минимум раз в год. Тогда руководитель сразу видит прогресс и может ставить новые цели и разрабатывать программу их достижения в условиях реально изменяющейся ситуации на рынке.
Анализ статистических данных предприятий — участников конкурса IBFA / IBSA в ФРГ — фиксирует следующие позитивные изменения на предприятиях:
- рост квалификации персонала;
- повышение качества продукции;
- уменьшение количества производственного брака;
- снижение расходов на устранение брака;
- повышение надежности поставок;
- улучшение планирования и организации производства;
- сокращение цикла внедрения новых продуктов;
- изменение масштаба компаний.
Наилучших результатов добиваются те компании, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке». Для этого компании необходим бенчмаркинг — относительно новый, но ставший очень перспективным в последние годы в управленческих кругах подход к стратегическому планированию деятельности компаний.
Бенчмаркинг предприятий
В современной экономике предприятие стремиться обеспечить устойчивое и финансово успешное функционирование на рынке, в том числе за счет использования инструментов менеджмента. В этом может помочь такой метод, как бенчмаркинг, который появился в 70-х годах XX века. Изначально он трактовался как метод оценки эффективности работы организации, в дальнейшем его стали использовать для оценки деятельности конкурентов. В настоящее время бенчмаркинг определяют как метод, основывающийся на опыте, взятого за эталон предприятия, применение лучшей практики на своем предприятии и выработке лучшей стратегии развития, нацеленной на совершенствование организации. Основной его целью является улучшение проблемных аспектов работы предприятия за счет сравнения с эталоном. В России работы по использованию этого метода начали вестись не так давно, начиная с 90-х годов прошлого века.
Формирование концепции бенчмаркинга в мире прошло несколько этапов своего развития:
1. внутренний бенчмаркинг — производится между подразделениями в одной организации;
2. конкурентный бенчмаркинг — сравнение показателей своей фирмы с конкурентами;
3. функциональный бенчмаркинг — сравнение с организациями, не являющимися конкурентами;
4. общий бенчмаркинг — сравнение бизнес процессов с организациями, относящимся к разным отраслям рынка.
Говоря об истории бенчмаркинга, можно упомянуть, что была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. Создана такими странами как США, Англия, Италия, Германия, Швеция. Сегодня она объединяет подобные центры около 20 стран мира. В США существует премия по качеству Мэлкома Болдриджа, которая предполагает активное использование инструментов бенчмаркинга. Что касается юридического ограничения проведения бенчмаркинга, то законодательство США не накладывает никаких ограничений. В Странах Европы наоборот, 85 статья европейского договора запрещает подписание соглашений с другими предприятиями, которые могут навредить свободной конкуренции или нанести ущерб европейскому рынку.
В России применение этого метода пока недостаточно по сравнению с такими странами как США, Япония и другие. Например, использование бенчмаркинга в зарубежных странах регулируется и поддерживается на государственном уровне, создаются специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, в России такая практика отсутствует. В нашей стране можно выделить только одно ежегодное крупное мероприятие поддерживающее развитие бенчмаркинга — «Премия правительства в области качества», благодаря которой предприятие может улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими предприятиями. А так же премия дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовать себя как надежного производителя высококачественной продукции, способствует привлечению новых партнеров.
В таблице приведены примеры применения различных видов бенчмаркинга на российских предприятиях.
Примеры применения разных видов бенчмаркинга на российских предприятиях:
Вид бенчмаркинга
Название предприятия
Объект сравнения
Результаты
Конкурентный
Ирбитский мотоциклетный завод
Реструктуризация подразделений завода
Решение о закрытии нескольких цехов
Ирбитский мотоциклетный завод
Производительность мотоциклов на одного сотрудника
Повышение квалификации сотрудников, уменьшение простоев оборудования
ЗАО «Петер — Стар»
Сравнение показателей отчетности
-
ОАО «Северсталь»
Производственные показатели
Сокращение издержек, применение новых технологий, развитие рынка
Комбинат имени Степана Разина
Качество пива
Приобретение нового оборудования
Функциональный
«Нижфарм»
Выкладка товара
Новый подход к мерчендайзингу
Внутренний
ГКБ № 1 г.Новосибирска
Качество предоставляемой медицинской помощи
Выявлены три победителя, которые являются примером
Общий
Коммунальные предприятия
Все направления деятельности
Модернизация оборудования, новая система мотивации для персонала, изменение методов работы с потребителями
Как видно из таблицы, большой популярностью в России пользуется конкурентный бенчмаркинг.
В работе описывается опыт применения бенчмаркинга западных предприятий в Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) по следующим направлениям:
- производственная структура предприятия: необходимо было определить, какие производственные подразделения оставить; после исследования западного опыта руководством было принято решение о продаже литейного, кузнечного и нескольких других цехов, вследствие чего ИМЗ сэкономил деньги на содержание ненужного оборудования.
- эффективность производства: в качестве эталона была рассмотрена индийская мотоциклетная компания Royal Enfield; выяснилось, что на исследуемом эталоне работают примерно одинаковое количество людей, но из расчета на одного сотрудника в Royal Enfield выпускается 25 мотоциклов, а в ИМЗ — 1,7. Решено было применить следующие меры: уменьшить простои оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и повысить их квалификацию.
Объектами конкурентного бенчмаркинга могут выступать так же другие области деятельности организации, например:
- производственные показатели: ОАО «Северсталь», металлургический завод с полным циклом производства, воспользовалось опытом нескольких отечественных компаний и 56 западных металлургических компаний; после проведения анализа выявились направления, по которым необходимо провести работу, а именно: сокращение издержек, развитие рынка и внедрение новых технологий.
- качество продукции: руководство комбината имени Степана Разина обратилось на завод «Балтика» для сравнения качества производимого пива; результатом проведения анализа стало приобретение нового оборудования для брожения пива, после чего качество продукции заметно улучшилось.
- показатели отчетности: ЗАО «Петер — Стар», оператор связи, проводит сравнение показателей отчетности в определенном формате с другой аналогичной компанией Golden Telecom. Некоторые показатели эффективности сравниваются с данными компании «Связьинвест».
