Существуют различные способы создания СНУПП на базе Kaizen-подхода и системы предложений по Kaizen-концепции. Поскольку эти способы варьируются в зависимости от сферы деятельности и форм стимулирования, будет очень полезно рассмотреть в общем ситуацию с использованием СНУПП в Германии и ряд конкретных примеров. Эти примеры взяты из отчетов о деятельности СНУПП различных немецких фирм.
В последнее время, после того, как из Японии в Германию пришло множество новых методов менеджмента и организации производства, в Германии началось осмысление собственных сильных сторон. Методы, успешно применявшиеся в Японии, совсем не обязательно должны вести к такому же успеху и в Германии.
Немцы не выказывали готовности к внедрению новых организационных структур и процессов. Заработки были очень высоки. Вследствие объединения Германии в Западных землях произошел кратковременный бум, и заработная плата повышалась из года в год при одновременном сокращении норм рабочего времени. Ни у нанимателей, ни у работников не было осознания необходимости изменений и готовности к ним. Даже когда результаты исследований по методу эталонных сравнений ясно продемонстрировали необходимость остановить рост зарплаты и сократить число занятых (особенно в смежных областях, для того, чтобы сократить издержки производства), высокие прибыли не давали повода для принятия таких мер. Дела шли хорошо, и казалось, что Германия вступила в период неограниченного роста. Были, правда, попытки апробировать некоторые японские методы организации производства, но это делалось непоследовательно и без учета немецкой специфики. Особое сопротивление переменам оказывали руководители среднего уровня, поскольку именно здесь в наибольшей степени требовалось сокращение управленческих кадров и перенос ответственности “вниз”.
Неограниченный рост внезапно прекратился и началась депрессия, продолжающаяся и по сей день. Это заставило наконец предприятия искать новые пути снижения издержек, улучшения качества и ускорения производственных циклов. В центре внимания оказался такой фактор издержек, как человек, и началось широкомасштабное осуществление программ сокращения занятости, результатом чего явилась сегодняшняя безработица. При этом обнаружилась потребность в методах рационализации производственных и хозяйственных процессов, которая бы сократила потребность в рабочей силе.
Различия Япония — Германия. Уже опубликовано много книг и статей с описанием этих различий. Тому, кто их понимает, будет легче избежать ошибок, и он сможет успешнее применять новые методы.
Так с самого начала производство полупроводниковых микросхем на фирме IBM осуществлялось параллельно в США, Германии и Японии. При этом продукты и процессы разрабатывались в США и с интервалом в 6 месяцев внедрялись на немецких и японских заводах. По ходу работы обнаружились существенные различия между практическим протеканием процессов в Японии и Германии, которые лишь частично можно было объяснить наличием в Японии лучшей инфраструктуры снабжения.
Производительность в изготовлении микросхем изменяется с течением времени по так называемой кривой: проходит от 6 до 12 месяцев от начала производства, прежде чем будет достигнуто существенное увеличение выработки. За это время осуществляется оптимизация процессов, разбивка их на стадии и вносятся одно-два изменения в конструкцию. Это осуществляется инженерами, т. е. сотрудниками, внешними по отношению к данному процессу. После этого производительность резко возрастает, чтобы через год два достигнуть некоторого стабильного уровня (около 80%). Здесь на первый план выходит фигура работника, непосредственно вовлеченного в процесс. Он должен обеспечить согласованность различных стадий процесса. Отклонения должны немедленно выявляться и компенсироваться, время прохождения деталей по технологической цепочке должно быть минимальным. Показателем скорости этого прохождения является отношение полезной работы (т. е. работы, непосредственно увеличивающей потребительскую ценность изделия) к общим затратам времени.
Другой важный аспект, который редко принимается во внимание на сборочном производстве, состоит в том, что при расчете производительности должны исключаться доработки, направленные на устранение выявленных дефектов (first pass yield). Часто получается, что получить бездефектный продукт удается лишь там, где дорогостоящие проверки и доработки стали нормой. Это увеличивает затраты времени и издержки.
При одновременном начале производства нужный уровень выработки в Японии достигался быстрее, чем в Германии, при этом на немецких заводах наблюдались текущие колебания и спады производительности. Японские инженеры, получив задание из США, немедленно и последовательно внедряли его, а процесс сборки характеризовался высокой дисциплиной. В этом проявились сильные стороны японской группы: дисциплинированность и единство действий. Ход производства подвергался систематическому анализу, ошибки и слабые места устранялись, и тем самым достигалось непрерывное улучшение, т. е. производительность с каждым месяцем повышалась. На этом примере видно, насколько естественно СНУПП вписываются в японский образ действий. В сочетании с пресловутым азиатским терпением и равномерностью это и позволило японцам легко достигать поставленных целей.
В Германии же выработка отличалась неравномерностью: кривая распределения производительности была очень широкой, и, в зависимости от того, тестировалось ли больше “хороших” или “плохих” партий, выработка сильно колебалась. Вводилось множество единичных улучшений, которые частично противодействовали друг другу. Координация и дисциплина в группах были не столь эффективны, как в Японии. Все это, в совокупности с более длительным временем сборки, приводило к тому, что кривая производительности на стадии “ознакомления” была горизонтальной. Но что интересно, после окончания фазы ознакомления с процессом немецкая кривая производительности становилась выше японской. Здесь сказывались индивидуальные творческие способности и лучший уровень образования немецких работников.
Качество продукции и издержки производства изменяются пропорционально выработке. Поэтому решающим фактором конкурентоспособности является систематический поиск и внедрение улучшений. Они должны быть краткосрочно ориентированными и вовлекать всех сотрудников. Таким образом, для достижения краткосрочного измеримого эффекта необходим процесс непрерывного улучшения, т.е. СНУПП. Его систематическая реализация привела к. тому, что в настоящее время микросхемы производятся в Германии с меньшими издержками.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Практическое применение СНУПП началось в Японии во второй половине 80х, наряду с методами TQM и стратегии бездефектного производства.
TQM — общее управление качеством развивалось как целостная система менеджмента, имевшая своей целью кардинально улучшить взаимодействие всех сотрудников, процессы и продукцию. На IBM был введен самоанализ по системе Конкурса Малкольма Балдриджа. Статистические исследования, проводимые в более чем 150 точках по всему миру, свидетельствуют о гораздо лучших результатах в том, что касается степени удовлетворенности покупателей, доли рынка и морали сотрудников на местах.
KYP — активизация СНУПП на базе Kaizen-подхода в Германии. Ранее в Германии, за редкими исключениями, в этом направлении делалось весьма мало. Книга И.П.Вомака “Вторая революция в автомобилестроении” способствовала тому, что в этой и других подверженных международной конкуренции отраслях была осознана необходимость определенных изменений. Ввиду высокой стоимости сборочного производства в Германии, например, плюс 35% в автомобилестроении, и весьма высокого уровня качества японских, а с недавних пор и американских автомобилей, речь идет не только о повышении конкурентоспособности, но и просто о выживании на мировом рынке. В восьмидесятые годы, как пишет И.П. Вомак, “мы слишком разжирели и стали чересчур ленивыми”. Неограниченный рост закончился и уже не возобновится в прежней форме.
Наиболее известен пример “Фольксвагена”, где началось тотальное внедрение СНУПП на базе Kaizen-подхода (KVP). В группах генерировались и реализовывались в короткие сроки идеи, направленные на улучшения, имеющие краткосрочный и измеримый эффект. Изменения в культуре, необходимые при TQM, играли при этом подчиненную роль. Упор делался на немедленный успех, чтобы выйти на нужные показатели. Однако долгосрочные изменения в организационной структуре и иерархии ответственности также не должны быть оставлены без внимания. Для этого на “Фольксвагене”, как, впрочем, и на “Мерседес-Бенц”, целые уровни управления упразднялись, а структурные подразделения становились значительно “тоньше”.
Тем временем через обширную сеть фирм — поставщиков комплектующих для автомобилестроения Kaizen-подход быстро распространился по всей Германии. Однако препятствием на пути его быстрого внедрения стало немецкое законодательство в области социального обеспечения и система тарифных договоров. Работники, ставшие вследствие применения Kaizen-подхода лишними, не могут быть просто уволены, в лучшем случае это возможно лишь путем применения очень дорогостоящих систем раннего выхода на пенсию и социального планирования. Нельзя просто так сократить высокие оклады и надбавки, которые, к тому же, сочетаются с сокращающимся рабочим временем, особенно в отношении низких и средних тарифных разрядов. При проведении необходимых изменений надо не забывать, что сегодняшняя ситуация представляет собой результат переговоров и соглашений между нанимателями и работниками. Здесь необходим совместный поиск путей выхода из кризиса.
С другой стороны, непрерывное и максимально быстрое внедрение программ по улучшению и рационализации не должно происходить за счет высокой безработицы в Германии. Kaizen, или система KVP, как практический метод повышения степени удовлетворенности клиента необходим сегодня как никогда, чтобы восстановить международную конкурентоспособность Германии.
Пример IBM динамика успеха системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. На производствах IBM в Германии обнаружилась потребность в изменениях для того, чтобы обеспечить себе конкурентоспособность в длительной перспективе. По сравнению с заводами, расположенными в США и Японии, здесь имелось много слабых сторон: изменения курса доллара, более высокие заработки при меньшем рабочем времени и проблемы с качеством. Это изменение концепции основывалось на сравнении с аналогичными фирмами.
Была разработана долгосрочная стратегия СНУПП. Одним из важнейших ее элементов стало организационное развитие обособленных малых производственных единиц. На эти группы возлагалась ответственность за качество и количество. Они должны были стать основным средством привлечения каждого сотрудника к выработке идей. Ожидать предложений от сотрудника в рамках его сферы деятельности можно только в том случае, если он осознает, что происходит вокруг, и свою роль в этом. Все руководство и сотрудники понимали, в чем заключаются проблемы и какие изменения необходимы, чтобы сохранить место расположения предприятий и, тем самым, свои рабочие места. Подобное осознание собственного положения является одним из важнейших элементов создания рабочей среды, которая способствовала бы возникновению идей по улучшениям. Это достигается путем комбинации таких методов, как сравнение и коммуникация.
Вторым существенным фактором было установление целей на длительную перспективу. Они должны быть доступны для понимания, чтобы их воспринял каждый сотрудник. Цель — десятикратное улучшение в течение 2 лет независимо от того, как изменится фактическая ситуация. Параллельно были выработаны цели в отношении издержек, ориентированные на внешний рынок. При этом, однако, для того, чтобы объединить сотрудников и собирать идеи, не хватало еще одной системы наряду с коммуникацией и установлением целей системы отбора идей и их осуществления.
Классическая программа предложений по улучшению (программа) существовала уже более 20 лет. Она сдерживала работника от того, чтобы предлагать идеи, выходящие за рамки его компетенции. Если идея принималась и реализовывалась, ее автор получал 20% от размера экономии, полученной в первый год программа широко использовалась в течение многих лет, приносила экономию, но не идеи, необходимые для осуществления основополагающих изменений, от которых зависит выживание в будущем.
