Внешняя среда, или макросреда, — окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации.
Рабочая среда — это среда непосредственных контактов внешнего окружения с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.
Это:
- поставщики:
- экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал);
- трудовых ресурсов;
- информации;
- клиенты — потребители продукции фирмы;
- посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция);
- конкурирующие фирмы;
- контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.
Выделяется семь видов факторов, содержащих угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма в организационной среде:
- экономические. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, так как общее состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия;
- политические. Политическая стабильность способствует процветанию большинства фирм, в то время как политическая нестабильность может дезорганизовать их хозяйственную деятельность. Наоборот, нестабильность может создать новые возможности для деятельности отдельных фирм, например, в сфере нелегального бизнеса;
- рыночные. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К рыночным факторам, влияющим на успехи и провалы организации, относятся: распределение доходов населения; уровень конкуренции в отрасли; изменяющиеся демографические условия; легкость проникновении на рынок;
- технологические. Анализ технологических факторов должен учитывать изменения в технологии производства. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию;
- факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов;
- социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей, отношение общества к бизнесу);
- международные. Руководство организаций, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой среде.
Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Внешняя организационная среда
Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.
В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, прави-тельственные органы, общества потребителей и пр.
В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;
• степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;
• определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;
• соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;
• характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе отметим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.
Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.
Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата труда, производительность и эффективность.
Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например: ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т.п. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспреде-лению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д.
Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п.
Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.
Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.
Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.
Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в известном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.
Анализ географических факторов становится особенно актуальным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдельными государствами. Национальные границы теряют свое значение при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологические достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удовлетворение потребностей людей разных национальностей и культур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разнообразие мира, людей и культур.
Такой же детальный анализ должен быть проведен по остальным группам факторов внешней среды второй группы.
Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений.
Их влияние на организацию может проявляться в виде:
• возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;
• угроз, характеризующих факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.
Организационная среда организации
Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней). Любое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени - есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.
При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.
Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников.
Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента "предметом номер один".
Организационная культура, являясь все пронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде.
Организационная культура складывается из следующих составляющих:
• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется "игра" в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.
Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений.
Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.
Ими являются:
• производство,
• маркетинг,
• финансы,
• работа с кадрами,
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.
Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах - информационном, вещественном и т. д.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т. е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.
Организация должна получать из внешней среды необходимое оптимальное количество качественной информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных индикаторов развития, а это, в свою очередь, ограничивает возможности своевременного решения проблем в области политики организации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке.
Внешнюю среду организации можно характеризовать различным образом. Так, немецкие ученые используют понятия "сложность" и "динамика" при характеристике внешней среды.
Сложность внешней среды целесообразно выражать количеством и разнообразием характеристик, которые должны учитываться в процессе управления организацией.
Динамика внешней среды, которую можно выражать изменчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней среды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.
Если сложность и динамика объединяются между собой в соответствующий континуум "простой-сложный" и "статичный-динамичный", то можно выделить четыре типа внешней среды.
Простая статичная внешняя среда - среда с незначительной потребностью в гармонизации; большей частью приводит к созданию бюрократических организационных структур.
Простая динамичная внешняя среда - среда с незначительным числом и разнообразием внешних воздействий, которые должны учитываться при формировании организации. Изменчивость требует более органичного и менее децентрализованного руководства.
Сложная статичная внешняя среда - среда, имеющая большое количество и разнообразие важных факторов, которые обладают незначительной изменчивостью; приводит к созданию бюрократических структур с децентрализованным руководством.
Сложная динамичная внешняя среда - среда, предъявляющая самые строгие требования к форме организации. Ей соответствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и которые сопровождаются децентрализованным руководством.
Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Все факторы можно разделить на две основные группы.
Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций.
Основные из таких факторов:
• состояние экономики государства;
• социокультурные факторы;
• природно-географические условия;
• законодательная система;
• кредитно-финансовая политика;
• уровень развития техники и технологий;
• мировой рынок и т. д.
Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это:
• потребители;
• конкуренты;
• поставщики;
• деловые партнеры;
• органы системы государственного регулирования;
• источники "силового давления" на организации;
• профсоюзы и т. д.
Следует заметить, что в портфеле любой фирмы всегда имеется центральное ядро деловых партнеров-заказчиков, приносящих при особом управлении отношениями с ними наибольший коммерческий успех. Это те заказчики, которые выполняют особо важные функции для компании-поставщика и которых поставщик определяет как своих ключевых клиентов.
Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают воздействие на организации независимо от их желания. Это государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.
Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.
В современных российских условиях внешняя среда организаций - хозяйствующих субъектов в целом характеризуется прежде всего следующим:
Отечественные организации испытывают влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов. Так, данные опроса руководителей организаций промышленности России, проведенного Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, выявили основные факторы, ограничивающие рост производства в базовых промышленных организациях России.
Кроме того, проведенные нами исследования показали, что в российских условиях существуют также следующие важнейшие факторы, препятствующие нормальной работе организаций - хозяйствующих субъектов, это:
• органы государственного управления и местного самоуправления, контролирующие органы;
• криминальные структуры.
Существенное препятствие нормальной работе современных организаций - хозяйствующих субъектов создают также недостаточный объем деловой информации, хроническая асимметричность информационного пространства. Последняя состоит в следующем: разные агенты на рынке и внутри фирм, участники сделок имеют неодинаковый доступ к информации, в разной мере информированы, что ведет к оппортунистическому поведению в отношениях "покупатель-продавец", "принципал-агент", крайне затрудняет формирование сделок на покупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск. В основе решений, принимаемых в этих условиях фирмами и менеджерами, лежат "рутины", а не "рациональность", и это требует применения в деловых отношениях не столько жесткости и однозначности, сколько взаимного "компромисса", гибкости и многовариантности.
Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением предполагает воздействие как на процессы внутри организации, так и на факторы внешней среды.
Дело в том, что самоорганизующиеся системы с их "диффузными" проницаемыми границами характеризуются граничными ареалами влияния. Вокруг таких систем образуется своеобразное пространство, в котором эти системы могут приспосабливать к себе окружающую среду. Это могут использовать и используют в своих целях компании. Так, высоко организованные акционерные компании создают вокруг себя "дочерние" компании, оказывают влияние на политику, экономику, общественную жизнь; мощные научные организации создают вокруг себя зоны "онаучивания" - предприятия, занятые разработочными исследованиями и внедрением, научные общества, издательства и т. д.
Факторы организационной среды
На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура.
Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.
Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:
• емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
• наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
• выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
• наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов.
Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.
В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.
Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.
Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.
Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.
Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.
Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.
Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.
Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.
Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.
Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.
Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.
На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.
Эффективным структурам управления свойственны:
• экономичность;
• единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;
• динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;
• стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
• минимальное число уровней управления;
• оптимальный уровень нормы управляемости;
• рациональное сочетание централизации и децентрализации.
Управление организационной средой
Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управление организационной структурой предпринимательской организации осуществляется лично предпринимателем. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет изменяться и организационная структура предпринимательской организации. Поэтому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур.
Наиболее распространенное определение организационной структуры формулируется как совокупность фиксированных взаимосвязей, осуществляющихся между предпринимателем и внешней средой посредством организационной структуры.
Поэтому рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия:
Механистический подход предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход много критикуется в последнее время, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.
Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером.
Бюрократическая организация опирается на:
- жесткое соблюдение правил и предписаний, поддерживающее стабильность организации;
- беспристрастность при оценке выполняемой подчиненными работы, при продвижении их по служебной лестнице;
- разделение труда, исходя из специализации и опыта работников;
- четкую иерархическую структуру;
- соблюдение структуры полномочий при принятии решений разной степени важности;
- рациональность – все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.
В дальнейшем Бернс и Сталкер выявили логически противоположный «механистическому» – «органический» тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру; вместо специализированных задач – постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора – коммуникационную связь и т. д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют.
Отметим, что деление организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистический и органический является наиболее терминологически корректным.
Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр.