Примером функционального бенчмаркинга может являться деятельность компании «Нижфарм». Объектом сравнения с эталонным предприятием, в роли которого выступала компания «Вимм Билль Данн», была выкладка товара в аптеках. Проведя исследование, выяснилось, что продукты «Вимм Билль Данн» всегда стоят на лучших местах. Проанализировав их деятельность, руководство компании «Нижфарм» изменило подходы к мерчендайзингу и пришло к выводу, что самое лучшее место в аптеке для лекарств находится справа от окошка кассы.
Другим видом бенчмаркинга является внутренний. Его применяют, когда существует необходимость проанализировать процессы или работу сотрудников в одной организации. В работе мы можем ознакомиться с примером использования бенчмаркинга в банковской сфере. Так же наглядно применение внутреннего вида бенчмаркинга описано в работе, где он применялся руководством главной клинической больницы (ГКБ) № 1 города Новосибирска. Объектом исследования выступало качество медицинской помощи. Среди всех отделений выбиралось три лучших и затем опыт их работы в организации ставили в пример другим отделениям больницы, которым предлагалось его применить.
Несмотря на представленные примеры использование этого метода имеет пока незначительные масштабы в нашей стране. Для успешного его применения нужно учитывать специфику российских предприятий.
В качестве причин, тормозящих полноценное и успешное применение бенчмаркинга можно выделить следующие:
1. Недостаточное развитие полноценной этической культуры компаний;
2. Отсутствие достаточного количества практики в нашей стране;
3. Влияние особенностей ведения национального бухгалтерского учета;
4. Недостаточное использование процедур управленческого учета;
5. Отсутствие доверия к эталонным предприятиям и к партнерам по бенчмаркингу.
Бенчмаркинг компании
Повышение эффективности работы компании, без сомнения, - самая важная цель бенчмаркинга. Рассмотрим, как компания может этого добиться с помощью бенчмаркинга.
Во-первых, бенчмаркинг позволяет выявить лучшие методы коммерческой деятельности и успешные бизнес-процессы. Часто неясно, как успешные компании достигают высокой эффективности в работе. Наблюдая и тщательно исследуя работу таких компаний, можно определить процессы, навыки или компетенции, которые вносят вклад в их успех, а затем применить те же методы и в собственной компании.
Во-вторых, знания, полученные о других предприятиях, могут быть легко применены в вашей организации.
В-третьих, компания может получить конкурентное преимущество, если применит лучший опыт практической деятельности из других отраслей в своей сфере деятельности. Например, небольшая семейная ферма, продающая собственные сельскохозяйственные продукты онлайн, может применять те же стратегии, что и в социальных медиа, таких как интернет-блоги, чтобы привлечь внимание к себе и заполучить новых клиентов. Это будет новый способ привлечения клиентов, и он может привести, по крайней мере, временно, к конкурентному преимуществу.
Выделяют три основных вида бенчмаркинга:
Стратегический бенчмаркинг. Чтобы определить наилучший способ поддержания своей конкурентоспособности, компании выявляют выигрышные стратегии (как правило, за пределами своей отрасли) успешных фирм и внедряют их у себя. Кроме того, сравнивают стратегические цели в порядке выделения новых стратегических решений.
Бенчмаркинг по показателям деятельности (конкурентный бенчмаркинг). Этот вид бенчмаркинга основан на сравнительном анализе продукции и услуг вашей компании. Сравнительный анализ в основном сосредоточен на показателях качества продукции и услуг, характеристиках товара, цене, выгоде, надежности, дизайне и степени удовлетворенности клиентов, но может включать все, что имеет измеримые показатели, в том числе и процессы. Бенчмаркинг по показателям деятельности помогает определить, насколько хороши ваши продукты и услуги по сравнению с товарами ваших конкурентов.
Бенчмаркинг процесса. Основа этого вида бенчмаркинга состоит в изучении компаний, деятельность которых подобна вашей, с целью выявить наилучшие практики, которые можно применить к собственным бизнес-процессам для того, чтобы повысить их эффективность. Бенчмаркинг процесса является отдельным видом, но он, как правило, вытекает из конкурентного бенчмаркинга. Это связано с тем, что компании сначала определяют слабые конкурентные точки своей продукции или услуг, а затем сосредотачиваются на ключевых процессах, чтобы устранить эти недостатки.
Четыре способа бенчмаркинга:
В дополнение к видам выделяют четыре способа осуществления бенчмаркинга. Важно выбрать оптимальный из них: это уменьшит затраты на бенчмаркинг и повысит шансы найти «наилучшие стандарты», на которые действительно можно положиться.
Внутренний бенчмаркинг. В крупных организациях, которые работают в географически удаленных друг от друга местах или управляют производством большого числа как разнообразной продукции, так и услуг, одни и те же функции и процессы осуществляются разными командами, подразделениями или отделами. В одних подразделениях это делается хорошо, в других хуже. Внутренний бенчмаркинг используется для сравнения работы отдельных команд, подразделений или отделов, чтобы выделить те, которые работают лучше и распространить их знания и опыт внутри компании на другие команды для достижения более высокой производительности. Это, как правило, используется компаниями, которые недавно расширились географически, но еще не создали надлежащих систем обмена знаниями между подразделениями. Если же такие системы имеются, то нет необходимости использовать внутренний бенчмаркинг для реализации наилучших практических навыков.
Внешний или конкурентный бенчмаркинг. Некоторые авторы используют эти термины как взаимозаменяемые, но есть несколько различий между ними. Во-первых, конкурентный бенчмаркинг относится к деятельности, когда компания сравнивает себя с конкурентами внутри своей отрасли. В то время как внешний бенчмаркинг осуществляется как внутри, так и за пределами отрасли, с целью поиска наилучших примеров ведения бизнеса, таким образом, включает в себя и конкурентный бенчмаркинг. Во-вторых, конкурентный бенчмаркинг, на мой взгляд, может использоваться только с бенчмаркингом по показателям деятельности для сравнительного анализа своих продуктов и услуг. Стратегический бенчмаркинг или бенчмаркинг процесса не являются жизнеспособными вариантами, потому что очень трудно найти конкурента, который захочет поделиться конфиденциальной информацией с вами, и вы никогда не потесните вашего конкурента, если будете использовать его стратегию или процессы. Кроме того, внешний бенчмаркинг более выгоден к применению по причине широких возможностей поиска наилучших примеров ведения бизнеса.