Нужную систему создали при поддержке консультантов со стороны. Были отобраны сотрудники для обучения и составлена соответствующая документация. Для начала выбрали один пилотный проект, который нес в себе значительный потенциал в области улучшений. Сформировали руководство, отвечающее только за этот проект, что, помимо всего прочего, должно было продемонстрировать сотрудникам важность проекта. Генерирование идей происходило в группах под руководством ответственных сотрудников и в соответствии с установленными целями. Каждая идея документировалась и подписывалась ответственными сотрудниками и руководством. Экономия, сроки, риск и необходимые инвестиции фиксировались письменно для каждой идеи и утверждались руководящим комитетом. Наконец, чтобы обеспечить внедрение идей на практике, был организован очень детальный контроль за их реализацией.
Важно сразу же сделать первый бросок. Ничто не убеждает лучше успеха. Затраты на пилотный проект IBM были очень высоки, и надо было преодолеть много препятствий. Однако соответствующая коммуникация способствовала тому, что процесс начал все больше идти своим ходом. Другие группы включались в систему, чтобы самим достигнуть улучшений. В результате идеи, созданные внутри одной группы в течение нескольких месяцев, позволяли в плане экономии и улучшений достигнуть эффекта, более чем в десять раз превосходящего эффективность классической программы.
Конкретный пример внедрения СНУПП на базе Kaizen на предприятии IBM с более чем 3000 сотрудников дал огромный результат. Успех проекта показал, что в Германии, при наличии структурированной системы и соответствующим образом мотивированных менеджеров, может быть развита своего рода система “гипер-Kaizen”, с помощью которой можно ускорить размеренный японский Kaizen-процесс и получить измеримые результаты уже за несколько месяцев.
Производство в целом было разбито на отдельные единицы исследования. Система охватывала каждого работника внутри отдела и подразделения, начиная от непосредственного производства и вплоть до столовой и отдела кадров.
Оптимизация производства осуществлялась в пять этапов:
1) выявляется структура издержек в рамках каждой единицы исследования;
2) каждый вид издержек приписывается определенному результату, и устанавливается цель снижения издержек каждого вида на 40%;
3) для достижения этой цели производится поиск идей с вовлечением всех сотрудников; идеи утверждаются руководящим комитетом;
4) составляется план реализации каждой идеи в отдельности и расчет совокупной экономии за первый год;
5) идея внедряется ответственными за проект и составляется ежемесячный отчет о ходе внедрения.
Этот цикл в рамках отдельной единицы исследования, в зависимости от ее величины, длится от 6 до 12 недель. Анализ по предприятию в целом проводился за двенадцать месяцев и показал следующие результаты:
2740 предложений по улучшению;
46% экономии на издержках, поддающихся изменению (без списания);
90% предложений реализовано;
25%-ное снижение издержек;
30%-ное снижение материальных затрат;
75%-ный рост продуктивности (в отношении использования оборудования и снижения отходов).
Кроме всего прочего, результатом явился отлаженный, ежегодно повторяющийся процесс. Каждая функция уже была реализована хотя бы в одном цикле. Сегодня эта система стала самостоятельно функционирующей и способна “автоматически” производить идеи в рамках своей рабочей области. Мотивация поддерживается на высоком уровне, и для этого не требуется индивидуального премирования. Конечно, успехи отдельных групп соответствующим образом отмечаются и обсуждаются. Параллельно продолжает существовать и традиционная программа, хотя и на более низком уровне. В своей совокупности поданные идеи ведут к снижению издержек производства на 25%.
KVP2 - новый этап для СНУПП на “Фольксвагене”. KVP2 это разновидность процесса непрерывного улучшения, основанного на выявлении скрытого потенциала по улучшению на всей цепочке создания добавленной стоимости. Как и многое другое, KVP2 появился на свет не от хорошей жизни.
Автомобилестроение переживало наиболее опасную ситуацию в своей истории: производственному потенциалу в размере примерно 39 миллионов автомобилей в год противостояла потребность максимум в 28,5 миллиона машин. Концерны столкнулись со снижением оборота более чем на 25%.
И это было только началом той острейшей конкуренции, в которой оказалась отрасль. По мнению немецких производителей, в этих условиях смогут выжить только те, кому удастся максимально быстро приспособиться к новым условиям.
Болезненное давление на отрасль очень сильно. Наряду с классическими конкурентными факторами, такими, как цена, качество и сервис, все большую роль начинают играть факторы времени и скорости инноваций. Где в таком случае остаются шансы приобрести конкурентные преимущества за счет постоянного, но размеренного улучшения производственных процессов?
КУР2-модель представляет собой актуальный ответ “Фольксвагена” на данный вопрос. Цель состоит в синхронной оптимизации всей цепочки создания добавленной стоимости, от поставщика до торговца. Наряду с параллельным осуществлением отдельных процессов по улучшению и ускорением тем самым общего процесса, здесь учитывается взаимозависимость всех этапов создания добавочной стоимости. Улучшение одного этапа создает условия для улучшения другого, где снова должны быть осуществлены соответствующие изменения. Простейший пример: сокращение времени прохождения товара по технологической цепочке делает возможным сокращение сроков поставок при условии, что соответствующие процессы по снабжению и управлению также будут соответствующим образом улучшены. Двухразмерный характер этой модели как нельзя лучше подходит для определения KVP2.
Поскольку сегодняшняя ситуация с конкуренцией не позволяет допускать промедления, необходима четкая организация программы улучшений в целом.
С этой целью на “Фольксвагене” были образованы три группы, работающие одновременно над следующими проектами:
группа 1: краткосрочно ориентированная (1 год) оптимизация существующей производственной цепочки;
группа 2: оптимизация новой модели производственной цепочки (1—3 года);
группа 3: определение стратегии и долгосрочное планирование (до 10 лет).
В течение 8 месяцев в рамках этого проекта было проведено 1700 собраний. Стимулирующее влияние данной модели уже проявилось на “Фольксвагене”. Сотрудники, в рамках деятельности по улучшениям, заботятся не только о сфере своей непосредственной компетенции, но также, например, и о возможностях оптимизации деятельности поставщиков и торговцев. При таком расширенном подходе центральным объектом деятельности по улучшению является вся цепочка создания добавленной стоимости. Все сотрудники одновременно и систематически занимались улучшением или оптимизацией таких параметров, как качество, производительность, оборот фондов, время прохождения по производственной цепочке, экологические аспекты. Подобное горизонтальное расширение было достигнуто в значительной степени благодаря многочисленным собраниям, выходящим за рамки одного процесса, проводимым в рамках трех вышеупомянутых проектных групп.
Первый опыт, полученный благодаря данному проекту, очень позитивен, но также противоречив. Большие успехи были достигнуты прежде всего там, где использовался классический Kaizen-подход. То есть там, где сотрудники собственными силами могли улучшить производственные процессы в пределах своего непосредственного окружения. Но кое-где ситуация выглядела критической: работники обнаруживали, что вследствие повысившейся производительности и оставшейся неизменной потребности в результатах труда они сами себя делают лишними. Понятный страх перед потерей работы приводил к блокированию проекта.
Ключом к решению этой дилеммы стало введение на “Фольксвагене” четырехдневной рабочей недели. При неблагоприятной конъюнктуре подобные ограничения являются приемлемыми. Однако при последующем расширении спроса необходимый рост производства теперь может быть достигнут за счет одних лишь улучшений в рамках системы KVP2. Кто бы мог предположить это еще?
Взгляд в будущее. Цель для Германии не может заключаться в том, чтобы производить продукцию, которая может быть произведена в странах восточного блока или третьего мира. “Социальный демпинг” и “экологический демпинг” позволяют им производить эту продукцию дешевле, и Германии целесообразно ее импортировать. То, что нужно Германии, это инновационные продукты, впервые появляющиеся на рынке, с нулевым уровнем дефектов и производимые с конкурентоспособными издержками.
Для долгосрочного привлечения производства в Германию необходимы не только инновации, но и внедрение систем непрерывного улучшения. Оставаться на месте означает двигаться назад. Выживает лишь тот, кто способен гибко реагировать на изменения рынка и удовлетворять потребности клиента по конкурентоспособным ценам. Инновации всегда были сильной стороной Германии. В дополнение к этому должен реализовываться обширный потенциал всех работников. Профессиональное обучение, наличие квалифицированных рабочих и техников дает Германии широкий базис, который предстоит реализовать в будущем. Для этого требуется система, которая бы сформировала окружающую среду, стимулирующую новые идеи. Данная система, будучи подчиненной на более высоком уровне процессу формирования целей, ведет к непрерывному улучшению при участии всех работников.
При этом, как показывает опыт, нельзя полагаться только лишь на методы материального стимулирования. Именно сегодня стремление к успеху и самореализации стали по крайней мере не менее важны как факторы мотивации. Кто не хочет гордиться “своей” фирмой и своей работой? В личной жизни мы ежедневно принимаем решения и воплощаем их в жизнь, в то время как на рабочем месте от типичного работника требуется гораздо меньше инициативы и творческого труда (наследие Тейлора).
В немецкой экономике по-прежнему остается большой потенциал для улучшений. Для его реализации требуется систематические усилия по оптимизации того, что уже имеется. Параллельно необходимо разрабатывать новую продукцию и открывать новые рынки. В противном случае безработица будет продолжать расти и с этим еще долго придется мириться.
СНУПП на фирме “Бош” система CIP
Рассмотрим еще раз основные положения Kaizen подхода. В отличие от инновационного подхода на Западе он базируется на:
• мелких улучшениях, осуществляемых по возможности сразу и подручными средствами, не требующих инвестиций, вообще требующих лишь незначительных вложений;
• использовании имеющихся, испытанных ноу-хау;
• деятельности на местах, т. е. там, где непосредственно происходит полезная работа, с привлечением выполняющих ее сотрудников.
Kaizen направлен в первую очередь на то, чтобы побудить сотрудников к творческому мышлению и изменить их отношение к своей работе с тем, чтобы:
• добиться устойчивой связи между каждым сотрудником и его обязанностями;
• добиться высокой степени участия;
• побудить сотрудников принимать на себя дополнительную ответственность;
• существенно улучшить взаимодействие сотрудников;
• мобилизовать резервы производительности.
Предполагается, что комбинация инноваций и непрерывных улучшений повысит результаты деятельности предприятия, причем под результатами понимается не только доход, но и качество, производительность, сокращение складских запасов, сокращение сроков разработки новых продуктов или обработки заказов клиентов и т. д.
Важно иметь в виду, что СНУПП не являются концепциями, ориентированными только на производство как таковое. Правда, учитывая центральную роль производственных подразделений на фирме «Бош», производство представляет собой основную сферу СНУПП (CIP), однако в других отделах предприятия СНУПП должны применяться в не меньшей степени.