С точки зрения взаимодействия с внешней средой, линейно-функциональная структура строится на механистическом подходе. Являясь простыми и понятными, данные структуры позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер–раб» к индустриальным отношениям типа «начальник–подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.
Линейно-функциональные структуры обеспечили рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. По мере роста, проявлялись недостатки линейной и функциональной департаментизации, которые приводили к неуправляемости организации. Попытки адаптации организационной структуры к изменениям внешней среды приводят к ее преобразованию в иные структуры, рассматриваемые ниже.
Немаловажно, отметить, что прохождение в развитии этапа линейно-функциональной структуры и для современной организации является обязательным. В независимости от временной протяженности данного этапа, он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник–подчиненный». Только линейно-функциональная структура, способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство.
Первое решение проблемы роста линейно-функциональной структуры было найдено Альфредом Слоуном и применено на предприятиях «Дженерал Моторс» дивизиональных (отделенческих) структур.
Подразделения были выделены в «центры прибыли» с правом принятия оперативных решений и ответственностью за получение прибыли. За высшим уровнем осталось централизованное планирование и распределение основных ресурсов. В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.
Впервые матричные структуры возникли в компьютерном производстве, в компании IBM Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничении финансовых и людских ресурсов, предъявлении высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый.
Соответственно, матрица отношений состоит из трех типов ролей:
- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителями.
Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий. На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться и руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений. На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.
Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными связями реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческим идеалом» и относятся к ней скептически.
Далее мы рассмотрим типы организационных структур по уровню взаимодействия с человеком: корпоративный и индивидуалисткий тип.
Общей ошибкой, в данном случае, является смешивание понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорации как формы юридического лица – акционерного общества.
Корпоративный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным к ним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узко корпоративных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цехи и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.
Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»). В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индивида по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность.
Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате, организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, следовательно, он попадает в сильную зависимость и практически лишается самостоятельности.
Индивидуалистский тип по своей сути прямо противоположен корпоративному. Индивидуалистская организация строится на следующих принципах:
- сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;
- создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;
- соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей, при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.
Яркий пример индивидуалистского типа – эдхократическая (англ. Adhocracy) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.
Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалистского подхода стала многомерная структура. Ориентация на рынок и конкретного потребителя потребовала ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты) третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по своей сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода – возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры – двойное подчинение работников.
В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу. Графически, организационная структура будет выглядеть, как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.
В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.
Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в режиме онлайн. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).
Предпосылкой к созданию ВОС послужил начавшийся переход от индустриальной фазы развития производства к информационной.
Традиционные, закрытые иерархические структуры управления с их централизованной, жесткой субординацией уже не являлись безупречными с точки зрения конкурентных преимуществ. Начался поиск новых концепций управления, который продолжается и по сей день. В основе большинства современных организационных структур оказался человеческий фактор, а также преобладающее значение приобрели информация и глобализация бизнеса. Одним из результатов этих поисков стало создание структуры виртуальной корпорации.
По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.
Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами.
ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.
Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.
Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы предприятия, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.
За этим следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.
Последний шаг – определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании, снять вопросы, касающиеся ее модернизации.
Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то предпринимателю необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.
Очень важно обеспечить безопасность информационных сетей и защитить данные компании от несанкционированного доступа. Конечно, в некоторой степени деятельность ВОС опирается на доступность и всеобъемлющий характер информации, однако принять меры против промышленного шпионажа необходимо.
Достоинства ВОС:
• гибкость предпринимательской организации;
• увеличение производительности труда работ;
• снижение административных затрат;
• оперативное решение возникающих вопросов;
• применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.
Перечислим основные недостатки ВОС. В первую очередь они связаны с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией.
Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мульти национального коллектива.
Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И, конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость в поведении и общении.
Еще одна проблема, которая подстерегает ВОС, связана, как это ни странно, с уровнем компетентности лидера и членов виртуальной команды. ВОС – это, по сути, идеальная компания, и в ней все должно быть на высочайшем уровне. Иначе просто нет смысла ее создавать.
Организационно техническая среда
Под предпринимательской средой понимается совокупность отношений, связанных с осуществлением предпринимательской деятельности учреждениями, обслуживающими бизнес, и материальных предпосылок для осуществления предпринимательской деятельности.
Предпринимательская среда - это общественно-экономическая ситуация, которая включает:
1. степень экономической свободы,
2. наличие или возможность появления класса предпринимателей,
3. преобладание рыночного типа хозяйственных связей,
4. возможность формирования предпринимательского капитала,
5. возможность использования необходимых ресурсов.
Контрагенты предпринимательства: продавец/покупатель, работодатель/наемный работник, кредитор/заемщик не пребывают в условиях изоляции. Они функционируют в определенной среде, которая определяет их позиции.
Сформируем основные условия образования предпринимательской среды:
1) Наличие прав собственности на средства производства, предпринимательские продукт и доход;
2) Наличие определенной совокупности свобод и прав - выбор вида хозяйственной деятельности, планирование источников финансирования, доступ к ресурсам и т.д., т.е. экономическая самостоятельность;
3) Рыночно-конкурентный режим хозяйствования;
4) Наличие благоприятного психологического климата среди населения;
5) Правовая защищенность предпринимателя;
6) Государственная поддержка предпринимательства в области финансирования и материально-технического обеспечения.
Среда предпринимательства состоит из следующих элементов:
Экономическая обстановка обусловливает большие или меньшие объемы денежных средств, которые могут истратить покупатели. Она также определяет виды приобретаемых ими товаров и ту сумму, которую они готовы уплатить.
Равным образом, экономическая обстановка определяет наличие свободных рабочих мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы работника при заключении трудового соглашения. Экономическая обстановка также определяет наличие и доступность денежных ресурсов, а отсюда - доходы на инвестированный капитал. На саму экономическую обстановку оказывает влияние политическая ситуация.
Правовая среда. Предпринимательская деятельность, ее участники действуют в рамках соответствующей правовой среды.
Социально-культурная среда. Нравственные и религиозные норму, зависящие от социально-культурной среды, могут оказывать прямое влияние на образ жизни потребителя, и посредством этого на его спрос на товары. Социально-культурная обстановка может также влиять на отношения отдельного лица к работе, что, в свою очередь, влияет на его отношение к величине заработной платы и условия труда, предлагаемые предпринимателем.
Технологическая среда. Она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на предпринимательство, например, в области автоматизации обработки данных, информационных технологий.
Физическая или географическая среда. Она характеризует природные условия, в которых осуществляется предпринимательство. Здесь имеются в виду доступность сырья, энергоресурсов, климатические, сезонные условия, а также наличие автомобильных магистралей, железных дорог, морских и воздушных путей сообщения. Эти факторы оказывают прямое влияние на размещение фирм, и, следовательно, на расходы по доставке сырья, распределении продукции и применению рабочей силы.
И, наконец, институциональная организационно-техническая среда.
Она характеризуется наличием и разнообразием институтов, с помощью которых предприниматели могут устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции.
Эти институты включают в себя:
- банки (оказание финансовых услуг);
- оптовых и розничных продавцов (предоставление услуг по распределению товаров);
- специализированные фирмы и учреждения (предоставление профессиональных услуг, таких, как юридические, бухгалтерские, аудиторские и т.д.);
- учебные заведения (обучение рабочих и служащих);
- агентства по изучению рынка (предоставление информации о рынке);
- рекламные агентства (рекламная деятельность);
- конторы по трудоустройству (оказание помощи в поиске рабочей силы);
- транспортные агентства (доставка товаров);
- страховые компании (имущественное страхование, страхование жизни);
- коммунальные услуги (тепло, водо- и энергоснабжение, вывоз мусора и т.д.);
- поставщиков (снабжение сырьем, запасными частями, готовыми изделиями, машинами и оборудованием, оргтехникой и канцтоварами и т.д.);
- средства связи и передачи информации (размещение рекламы и другой информации для широкого оповещения).