Функциональный бенчмаркинг. Менеджерам функциональных подразделений полезно проанализировать насколько хорошо работают их подразделения по сравнению с аналогичными в других компаниях. Довольно легко можно определить наилучшие маркетинговые, финансовые, кадровые или операционные департаменты в других компаниях, поскольку они превосходят других именно в том, что они делают, и затем применить их методы в своих функциональных областях. При этом способе компании могут рассматривать широкий диапазон организаций, не связанных даже с отраслью, и вместо улучшения отдельных процессов, они могут улучшать целые функциональные области.
Общий бенчмаркинг. Общий бенчмаркинг относится к сравнениям, которые «сосредоточены на отличных рабочих процессах, а не на практике ведения бизнеса в конкретной организации».
Конкурентный бенчмаркинг
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.
Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.
Виды бенчмаркинга:
1) Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
2) Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
3) Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
4) Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.
При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:
• Определение объекта бенчмаркинга;
• Выбор партнера по бенчмаркингу;
• Поиск информации;
• Анализ;
• Внедрение.
Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояния конкурентам и укрепление позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.
Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры. Предприятия во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиций на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов.
Однако, в целом различия в стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые организация преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией:
1) Стратегия лидерства по издержкам, которая предусматривает снижение издержек производства и, как следствие — возможность установления более низких цен на продукцию, что, в свою очередь, привлекает большое количество потребителей. Данная стратегия теоретически базируется на «эффекте накопленного опыта»: чем дольше функционирует предприятие и больше выпускает продукции, тем меньше удельные издержки на единицу продукции.
2) Стратегия широкой дифференциации, которая направлена на придание продукции предприятия специфических свойств и черт, которые будут отличать ее от продуктов-конкурентов. Стратегия широкой дифференциации также ориентируется на привлечение большего количества потребителей за счет особенностей продукции, которые лучшим образом будут учитывать потребности клиентов.
3) Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (стратегия сегментации). В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода.
Всегда можно выделить товары массового производства и товары класса люкс:
- стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, которая ориентирует предприятие на узкий сегмент потребителей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет низких издержек;
- стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, которая ставит целью обеспечить узкий сегмент потребителей продукцией, полностью соответствующей их вкусам и предпочтениям.
Инструменты бенчмаркинга
Работу с информацией как инструмент бенчмаркинга разделяют на пять этапов:
• Первый этап - нужно решить, что именно необходимо улучшать в организации, выбрать критерии, по которым будете оценивать «образцовое» предприятие, а также точку зрения, с которой будут оцениваться чужие успехи (директора или покупателя).
• Второй этап - поиск например успешных и незасекреченных компаний.
• Третий этап - сбор информации (базы данных, публикации в прессе, отчеты о деятельности предприятия, конференции и семинары, ярмарки, выставки, союзы предпринимателей, маркетинговые и тренинговые организации, а также деловые знакомства).
• Четвертый этап - анализ собранной информации. Важно не только выяснить сходства и различия в работе родного предприятия и «образца», но и выявить причины отставания, выделить полезный опыт.
• Пятый этап - внедрение удачных решений, адаптированных под бизнес, но ни в коем случае не проводить слепое копирование общей модели и концепции, отслеживание динамики изменений и оценка проделанной работы.
Бенчмаркингом в странах СНГ сложно заниматься, прежде всего, потому что отечественный бизнес нельзя назвать прозрачным.
Отчетность о деятельности организации, численность работающих сотрудников, объемы продаж и поставок обычно тщательно оберегаются от посторонних ушей и глаз. Исходя из вышесказанного, официальное предложение обменяться подобной информации может вызвать даже агрессию. Лучше вести подобные переговоры в неформальной обстановке.
Участие в региональном или отраслевом клубе бенчмаркинга часто используется как внешний подход. Группа компаний, как правило, одного региона или отрасли соглашается работать вместе с целью обмена информацией. Такой подход требует, чтобы участники имели одинаковое понимание инструментов бенчмаркинга компании и цели его проведения. Принято согласовывать правила и кодекс поведения, касающихся таких вопросов, как объем проекта, степень «открытости» и конфиденциальность.
Например, изучение финансовой деятельности, уровень удовлетворенности потребителей, уровень отходов, работа с поставщиками и результаты производственной деятельности. Визиты на предприятия («внутри отрасли») - посещение других организаций - популярная форма бенчмаркинга. В целом легче понять, как другие выполняют свои процессы с помощью наблюдения и практической демонстрации. Часто эти визиты происходят неформально и организуются с помощью личных контактов. Более формальный подход можно применить для изучения широкого круга компаний во многих секторах.
Бенчмаркинг в управлении
Как показывает зарубежный опыт, в последние годы бенчмаркинг нашел свое применение не только на коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении.
Управляющие организациями общественного сектора, а также государственные служащие многих странах мира стали использовать бенчмаркинг как инструмент оценки выполненной работы в целях применения передового опыта управления других успешно действующих организаций.
Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления наиболее успешно действующих организаций как общественного, так и частного сектора.
Рассмотрим, в какой степени бенчмаркинг может использоваться для стимулирования конкуренции в сфере государственного управления.
Для этого есть определенные аргументы:
1. Благодаря бенчмаркингу происходит ориентация производства государственных структур на предпочтения граждан. С его помощью сопоставляются предоставляемые услуги и показатели деятельности различных территориальных администраций (городов, поселений, коммун и т.д.). Такого рода анализ позволяет заполнить пробелы в перечне услуг, которые оказываются в данном конкретном месте, либо, наоборот, критически рассмотреть необходимость использования ресурсов на тот продукт деятельности администрации, который имеется в данном месте, и возможность его производства на рыночных принципах. Для более корректной оценки результата аналитическая функция сопоставления в рамках бенчмаркинга должна сопровождаться выявлением предпочтений граждан через опросы.