Возможности по улучшениям можно найти всюду. Система CIP помогает выявить этот потенциал и использовать его. Основной идеей здесь является сокращение операций, не направленных на непосредственное создание ценности (на полезную работу) и часто представляющих собой потери (англ., waste), например, буферное складирование, ненужные транспортировки, лишние движения сотрудников, время ожидания, дублирование в работе и исправление ошибок.
Цель системы CIP состоит в повышении эффективности и снижении издержек посредством процесса постоянных улучшений, осуществляемых, как уже было сказано, малыми шагами и при участии всех сотрудников. Достигнутое улучшенное состояние рассматривается как база для дальнейших улучшений.
Каковы же основные положения системы CIP? Особое внимание следует обратить на следующие пункты:
• понятие “клиент” трактуется расширенно: при движении по технологической цепочке каждый последующий работник считается клиентом по отношению к предыдущему;
• качество имеет приоритет перед другими целями (англ., quality first), в т. ч. перед издержками и объемом выпуска;
• ориентация на рынок: предприятие должно подчинить себя требованиям рынка, а не наоборот;
• надо стараться не решать проблемы, а предупреждать их; например, качество сборки или производительность надо планировать заранее вместо того, чтобы задним числом реагировать на их снижение;
• работа с цифрами и фактами;
• выявление отклонений от плана и постоянная работа по недопущению повторных ошибок.
Для реализации этих положений в нашем распоряжении имеются следующие инструменты:
• Деление целей на более мелкие, вплоть до конкретных задач каждого работника (англ., policy deployment); например, если в качестве цели выступает поддержание определенного уровня запасов материалов, то сначала устанавливается этот уровень для всего предприятия, потом для цехов и, наконец, для отдельных рабочих мест. Установление этих целей должно происходить в процессе взаимного согласования сверху вниз или наоборот.
• Сотрудничество различных отделов при соблюдении последовательности приоритетов качество издержки — выпуск.
• Всеобъемлющее обеспечение качества (англ. Total Quality Control, TQC). Каждое подразделение предприятия должно вносить сюда свой вклад.
• Работа “точно в срок” (англ., justintime, JIT). Основной акцент при этом должен делаться на улучшении внутренних процессов (внутренних поставок) и в меньшей степени на обслуживание клиентов по этому принципу (чему до сих пор уделялось больше внимания).
• Постоянное поддержание производительных сил предприятия в надлежащем состоянии (англ. Total Productive Maintenance, TPM). Основным моментом здесь является наличие высококвалифицированных сотрудников и устранение выявляемых слабых мест.
В системе CIP на базе Kaizen нет ничего такого, что было бы для фирмы “Бош” принципиально новым. Новым является лишь общее направление действия всех этих элементов, заимствованное у японских фирм, особенно в том, что касается улучшения качества и производительности.
Введение на фирме системы CIP выглядит многообещающе. Но не в смысле воздействия на продукцию, а в смысле воздействия на компанию. Предполагается, что необходимо убедить всех сотрудников в необходимости Kaizen-подхода и тем самым побудить их к участию. Но делать это надо не с помощью инструкций, а посредством примера, подаваемого руководством: мотивация руководителей и их решимость осуществить идеи СНУПП должны передаться сотрудникам. Здесь каждый начальник имеет шанс проявить себя истинным руководителем.
Работа в области СНУПП (CIP) началась на фирме с информирования, обучения и практической демонстрации возможностей этой системы.
До ноября того же года специальная рабочая группа в рамках первого этапа введения системы CIP провела на всех автомобилестроительных заводах фирмы в Германии 41 семинар (от 2 до 4 на каждом), осуществив тем самым 91 пилотный проект. Кроме этого, было проведено 5 дополнительных семинаров с 6 проектами в области коммерции, сбыта и проектирования (также в сфере автомобилестроения).
На этом первый этап введения системы CIP официально завершился и дальнейшие мероприятия осуществлялись уже не рабочей группой, а руководством. Рабочая группа в течение еще 3 месяцев продолжала выполнять консультативные функции.
Второй этап, включающий серию семинаров на предприятиях в области телекоммуникаций, бытовой техники и производственного оборудования, начался. Было предусмотрено провести 27 семинаров с как минимум 54 пилотными проектами.
На третьем этапе система CIP была распространена на производства за границей. Чтобы сократить затраты на деятельность рабочих групп, координаторы системы CIP из этих региональных компаний привлекались на несколько недель к участию в семинарах второго этапа с целью обучения. Затем для этих предприятий создали рабочую группу, в деятельности которой могли принимать участие до 10 сотрудников, но не все зарубежные предприятия были охвачены пилотными проектами, а также программами поддержки и консультации.
План не охватывал также филиалы, торговые дома внутри страны и сбытовые и финансирующие организации за рубежом. Их планировалось подключить уже на четвертой стадии. Некоторые их сотрудники по возможности прошли обучение в рамках семинаров второй или третьей ступени. В особых случаях, когда введение системы CIP на базе Kaizen надо было ускорить, проводились дополнительные семинары.
Рабочая группа была, в соответствии с планом, сокращена до 56 человек. Ее задача теперь заключалась в долгосрочном стимулировании СНУПП (CIP), осуществлении в случае необходимости консультаций и изучении некоторых вопросов.
Может удивлять тот факт, что меры по облегчению труда составляют целых 17%. Это говорит о том, что в рамках системы CIP от работника не только в одностороннем порядке ожидали участия, но и шли ему навстречу, снижая рабочую нагрузку. Что помогло улучшить восприятие ее трудовым коллективом.
Названные 95 проектов привели к снижению издержек на персонал (суммарная заработная плата) на 5 миллионов марок. В области рационализации запасов был найден потенциал в размере 3,1 миллиона марок, который на две трети уже реализован. Эти успехи достаточно ощутимы.
Достаточно привести следующие примеры:
Задачей проекта являлось улучшение потока материалов по технологической цепочке производства корпусов насосов (завод в Хомбурге).
Из-за большого числа модификаций только небольшая доля изделий двигалась по кратчайшему пути. На первом этапе проекта она возросла до 30% за счет того, что два потока дополнительной обработки были интегрированы, а на втором, при дальнейшей интеграции, до 70%. Тем самым было достигнуто сокращение времени прохождения по технологической цепочке на два рабочих дня и сокращение количества изделий, одновременно находящихся в обработке, на 45% (около 400 марок в день). Кроме этого удалось снизить издержки (включая затраты на дальнейшую обработку) на 100 000 дм/год.
Этот проект настолько поспособствовал мотивации участвующих в нем работников, что они уже самостоятельно осуществили еще два проекта, касающихся дальнейшей обработки тех же самых изделий.
Проект 2 заключался в переоборудовании линии по сборке корпусов для стеклоочистителей в Айзенахе.
Благодаря переоборудованию линии в П-образную форму поток деталей был существенно улучшен, равно как и коммуникации между сотрудниками вследствие возникновения ошибок. Достигнутая экономия времени составила 20%, площади — 40%, число работников удалось сократить с 6 до 5. Результаты, полученные в Айзенахе, могут быть распространены и на другие сборочные системы.
Проект 3 был направлен на улучшение процесса сборки вентилей равномерного давления в Ромменбахе (там расположена часть завода по производству насосов). Изменение потока материалов и расположения рабочих мест, а также улучшение методов труда снизили стоимость сборки на 37% (около 300 000 дм). Особенностью данного примера является то, что все необходимые изменения были осуществлены в рамках проекта, длившегося три с половиной дня.
Проект 4 касался сборки приборов ASR в Ансбахе. В два этапа используемая площадь сократилась на 50%, количество деталей в обработке на 80% и время на 15%.
Эти примеры можно перенести на целый ряд аналогичных сборочных производств, даже там, где рабочие места не объединены в цепочку.
Проект 5 касался логистики. На центральном складе комплектующих завода по производству насосов все внутренние и внешние транспортировки были привязаны к так называемому пункту I. Из-за больших объемов производства транспортировочные линии были переполнены. Если возникала необходимость что-то срочно отправить со склада (особенно на сборку), приходилось принимать особые меры, сопряженные с большими затратами.
На семинаре удалось выработать решение проблемы, вскоре позволившее осуществлять срочные транспортировки с помощью особого складского документа в обход пункта I, в результате чего детали стали поступать на сборку гораздо быстрее. Потребовавшиеся для этого изменения в программах для ЭВМ и в складской документации были осуществлены в течение нескольких дней. К тому же, благодаря этим мерам занятых в пункте работников удалось сократить с 7 до 6.
Не по всем осуществленным проектам удалось получить столь же значительные результаты. Но основная цель заключалась не в этом, и в любом случае что-нибудь было улучшено.
Пилотные проекты в области конторской деятельности привели к следующим результатам:
• ускорение и (как и при сборке) упрощение процессов;
• избежание переделывания и дублирования в работе;
• дебюрократизация.
В сравнении с проектами “у станков”, анализ проблем в конторской деятельности труднее и требует больше времени. Успех проекта здесь особенно зависит от умения сотрудников поставить перед собой совместную задачу в собственных же интересах.
Это то, что касается проектов. Теперь перейдем к другой теме и рассмотрим, какие новые обязанности появились у руководителей.
На предприятиях такого размера, как “Бош”, программа данного масштаба может быть реализована только по принципу “снежного кома”. А это предполагает охват всех руководящих работников предприятия.
СНУПП нельзя делегировать! Поэтому каждый руководитель должен лично заниматься внедрением мероприятий СНУПП в управляемом им подразделении, требуя и стимулируя улучшения. Он должен найти соответствующие кадры и помогать им своим личным примером, непрерывно действуя в духе Kaizen-подхода.
Руководитель сознательно должен интересоваться в первую очередь не достигнутыми результатами, а тем, правильно ли концепция СНУПП понята сотрудниками.
Руководитель должен убедиться в том, что к координации СНУПП привлекаются не те работники, которые в настоящий момент просто имеются в резерве, а те, которые наилучшим образом подходят для этого.
Координаторы выполняют ключевую роль в функционировании СНУПП. Они должны быть компетентны, авторитетны и убеждены в важности своей миссии.
В более крупных масштабах, например, на уровне промышленного предприятия, координатору рекомендуется выделить еще и несколько помощников. Определяя количество координаторов и их помощников, надо исходить из приблизительного соотношения: один человек на 1000 занятых.
После внедрения этапов СНУПП деятельность по улучшениям продолжается, как и прежде, в рамках заранее разрабатываемых проектов. Полученный опыт свидетельствует, что рабочие и руководящие группы должны охватывать как минимум 70% специалистов и работников, включая как можно большую долю сотрудников, непосредственно выполняющих основную работу на предприятии. Они должны регулярно информироваться о таких проектах, обучаться и мотивироваться.
При этом важно, чтобы разработанные группой меры в как можно большей степени осуществлялись этой же группой, а не делегировались “на сторону”. Соответствующий процесс обучения и формирования такого сознания займет, в зависимости от величины предприятия, от 2 до 3 лет.