Анализ организационной среды
Внутри практически любой организации можно выделить четыре основных блока: производственный, финансовый, маркетинговый и кадровый. В каждом из этих блоков (или организационных срезов) можно выделить достаточно много факторов, значимых для принятия стратегических решений и поэтому требующих постоянного мониторинга и анализа. При этом необходимо учитывать, что все блоки взаимосвязаны между собой: изучение рынка связано с соответствующими возможностями производства товаров, требуемых этим рынком, а произведенному товару необходимы усилия по его продвижению и реализации и т.д. и т.п. В качестве специфического среза можно выделить также организационно-управленческий, который «пронизывает» все остальные.
В практике стратегического анализа принято делить внешнюю среду организации на два «больших блока»: среду макроокружения и среду непосредственного окружения. Основные принцип отнесения тех или иных средовых факторов к определенной группе заключается в следующем: если организация находится под непосредственным воздействием какой-либо другой организации или человека и сама может оказывать на них непосредственное воздействие, то эта организация/человек будет отнесен к среде непосредственного окружения. К среде же макроокружения будут отнесены факторы, оказывающие косвенное, непрямое воздействие на деятельность, как правило, достаточно большого количества организаций и компаний.
В принципе, в упомянутой теории заинтересованных лиц как раз и «перечисляются» основные категории организаций и лиц, входящих в среду непосредственного окружения большинства организаций. За исключением разве что такого значимого фактора как конкуренты. Впрочем, в современном корпоративном мире очень многие крупные компании, конкурирующие между собой на каких-либо рынках, создают совместные предприятия для работы на других рынках (т.е. являются одновременно и деловыми партнерами), либо включаются в конкурентную борьбу с собственными «дочерними» предприятиями.
Среду макроокружения принято делить на такие составляющие как политико-правовая, экономическая, социокультурная и технологическая субсреды. Метод анализа, исследующий именно эти четыре компоненты, получил название PEST (ПЭСТ) – анализа. К данным субсредам иногда могут быть добавлены другие, например, экологическая субсреда.
Стоит также отметить, что каждая организация обладает собственным «набором» организаций и людей, которых можно отнести к их непосредственному окружению. Если для некоторых компаний правительство будет выступать в качестве «представителя» непосредственного окружения, то для очень многих (как правило, более мелких) компаний оно же будет создавать условия для работы, не вступая в непосредственное взаимодействие, т.е. являясь фактором макроокружения.
В принципе, само деление компонентов среды на факторы макроокружения и непосредственного окружения является одним из аспектов многоуровневого подхода в стратегическом анализе. Факторы, как среды непосредственного окружения, так и макроокружения имеют различную значимость для организации, поэтому в первую очередь и наиболее детально должны исследоваться наиболее значимые, поскольку время и прочие ресурсы, выделяемые на исследования, как правило, ограничены. Например, во всей массе законодательных актов в первую очередь должны «отслеживаться» те, которые затрагивают именно ту сферу, в которой работает компания, предположим, отрасль телекоммуникационных услуг.
Недостаточно выделить в среде организации объекты для наблюдения, необходимо также определиться с тем, какие именно характеристики или параметры этих объектов нужно отслеживать. Среди таких параметров (или, в терминологии Ричарда Холла, «аналитических размерностей») можно выделить следующие: емкость (количественная оценка фактора среды), однородность-неоднородность (степень схожести факторов), стабильность-нестабильность (степень устойчивости фактора), концентрация-рассеяние (распределение факторов в среде). К данным характеристикам, позволяющим составить краткий «портрет» факторов макроокружения, можно добавить также параметры, характеризующие взаимодействие в среде непосредственного окружения. К ним можно отнести уровень осведомленности (о среде), уровень согласия, географическая близость (между организациями; сродни параметру концентрации), зависимость (от локальных ресурсов), интенсивность взаимодействия и пр.
В конечном счете, в кратком виде информация по компонентам среды может быть представлена в виде некоторой матрицы. Конечно, объем информации по каждой «ячейке» может быть достаточно большим, поэтому данная форма является лишь некой выжимкой из базы данных о среде, формируемой в организации.
Одним из вариантов краткого описания является введение бальной оценки факторов среды по тому или иному параметру (характеристике). Например, при 10-тибалльной шкале по показателю «емкость» нормативно-правовая база может получить оценку 8, по показателю «однородность» – 3, а по стабильности – 2, что говорит о достаточно большом количестве законов и других нормативных документов, их сильной разнородности и высокой изменчивости.
Балльная оценка позволяет использовать такую методику как гребешковый анализ, который подразумевает составление различного рода «профилей» для их сравнения. При накоплении информации о среде за некоторый период (несколько лет) можно также наглядно описывать временную динамику фактора по ряду параметров.
Организационный механизм охраны окружающей среды
Управление - это руководство чем-либо. По управлением следует понимать совокупность предпринимаемых соответствующими субъектами управления действий по распоряжению природными ресурсами, по их рациональному использованию и воспроизводству по сохранению или восстановлению благоприятной окружающей среды, по соблюдению, а так же по защите экологических прав и законных интересов физических и юридических лиц. Управление - это институт экологического права. Управление - это средство реализации функций государства по охране окружающей среды, а так же экологического аспекта и его других функций. Через управление государство реализует свои полномочия собственника природных ресурсов. Управление позволяет обеспечить наиболее полное и рациональное использование природных богатств и охрану окружающей среды не зависимо от формы собственности на природные ресурсы.
Особенности управления:
• оно носит межотраслевой характер, то есть оно касается не только экологических, но и других сфер,
• управление носит динамичный характер, поскольку связано с научно-техническим прогрессом,
• ему присуще единство и дифференциация, которые обусловлены объектом правового регулирования, то есть имеются общие черты в управлении.
Принципы государственного управления - прежде всего – ст. 3 ФЗ «Об охране окружающей среды». В науке принципы идей сформулированы в науке экологического права:
• Отделение органов управления, выполняющих функции контроля и надзора в экологической сфере от органов, которые выполняют функции по эксплуатации природных ресурсов.
• Организация управления не только с учетом административно-территориального деления, но и с учетом природно-географического районирования.
• Сочетание бассейнового и административно-территориального деления (водный фонд и управление, использование и охрана рыбных ресурсов). Содержание управления складывается из ряда функций управления, которые различны у различных субъектов.
Функции:
• создание системы органов управления,
• подзаконное нормотворчество,
• распоряжение природными ресурсами,
• планирование,
• экологическое нормирование, экспертиза, лицензирование, сертификация, экологический аудит, мониторинг, учет состояния и использования отдельных объектов природы и окружающей среды в целом, а так же вредных воздействий,
• экологический контроль. Надзор,
• экологическое воспитание и образование,
• разрешение споров.
Правовые основы управления закреплены в Главе 2 Закона «Об охране окружающей среды». В статье 8 данного закона говориться о том, что управление на государственном уровне осуществляется исполнительными органами государственной власти РФ и ее субъектов. Субъекты сами определяют те органы, которые будут осуществлять регулирование в установленной сфере. Разграничению полномочий в сфере экологических отношений посвящена ст. 9 выше указанного Закона. Это разграничение осуществляется Конституцией, ФЗ, соглашениями (соглашений практически нет). Управление осуществляется так же ОМС (ст. 10 выше указанного закона).
По компетенции:
• общей,
• специальной.
Общая компетенция - различные точки зрения на эти органы: можно отнести Федеральное Собрание РФ, Президент. В большинстве вариантов - должно быть Правительство РФ и Правительство субъектов. Иногда относят органы местного самоуправления.
Органы специальной компетенции - система утверждена Указом Президента РФ (министерства, службы, агентства). Структура - Указ президента № 636. Основное министерство, которое занимается регулированием экологических отношений - Министерство природных ресурсов и экологии РФ (Минресурсов России). Этому министерству подчиняются две службы - Росгидромет, Росприроднадзор. Агенства: Росводресурсы, Рослесхоз, Роснедра.