2. Бенчмаркинг также вносит вклад в оптимизацию аллокации ресурсов путем определения неэффективности в производстве стандартных продуктов администраций и дает направления для роста эффективности. Выступает он и как инструмент для оценки направлений инвестирования, поскольку в ходе анализа определяется, какие ресурсы еще необходимы для производства тех или иных значимых услуг. В этом плане он также способствует росту инноваций, прежде всего с точки зрения улучшения организационной стороны деятельности, и распространению их в органах исполнительной власти.
3. Результаты анализа в рамках бенчмаркинга также дают информацию для совершенствования системы оплаты труда государственных служащих.
4. Благодаря постоянному процессу обучения и совершенствования, индуцированному бенчмаркингом, повышаются гибкость и приспособляемость работы государственных организаций к изменениям в окружающей среде и в потребностях граждан.
Приведенные соображения свидетельствуют о том, что бенчмаркинг представляет собой успешную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике. Ее применение может оказаться весьма успешным, тем более что имеется значительный практический опыт использования методов соцсоревнования в государственной сфере в недавнем прошлом.
В будущем именно бенчмаркинг может послужить отправной точкой определения сфер государственного управления, которые необходимо совершенствовать в первую очередь и, следовательно, стимулировать инновации.
Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации.
Фаза планирования, состоящая из трех этапов. Во время планирования необходимо определить, что сравнивать. Какие параметры и характеристики фирмы (предприятия) и конкурентов должны стать объектом сравнительного анализа. Далее выявляются компании-конкуренты.
И в завершение выбираются методы сбора информации и сам процесс ее накопления:
1. Аналитическая фаза (фаза анализа), которая включает в себя два этапа. Во время аналитической фазы определяется разница в характеристиках продукции, услуг и, соответственно, конкурентов. Далее проектируются уровни будущих характеристик, которые позволят опередить конкурентов.
2. Фаза интеграции, которая также состоит из двух этапов. Во время данной фазы обсуждаются результаты сравнения и вырабатываются приемлемые подходы для опережения конкурентов в сравниваемых сферах деятельности. На этой основе должны быть сформулированы конкретные цели перед всеми функциональными подразделениями фирмы (предприятия).
3. Фаза действий (реализации), состоящая из трех этапов (шагов). В период организации выполнения поставленных целей разрабатывается конкретный план действий, осуществляется, а также контролируется его реализация. На основе результатов контроля следует внести необходимые коррективы в намеченные планы действий по достижению конкретных конкурентных преимуществ. Итогом всей этой работы должно стать достижение лидирующего положения фирмы и укрепление ее финансового положения.
Предлагаемый подход к проведению бенчмаркинга, включающий 10 этапов, позволит обследуемому предприятию: опираться на опыт других организаций; учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи; значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; улучшить понимание того, что делается и насколько эффективно осуществляется деятельность; организовывать более эффективно управление; ставить реальные цели; определить необходимые изменения; усилить ответственность сотрудников.
Дальнейшее развитие бенчмаркинга будет способствовать открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для казахстанской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит отечественным предприятиям и компаниям не только крупным, но также малым и средним идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.
Бенчмаркинг качества
Быстрые изменения предпочтений потребителей (мода, вкусы, взгляды и т. д.) ставят предприятия в сложные условия выживания на современном этапе реструктуризации хозяйственного механизма российской экономики. Таким образом, каждое предприятие в силу указанных выше и других причин вынуждено самостоятельно решать многие сложные задачи организации, технологии производства тех или иных товаров, поиска рынков (в том числе и зарубежных) различных ресурсов (материальных, финансовых и др.), а также рынков сбыта. Все это ставит предприятия перед необходимостью внедрения новых, нетрадиционных форм маркетинга и менеджмента, каким, собственно, и является бенчмаркинг. Вследствие этих обстоятельств коммерческие предприятия, подстегиваемые производственно-финансовой неопределенностью, должны постоянно решать вопросы оптимальной интеграции науки, производства и реализации с учетом перспективы.
Именно от того, каким способом будут решаться вопросы синтеза указанных выше основополагающих элементов, а также постоянного контроля за колебаниями, происходящими на товарных рынках, и своевременным обновлением линейки своих товаров, зависит уровень функционирования, вернее, выживаемости хозяйствующего субъекта. Причин, приводящих к банкротству предприятий, краху различных начинаний и проектов, много.
К основным причинам неудачных проектов можно отнести:
1) недостаточную степень изучения (исследования) рынка;
2) переоценку объема рынка;
3) неудачные результаты НИОКР;
4) неудачное определение цены;
5) низкое качество продукта;
6) недостаточную рекламу;
7) неправильное позиционирование новинки на рынке;
8) неправильную оценку затрат на осуществление проекта;
9) недостаточную оценку степени конкуренции.
Вследствие указанных причин у предприятий создаются различные трудности: с одной стороны, необходимо вести фундаментальные и прикладные научно-исследовательские разработки новых продуктов, изделий, товаров и иного, а с другой – вероятность успешного результата невелика.
В целях достижения ожидаемого успешного результата предприятие должно самым серьезным образом анализировать и контролировать каждый этап вновь спроектированных изделий.
Основными из этих этапов являются:
1) генерация идей. Процесс проектирования и разработки должен начинаться со скрупулезного анализа предполагаемых рынков сбыта продукции предприятия, а также рассмотрения имеющихся на данный момент предложений по данной проблеме. Важной отличительной чертой бенчмаркинга является жесткое требование вести этот процесс постоянно и всем персоналом предприятия, независимо от занимаемой должности. При этом должны использоваться все имеющиеся в распоряжении источники информации, включая интернет, отраслевые и другие информационные бюллетени, зарубежные СМИ («Wirtschafs Woche», «Economist», «Frankfurter Allgemeine Zeitung», «Spiegel», «Top Agrar» и др.). Для решения вопросов с переводами иностранной экономической литературы, а также для работы с партнерами по бизнесу представителями ближнего и дальнего зарубежья – желательно в штате предприятия иметь переводчика(ов), что, собственно, сейчас и происходит на многих совместных предприятиях г. Москвы, Санкт-Петербурга, Саратова, Самары и т. д. На основе полученной, обработанной и проанализированной информации руководители предприятия должны определиться по вопросам выбора разрабатываемой и выпускаемой продукции, какие рынки при этом следует иметь в виду, и на основе этого формировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы.