Формирование сознания сотрудников является неотъемлемой предпосылкой изменения их поведения. Это изменение произойдет, если полученные во время пилотных проектов знания и навыки будут использованы при выработке собственной инициативы — мелкими шагами, опираясь на уже достигнутое. На этом этапе СНУПП должны обрести самостоятельную динамику.
Руководитель должен позаботиться и о том, чтобы наблюдательный совет предприятия также оказался вовлечен в деятельность СНУПП. На фирме “Бош” поддержка центрального наблюдательного совета обеспечивается через сотрудников, входящих в руководящую группу по системе CIP.
Локальные наблюдательные советы принимают активное участие в семинарах. Такое основанное на взаимном доверии сотрудничество — важный залог успеха СНУПП.
Когда предприятие приобрело уже достаточный опыт в использовании определенной СНУПП (минимум через 23 года после введения), оно может инициировать введение этой системы у своих поставщиков.
Даже если, хотя бы в начале, результаты не ставятся в центр внимания, процесс создания СНУПП должен быть целенаправленным, причем приоритет необходимо отдавать средне и долгосрочным целям.
Таковыми могут быть следующие:
• повышение производительности;
• сокращение потребности в инвестициях;
• рационализация использования площади;
• снижение издержек вследствие ошибок или претензий;
• сокращение времени на инновации.
Надо обращать внимание также и на то, чтобы не преследовалось слишком много целей одновременно.
Теперь важно рассмотреть наиболее важные выводы, которые могут быть использованы в будущем при использовании СНУПП на других предприятиях.
Уже на начальной стадии создания системы CIP рабочим группам была поручена разработка Kaizen ориентированных организационных структур и методов работы. Результатом стала предложенная концепция бригадноориентированного производства (ТОР). На некоторых предприятиях фирмы “Бош” ее ввели на экспериментальной основе.
Необходимо было упростить и улучшить сотрудничество, выходящее за рамки видов деятельности. Препятствия следует устранить или их преодоление упростить. Этому способствует применение СНУПП на стыке различных видов деятельности, особенно, если это упрощает работу в рамках концепции “следующий по технологической цепочке это клиент” и снижает связанные с ней затраты.
Важно также наряду со специальными сотрудниками (координаторами) выделить дополнительный персонал для обучения его методам и инструментам СНУПП на базе Kaizen-подхода, для содействия проектам СНУПП и для реализации новой системы предложений.
Поначалу нагрузка в некоторых областях деятельности может существенно возрасти; однако одновременно с этим будут высвобождены мощности, которые поглотят дополнительную нагрузку.
СНУПП оказывают влияние на инвестиционную стратегию в отношении машин и оборудования, снижая сложность мероприятий, издержки на эксплуатацию и амортизацию и, в конечном счете, общий объем инвестиций. Одновременно СНУПП влияют на размещение производственных мощностей. За счет этого достигается экономия площади порядка 20%.
Предложения в рамках СНУПП могут привести и к тому, что вследствие роста производительности появится возможность решить стоящие перед предприятием задачи с помощью меньшего числа работников. В этом случае надо стараться предложить работнику, который оказался не нужен на своем прежнем рабочем месте, другую, по возможности равноценную работу.
Для успеха деятельности СНУПП большое значение имеет определенная степень удовлетворенности участвующих в них работников, что помогает избежать конфликтов с профсоюзами.
Таким образом, использование СНУПП ведет к большим переменам. При этом не должно быть никаких запретов. Решающим при внедрении СНУПП будет соблюдение следующих принципов:
• Все руководители должны участвовать в нем как в проекте, охватывающем все предприятие. Выжидание здесь будет неуместно.
• Все сотрудники должны информироваться о необходимости СНУПП, имеющихся в этом отношении планах и ожидаемом от них вкладе.
• Достаточно широкое обучение сотрудников. В центре СНУПП находится человек. Каждый сотрудник должен развить в себе навыки решения проблем. На это и следует направлять обучение.
• Стимулирование СНУПП должно быть облечено в организационные рамки, в частности, необходимо выделить соответствующий персонал.
• Действовать быстро, не теряя времени, но не быть нетерпеливым. На переднем плане находится процесс; у сотрудников должно быть достаточно времени, чтобы изменить свой образ действий и выработать уверенность в себе. Для этого им понадобится определенная гибкость.
При соблюдении этих пунктов успех не заставит себя ждать.
Рассмотрим теперь эволюцию развития СНУПП (CIP) на фирме “Бош”. Внедрение системы CIP началось на фирме “Бош”. Конкретным толчком к этому послужила встреча с представителями предприятий-поставщиков фирмы “Опель”, которая проводилась на заводе “Опель” в Рейтлинге. Но в действительности для этого имелись более глубокие причины, связанные с деловой средой современного предприятия.
Динамика рынка, конкуренция, запросы клиентов, темп инноваций, а также ожидания сотрудников претерпели существенные изменения, что обусловливает новые требования к предприятию, такие, как развитие человеческого капитала, быстрота, гибкость и партисипативное управление. Каждое предприятие будет вынуждено приспособиться к этим требованиям рано или поздно. Но в любом случае — чем раньше, тем лучше.
Осуществление этих изменений требует определенного времени, поскольку подразумевает коренную переориентацию образа мыслей и действий. Придется отказаться от некоторых полюбившихся нам и некогда успешных моделей поведения.
С развитием динамичности рынка предприятие испытывает усиление давления, временные рамки для реализации решений сокращаются. Именно здесь на передний план и выдвигаются такие процессы организационного развития, как СНУПП (KVP, CIP), TQM (всеобщий менеджмент качества) и т. д. Эти процессы требуют импульса извне, чтобы предприятие могло найти необходимые для их внедрения силы. Успех здесь зависит прежде всего от широкого охвата сотрудников, их активного участия. Цель этих процессов — достижение организацией состояния автоматической приспосабливаемое™ к изменяющимся условиям. По настоящему гибкая организация должна быть подвижной, эффективной и не раздутой (хотя и не “тощей”).
Если необходимые изменения предприняты с запозданием или не достаточно последовательно, давление на предприятие со стороны внешней среды возрастает, деятельность превратится в спешку, так что все усилия будут сконцентрированы на краткосрочном выживании. На этой стадии уже необходима санация со всеми ее неприятными, но неизбежными последствиями. Санация, однако, не делает излишним процесс непрерывных улучшений. Он должен планироваться и осуществляться параллельно, чтобы использовать поле деятельности, высвобождаемое в процессе санации. Своевременное и последовательное внедрение СНУПП должно позволить избежать санации путем оптимизации производственных процессов и переориентации на новые рынки. Производимые улучшения позволяют снизить давление со стороны рынка.
Исходным пунктом внедрения системы CIP на фирме “Бош” послужила область непосредственного производства. Затем процесс был поэтапно распространен на коммерческую и прочую деятельность. Третьим шагом стало внедрение CIP на зарубежных предприятиях фирмы. Трех дневные семинары позволяли наглядно продемонстрировать требуемый образ мыслей и действий, попутно решались конкретные вопросы. За всем этим стоял прагматичный принцип: ничто не убеждает лучше, чем успешное решение проблемы.
Имелось более 1000 Kaizen проектов, в которых участвовало 6500 сотрудников. Тематически они охватывали прежде всего сборочное производство и области, непосредственно связанные со сборкой. Предпринимаемые меры в основном касались улучшения качества и улучшений в интересах работников. 10% мероприятий касались сокращения запасов и времени обработки. Только в 12 производственных точках удалось сэкономить 10000 км транспортировок в год.
Система CIP получила широкое признание среди сотрудников, особенно на сборочных производствах. Что касается областей деятельности, не связанных непосредственно со сборкой, то все предлагаемые методы могут быть с не меньшим успехом использованы и там. Степень вовлеченности руководящего состава пока оставляет желать лучшего.
Многие все еще продолжают видеть в деятельности системы CIP лишь обременительное дополнение к и без того тяжелой работе и не понимают, что с помощью рекомендаций Kaizen повседневную работу можно значительно облегчить и улучшить, хотя бы за счет устранения соответствующих проблем. Собственно говоря, Kaizen в рамках системы CIP — это не что иное, как способ более качественного и рационального выполнения повседневных обязанностей.
Для дальнейшего развития системы CIP на фирме “Бош” необходимы прежде всего мероприятия, направленные на перенос этой системы на не связанные со сборкой области деятельности, такие, как проектирование, сбыт, связующие функции. К тому же, скоро окажется, что многие проекты охватывают различные области деятельности и не могут быть осуществлены за несколько дней. Они потребуют несколько недель или месяцев и совместной работы различных отделов. При этом желательна и необходима большая вовлеченность руководства. Процесс приобретет самостоятельную динамику, только когда система CIP станет повседневной практикой на всех уровнях управления.
Вообще, девиз системы CIP на фирме “Бош” — “действовать!”, а поле деятельности для этой системы более чем обширно.
Система CIP не должна ограничиваться только фирмой “Бош”, необходимо распространить систему и на поставщиков, и на клиентов, так как они составная часть всего производственного процесса. Тем самым система CIP распространяется на весь этот процесс, что способно дать неоценимые конкурентные преимущества.
Для реализации планов на будущее на фирме “Бош” создана новая руководящая группа. В ней, наряду со сборкой, представлены такие области деятельности, как проектирование, сбыт, коммерческий менеджмент и управление персоналом. Существовавшие ранее рабочие группы также реорганизованы и сохранили координирующие функции.
Установочные цели касаются вспомогательного и управленческого труда. Планируется также усилить внутренний и внешний обмен опытом. Посредством пропаганды и обучения фирма намеревается усилить всеобщий интерес к системе CIP и вовлечь в него всех, кто может оказаться как-либо полезен. Фирма “Бош” исходит также из того, что в области сборки с имеющимися там квалифицированными координаторами процесс уже приобрел самостоятельную динамику и здесь необходима лишь некоторая помощь.
Напротив, в других областях имеется острая потребность в соответствующим образом подготовленных координаторах, и “Бош” намеревается вплотную заняться их подготовкой. В этой связи необходимо вспомнить об установленном ориентире: один координатор на 1000 сотрудников.
Основная цель системы CIP — устранение потерь. Потери это все, что требует затрат, но не выражается в полезной работе, при которой создается добавочная стоимость. Устранение потерь всегда ведет к снижению издержек. Это может быть экономия на материале, инвестициях, персонале, ликвидация рабочих мест и высвобождение избыточных работников. На последний момент надо обратить особое внимание, чтобы не столкнуться с недовольством сотрудников и с противодействием профсоюзов. Это означает, что высвобождение работников в рамках процесса создания CIP допускается только как следствие устранения потерь. При этом надо пытаться сделать все возможное, чтобы найти высвобожденному работнику другое место на предприятии, как бы трудно это ни было в каждом конкретном случае.
Точнее сказать, надо смотреть еще глубже: вообще не допускать возникновения потерь. Поэтому подлинная цель СНУПП (CIP) это оптимизация производственных процессов и их последовательная ориентация на запросы клиентов.