Минсельхоз России - правовое регулирование объектов животного мира (специальное агентство отсутствует). Росрыболовство - подчиняется Минсельхозу. Служба - Россельхознадзор.
На сегодняшний день Правительство РФ непосредственно руководит Ростехнадзором. Также ФТС, МВД.
Органы отраслевой компетенции: Минтранс, министерство промышленности и торговли.
О каждом органе имеется положение, которое утверждается Постановлением Правительства.
Основные полномочия федеральных органов сформулированы в ст. 5 Закона «Об охране окружающей среды» - без компетенции.
У субъектов имеются свои органы: Министерство природных ресурсов Свердловской Области.
Производственное и общественное управление:
• Производственное управление - осуществляется экологическими службами предприятий, либо функциональными службами главного инженера либо главного энергетика. В процессе производственного управления осуществляется производственный контроль на предприятии по соблюдению требований по охране окружающей среды.
• Общественное управление осуществляется общественными объединениями и организациями, в которых предусмотрена деятельность в области охраны окружающей среды. Правовые основы – ст. 11, 12, Закона «Об охране окружающей среды».
Система этих мер образует организационно-правовой механизм охраны окружающей среды. Меры организационно правового характера, направленные на охрану окружающей среды осуществляются прежде всего в процессе деятельности органов государственной власти при осуществлении ими своих функций.
Экологическая сертификация (сертификация по экологическим требованиям) проводится для обеспечения экологически безопасного осуществления хозяйственной и иной деятельности (ст.31 Закона об охране окружающей среды).
Сертификация на соответствие экологическим требованиям является одним из наиболее активно развивающихся направлений сертификации, а также прогрессивным стимулом к внедрению технологических процессов и выпуску продукции, которые дают гарантию безопасности продукции для жизни, здоровья, имущества и среды обитания потребителя.
Предусматривается четыре вида объектов экологической сертификации: объекты окружающей природной среды (природные ресурсы, природные компоненты); источники загрязнения окружающей среды (производства, технологические процессы, отходы и др.); продукция природоохранного назначения (природоохранные технологии, продукция, услуги); экологические информационные ресурсы, продукты и технологии (базы данных, программные продукты, модели загрязнения).
На современном этапе экологическая стандартизация регулируется в едином процессе правового технического регулирования.
Под экологической стандартизацией понимается деятельность по установлению экологических правил и требований в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг по их экологическим характеристикам.
В соответствии с Федеральным законом "О техническом регулировании" стандартизация осуществляется в целях:
• повышения уровня безопасности жизни или здоровья граждан, имущества физических или юридических лиц, государственного или муниципального имущества, экологической безопасности, безопасности жизни или здоровья животных и растений и содействия соблюдению требований технических регламентов;
• повышения уровня безопасности объектов с учетом риска возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;
• обеспечения научно-технического прогресса;
• повышения конкурентоспособности продукции, работ, услуг;
• рационального использования ресурсов;
• технической и информационной совместимости;
• сопоставимости результатов исследований (испытаний) и измерений, технических и экономико-статистических данных;
• взаимозаменяемости продукции.
По-новому сформулированы принципы стандартизации. Стандартизация осуществляется в соответствии с принципами:
• добровольного применения стандартов;
• максимального учета при разработке стандартов законных интересов заинтересованных лиц;
• применения международного стандарта как основы разработки национального стандарта, за исключением случаев, если такое применение признано невозможным вследствие несоответствия требований международных стандартов климатическим и географическим особенностям Российской Федерации, техническим и (или) технологическим особенностям или по иным основаниям либо Российская Федерация в соответствии с установленными процедурами выступала против принятия международного стандарта или отдельного его положения;
• недопустимости создания препятствий производству и обращению продукции, выполнению работ и оказанию услуг в большей степени, чем это минимально необходимо для достижения названных выше целей стандартизации;
• недопустимости установления таких стандартов, которые противоречат техническим регламентам;
• обеспечения условий для единообразного применения стандартов.
Иначе: государственный мониторинг окружающей среды. Понятие дается в «Об охране окружающей среды» в ст. 1. Это комплексные наблюдения за состоянием окружающей среды, в том числе, компонентов природной среды, естественных экологических систем за происходящими в них процессами, явлениями, оценка и прогноз изменения состояния окружающей среды. Он осуществляется в рамках единой системы государственного экологического мониторинга на федеральном и региональном уровнях.
Единая система государственного экологического мониторинга включает ряд подсистем:
• государственного мониторинга:
• состояния и загрязнения окружающей среды,
• атмосферного воздуха,
• радиационной обстановки на территории РФ,
• земель,
• объектов животного мира,
• государственного лесопаталогического мониторинга,
• состояния недр,
• водных объектов,
• водных биологических ресурсов,
• внутренних морских вод и территориального моря РФ,
• исключительной экономической зоны РФ,
• континентального шельфа РФ,
• уникальной экологической системы озера Байкал,
• охотничьих ресурсов и среды их обитания.
Организация и проведение мониторинга регулируется многими НПА. «Об охране окружающей среды» - ст. 63 (глава 10). Водный кодекс - ст. 67. Закон «Об охране атмосферного воздуха» - ст. 23 и 30 и т.д.
Полномочиями по осуществлению государственного мониторинга обладают различные органы: Росгидромет, Росреестр, Росводресурсы, Рослесхоз и т.д. Данные мониторинга являются базой для ведения кадастров и реестров. Таким образом, формируются информационные ресурсы о состоянии окружающей среды и отдельных объектов природы.
В РФ учет ведется в форме кадастров и реестров. Государственным кадастром природных ресурсов называется свод экономических, экологических, организационных и технических показателей, характеризующих качество и количество природных ресурсов, состав и категории природопользователей. Данные кадастра позволяют определить стоимость природного ресурса, продажную цену, разработать систему мер по восстановлению нарушенного состояния природы. Кадастры ведутся по отдельным видам природных ресурсов и по территориям. Так, сведения о земельных участках, включая лесные, заносятся в кадастр недвижимости. Специально уполномоченные органы ведут: государственный кадастр месторождений и проявлений полезных искупаемых, ведется кадастр объектов животного мира, государственный кадастр особо охраняемых природных территорий. Разновидностью кадастра является Красная Книга РФ, куда заносятся редкие виды животных и растений.
Новая форма информационных документов о природных объектах - государственные реестры природных объектов. Это систематизированный свод сведений о природных объектах, об их использовании, охране, собственниках, пользователях. Ведение реестров регулируется природоресурсным законодательством. Ведутся реестры водных объектов, рыбохозяйственные реестры, лесные реестры.
Под экологическим нормированием понимается установление уполномоченными государственными органами экологических нормативов в соответствии с требованиями законодательства. К правовым основам нормирование в области охраны окружающей среды относятся глава 5 «Об охране окружающей среды», п. 5 ст. 13 Земельного Кодекса, ст. 35 Водного кодекса, «Об охране атмосферного воздуха» - ст. 11 и 12, ст. 87 в Лесном Кодексе и т д. Порядок разработки и утверждения экологических нормативов сброса и выброса загрязняющих веществ в окружающую природную среду, лимитов использования природных ресурсов, размещение отходов утвержден Постановление Правительства РФ № 545. На сегодняшний день данное постановление утратило силу в отношении размещения отходов. Согласно п. 2 ст. 19 «Об охране окружающей среды» в систему экологических нормативов входят: нормативы качества окружающей среды и нормативы допустимого вредного воздействия на состояние окружающей среды, иные нормативы.