При этом необходимо четко представлять себе перспективу, сводящуюся к:
Основными составляющими бенчмаркинга при сборе идей о товаре и его характеристиках, особенно качества производимого и реализуемого продукта, являются:
а) клиентура;
б) товары конкурентов.
Цель бенчмаркинга по отбору и анализу имеющихся инновационных предложений заключается в их оптимизации с последующей эффективной реализацией. Цель последующих этапов – оптимизировать показатели. Сначала в процессе реализации проекта необходимо собрать и отобрать идеи, заслуживающие внимания руководства и маркетологов предприятия. Основная задача этого этапа – максимальное выявление и отсеивание ненужных идей по поводу разработки и производства товаров.
Существенным моментом на данном этапе является тщательный непредвзятый анализ отобранных идей.
2) разработка концепции нового товара и ее проверка. Принятые идеи после отбора должны пройти концептуальную проработку с учетом реальной возможности не только производства, но и реализации произведенных товаров на различных рынках. Необходимо подчеркнуть, что под идеей товара понимается возможность производства и предложения необходимой рынку материальной стоимости, удовлетворяющей запросам максимального числа потребителей. Отсюда вытекают и задачи, требующие своего неотложного и оптимального решения. В процессе решения упомянутых задач всему коллективу предприятия независимо от занимаемой должности необходимо проработать принятые предложения – от организации эффективного производства нового или усовершенствованного товара до его выгодной реализации.
В итоге проведения этой, хотя и трудной, но очень необходимой работы руководство предприятия (менеджмент разных уровней управления) должен получить ответы на следующие вопросы:
1) понятность концепции;
2) наличие преимуществ;
3) достоверность информации;
4) степень удовлетворения потребностей;
5) намерение купить;
6) субъекты покупки и использования;
7) предложения по улучшению;
8) предполагаемая цена.
Главными составляющими успеха деятельности предприятия в условиях динамично развивающегося рынка являются непрерывное повышение качества производимой и реализуемой продукции через тщательно продуманную систему стимулирования и наказания; обновление линейки изделий (товаров) и технологии производства. Вновь создаваемая продукция с учетом разработанных и принятых к реализации предложений и последующих научно-технических разработок должна обеспечить конкретный успех на определенных рынках сбыта. Очень важной и сильной чертой бенчмаркинга на предприятии является неукоснительное выполнение жесткого принципа неотложного внедрения в практику результатов научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок не только прикладного, но и фундаментального уровней, подразумевающего в свою очередь тесную взаимосвязь научных исследований с их промышленным освоением. Проводимый в настоящее время примерный комплекс работ по созданию и освоению новых товаров приведен ниже.
Большое значение в оптимизации функционирования системы создания и освоения нового товара с предварительно заданным качеством имеют рационально разработанные технология и организация производства товаров, основными элементами которых могут быть:
1) технический уровень изделия;
2) сроки создания и освоения;
3) максимально возможный уровень качества изделия (товара, продукта);
4) увеличение объемов производства;
5) увеличение товарной номенклатуры;
6) минимальный уровень издержек при подготовке производства и в процессе самого производства;
7) ожидаемое снижение издержек при эксплуатации изделия.
В целях решения указанных задач специалистам по бенчмаркингу следует провести определенный комплекс работ.
Среди множества факторов, способствующих успешному ведению бизнеса, большое значение имеет актуальность вывода на рынок созданного нового продукта (изделия, товара). Именно своевременность в удовлетворении потребностей покупателей в той или иной продукции является важнейшим элементом финансово-экономической стратегии каждого предприятия, осуществляющего свои операции на рынке. Имеющимся историческим опытом доказано, что задержки с выводом изделий (продуктов, товара) на рынок независимо от причин, вызвавших эти задержки, делают ненужными усилия и затраты на их производство и реализацию, т. е. приводят к потере ресурсов, значительным убыткам, невыполнению своих обязательств перед акционерами, государством, а иногда, к сожалению, и к банкротству. Понятно, что процесс разработки, испытания и наладки массового производства товаров – это довольно сложный и ответственный процесс, включающий много стадий и этапов, выполняемых различными структурными подразделениями предприятия. Он должен прорабатываться с учетом фактора времени, для чего рекомендуется использовать расчетно-наглядные пособия. Одним из видов такого пособия является график. График подготовки производства – это важнейшая составляющая процесса бизнес-планирования. Этот график также должен учитывать необходимые этапы работ, высокое качество, сжатые сроки производства и вывода продукции на рынок, а также возможные отклонения от принятых в бизнес-планах параметров и нежелательные последствия и санкции за наступление этих отклонений.
Основные задачи и методы сокращения сроков создания и освоения новых товаров, а также всемерного повышения их качества, регламентируемого ленточным графиком ОКР, приводятся ниже:
1) разработка технического задания;
2) разработка технического предложения;
3) эскизный проект;
4) рабочий проект;
5) рассмотрение и утверждение стандартов качества изделия;
6) изготовление опытного образца;
7) стендовые испытания;
8) полные испытания;
9) пробный маркетинг;
10) анализ результатов испытаний и маркетинговых исследований;
11) корректировка производимого изделия (продукта);
12) запуск в серию.
Для осуществления упомянутых этапов желательно применение линейных графиков. В настоящее время данный инструментарий планирования и контроллинга взят на вооружение многими средними и крупными предприятиями.
Вместе с тем ему присущи некоторые серьезные недостатки:
1) не показывает взаимосвязи отдельных работ, из-за чего трудно оценить значимость каждой работы для выполнения промежуточных и конечных целей;
2) не отражает динамичности разработок;
3) не позволяет периодически производить корректировку графика в связи с изменением сроков выполнения работ;
4) не дает четких точек совмещения и сопряжения смежных этапов;
5) не позволяет применить математически обоснованный расчет выполнения планируемого комплекса работ;
6) не дает возможности оптимизировать использование имеющихся ресурсов и сроки выполнения разработки в целом.