Какие виды потерь бывают и как их обнаружить? Наиболее часто встречаются явные потери; в рамках СНУПП выделяется семь их видов. Это перепроизводство, простой и связанное с ним ожидание, транспортировки, плохо продуманные (например, не ориентированные на сборку) конструкции продукта, складирование, движения сотрудников, ошибки и дефекты в продукте.
Явные потери происходят прежде всего в области сборки и в меньшей степени в других областях. Типичным для них является то, что они бросаются в глаза достаточно лишь взглянуть повнимательнее.
Иным образом обстоит дело с неявными потерями. Их необходимо сначала выявить. Для выявления требуется проследить цепочку создания стоимости. Тогда можно будет увидеть недостатки в самом процессе, дублирование, многочисленные согласования, задачи, не ведущие к созданию стоимости, плохо налаженное сотрудничество, недостаточное или избыточное удовлетворение потребностей клиентов.
Плохое владение процессом:
Исторически сложившиеся процессы, отсутствие оптимизации.
Решение проблем на уровне симптомов.
Дублирование в работе:
Контроль, перестраховки, неясные запросы клиентов и структура процесса.
Перевыполнение запросов клиентов:
Неадекватные внутренние стандарты.
Задачи, не ориентированные на клиентов:
Сосредоточение на самих себе.
Нецеленаправленная работа:
Тейлоризм, недостаточная работа в группах.
Исходя из опыта, можно утверждать, что объем неявных потерь во много раз превосходит объем явных, но идентификация и устранение первых требует больше сил и времени. Надо учитывать также и то, что сформировавшиеся привычки, устоявшийся образ действий и вчерашние стратегии успеха всегда найдут много сторонников.
К неявным потерям часто относят также и неосознанные потери. Виновник, часто руководитель, действуя из лучших побуждений, может не осознавать, что его действия влекут за собой потери. В качестве таких потерь может выступать снижение мотивации и неправильное использование работника, снижение производительности или растрата ресурсов. Прежде чем заняться улучшениями, необходимо, чтобы виновник осознал, что его действия повлекли за собой потери. Для этого потребуется свободный доступ к учетной документации для всех работников.
Наряду с классическим обучением в области управления и коммуникаций весьма действенными могут оказаться также и семинары, охватывающие представителей различных видов деятельности.
На примере устранения скрытых и тем более неосознанных потерь видно, что СНУПП (CIP) оказывает влияние на управление и взаимодействие, а тем самым и на корпоративную культуру. Система CIP опирается на самостоятельных сотрудников, понимающих цели предприятия, готовых взять на себя ответственность и контролировать свою работу. С точки зрения руководства это означает: необходимо предоставлять работникам исчерпывающую информацию, ставить перед ними серьезные задачи и доверять им.
Для развития организации требуются гибкие процессы и гибкая организационная структура. Смесь того и другого — это и есть развитие организации в соответствии с концепцией СНУПП.
Внедрение системы CIP на фирме “Бош” прошло успешно. Но это только начало. Эмпирические данные свидетельствуют, что для стабилизации этого процесса требуется столько лет, сколько уровней управления имеет предприятие.
Успех или неудача системы CIP зависит почти исключительно от отношения к ней руководства на всех уровнях. Что же может, вернее, что должен сделать руководитель, чтобы обеспечить CIP-процессу длительный успех?
Он, конечно, неполон, и при желании его можно существенно расширить в зависимости от области деятельности.
Пункт первый — это менеджмент процессов. Он касается различных процессов на предприятии. Например, речь может идти о разработке нового товара, подготовке его к продаже, обработке конкретного клиентского заказа, управлении платежами и т. д. Типичным свойством такого процесса является охват им нескольких видов деятельности, нескольких подразделений и рабочих мест. Если каждая из этих составляющих имеет ответственного за нее, то же самое нельзя сказать обо всем процессе. Поэтому его оптимизация часто оказывается лишь частичной и идет он недостаточно быстро. Здесь должны быть использованы различные методы анализа времени и издержек. Оптимизация таких процессов требует бескорыстного сотрудничества участвующих сторон, которое далее становится простым обслуживанием процесса. Для функциональных единиц гибкой организации это само собой разумеется.
Следующий пункт — проектный менеджмент, который известен и практикуется уже давно. Однако, чтобы узнать, насколько эффективен этот процесс на самом деле, необходимо спросить об этом руководителей проектов. Работа в рамках проектов предъявляет высокие требования к квалификации и компетентности работников, занятых в соответствующих подразделениях. В большинстве случаев это как раз те работники, которым трудно подобрать замену. Таким надо создать определенный стимул, например, перспективы личного роста после завершения проекта. Работа в рамках проектов требует также привлечения руководителей соответствующих отделов. Они образуют руководящую группу, которой проектная группа подотчетна и которая будет заниматься урегулированием конфликтов между проектными и линейными приоритетами в общих интересах. Наиболее распространенной причиной неудач различных проектов являются недостатки в организации и распределении ролей.
Успех на рынке определяет, наряду с качеством и ценой, скорость выхода на рынок с тем или иным продуктом и скорость обработки клиентских заказов. Основным требованием при планировании длительности производственных процессов является необходимость идти в ногу с рынком (англ., time to market).
Существенные улучшения могут быть достигнуты не только посредством упрощения процессов, но и путем их параллельного протекания. При разработке новых продуктов здесь используются методы “синхронного инжиниринга” (Simultaneous Engineering) и структуризации функциональных качеств (Quality Function Deployment, QFD), которые при последовательном их применении позволяют сократить сроки разработки в два раза.
Метод QFD состоит в том, что соответствующие подразделения с самого начала совместно работают над продуктом. Систематически анализируют соотношение между запросами клиентов и характеристиками продукта, а также его изменения и устанавливают объективные целевые показатели. Параллельно проводятся сравнения с продукцией конкурентов. Этот метод очень эффективен, но требует опытного координатора.
Еще одна задача руководства проведение эталонных сравнений, т. е. сравнение с наиболее успешными предприятиями и формулирование соответствующих мер. В качестве эталона не обязательно должен выступать конкурент, поскольку в этом случае получение необходимых данных может быть затруднено.
Структуризация политики (Policy Deployment) представляет собой метод систематической интеграции стратегических целей в оперативную деятельность. Эта интеграция происходит сверху вниз (top downprocess) с охватом всех уровней управления и функциональных подразделений. Сформулированные меры должны быть выражены количественно и взаимно согласованы. Пошаговый процесс их реализации происходит под непрерывным наблюдением и контролем.
Структуризация политики дает возможность предприятию или подразделению постоянно поддерживать всеобщую ориентацию на такие расплывчатые цели, как удовлетворение потребностей клиентов или ускорение производственных процессов.
Для того, чтобы вовлечь в Kaizen-процесс предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, необходимо углубление партнерских отношений поставщик-клиент, например, с помощью специальных встреч и семинаров. При этом необходимо попытаться оптимизировать с точки зрения издержек распределение производственных задач между поставщиками и клиентами. Если цена, качество и соблюдение условий поставки находятся на взаимоприемлемом уровне (что и сегодня еще не всегда выполняется), то это придаст партнерским отношениям определенную стабильность.
СНУПП на фирме “Фольксваген” система KVP
На “Фольксвагене” действует новая система предложений. На фирме теперь имеются три основных элемента, направленных на стимулирование участия сотрудников в постановке вопросов и принятии решений.
Здесь дается описание данной системы предложений в ее взаимосвязи с процессом непрерывных улучшений и деятельностью кружков качества.
Важнейшими нововведениями являются:
• новый, ускоренный процесс обработки предложений;
• расширенная структура премиальных выплат;
• связь с Kaizen-подходом;
• более тесные коммуникации, больший обмен информацией и совместное принятие решений.
В качестве предложений по улучшению рассматриваются все идеи, дающие возможность:
• снизить издержки;
• повысить производительность;
• улучшить качество продукции;
• улучшить качество процессов;
• улучшить безопасность труда, условия труда, охрану здоровья работников и повысить эффективность социальной системы;
• улучшить экологичность производства.
Новый процесс обработки предложений. Решение относительно предложения принимается на месте, путем совместного его обсуждения экспертом и сотрудниками, ответственными за систему предложений. В этом обсуждении в любой момент может принять участие наблюдательный совет предприятия. При необходимости привлекается инициатор предложения. В случае особо ценных предложений, касающихся нескольких отделов, предусмотрено создание совместных экспертных комиссий. Новый процесс направлен на ускорение принятия решений.
Инициатор предложения в короткий срок получает принципиальное решение относительно предложения. Отрицательное решение должно сопровождаться обоснованием. В случае положительного решения указывается, может ли предложение быть внедрено немедленно или дается время на его доработку.
Формуляры для описания предложений сотрудники могут получить у начальника своего подразделения или у работников, ответственных за систему предложений. Последние также могут помочь правильно сформулировать и преподнести идею.
Новая премиальная система. Ранее инициатор получал определенный процент от суммы, которую удалось получить или сэкономить в течение первого года после внедрения.
Новая, расширенная структура премиальных выплат включает в себя:
• до 50% от годовой экономии;
• минимальный размер премии — 20 марок, максимальный — 150000;
• процесс непрерывных улучшений.
Система KVP понимается как программа развития и постоянного улучшения процессов на рабочих местах и между ними. Каждый сотрудник имеет возможность сообщать своему непосредственному начальнику о выявленных недостатках, помехах, потерях и прочих проблемах. Цель — совершенствование собственной работы посредством постоянных мелких улучшений. Даже мелочи играют, по большому счету, значительную роль.
Решения относительно подобных инициатив по улучшению принимаются совместно с непосредственным начальником или внутри группы. То, что можно реализовать, реализуется очевидным для всех образом. Инициатор непрерывно информируется о процессе принятия решений и реализации.
При этом требуется участие и ответственность всех сотрудников. Никто не знает предприятие лучше тех, кто на нем работает.
Основная предпосылка системы KVP может быть сформулирована следующим образом: уметь решать проблемы, хотеть решать проблемы и располагать полномочиями для решения проблем. Задача руководства при этом — сделать возможным и стимулировать участие каждого сотрудника в “совместном” мыслительном процессе.
Различия между системой Kaizen и системой предложений KVP. KVP подразумевает, что каждый стремится к постоянным мелким улучшениям на своем рабочем месте, старается не допускать потерь и сообщает своему непосредственному начальству о недостатках, помехах и прочих проблемах. На переднем плане здесь находится выявление проблемы. Отправная точка — это желание изменить что-либо в лучшую сторону.
За разработанное и внедренное на месте KVP-улучшение работник может быть премирован (если только данное улучшение не является неотъемлемой частью повседневных обязанностей или если оно сделано в рамках конкретного поручения) в том случае, когда его идея поступает далее в систему предложений и проходит процедуру проверки в качестве предложения.
Допускаются групповые инициативы. В этом случае премия делится между инициаторами.