Нормативы качества окружающей среды: по действующему экологическому законодательству эти нормативы устанавливаются в форме нормативов предельно допустимых концентраций вредных веществ, а так же вредных микроорганизмов и других биологических веществ, загрязняющих атмосферный воздух, почву, воды и нормативов предельно допустимых уровней вредных физических воздействий на окружающую среду. Нормативы качества окружающей среды устанавливают предельные величины вредных химических, физических, биологических воздействий на природную среду и используются для оценки состояния атмосферного воздуха, почв, вод по химическим, физическим показателям, что позволяет обеспечить безопасное состояние окружающей среды для человека (ст. 21 «Об охране окружающей среды»). Сохранение естественных экологических систем, генетического фонда, растений, животных и других организмов является юридическим критерием нормирования качества окружающей среды. Следовательно, нормативы качества определяются на уровне, исключающем причинение вреда здоровью человека, растительному и животному миру. Согласно экологическому законодательству являются едиными для всей территории России, хотя допускается их незначительная дифференциация, чтобы учесть наличие природных и климатических зон и различную реакцию одних и тех же растений и живых организмов на однотипные воздействия. Более строгие нормативы устанавливаются для отдельных территорий. Нормативы качества устанавливаются на федеральном и региональном уровне, причем на уровне субъектов РФ эти нормативы должны быть не ниже федеральных.
Нормативы допустимого воздействия - это обширная группа нормативов.
Перечень дается в п. 1 ст. 22 «Об охране окружающей среды»:
• Нормативы допустимых пределов выбросов и сбросов.
• Нормативы образования отходов и лимиты на их размещение.
• Нормативы допустимых физических воздействий (уровень шума, вибрации и т.д.).
• Нормативы допустимого изъятия компонентов окружающей среды - Нормативы допустимой антропогенной нагрузки.
Эти нормативы должны регулировать деятельность хозяйствующих субъектов таким образом, чтобы минимизировать причиняемый вред, то есть по возможности обеспечить соблюдение нормативов качества окружающей среды. Данные нормативы служат юридическим критерием правомерности поведения субъектов хозяйственной и иной деятельности. За их превышение предусмотрена юридическая ответственность.
Хозяйственная и иная деятельность, связанная с использованием природных ресурсов и оказывающая вредное воздействие на состояние окружающей среды, допускается, как правило, на основании лицензий и решений. Таким образом, в соответствии с экологическим законодательством, используются различные формы документов, выполняющие разрешительные функции.
Экологическое лицензирование - это деятельность уполномоченных на то государственных органов, связанная с выдачей лицензий и других разрешительных документов на природопользование или осуществление и иных работ, касающихся охраны окружающей среды. Это комплексный правовой институт, функция органов управления, мера обеспечения рационального природопользования и охраны окружающей среды.
Роль лицензирования:
1. Информационная - собирается вся информация о видах и масштаб вредного воздействия.
2. Превентивная - предупреждение нарушение экологического законодательства.
3. Контрольная.
4. Гарантирует реализацию прав граждан и юридических лиц в экологической сфере.
Правовые нормы, регулирующие лицензирование: содержатся преимущественно в природо-ресурсном законодательстве (Водный Кодекс, Лесной Кодекс, «О недрах», в Постановлениях Правительства). Важным является ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».
Виды экологически значимой деятельности:
• недропользование,
• оборот диких животных, занесенных в Красную Книгу,
• сбор, использование, обезвреживание и размещение отходов 1-4 классов опасности,
• использование источников ионизирующего излучения,
• активное воздействие на гидро-метеорологические и геофизические процессы и явления.
Виды экологически значимой деятельности, требующие выдачи разрешения:
• охота,
• рыболовство,
• сброс и выброс вредных веществ.
Бренчук выделяет виды деятельности, которые имеют отношение к охране окружающей среды, которые требуют получение лицензии:
• эксплуатация химически опасных производственных объектов,
• деятельность связанная с использованием возбудителей инфекционных заболеваний.
Экологическим лицензированием, как правило, занимаются специально уполномоченные органы. Они определяются либо в Положении о лицензировании, либо в законах. Постановление ПРФ о№ 957 «Об организации лицензирования отдельных видов деятельности».
Это независимая, комплексная, документированная оценка субъектом хозяйственной и иной деятельности, требований, в том числе нормативов и нормативных документов в области охраны окружающей среды, требований международных стандартов, подготовка рекомендаций по улучшению такой деятельности. Это формирующаяся функция государственного управления, в реализации которой участвуют на ряду с органами исполнительной власти и ОМС тоже. О необходимости развития данной функции говорится различных постановлениях правительства РФ, которые содержат стратегию социально- экономического развития различных регионов нашей страны. В этих Постановлениях есть положения о необходимости эффективного экологического сектора экономики, внедрения экологического аудита (распоряжение ПРФ № 274-р «Об утверждении стратегии социально-экономического развития севера-западного округа»). Экологический аудит обеспечивает создание необходимой информационной базы по охране окружающей среды в промышленности для развития и повышения эффективности других видов экологической деятельности органов исполнительной власти и ОМС. Нормативная база достаточно слаба (ст. 21 ФЗ «Об охране атмосферного воздуха»).
В научной литературе выделяют два вида аудита:
• обязательный,
• добровольный.
Обязательный - по своему характеру это государственный аудит, так как организуется специально на то уполномоченными государственными органами управления природопользованием и охраны окружающей среды и проводится либо специальными подразделениями этих органов, либо ЮЛ и гражданами на основе лицензий на указанный вид деятельности. Обязательный экологический аудит проводится в отношении экологически опасных предприятий. Субъекты электроэнергетики обязаны проводить эко-аудит и представлять информацию о его проведении в Министерство Энергетики РФ (Приказ Минэнерго № 20).
Кроме того, рекомендуется проводить при приватизации и банкротстве ЮЛ и граждан, которые осуществляют предпринимательскую деятельность, если эта деятельность является экологически опасной. Оценивается экологическая опасность предприятия и в зависимости от того устанавливается цена такого предприятия.
При проведении экологического страхования в целях определения ставки и размеров платежей, при кредитовании государственными банками, при принятии решений государственными органами о продлении действия лицензий, выданных для эксплуатации экологически опасных объектов, при оценке деятельности по ликвидации экологических последствий аварий и стихийных бедствий.
Добровольный - осуществляется на платной основе по инициативе самих предприятий при смене собственника объекта, при передаче объекта в залог, при необходимости модернизации производства.
Круглов предлагает выделять:
• внутренний и внешний,
• комплексный и целевой аудит.
И разработать примерное положение об экологическом аудите промышленных предприятий.
Материалы экологического аудита должны учитываться в применении к предприятию мер юридической ответственности, при выдаче лицензий, при обосновании платежей за природопользование и загрязнение окружающей среды.
Государственная организационная среда
Понятие об организационной среде государственной администрации. Структура среды государственной администрации: внешние и внутренние факторы. Социальное, экономическое, культурное и политическое окружение системы государственного управления. Соотношение политической власти, государственной администрации (бюрократии), гражданского общества и системы представительства. Состав факторов социокультурного характера: родовые, этнические, религиозные институты и структуры. Факторы социально-политического характера: группы интересов, партии, политические движения, правительственные учреждения, клубы, гражданские инициативы.
Представительство интересов в системе государственного управления. Политическое и функциональное представительство. Группы интересов: функции и типы. Основные формы и методы лобизма. Ресурсы Лобби и группы интересов. Корпоративизм как способ функционального представительства. Состав и структура факторов внутренней среды администрации. Организационная культура бюрократии как фактор внутренней среды администрации. Нарушения бюрократической системы управления, определенные ее природы. Особенности бюрократии как социально – профессиональной группы влияющие на эффективность управления. Политическая и социальная роль бюрократии. Особенности бюрократии в переходных обществах.
Основные структурные уровни аппаратов исполнительной власти.
Подсистемы аппаратов исполнительной власти. Организационная, экономическая, технологическая, социальная, информационная подсистемы аппарата исполнительной власти: состав функций и особенностей организации. Орган государственного управления: статус, основные институциональные и функциональные признаки. Структура и виды административного аппарата. Основные вспомогательные подразделения. Должностная структура аппарата управления и принципы ее организации. Основные виды административных полномочий основные проблемы построения организационной структуры государственного управления нарушения процесса делегирования.
Любая система управления действует не в вакууме, а в конкретных условиях, в организационной среде. Организационная среда оказывает воздействие на процесс управления на всех стадиях.
Организационная среда системы государственного управления представляет собой совокупность внутренних и внешних переменных факторов воздействия на цели государственного управления.