Планирование и управление комплексом работ по всемерному улучшению технико-коммерческих характеристик изделия (особенно его качества) представляют собой сложную и, как правило, противоречивую задачу. Анализ и оценка различных характеристик функционирования производственно-финансовых и социальных систем могут быть осуществлены различными методами. В настоящее время хорошие отзывы имеет СПУ (метод сетевого планирования и управления). Основным плановым документом в этой системе является сетевой график, являющийся информационно-аналитической моделью, где с различной степенью достоверности находят свое отражение взаимозависимости, взаимосвязи, а также итоги работ, имеющих большое значение для реализации поставленных целей. Визуально данная модель представляет собой сетевой график, состоящий из стрелок и кружков, изображающий отдельные работы и события.
Последовательность процесса управления и контроля за ходом разработки продукта включает следующие операции:
1) составление перечня всех действий и промежуточных результатов (событий) при выполнении комплекса работ и графическое их отражение;
2) оценка времени выполнения каждой работы, а затем расчет сетевого графика для определения срока достижения поставленной цели;
3) оптимизация рассчитанных сроков и необходимых затрат;
4) оперативное управление ходом работ путем периодического контроля и анализа получаемой информации о выполнении заданий и выработка корректирующих решений.
С точки зрения менеджера, работа – это любые процессы (действия), приводящие к достижению определенных результатов (событий).
Понятие «работа» может иметь следующие значения:
1) действительная работа – работа, требующая затрат времени и ресурсов;
2) ожидание – процесс, требующий затрат только времени (сушка, старение, релаксация и т. п.);
3) эффективная работа, или зависимость, – изображение логической связи между работами.
Событие в сетевой модели может иметь следующие значения:
1) исходное – начало выполнения комплекса работ;
2) завершающее – достижение конечной цели комплекса работ;
3) промежуточное (или просто событие) – результат одной или нескольких входящих в него работ;
4) граничное – событие, являющееся общим для двух или нескольких первичных или частных сетей.
Рассмотрим вкратце основные элементы СПУ.
Существенным элементом СПУ является путь, т. е. очередность тех или иных работ в сети, в которой конец одной последовательности совпадает с началом следующей.
Важнейшими параметрами сетевой модели являются:
1) критический путь;
2) резервы времени событий;
3) резервы времени путей и работ.
Критический путь – наиболее продолжительный путь сетевого графика. В процессе бизнес-планирования работ по производству и реализации продукции указанный критический путь предоставляет возможность определить срок наступления окончания цикла работ (событий).
Резерв времени события – это отсроченный промежуток времени, характеризующийся наступлением того или иного события без ощутимых последствий срывов сроков завершения технологического блока работ.
Поздний из допустимых сроков – это срок наступления события, превышение которого вызовет такую же задержку наступления последнего события.
Ранний из возможных сроков наступления события – это срок для выполнения работ, предшествующих данному событию.
Полный резерв времени пути показывает, насколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ.
Свободный резерв времени работы – это максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы или отложить ее начало.
Необходимо подчеркнуть, что первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Тщательно проведенный критический анализ позволяет оценить целесообразность структуры данной модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку производственного оборудования исполнителей работ на всех этапах их выполнения.
Проект бенчмаркинга
При осуществлении бенчмаркинга работники предприятия работают в командах, состоящих из представителей разных служб. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование и ориентация на создание ценностей, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Как видно, бенчмаркинг является видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность. Кроме того, бенчмаркинг относят к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление, качеством, измерение удовлетворённости покупателей, которые предприятия сейчас применяют.
Как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
Почему собственное предприятие не является лучшим?
Однако большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает заимствование методов управления у других, успешно работающих, при помощи сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами и выявления слабых сторон своего предприятия.
На фирме «ICI fibres» (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и уровень отдельных процессов.
Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.
В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время, наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии «и я тоже». Менее популярен бенчмаркинг функций и процессов.
Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.
Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к совершенствованию предпринимательства, повышению эффективности, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.
По существу имеется два основных вида бенчмаркинга - внутренний и внешний бенчмаркинг.
Под внутренним бенчмаркингом подразумевается сопоставление процессов в рамках одного предприятия или концерна. Поскольку в данном случае никакого сравнения с внешними процессами и чужой технологией не производится, то потенциал для инноваций здесь весьма ограничен.
Значительно больше пользы от внешнего и межотраслевого бенчмаркинга. В ходе сравнения собственных процессов (на своем предприятии) с наиболее успешными процессами по всей промышленности выделяется предприятие, обладающее особенно высоким потенциалом новых импульсов и инноваций.
Проект бенчмаркинга проводится с целью улучшения тех или иных аспектов процесса деловой активности предприятия. Основой для этого является подготовка информации о внутренних процессах и определение систематического метода сбора данных. Хорошо зарекомендовавшим себя подходом является составление анкет с соответствующими ключевыми показателями эффективности (КПЭ, на английском языке KPIs – key performance indicators). КПЭ представляют собой показатели для определения объёмов деловой активности. Составив такой опросный лист, можно приступать к целенаправленному выявлению подходящих для анкетирования предприятий с направлением им соответствующих запросов для проекта бенчмаркинга.
Опыт долгосрочного применения бенчмаркинга показывает, что прямое сравнение предприятия с его непосредственным конкурентом практически невозможно. Для этого больше подходят, в частности, предприятия, имеющие идентичные или аналогичные способы производства или процессы деловой активности. Первичный анализ преимуществ и недостатков производится, как правило, на основе сопоставления количественных показателей, занесенных в анкету.
На следующем этапе производится качественное сравнение процессов деловой активности. Для этого проводятся соответствующие семинары, а процессы деловой активности подвергаются сравнению и анализу на местах, в ходе взаимных визитов на предприятия. Благодаря обмену опытом выявляются новаторские ресурсы, и разрабатывается определение конкретного успешного практического опыта как лучшей практики. Идентифицированные положительные компоненты могут затем быть быстро адаптированы к соответствующим условиям и целенаправленно внедрены на родном предприятии.