Кружки качества на “Фольксвагене”. Кружок качества это группа сотрудников, совместно работающих над решением проблем и желающих повысить качество своей работы. Характерными чертами кружка качества являются отсутствие иерархии, творческая атмосфера и воля к практической реализации. Кружки качества занимаются проблемами как внутри собственной рабочей области, так и в рамках деятельности на стыке разных рабочих областей.
Кружки качества и система предложений. Решения, найденные в рамках кружка качества, могут далее вноситься в качестве предложений.
Подготовка к работе в группах. Кружки качества — это также средство подготовки к работе в группах. Поскольку их деятельность, основанная на обсуждении выходящих за рамки одной рабочей задачи проблем, часто ведет к улучшениям, это дает многим работникам возможность принять участие в жизни предприятия.
Разумеется, KVP-инициативы, так же как и предложения, могут исходить и от группы, не организованной в кружок качества. Возможная при этом премия будет разделена между участниками.
Что это дает сотрудникам? Сотрудники хорошо знают не только свои обязанности, но и связанные с ними возможные или необходимые улучшения.
Три описанных здесь типа мероприятий, ориентированных на участие сотрудников, а именно:
• система предложений,
• процесс непрерывных улучшений (Kaizen-KVP),
• кружки качества, позволяют каждому работать более самостоятельно, лучше осознавать стоящие перед ним задачи, проявлять активность и получать информацию.
Наряду с возможностью реализовать свою профессиональную компетентность (“могу”) и личные качества (“хочу”), эти три элемента дают еще и требуемые для того полномочия (“имею право”), необходимость которых часто упускается из виду.
В случае принятия предложения инициатор получает соответствующее материальное вознаграждение.
Не в последнюю очередь эти три типа мероприятий служат укреплению сотрудничества как между коллегами, так и между начальниками и подчиненными.
Новые задачи для руководства заключаются в следующем:
Диалог и поддержка. Система предложений, KVP и кружки качества требуют постоянного диалога между начальниками и подчиненными. Задача и обязанность каждого руководителя — использовать способности всех сотрудников и способствовать их развитию, а также помогать определению целей и реализации конкретных проектов.
Обязанности. Каждый руководитель обязан обеспечить беспрепятственное участие любого работника в системе предложений, KVP и кружках качества и стимулировать его.
Рассмотрим извлечения из Руководства №1/93, которое может быть полезным при создании СНУПП для других предприятий.
Извлечения из руководства №1/93
Система предложений “Фольксваген АГ” (ряд несущественных пунктов и подпунктов опущен).
Правление и наблюдательный совет “Фольксваген АГ” договорились о следующем:
В целях повышения производительности, качества и удовлетворенности работой, а также гарантии занятости творческий потенциал и идеи сотрудников должны стимулироваться и использоваться.
Настоящее Руководство вместе с прилагаемым протоколом процесса непрерывных улучшений и руководством по кружкам качества создает организационные и кадровые предпосылки для участия в соответствующих мероприятиях и процессах.
Ответственность за извлечение финансового эффекта из реализации предложений по улучшениям возлагается на финансовый отдел и другие подразделения.
Все руководители обязаны содействовать достижению целей данного Руководства.
1. Сфера применения.
Настоящее Руководство действует в отношении всех сотрудников “Фольксваген АГ”, на которых распространяется коллективный договор.
2.Общие положения.
2.1. Основные положения.
Задачей системы предложений является использование имеющегося потенциала идей во всех областях на пользу предприятия и его трудового коллектива, в частности, с целью:
• повышения производительности,
• улучшения безопасности труда и условий труда, включая улучшение охраны здоровья на рабочем месте и повышения эффективности системы социальных гарантий,
• снижения издержек,
• улучшения качества продукции,
• улучшения качества процессов,
• охраны окружающей среды и т. д.
Кроме того, система предложений должна способствовать улучшению профессиональных и человеческих отношений между всеми членами трудового коллектива. Поддержка системы предложений является задачей всех руководителей, а также сотрудников специальных подразделений.
Ни один сотрудник не должен оказаться ущемленным в чем-либо из-за своего предложения.
2.2. Предложения по улучшениям (определение понятий).
Предложения по улучшению — это все поданные в рамках системы предложений письменные предложения изменений, направленных на улучшение существующего состояния.
Предложение по улучшению должно содержать решение затронутой проблемы, которое может быть еще не реализованным относительно предложенной цели или места его реализации.
Не являются предложениями по улучшению в смысле данного Руководства инициативы, для реализации которых требуется создание или изменение действующих законодательных норм, тарифных соглашений, коллективных договоров или добровольных социальных выплат.
То же касается инициатив, затрагивающих стратегические решения, например:
• решения о структуре производства, в том числе о размещении производств или перераспределении производственных мощностей, требующие изменения в соотношении числа занятых на разных заводах;
• решения об организационной структуре, т. е. касающиеся только лишь разделения и слияния подразделений;
• стратегия маркетинга.
Перечисленные предложения тем не менее принимаются в качестве предложений по улучшению и решения по ним принимает центральная комиссия.
Центральная комиссия разрабатывает систему критериев для квалификации предложений, касающихся стратегии маркетинга, как предложений по улучшениям. Предложения относительно замены оборудования и рекламных мероприятий должны для признания их предложениями по улучшениям иметь кратко или среднесрочный эффект в отношении результатов, объемов, качества производства и имиджа.
Кроме того, к предложениям по улучшению не относятся указания на неполадки или необходимость ремонта (восстановление старого состояния).
2.3. Компетенция.
Обработкой предложений по улучшениям в смысле основных положений занимается служба системы предложений.
3. Процесс непрерывных улучшений.
Предложения, инициативы, а также указания на проблемы, неполадки и помехи могут в рамках процесса непрерывных улучшений адресовываться непосредственному начальнику. Основные положения, касающиеся процесса непрерывных улучшений, установлены в протоколе, прилагаемом к данному Руководству.
4. Подача предложения.
Предложения по улучшениям подаются на формуляре “Предложение по улучшениям”, но могут быть поданы также в свободной форме или посредством офисной системы коммуникаций или излагаться службе системы предложений устно.
Они могут подаваться как единственным инициатором, так и группой.
Предложения по улучшениям подаются в основном с использованием ящиков для предложений. Содержимое ящиков изымается заводской охраной ежедневно (с понедельника по пятницу). На следующий день после изъятия предложения должны быть направлены в службу системы предложений.
В случае необходимости служба системы предложений оказывает инициатору помощь в формулировании своего предложения по улучшению.
Каждый инициатор подписывает предложение своим именем. При обработке предложений должны соблюдаться правила защиты информации (установленные в Федеральном законе о защите информации, коллективном договоре), правила защиты данных личного характера.
5. Учет предложений.
Предложения по улучшениям, поданные с помощью ящиков, служба системы предложений датирует днем, предшествующим дню их поступления.
Предложения, поступившие по другим каналам, например, через заводскую почту, системы офисной коммуникации или при непосредственной передаче, датируются днем поступления. Предложения проверяются на предмет полноты, нумеруются и озаглавливаются.
Предложения, направленные на предотвращения несчастных случаев, помечаются как “предложения по безопасности” и обрабатываются в первую очередь.
Служба предложений немедленно подтверждает инициатору или представителю группы инициаторов получение его/их предложения.
Если полученное предложение не является предложением по улучшению в смысле данного Руководства, оно возвращается в оригинале его инициатору с обоснованием.
Результат проверки или промежуточное решение сообщаются инициатору проверяющим или службой системы предложений как можно быстрее. В случае принятия промежуточного решения инициатор подробно информируется о ходе процесса проверки.
6. Сроки подачи предложений.
Предложения, касающиеся разработки и улучшения продукции, могут подаваться с момента утверждения соответствующего проекта.
В отношении некоторых изделий действует срок в 2 месяца с момента начала серийного производства.
7. Проверка.
7.1. Проверка службой системы предложений.
Служба системы предложений проверяет, не поступали ли уже предложения аналогичного содержания. В последнем случае предложение отклоняется.
Если при проверке предложения по улучшениям обнаружены признаки патентоспособности, служба системы предложений должна немедленно сообщить об этом патентной службе и письменно проинформировать об этом инициатора.
Такие предложения обрабатываются в соответствии со стандартом ORL 701 (изобретения сотрудников).
Вознаграждение за изобретение и премия за предложение подлежат взаимному зачету.
Неясности устраняются службой системы предложений совместно с инициатором.
Служба системы предложений направляет предложение по улучшению для профессионального обсуждения в соответствующий отдел.
Это обсуждение распространяется, в частности, на проверку:
• соответствия действующему законодательству;
• осуществимости;
• целесообразности;
• экономичности, но не должно касаться вида или величины премии или статуса инициатора.
Принятие решения на месте. Предложения по улучшениям обсуждаются сотрудником службы системы предложений совместно с экспертом. В обсуждении в любое время может принять участие наблюдательный совет. При необходимости к обсуждению привлекается инициатор.
Экспертная комиссия. Для ускорения процесса обработки предложений высокоценные предложения и предложения, касающиеся нескольких областей деятельности, направляются в экспертную комиссию, которая также контролирует реализацию.
Экспертная комиссия, как правило, объединяет:
• службу системы предложений,
• соответствующие подразделения предприятия,
• финансовый отдел,
• наблюдательный совет,
• при необходимости, инициатора.
Подразделения/экспертные комиссии указывают в случае необходимости службе системы предложений, в каких еще местах предложение может быть применено.
Если в процессе проверки обнаруживаются не предусмотренные содержанием предложения возможности по улучшению, они должны учитываться при обсуждении и реализации.
Подразделения обрабатывают предложения по улучшениям незамедлительно и письменно сообщают результат проверки службе системы предложений, как правило, в течение 6 недель.
Мнение подразделения может доводиться до сведения инициатора.
8. Авторское свидетельство.
При совпадении содержания предложений по улучшению приоритет определяется датой поступления предложения.
Инициатор предложения по улучшениям, сделанного в рамках процесса непрерывных улучшений, получает письменное свидетельство от своего начальника.
Если авторство в отношении содержания предложения оспаривается, это должно быть подтверждено соответствующими/официальными документами, например, чертежами, эскизами, протоколами заседаний, формулярами поручений и т. п.
Эти документы должны быть составлены в течение последних 12 месяцев, предшествующих подаче предложения. Этот срок не распространяется на случай, когда до поступления предложения со стороны предприятия было сделано заявление о намерениях, вследствие которого предложенные мероприятия должны быть реализованы в течение определенного срока или при ранее оговоренном условии.
Улучшения, которые уже реализованы, подлежат последующему признанию, как правило, лишь в том случае, если инициатор оформил свое авторство в течение максимум трех месяцев после внедрения улучшения.
Если для конкретного предложения делается исключение, то решение принимает центральная комиссия.
9. Внедрение.
Распоряжение о внедрении дает соответствующее подразделение, о чем уведомляется служба системы предложений.