Внешние факторы - факторы, воздействующие на систему государственного управления извне. Внешние факторы не могут быть изменены самим государственным аппаратом, к ним можно только приспособиться, минимизировать их негативное воздействие или воспользоваться представляемыми ими возможностями.
Внутренние факторы - факторы, определяющие функционирование системы государственного управления, исходя из ее структуры, принципов и методов. Эти факторы могут быть изменены самой государственной администрацией, ими она может управлять, если их влияние на процесс управления ее не устраивает.
Рассмотрим внешние факторы государственной администрации.
Главной, конечной целью управляющей системы является не ее собственное существование «управление ради управления», а обеспечение надлежащего состояния и развития общества, удовлетворение его потребностей и интересов. Внешняя среда системы госуправления - это те силы, факторы экономической, политической, правовой, культурной, духовной сфер жизнедеятельности общества, которые оказывают непосредственное влияние на процесс управляющего воздействия, питают его ресурсами или блокируют управленческие решения (действия) в случае неготовности к ним общества. В данной связи можно сказать: каково общество, такова (производная от него) система управления им. Развивается общество - реформируется управление.
Внешние факторы:
1. Система экономических отношений (экономический базис общества). Соединяет производственную базу с человеческим потенциалом и обеспечивает воспроизводство материальных продуктов, а также социальных и иных услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности общества и каждого отдельного человека. Создавая и поддерживая упорядоченность экономических процессов, государство всегда связано с закономерностями экономической деятельности, и свои правила (нормы) может формулировать только таким образом, чтобы они соответствовали познанным закономерностям. Иначе неизбежно противоречие между государственным управлением и интересами участников экономических процессов, ведущее к снижению динамики и эффективности последних.
2. Социальная сфера общества, состоящая из специфических социальных интересов, социальных отношений, социальной инфраструктуры.
Социальные интересы - это интересы сохранения, самообеспечения и воспроизводства человеческой жизни, более всего они выражаются в общении, быту, потреблении социальных услуг. Социальные отношения - отношения по обеспечению жизненными средствами, по воспроизводству социальных и природных данных человека, по приобщению совокупного человека к производству, к существующей или изменяющейся системе общественных отношений. Под социальной инфраструктурой понимается совокупность материально-вещественных элементов, создающих условия удовлетворения социальных интересов людей, т.е. набор структур по оказанию социальных услуг.
Современное государство несет ответственность перед обществом за состояние и темпы развития его социальной сферы. Тем самым оно призвано постоянно ориентироваться на происходящее в социальной жизни, вырабатывать и реализовывать свои управляющие воздействия на основе социальных потребностей и интересов людей и в целях их удовлетворения.
Формирование организационной среды
Многие компании в настоящее время озадачены созданием организационной культуры, которая соответствовала бы целям и деятельности предприятия, при этом желательно, чтобы это соответствие подтверждалось квалиметрическими методами. Организационная культура является важным элементом, который позволяет обеспечить реализуемость и рентабельность проектов, достичь эффективности трудовой деятельности, повысить качество трудовой жизни сотрудников, применить современные технологии управления развитием персонала и получить результат от владения человеческими ресурсами.
Организационная культура – это сложная, динамичная, многоуровневая система, включающая элементы духовной и материальной жизни организации, а на современном этапе нередко использующая достижения менеджмента качества и математического моделирования. К основным элементам организационной (иногда употребляют термин «корпоративной») культуры относятся ценности, правила, нормы, стили поведения, мировоззрение, психологический климат, обусловленный межличностными отношениями в коллективе, коммуникационная система и язык общения, формальные атрибуты культуры.
К важным компонентам, характеризующим содержательный аспект культуры организации, относятся трудовая этика и действующие программы материального и нематериального мотивирования, находящиеся в тесной связи с возможностями для личностного, профессионального и карьерного развития сотрудников. Если у организации высокий уровень организационной культуры, то сотрудники в меньшей мере нуждаются в подробных инструкциях, направлениях и указаниях.
Формирование организационной культуры находит свое отражение во многих сферах деятельности, например, таких как студенческая среда, инновационная, информационная, предпринимательская и обслуживающая деятельность, сельское хозяйство и др. И в каждой сфере организационная культура формируется по-своему, в соответствии со своими стратегическими целями, миссией, ценностями, временем, нормами и правилами.
У сотрудников на уровне организационной культуры формируется общее представление об организации. Стратегическое управление организационной культурой дает руководителю возможность влияния на поведение сотрудников, социальную среду и социально-психологический климат в коллективе. Планирование, прогнозирование и стимулирование желаемого поведения сотрудников может быть сформировано, в рамках организационной культуры, с помощью определенных установок, систем ценностей, создания внутренней атмосферы или под влиянием внешних факторов, например, проводимых проверочных мероприятий. Довольно часто, формируя собственную философию внутренней среды организации, руководители сталкиваются с расхождением своих ожиданий с действительностью. Потеря затраченных средств и крах реализуемых процессов связаны с навязыванием и диктаторством норм и правил поведения.
В большинстве случаев формирование организационной культуры происходит посредством взаимодействия руководства организации и самих сотрудников, при этом используются методы повышения образования сотрудников на основе принципа гуманистического характера этого образования. В данном случае успешность формирования организационной культуры и достижение стратегических целей организации будет намного эффективнее.
Главное в руководстве для успешного достижения целей найти свой, индивидуальный, способ управления и формирования организационной культуры и в связи с этим найти свои способы мотивирования. В каждой организации свой, неповторимый микроклимат, к формированию, поддержанию и изменению которого необходимо подходить гибко. Нельзя точно следовать правилам и установленным нормам (методам), в каждом правиле есть исключения, как и в каждой организации есть свои особенности, которые необходимо учитывать руководителю, особенно при развитии соответствующих профессиональных компетенций сотрудников. Во многих организациях для таких вопросов выделяют особый отдел, который занимается управлением персоналом и формированием организационной культуры, в таком случае вопрос выбора типа организационной культуры возлагается на данный отдел.
Организационная культура оказывает достаточно большое влияние на сотрудников и деятельность предприятия. Организационная культура позволяет развивать и поддерживать стабильный социально-психологический климат внутри коллектива, обеспечивает прочность и развитие организации и в том числе развивает компетенции персонала. Формирование и изменение организационной культуры – это важный процесс деятельности каждого предприятия, именно от этого фактора будет зависеть эффективность трудовой деятельности предприятия в будущем. Обладание высокой степенью совместимости стратегии организации и организационной культуры является важным фактором для конкурентоспособности, успеха и развития организации в целом.
Характеристики организационной среды
На организацию может влиять множество факторов внешней среды. Подчеркивая их разнообразие, исследователи Дж. Штейнер и Дж. Майнер пишут: «В прошлом менеджеры концентрировали внимание на экономических и технических условиях. Но в последние годы изменение отношения, социальных ценностей, политических сил и меры юридической ответственности вынудили их расширить диапазон факторов, которые им надо учитывать».
Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется тем, насколько изменение одного фактора повлияет на остальные. Например, снижение поставок нефти, произошедшее, прежде всего, из-за изменения политической структуры и целей некоторых зарубежных стран, очень сильно сказалось на общем экономическом состоянии США. Из-за подорожания бензина резко выросла цена почти на все продукты. Это повлекло за собой ряд правительственных мер, в частности – изменение принципов распределения топливных ресурсов, введение новых нормативов эффективности их использования и налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, а также реализацию масштабного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости США от других стран.
Под серьезный удар была поставлена также внутренняя среда многих организаций, поскольку их профсоюзы потребовали повышения зарплаты в качестве компенсации за инфляцию. Некоторые фирмы, например производители дорогих автомобилей, сильно пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект был положительным. В частности, выиграли фирм по производству теплоизоляционных материалов, синтетического топлива и электромобилей. Однако, поскольку на выгодный рынок поспешили выйти другие компании, конкуренция в этих отраслях резко усилилась.