Пример межотраслевого бенчмаркинга: сравнение предприятия - изготовителя компьютеров с посыле торговой организацией. Исходным пунктом для проекта бенчмаркинга были имевшиеся у изготовителя компьютеров трудности с процессами комплектования и доставки товара. В этой связи отмечались высокие издержки и неудовлетворительная пунктуальность поставок (своевременность), составлявшая лишь 70%. После составления описания производственных процессов и опросного листа были направлены запросы в адрес различных предприятий. В качестве походящего предприятия-партнера удалось привлечь к участию в проекте крупную организацию посылочной торговли бытовыми товарами. Предприятие славилось эффективностью исполнения заказов и пунктуальностью поставок. Уроки, вынесенные из этого проекта, были колоссальны. Производителю компьютеров удалось оптимизировать свою сферу исполнения заказов в течение всего лишь 6 месяцев. В результате экономия затрат составила 10%, а поставки в срок товаров достигли 95%.
В поиске лучшей практики промышленные предприятия, ориентированные на инновационную деятельность, сталкиваются с рядом проблем, а именно:
• разработкой непрерывного процесса самоусовершенствования, основанного на постоянном сборе и анализе информации о конкуренте;
• в совершенствовании показателей для сравнения предыдущего опыта со стандартами и достижениями предприятий лидеров;
• изучением процессов и методов, используемых конкурентами в разрешении проблем, т. е. разработкой системы бенчмаркинга передового опыта.
Перспективы использования бенчмаркинга внедряющие его предприятия связывают с заимствованием лучшей практики работ, развитием творческого потенциала и мотивации сотрудников, а также более быстрым преодолением сопротивления персонала нововведениям.
Внедрение бенчмаркинга позволяет усовершенствовать планирование, управление и производство на предприятии и повысить его конкурентоспособность.
Виды бенчмаркинга
В зависимости от объектов сравнения бенчмаркинг может подразделяться на несколько видов:
Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.
Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.
Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.
Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.
В качестве источников информации для выбора «эталона» по бенчмаркингу используют различные источники. Например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских компаний по организациям, применяющим лучшие практики (например, GMP), списки победителей премий по качеству и др.
Для совершенствования деятельности применяются один или несколько видов бенчмаркинга. Объекты бенчмаркинга и направленность исследований при этом может быть разной, однако основные этапы для всех видов бенчмаркинга будут одинаковыми. Эта последовательность действий выработалась в результате практики применения бенчмаркинга многими организациями.
Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:
1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.
2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.
3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.
4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.
5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».
6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).
7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.
8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты.
9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.
10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.
Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам. Методика бенчмаркинга может значительно сэкономить время работы и ресурсы. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.
Бенчмаркинг бизнес процессов
Реализация проекта по бенчмаркингу с точки зрения методологии достаточно проста. Изначально нужно выделить структуру бизнес-процесса, на которой в дальнейшем фиксировать все найденные различия в анализируемых бизнес-процессах.
Как правило, для формализации структуры бизнес-процесса необходимо провести его первоначальное описание, например в инструментальной системе ARIS, а уже затем переходить к их дальнейшему сравнению. При этом помимо лучших практик, возможно собирать и существующую проблематику бизнес-процесса, что позволяет создать набор срочных мер для оперативной оптимизации бизнес-процесса.
Еще одной предметной областью, которую можно анализировать в проекте по бенчмаркингу бизнес-процессов являются операционные риски, поскольку управление ими является необходимым условием организации качественного бизнес-процесса. В дополнение к вышеозначенному, при бенчмаркинге бизнес-процесса важно провести анализ его окружения — исполнителей, документов, информационных систем, технологических ресурсов и т.д. На практике, при организации проекта нужно учесть, что чем больше будет собрано информации по процессу, тем качественнее будет сравнение, при этом, наиболее интересно смотреть ни сколько на регламенты и описания бизнес-процессов, сколько на их показатели и результаты.
Фиксируя все найденные отличия в ранее созданной структуре бизнес-процессов можно решить сразу несколько задач: собрать информацию для бенчмаркинга бизнес-процессов; обеспечить типизацию бизнес-процессов и тиражирование лучших практик; провести диагностику и оперативную корректировку бизнес-процесса. Если рассматривать типовой проект по бенчмаркингу, то он имеет следующую структуру: выбор объекта бенчмаркинга, сбор информации, анализ информации и адаптация, совершенствование бизнес-процессов. Одной из основных стадий данного проекта является выбор объекта бенчмаркинга.
Для этого необходимо выполнить следующие этапы:
• Определение целей бенчмаркинга – на этом этапе формируются основные цели проекта. Например, обеспечение распространения лучших практик внутри компании, типизация бизнес-процессов или совершенствование определенного бизнес-процесса.
• Определение объектов бенчмаркинга – на этом этапе определяются объекты для сравнения. Как правило, такими объектами становятся, показатели, бизнес-процессы, персонал, знания и т.д.
• Определение инструментов бенчмаркинга – в зависимости от целей и объектов бенчмаркинга определяются необходимые инструменты. На практике, при проведении внутреннего бенчмаркинга, чаще всего используется анкетирование с последующим уточнением информации.
• Выбор компаний для бенчмаркинга – на этапе выбора определяются те компании или подразделения, которые будут поставщиками информации для бенчмаркинга.
• Определение источников информации – на этом этапе формируется и закрепляется список источников информации. На практике, источниками информации для проведения проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов могут являться внутренние регламенты, управленческая отчетность, описание бизнес-процессов и т.д.
• Определение структуры бизнес-процессов для фиксации различий – на этом этапе формируется структура, необходимая для накопления найденных различий в анализируемых бизнес-процессах, что делается через описание существующего бизнес-процесса.
• Определение форм сбора материалов – в рамках этого этапа определяются различные способы сбора информации, а также формируются опросные листы и отчетные формы. В большинстве случае все ограничивается изучением документации, анкетированием и интервьюированием.
Следующей ключевой стадией проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов является этап сбора информации:
• Предварительное анкетирование – смысл этапа заключается в предварительной рассылке анкет, для сбора информации. При этом анкеты должны содержать структуру бизнес-процесса, который выбран в качестве объекта бенчмаркинга.