10. Отклонение.
Об отклонении предложения, а также о мнении соответствующего подразделения или экспертной комиссии (см. пункт 7.2) служба системы предложений письменно уведомляет инициатора. По желанию могут быть даны устные пояснения. Отклонение жалобы (см. пункт 17) происходит в устной форме.
11. Срок охраны авторства.
Авторство в отношении содержания предложения охраняется в течение срока обработки предложения, а в случае его отклонения — в течение последующих 5 лет, начиная с даты поступления предложения. Момент окончания срока охраны авторства сообщается инициатору в уведомлении об отклонении. Предложение, поступившее в течение этого срока, не получает приоритета.
Если в течение этого срока поступит аналогичное по содержанию предложение, которое будет принято к реализации, то первоначальное предложение получает часть премии, а последующее — премию за внедрение, при условии, что реализация дала эффект, а первое предложение не было реализовано.
12. Решения о премиях.
12.1. Подготовка решения.
Решения о премиях в размере менее 500 марок принимаются соответствующим сотрудником службы системы предложений. Об этих решениях уведомляются соответствующие комиссии предприятия.
Решения о премиях в размере более 500 марок принимаются специальной комиссией.
Для принятия решений служба системы предложений должна оценить экспертные мнения и:
• составить заключение;
• рассчитать величину премии на основе ожидаемого эффекта, поддающегося измерению;
• на основе ожидаемого эффекта, не поддающегося измерению, предложить примерный размер премии;
• запросить у инициатора описание выполняемой им работы для определения круга его обязанностей.
Предпосылкой премирования является реализация предложения. До окончательного расчета величины премии может предоставляться предварительная премия. Последующие премиальные платежи определяются комиссией по предложениям, если фактический эффект превосходит ожидавшийся.
Устанавливаются следующие виды премий:
12.2.1. Премии группы А.
Предложения с эффектом, поддающимся измерению:
При экономии в течение года в размере от... до... марок премия исчисляется кумулятивно по следующим ставкам: до 3000 марок = 50%, от 3001 до 9000 марок = 40%, от 9001 до 15000 марок = 35%, от 15001 до 30000 марок = 30%, от 30001 до 100000 марок = 20%, от 100001 до 1 млн. марок = 10%, свыше 1 млн. марок = 5%.
Здесь имеется в виду брутто-величина премии. При таких видах эффекта, как улучшение качества, повышение безопасности труда, облегчение труда, охрана окружающей среды и т. д. рассчитанная премия может быть повышена максимум на 30% в пределах максимального размера премии.
Брутто-величина минимальной премии составляет 20 марок, максимальной 150000 марок.
Годовая экономия рассчитывается непосредственно на основе разницы в издержках до и после улучшения.
Суммарная премия за несколько предложений по улучшению, поданных одним и тем же инициатором в течение 3 лет и представляющих собой различные варианты применения одной и той же идеи, не должна превышать максимального размера премии.
Если в течение трех лет после первой реализации предложение по улучшению находит новые способы применения (применяется в новых моделях/типах), то инициатор имеет право на соответствующую часть экономии, полученную по каждому варианту применения в течение года, но в пределах указанного трехлетнего срока.
То же касается и продукции в рамках промышленного сбыта.
При одноразовой экономии за годовой ее объем принимается 50% от ее величины.
Из величины экономии не вычитаются затраты на внедрение.
За экономию времени, которая не ускоряет производственного цикла, инициатор получает 50% премии. Если же впоследствии в течение 2 лет эта экономия приведет к ускорению цикла, выплачивается дополнительная премия.
12.2.2. Премии группы В.
Предложения с эффектом, не поддающимся измерению. Целью таких предложений может быть: охрана окружающей среды, улучшение безопасности труда и охраны здоровья на рабочем месте, улучшение качества продукции, производственных и организационных процессов, снижение издержек, не поддающееся количественному измерению.
Минимальная премия составляет 20 марок, максимальная — 10000 марок брутто. В исключительных случаях по рекомендации центральной комиссии и с разрешения правления назначается премия в размере 100000 марок.
12.2.3. Премии признания.
За предложения, которые не могут быть внедрены вследствие, например, снятия с производство комплектующей, агрегата или модели, может быть назначена премия признания в размере от 20 до 100 марок.
В виде обоснованного исключения центральная комиссия может рекомендовать более высокий размер премии признания.
14.1. Заводская комиссия.
Заводская комиссия включает в себя на условиях паритета представителей предприятия и наблюдательного совета.
Председателем является руководитель службы системы предложений завода. Председатель не имеет права голоса.
Представители предприятия должны представлять следующие службы:
• производства;
• обеспечения качества;
• отдел кадров;
• финансов.
При структурных изменениях соответственно меняется состав комиссии.
На заседания могут приглашаться специалисты для консультаций.
Члены комиссии и их заместители поименно называются наблюдательным советом председателю комиссии.
Для принятия решений необходимо присутствие как минимум 2 представителей предприятия и 2 представителей наблюдательного совета.
Представители предприятия, как и представители наблюдательного совета голосуют единогласно. Решение принимается на основе консенсуса.
Председатель созывает заседание комиссии по мере надобности.
14.2. Центральная комиссия.
Центральная комиссия включает в себя на основе паритета представителей предприятия и главного наблюдательного совета.
Председателем является руководитель центральной службы системы предложений.
Для принятия решения достаточно присутствия большинства представителей той и другой стороны, но не менее 4 человек с каждой.
Представители предприятия должны принадлежать к следующим отделам:
• исследования и проектирования;
• производства;
• обеспечения качества;
• сбыта/маркетинга;
• снабжения;
• отделу кадров;
• финансов;
• по связям с общественностью.
При структурных изменениях соответственно меняется состав комиссии.
Главный наблюдательный совет должен включать в себя:
• 2 представителя завода в Вольфсбурге;
• 1 представителя завода в Ганновере;
• 1 представителя завода в Брауншвейге;
• 1 представителя завода в Касселе;
• 1 представителя завода в Эмдене;
• 1 представителя завода в Зальцгиттере.
В остальном действуют правила, аналогичные правилам для заводской комиссии.
15. Компетенция заводской комиссии.
В каждом случае компетентна комиссия того завода, на котором работает инициатор предложения по улучшению.
16. Компетенция центральной комиссии.
Центральная комиссия принимает решения относительно следующих предложений по улучшению:
• предложения с измеримым эффектом, касающиеся производств концерна внутри страны, на приоритет в отношении которых претендуют различные заводы или предприятия;
• предложения с неизмеримым эффектом, претендующие на премию свыше 3000 марок;
• предложения с неизмеримым эффектом, которые уже были премированы и подлежат дальнейшей реализации на других заводах концерна;
• премии за внедрения свыше 3000 марок, включая приоритетное предложение;
• предложения, приоритет которых предприятие оспаривает полностью или частично;
• предложения, приоритет на которые оспаривается несколькими инициаторами с разных заводов;
• предложения, частично или полностью находящиеся в рамках обязанностей инициатора.
17. Жалоба инициатора.
Решение центральной или заводской комиссии может быть обжаловано инициатором предложения в службу системы предложений с указанием оснований для жалобы.
Жалоба может быть подана в течение 3 месяцев после принятия решения.
Служба системы предложений должна незамедлительно проверить жалобу и потребовать от соответствующей комиссии принятия повторного решения. Повторное решение письменно сообщается инициатору.
18. Недостижение единогласия в комиссии.
При недостижении единогласия в комиссии обсуждение должно быть по возможности продолжено через заседание, возможно, с учетом других мнений.
18.2. В заводской комиссии.
Если в соответствии с пунктом 18 заводской комиссии не удается достигнуть единогласия, решение принимает центральная комиссия.
18.3. В центральной комиссии.
Решение центральной комиссии окончательно.
19. Уведомление инициатора.
Решение сообщается инициатору службой системы предложений письменно.
20. Платежи.
Премии переводятся по безналичному расчету в рамках отчислений на вознаграждения.
Законодательно установленные отчисления с суммы премий производятся получателем.
Если инициатор предложения покинул предприятие, он сохраняет все права в смысле настоящего руководства.
В случае смерти инициатора право требовать выплаты премии переходит к его законным наследникам.
21. Заключительные положения.
21.1. Предложения могут поступать также от:
• сотрудников предприятий, принадлежащих концерну;
• сотрудников предприятий, не принадлежащих концерну, занимающихся производством, монтажом, восстановлением, сбытом и эксплуатацией транспортных средств марки “Фольксваген” на договорной основе;
• пенсионеров концерна.
Перечисленным лицам также может выплачиваться премия. Они не имеют законных притязаний на премию. Этот вопрос решается центральной комиссией.
Служба системы предложений может оговаривать с другими предприятиями особые правила для сотрудников “Фольксваген АГ”.
21.2. Срок действия.
Руководство может быть полностью или частично аннулировано по письменному требованию одной из договаривающихся сторон, поданному в течение трех месяцев до конца календарного года. До принятия нового Руководства действуют положения прежнего.
21.3. Правила преемственности.
Предложения, поданные до принятия этого Руководства, рассматриваются в соответствии с ранее действовавшим Руководством.
Вольфсбург.
Главный наблюдательный совет “Фольксваген АГ”.
Правление фирмы.
Приложение к Руководству 1/93 «Система предложений “Фольксваген АГ».
Годовая экономия рассчитывается на основе разницы в издержках при старом и предложенном процессе.
Для расчета экономии, рассчитываемой на единицу продукции, применяются следующие формулы:
Мс — материальные затраты при старом процессе в марках на единицу продукции,
Мн — материальные затраты при новом процессе в марках на единицу продукции.
Экономия на заработной плате:
(...) = Пг • (Зс/Зн) • Зарп(1+у/100), где:
Пг годовой объем продукции в единицах,
Зс затраты труда в человекочасах на единицу продукции при старом процессе,
Зн — затраты труда в человекочасах на единицу продукции при новом процессе,
Зарп — уровень зарплаты (марок за человекочас), у — дополнительные расходы на персонал в процентах.
Протокол к Руководству № 1/93.
Процесс непрерывных улучшений.
Основные правила процесса непрерывных улучшений.
1. Цели процесса непрерывных улучшений
Процесс непрерывных улучшений преследует следующие цели:
• поддержание и повышение конкурентоспособности предприятия;
• улучшение собственной работы;
• повышение степени удовлетворенности работой и готовности к участию;
• решения, базирующиеся на сотрудничестве в рамках новых организационных форм;
• развитие и использование творческого потенциала сотрудников; для решения проблем;
• укрепления чувства принадлежности к группе в рамках организации.
Все сотрудники активно участвуют в решении проблем.
Результаты процесса не должны в чем-либо ущемлять сотрудников.
2. Определение процесса непрерывных улучшений.
Процесс непрерывных улучшений есть программа непрерывного улучшения процессов на отдельных рабочих местах и подразделениях и между ними.
Деятельность в рамках данного процесса является задачей как руководства, так и сотрудников.