Взаимосвязь факторов приобретает особое значение на глобальном рынке. По словам профессора экономики Гарвардского университета Р. Б. Рейча, «земной шар стремительно становится единым рынком. Производство товаров дешевеет независимо от национальных границ». Из каждого доллара, потраченного американцем, 20 центов сегодня тратится на импортный продукт.
По мнению Ф. Эмери и Е. Триста, взаимосвязь факторов внешней среды привела к бурным изменениям в ней. Современным менеджерам надо понять, что все факторы взаимосвязаны и постоянно изменяются и что их нельзя рассматривать изолированно. Питер Друкер описал проблемы и задачи, связанные с менеджментом во времена бурных изменений, в книге Managing In Turbulent Times. А недавно в теории менеджмента появился термин «гипертурбулентность», используемый для описания внешней среды, характеризующейся еще более стремительными изменениями и тесной взаимосвязью ее факторов. По словам Ф. Эмери и Е. Триста, «выживание организации все больше обусловлено тем, насколько хорошо организация знает свою внешнюю среду».
Сложность внешней среды определяется количеством факторов, на которые должна реагировать организация, и числом вариаций каждого фактора.
Если говорить о первом показателе, то можно сказать, что организация, деятельность которой жестко регулируется государством, которой часто приходится вести переговоры с профсоюзами, у которой много конкурентов и которая работает в условиях быстрых технологических изменений, находится в более сложной среде, чем, например, та, которая сотрудничает с парой поставщиков, имеет мало конкурентов, трудовые ресурсы которой не объединены в профсоюзы, а технологии меняются медленно. Если же говорить о разнообразии факторов, то организация, использующая несколько видов сырья, нескольких специалистов и ведущая бизнес всего с несколькими фирмами из своей страны, работает в менее сложных условиях, чем та, у которой все эти переменные прямо противоположны. В более сложных условиях находится и организация, использующая множество разных и быстро развивающихся технологий.
Один исследователь определил влияние сложности среды на менеджмент так: «Организации, работающие в несложной среде, имеют одно преимущество: при принятии решений им приходится учитывать меньше категорий данных». В главе 12 мы расскажем, что менее сложная среда требует менее сложной организационной структуры. А сейчас просто запомните, что, поскольку организации работают в разных средах, то, как подтверждает и ситуативный подход, единственной наилучшей организационной структуры быть не может.
Изменчивость среды определяется скоростью ее изменения. Известно, что среда современных организаций меняется все быстрее.
Однако, несмотря на эту общую тенденцию, существуют организации, внешняя среда которых особенно изменчива. Например, исследователи выявили, что скорость изменения технологий и условий конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении и в кондитерской отрасли. Быстрые изменения характерны для авиакосмической и биотехнологической промышленности и для сферы телекоммуникаций и меньше затрагивают, например, мебельную индустрию.
Более того, показатель изменчивости внешней среды не одинаков в разных подразделениях одной и той же организации. Например, отделы научных исследований большинства фирм работают в условиях повышенной изменчивости, поскольку им необходимо следить за всеми техническими новинками; а производственные отделы, как правило, действуют в относительно медленно изменяющейся среде, характеризующейся стабильным потоком сырья и трудовых ресурсов. Но если производственные мощности разбросаны по разным странам и ресурсы поставляются из-за рубежа, то внешняя среда производственного подразделения также должна быть в высшей степени изменчивой. Чтобы принимать обоснованные решения организациям и их подразделениям, действующим в более изменчивой среде, необходимо иметь более разнообразную информацию, что серьезно усложняет процесс принятия решений в них.
Неопределенность внешней среды зависит от объема информации, которой располагает организация о том или ином факторе, а также от степени ее уверенности в надежности этих данных. Если информации мало или существуют сомнения в ее достоверности, среда более неопределенная, чем если данных достаточно и можно быть уверенным в их надежности. По мере дальнейшей глобализации бизнеса информации необходимо все больше, а уверенность в ее достоверности снижается. Неопределенность среды усиливается также вследствие все большей зависимости от мнений иностранных специалистов или аналитических данных, представленных на иностранном языке. Чем неопределеннее внешняя среда, тем сложнее принять эффективное решение.
Человек в организационной среде
Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.
Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ организации, который он соотносит со своим собственным "Я"-образом. В его "Я"-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможностях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его "Я"-образ совмещаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим, дезадаптивным, конфликтным.
Образ организации субъективно начинает формироваться с представлений о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: "Человек для дела или дело для человека?". В первом случае для организации важен исполнитель, во втором — инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: "Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?".
В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий:
• "экономический человек" (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);
• "функциональный человек" (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);
• "психологический человек" (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);
• "этический человек" (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.
Стереотип "экономический человек". В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Но "боссу" может казаться, что "его" работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: "А за что я ему плачу?". Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип "деньги решают все!" оказывается ведущим в его сознании. "Каждый имеет свою цену!", "Я плачу — вот пусть и работают!". Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип "живет" в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.
Стереотип "функциональный человек". В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. "Боссами" работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать "живой труд" работающих по всей технологической цепочке. Жесткая включенность в технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются "привязанными" к этим системам настолько, что постоянно испытывают "технострессы", которые являются показателями "дегуманизации" их труда. Этот стереотип "технократизирует" мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: "Все мы — заложники новых технологических систем управления", "В наше время работник — субъект профессиональных функций", "Все мы работаем на износ ради успеха фирмы". При этом работа человека подчиняется не техническим устройствам, а общей функциональной системе организации, где каждое рабочее место строго функционально. Работники сами своим поведением могут поддерживать эти стереотипы, которые, как правило, формируются "сверху вниз". Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.
Стереотип "психологический человек". Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия, как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и "раскрутки" торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: "Без психологии нельзя!". По отношению к собственным сотрудникам этот стереотип проявляется в том, чтобы ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и профессионально. "Такие работники — наш самый главный ресурс". Со стороны сотрудников стереотип "психологический человек" проявляется в одобрении такой политики фирмы.
Стереотип "этический человек". В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого.
Так, акты поведения могут оцениваться по критериям:
• "допустимо — недопустимо",
• "полезно — вредно",
• "искренне — неискренне",
• "честно — бесчестно",
• "достойно — недостойно",
• "тактично — грубо" и другим, а качества личности определяются как "доверие — предательство", "душевность — бездушие", "уважение — цинизм", "добросовестность — недобросовестность", "обещание — невыполнение", "правота — виновность" и т.д.
Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выражают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведение друг друга, особенно когда работают вместе. В организации постепенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы поведения, которые "требуют" от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но главный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руководителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отношение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей работой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отношению к собственным сотрудникам стереотип "этический человек" проявляется в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы, и в поддержании морально-психологического климата, что создает благоприятные условия для работы: "Мы должны работать в сплоченном коллективе".
Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, "задают" четыре сегмента организационного поведения, которые и определяют состояние человека работающего:
• ригористический (подчинение служебному долгу);
• автономный (свобода организационного маневра);
• мобилизационный (психологическая готовность к работе);
• прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).
Модель, изображенная на рис. 2.1, дает возможность нагляднее представлять, какие стратегии поведения выбирает руководитель фирмы в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия работников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании. Если он находится в плену двух стереотипов "слева — внизу" ("функциональный человек" и "экономический человек"), то тогда возникает стратегия заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций ("этический человек" и "психологический человек"), то его стратегией поведения становится заинтересовать.
Но стереотипы восприятия работников могут быть неравновесны в его сознании. Если преобладает стереотип "психологический человек" и "экономический человек", то возможно проявление стратегии поведения "кнут и пряник" при условии выраженности стереотипа "функциональный человек" и "смазанности" стереотипа "этический человек". А если преобладает стереотип "функциональный человек" при незначительной выраженности стереотипа "этический человек", то может проявляться манипулятивная стратегия поведения, где требования руководителя маскируются показной заботой о благе работников.
Исходная диагностика организации позволяет измерять наполненность этих сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от проявления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном примере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее положение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее стабилизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.