• Уточнение полученных данных – работы по уточнению полученных в ходе анкетирования данных проводится в ходе серии интервью, и как раз на этом этапе фиксируется основная информация по организации бизнес-процессов.
• Выявление и фиксация сильных отклонений – этот этап является основным с точки зрения бенчмаркинга, поскольку, выявляя и фиксируя сильные отклонения, можно найти те различия, которые дают существенную разницу в эффективности бизнес-процесса.
• Определение «лучшего опыта» — на этом этапе из всех найденных различий в организации бизнес-процессов необходимо определить то, что станет «лучшим опытом» для дальнейшего внедрения.
После того, как определены лучшие практики в бизнес-процессах, можно говорить о переходе к следующей стадии проекта по бенчмаркингу — анализу информации и адаптации:
• Определение способов достижения «лучшего опыта» — на данном этапе происходит анализ возможности переноса «лучшего опыта» в другие бизнес-процессы, ведь мало найти «лучший опыт» необходимо также понять, как его тиражировать.
• Определение направлений совершенствования бизнес-процессов – эти работы позволяют определить те изменения, которые должны произойти с бизнес-процессом для того, что бы заработали найденные лучшие практики.
• Определение способа и степени применения на предприятии выбранных лучших практик – фактически на этом этапе происходит проектирование бизнес-процесса «как должно быть» для конкретной организации. Т.е. создается новый процесс, который содержит в себе все лучшее, что было найдено в рамках проекта по бенчмаркингу.
Однако недостаточно создать новый бизнес-процесс, нужно его внедрить в деятельность, что происходит на следующей стадии проекта — совершенствование бизнес-процессов:
• Разработка плана совершенствования бизнес-процессов – на этом этапе осуществляется планирование перехода от существующего бизнес-процесса «как есть» к новому видению бизнес-процесса- «как должно быть».
• Совершенствование бизнес-процессов (внедрение изменений) – для внедрения изменений в существующие процессы используется технология управления изменениями. Каждое требуемое изменение фиксируется, определяется ответственный, за его внедрение, после чего идет контроль выполнения изменений и их успешности.
• Оценка и анализ эффективности совершенствования – это завершающий этап проекта, в котором определяется насколько внедренные «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее. Для этого проводится анализ фактических показателей, и уже на основе результатов анализа формируется решение об успешности проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов.
Применение бенчмаркинга
Сегодня для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой и мельчайшей. Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий за рубежом. Очередь за российскими компаниями, и уже сегодня, те организации, которые освоят этот метод, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.
Бенчмаркинг или эталонное сопоставление - термин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон - это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.
Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п.
Бенчмаркинг - это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.
Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 1970-х годов становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления.
Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг (Ксерокс).
В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?". Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления - тотального управления качеством, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компании Хосин канри и других, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что "… малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе".
Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении. Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонного сопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.
Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.
Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.
Исследования E. Монкхаус выявили тенденцию к использованию эталонного сопоставления финансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства.
Изучение малых компаний экспертами Шеффилдского университета шестью годами позже показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг. Цифры данного исследования отражает таблица.
Показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях:
Показатель / объект
эталонного сопоставления
% компаний, использующих этот показатель
% компаний, считающих этот показатель эффективным
Финансовые показатели
42
74
Удовлетворенность потребителей
40
95
Качество продукции/услуг
39
92
Маркетинговая информация
31
81
Обучение работников
31
87
Инновации продуктов/услуг
26
85
Коммуникации
24
96
Удовлетворенность работников
22
86
Отношение к качеству
21
90
Инновации процессов
21
86
Командный дух
19
89
Уровень стрессов
10
90
Другое
2
-
Ни один из указанных
37
-
Приведенные данные в таблице не вызывают удивления - малые фирмы преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие "на поверхности" и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации.
На наш взгляд, использование малыми компаниями легко измеряемых показателей при проведении эталонного сопоставления продиктовано динамичной конкурентной средой, в которой находятся малые и средние предприятия. Поэтому объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследований Шеффилдского университета показывают, по каким основным позициям конкурируют малые и средние компании (таблица).
Индикаторы конкурентного сравнения (ключевые факторы успеха) для малых и средних предприятий:
Индикатор
Вес в конкурентной борьбе, %
Цена
62
Качество
55
Забота о клиентах и сервис
2
Обратная связь с потребителем
49
Доставка
29
Разнообразие продукции
27
Новые продукты и услуги
30
Эти исследования подтверждают преобладающую роль стандартных индикаторов для бенчмаркинга в МСП. Уделение внимания менее осязаемым показателям - это вопрос времени и развития культуры совершенствования. Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.
Насколько часто малые компании в действительности прибегают к эталонному сопоставлению? Исследования "Куперс и Либранд" охватывают 1000 компаний, из которых 67 процентов заявляют о применении бенчмаркинга в той или иной его форме. По данным исследований Шеффилдского университета 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентов респондентов никогда не использовали такого метода. По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг - это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российских предпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.
Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.
Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: "нехватка времени и средств", некоторые преграды для МСП выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.
Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях.
Во-вторых, все меньшее специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.
В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1.350 евро в год.
В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане. Однако здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75 процентов руководителей небольших компаний ясно представляют стратегические перспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективы своих конкурентов.
В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.
Большинство из отмеченных выше препятствий к проведению эталонного сопоставления носят нефинансовый характер. Может сложиться мнение, что это барьеры косвенные и относятся к проблемам управления.
В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании, не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.
Однако основная, и на данный момент, единственная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и средних предприятиях - это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.
В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве.
Кроме того, потенциал для развития и залог успеха компании в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство - один из основных принципов философии современного предпринимательства, играющий ключевую роль для построения систем тотального управления качеством, в стандартах ИСО 9000, в моделях совершенствования на базе премий качества и практически во всех современных методах управления. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служить преимуществом МСП, так как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление.
Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна быть начата непосредственно руководителем. Однако большинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется ли он для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр, или для понимания процессов. Однако приходит и понимание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания.
Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большая проблема найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ", - говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании Сейтс Корп.
Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на малых и средних предприятиях:
1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.
2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.
3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.
4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний - более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.
5. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