С помощью данного процесса решаются проблемы в рамках своего рабочего места/подразделения. Требуется выявление недостатков, инициирование идей и предложений лицами или группами.
Критериями являются:
• быть в состоянии решить проблему,
• хотеть реализовать решение,
• располагать необходимыми полномочиями.
Решения, полученные в рамках данного процесса, касаются прежде всего собственной рабочей области рабочей группы. Характерно активное участие сотрудников в процессе решения проблем.
Сотрудники получают возможность повысить свою квалификацию, добиться признания и личного профессионального роста.
3. Ход процесса 3.1.
Инициатива сотрудника или группы сотрудников сообщается начальнику. Она фиксируется в приемлемой для всех форме. Обеспечивается соответствующая документация.
Эффективность процесса достигается за счет быстрой проверки и внедрения совместными усилиями начальника и подчиненного.
В процесс вовлечены и поддерживают все необходимые отделы.
3.2. Начальник:
• поддерживает постоянный диалог с сотрудниками и консультирует их,
• находит вместе с сотрудниками решения;
• руководит изменениями;
• контролирует внедрение.
4. Заключительные положения.
На основании этого протокола отдельные проекты и мероприятия по всеобщему введению процесса непрерывных улучшений могут проводиться по согласованию с наблюдательным советом с учетом специфических условий каждого завода.
СНУПП на фирме “Опель”
В системе предложений на “Опель-Рюссельхайм” важным гарантом успеха выступает сила коллектива. Kaizen-ориентированная система предложений позволяет значительно развить творческий потенциал сотрудников.
Образцовый пример коллективной работы являет собой сборочная группа 1А на заводе фирмы “Адам Энель АГ” в Рюссельхайме (сборка передаточных механизмов). Группа состоит из 12 сотрудников и образована как экспериментальная. Достигнутые к сегодняшнему дню результаты подтверждают эффективность положенного в основу ее деятельности принципа коллективной работы (работы в группах).
Особенно показательны результаты, достигнутые группой в области деятельности по предложениям.
Уже на начальной стадии внедрения работы в группах обнаружилась необходимость развития чувства принадлежности к группе с целью реализации ранее неиспользовавшегося потенциала идей сотрудников. Руководство проекта добилось тесного взаимодействия между им самим, группой и службой системы предложений, которое продолжается по сей день.
Вначале потребовалось устранить имевшиеся предубеждения относительно системы предложений (“они все равно все отклоняют”), создать базис доверия и использовать первые позитивные результаты в качестве стимулирующего элемента.
После нескольких лет успешного сотрудничества появились следующие результаты:
• Идеи отдельных членов группы обсуждаются и дорабатываются совместно, что и обеспечивает процесс непрерывных улучшений.
• Работники смогли убедится на собственном опыте, что даже мелкие улучшения в сумме дают значительный эффект для всего предприятия.
• На основе составленных совместно со службой системы предложений “основных направлений предложений по улучшениям” был получен ряд идей, выходящих за рамки рабочей области группы.
• Группа осознала, что предложения не только дают преимущества каждому работнику, но и повышают конкурентоспособность предприятия в целом.
• Каждый член группы в соответствии со своими личными возможностями принимал участие в ее деятельности. Отдельные действия, противоречащие духу группы, не желательны, так как от этого страдает чувство сплоченности.
• Группа научилась правильно реагировать на отклонение предложений. Сообщения об отклонении анализировались и не приводили к разочарованию. В результате сохраняется готовность к дальнейшему активному участию.
• Практика показала, что группа научилась выявлять скрытые потери (материалов, работы оборудования, времени) и предлагать и реализовывать соответствующие меры.
• Выла разработана схема разделения труда при обработке предложений, которая позволяла использовать сильные стороны отдельных членов группы.
• Административные вопросы, вопросы коммуникаций с другими подразделениями, вопросы соблюдения сроков и т. д. решались самой группой в рамках собраний группы и путем привлечения специалистов из обслуживающих областей. Сроки обработки предложений контролировались с помощью специальных листов учета.
• Основную поддержку группе оказывает мастер. Он, в случае надобности, выступает посредником в контактах с другими подразделениями и уровнями управления. Однако группа также имеет доступ и к более высоким уровням руководства.
Сотрудничество между группой, системой предложений и подразделениями предприятия дает идеальные возможности для использования ноу-хау сотрудников. Предпосылкой к этому является постоянный обмен информацией между всеми участниками.
Отсюда автоматически вытекают новые требования к руководителям, к их коммуникации с сотрудниками и способностям в области мотивации и координации. С другой стороны, Kaizen дает руководителям новые возможности воздействия, как это показано в приведенных ниже выдержках из брошюры для самообучения руководителей фирмы “Адам Опель АГ”.
Цель
Раньше многие идеи реализовывались очень медленно вследствие длительных сроков обработки и сложных путей их движения. Соответственно, проходило много времени, прежде чем дело дойдет до выплаты премии. Это не способствовало ни мотивации, ни быстрому улучшению рабочих процессов.
Новая система быстро преодолеет эти недостатки. Благодаря короткому времени обработки и тесным контактам между Вами и Вашими сотрудниками предложения могут внедряться прямо на месте с минимумом временных затрат и немедленной выплатой премии. Это существенно повышает мотивацию сотрудников. Они смогут за короткое время почувствовать, что теперь своими идеями и предложениями в состоянии оказать значительно большее влияние на собственную работу. Одновременно это приведет к улучшению удовлетворенности работой, повышению производительности, качества продукции и экономической эффективности. Что же касается Вас самих, то новая система дает Вам в руки, современный инструмент управления. Вы имеете возможность повысить удовлетворенность и готовность к работе Ваших сотрудников. Другая цель состоит в разгрузке службы системы предложений. Она сможет полностью сконцентрироваться на обработке особо ценных предложений, в результате чего снизится время обработки.
Задачи руководителя
Зачем нужны новые задачи. Новая система очень скоро поставит перед Вами как перед руководителем новые задачи. Как начальник подразделения Вы являетесь своего рода точкой отсчета для ваших подчиненных. Они ежедневно приходят к вам со своими проблемами вместо того, чтобы попытаться решить их самостоятельно. Это стоит излишних затрат времени и сил. Новая система дает Вам инструмент, с помощью которого Вы сможете легко контролировать сферу своей ответственности. Ваши сотрудники скоро привыкнут, что, прежде чем обратиться к Вам, они должны сами заняться решением проблемы. Это существенно облегчит Вашу нагрузку. Система построена таким образом, что весь процесс анализа проблемы ложится на сотрудника, Вам же остается “только” принять решение. Тем самым Вы можете сконцентрироваться на собственных обязанностях.
Как помочь сотруднику? В будущем все предложения будут стекаться непосредственно к Вам. Это дает преимущество первым получать информацию о возможно необходимых изменениях. С другой стороны, сотруднику важно, чтобы именно Вы как непосредственный начальник проверили, правильно ли заполнен формуляр и достаточно ли ясно сформулировано предложение. Для большей ясности поддерживайте с ним обратную связь. Ваша задача — быть на стороне сотрудника в решении проблем. Если сотрудник неправильно заполнил формуляр или не совсем ясно сформулировал идею, Вы должны ему помочь.
Что делать, если предложение отклонено. Как непосредственному начальнику Вам придется сообщать сотрудникам, что их предложения отклонены. Разумеется, это задача не из приятных. Но негативные последствия можно смягчить, если правильно объяснить сотруднику причины отклонения. Это уже не будет иметь такого демотивирующего эффекта, как если бы идея была отвергнута без каких-либо комментариев. Из-за боязни новой неудачи сотрудник может в ближайшем будущем не подавать никаких предложений. Вы должны объяснить ему основания отклонения таким образом, чтобы он их понял и правильно воспринял.
Какие предложения касаются моего отдела? Как мастер или руководитель группы Вы будете принимать решения относительно тех предложений, которые касаются лишь Вашей компетенции. Для руководителя группы это решения относительно организации труда или эксплуатации оборудования, в некоторых случаях они могут касаться кадровых и бюджетных вопросов. Мастер, как правило, компетентен во всех четырех сферах. При реализации идеи Вы всегда должны учитывать, какие изменения это может повлечь вне вашего подразделения. Вы должны выяснить, нет ли необходимости в согласовании с другими службами. Это необходимо, например, при многосменном режиме работы, в таких вопросах, как ремонт оборудования, безопасность труда, планирование и т. д. Ваши полномочия также ограничены руководствами и законодательством.
Когда нужен координатор? Координатор нужен для того, чтобы помогать Вам. Вы можете обращаться к нему с любыми вопросами и проблемами, касающимися системы предложений. Он может Вам помочь, если, например, Вы не знаете, как применять критерии оценки предложений. Он служит промежуточным звеном между Вами и центральной службой системы предложений, другими подразделениями и координаторами. Он следит за соблюдением сроков, проводит рабочие совещания, обрабатывает жалобы и осуществляет сравнения. Кроме того, он окажет Вам поддержку в каждом конкретном мероприятии.
Способы обработки. Чтобы добиться максимально быстрого внедрения, надо следить за тем, чтобы обработка шла по максимально короткому пути. Здесь необходимо тесное сотрудничество между Вами и Вашими сотрудниками. Вы ответственны за обработку поступающих от Ваших сотрудников предложений. Вы проверяете предложение на предмет возможности его реализации, санкционируете внедрение и устанавливаете размер премии, если эффект не поддается измерению. Вы уведомляете службу системы предложений о реализации идеи и величине премии. Особо ценные предложения и предложения, выходящие за рамки вашей компетенции, Вы направляете. Вашему координатору.
Отклонение предложения Вы должны обосновать; сотруднику в устной или письменной форме. Если же он будет не доволен Вашим обоснованием или величиной премии, то, в соответствии с действующим Руководством, он имеет право обратиться с жалобой к координатору.
Этапы обработки. Получив предложение, Вы прежде всего должны зарегистрировать его под соответствующим номером в книге учета предложений. Проверьте, правильно ли заполнен формуляр и, в случае необходимости, сами внесите отсутствующие данные. Не забудьте поставить свою подпись, так как тем самым Вы подтверждаете дату поступления. Проинформируйте инициатора о том, что его предложение получено, и, при необходимости, обсудите с ним его. Это хорошее средство мотивации! Теперь определите характеристики предложения. Если оно относится к особо ценным или выходит за пределы Вашей компетенции, направьте его Вашему координатору. Но и в этом случае вплоть до конца обработки Вы должны поддерживать контакт с инициатором.
Если предложение не относится к особо ценным, проверьте, можете ли Вы самостоятельно принять решение или предложение затрагивает другие подразделения. В последнем случае направьте его координатору. Если предложение годится для реализации, Вы будете руководить ею. Вы должны согласовать его с другими сменами и направить на подпись своим коллегам. После реализации Вы должны, в соответствии с установленными критериями, определить размер премии, который должен быть подтвержден вашим начальником.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