В данном случае при оценке применялась сферическая концептуальная модель, где индикаторами замеров были стрелки, перемещавшиеся по "циферблату" к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0. Затемненное пространство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как произошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели "заставить" к управленческой модели "заинтересовать". Агрегированным индикатором смены стратегий стал показатель "удовлетворенность — неудовлетворенность".
На графических моделях видно, как совершилось качественное обновление сегментов организационного поведения. В автономном сегменте произошла децентрализация управления в результате делегирования полномочий. Это усилило свободу организационного маневра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мобилизационном сегменте в 3 раза выросла настроенность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стимулирования с максимальным учетом потребностей каждой функциональной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте возросла самоотдача работников в трудовом процессе: работать при новых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась почти на прежнем уровне. И наконец, в ригористическом сегменте "обязательность" трансформировалась в "самововлеченность", что означает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника.
Организационно-развивающая среда
На становление и развитие ребенка, формирование его личностных качеств влияет множество факторов: особенности семейного воспитания, ближайшее социальное окружение, пространственно-предметное окружение, социокультурная обстановка и т. д. Сочетание этих факторов в различных вариациях задает образовательную среду с определенными характеристиками и с различными развивающими возможностями.
Образовательную среду определяют по-разному.
Образовательная среда представляет собой совокупность специально организованных педагогических условий развития личности.
Образовательная среда – это взаимодействие различных социальных институтов в целях обеспечения полноценного достижения целей обучения, воспитания и развития ребенка.
Образовательная среда – система влияний и условий формирования личности по заданному образцу, а также возможностей для ее развития, содержащихся в социальном и предметно-пространственном окружении. Образовательная среда составляет диалектическое единство всех пространственно-предметных и социальных компонентов, взаимообусловленных и тесно связанных между собой. Образовательная среда имеет определенную структуру.
В. А. Ясвин предлагает структурную модель образовательной среды, содержащую четыре компонента: пространственно-предметный, социальный, психодидактический и субъектов образовательного процесса:
1. Пространственно-предметный компонент – это архитектурные особенности здания, оборудование, особая атрибутика учебной обстановки.
2. Социальный компонент – определяется присущей именно данному типу культуры формой детско-взрослой общности.
3. Психодидактический компонент – содержание образовательного процесса, осваиваемые способы деятельности, организация обучения. Внутри данного компонента даются ответы на вопросы чему и как учить.
4. Субъектов образовательного процесса. Как подчеркивает Т. Н. Щербакова, люди организуют, создают образовательную среду, оказывают на нее постоянное воздействие, но и образовательная среда влияет на каждого субъекта образовательного процесса.
Таким образом, образовательная среда представляет собой совокупность материальных факторов и межличностных отношений субъектов.
Ю. Кулюткин и С. Тарасов выделяют следующие обобщенные компоненты образовательной среды любой образовательной организации.
Пространственно-семантический компонент:
• архитектурно-эстетическая организация жизненного пространства (архитектура здания и дизайн интерьеров, пространственная структура учебных и рекреационных помещений, возможность пространственной трансформации помещений при возникающей необходимости и др.);
• символическое пространство (различные символы – герб, гимн, традиции и др.).
Содержательно-методический компонент:
• содержательная сфера (концепции обучения и воспитания, образовательные и учебные программы, учебный план, учебники и учебные пособия и др.);
• формы и методы организации образования (формы организации занятий – уроки, дискуссии, конференции, экскурсии и т. д., исследовательские общества, структуры самоуправления и др.).
Коммуникационно-организационный компонент:
• особенности субъектов образовательной среды (распределение статусов и ролей, половозрастные и национальные особенности обучающихся и педагогов, их ценности, установки, стереотипы и т. п.);
• коммуникационная сфера (стиль общения и преподавания, пространственная и социальная плотность среди субъектов образования, степень скученности и др.);
• организационные условия (особенности управленческой культуры, наличие творческих объединений преподавателей, инициативных групп и др.).
Авторы предлагают основания для типологизации образовательной среды:
• по стилю взаимодействия внутри среды (конкурентная – кооперативная, гуманистическая – технократическая и т. д.);
• по характеру отношения к социальному опыту и его передаче (традиционная – инновационная, национальная – универсальная и т. д.);
• по степени творческой активности (творческая – регламентированная);
• по характеру взаимодействия с внешней средой (открытая – замкнутая).
Выделяемые авторами типы – условны. В одной образовательной организации возможно сочетание разных, даже взаимопротивоположных условий среды.
Е. В. Коротаева подчеркивала, что любой компонент среды должен быть эмоционально развивающим.
Она выделила условия, которые могут обеспечить эмоционально-развивающий характер компонентов образовательной среды:
• отношения между участниками совместной жизнедеятельности, то есть эмоционально-поддерживающий компонент среды;
• режимные моменты, организующие процесс пребывания ребенка в ДОУ или школе, то есть эмоционально-развивающий компонент;
• внешняя обстановка (цветовое решение, удобство мебели и т. д.) – эмоционально-настраивающий компонент;
• организация занятости детей – игры, учеба, сюрпризные моменты – эмоционально–активизирующий компонент;
• включение в занятия эвристических упражнений с детьми – эмоционально-тренирующий компонент.
К образовательной среде специалисты предъявляют определенные требования:
• обеспечение непрерывного развития ребенка;
• целостность;
• взаимосвязь обучения и воспитания;
• четкость и одинаковость требований и образовательных ориентиров;
• обеспечение положительного эмоционального фона.
По мнению Т. Н. Щербаковой, качество образовательной среды определяется качеством пространственно-предметного содержания данной среды, качеством социальных отношений в данной среде и качеством связей между пространственно-предметным и социальным компонентами этой среды. Основным совокупным критерием качества образовательной среды выступает способность обеспечить всем субъектам образовательного процесса систему возможностей для эффективного личностного саморазвития.
Г. А. Ковалев, А. И. Савенков, Е. А. Соловьева, Ю. Г. Панюкова, В. Г. Утробина, В. А. Ясвин и другие авторы указывают на существенную роль пространственно-предметного компонента образовательной среды в организации различных аспектов образовательного процесса.
Предметно-простанственная среда выступает для ребенка источником развития. Это не просто совокупность неких предметов, а способ их функционирования в данной образовательной среде.
Г. А. Ковалев и Ю. Г. Панюкова выделяют принципы организации пространственно-предметной компоненты образовательной среды:
• принцип разнообразности и сложности (предусматривает создание возможностей пространственного и предметного выбора всеми участниками образовательного процесса);
• принцип связности различных функциональных зон (обеспечивает наличие возможностей многофункционального использования элементов пространственной среды, создание целостного пространства);
• принцип гибкости и управляемости среды (предоставляет возможности для функциональных изменений различных предметов в зависимости от условий образовательного процесса);
• принцип организации среды как носителя символического сообщения (связан с предоставлением дополнительной актуальной информации участникам образовательного процесса, повышает их возможности управления этой средой);
• принцип персонализации среды (обеспечивает субъектам образовательного процесса возможность удовлетворения потребности в персонализированном пространстве);
• принцип автономности среды (обеспечивает участникам образовательного процесса возможность жизнедеятельности в наиболее благоприятном для них ритме, соответствующем возрастным, индивидуальным и другим особенностям).
Развивающая предметно-пространственная среда как часть образовательной среды дошкольных образовательных учреждений имеет свою специфику.
Она обусловлена рядом факторов:
• возрастными и психофизиологическими особенностями детей;
• характером ведущего вида деятельности и процесса обучения дошкольников;
• типом педагогического взаимодействия;
• подходами к осуществлению образовательного процесса в детском саду;
• особенностями проектирования его помещений, территории.
Развивающая предметно-пространственная среда является важным компонентом образовательной среды для детей дошкольного возраста. В этот период жизни происходит освоение ребенком окружающего пространства, идентификация себя как личности, члена общества, растет потребность в получении новых впечатлений. Во многом это становится возможным благодаря наличию комплекса условий, обеспечивающих становление маленького человека.
В дошкольных образовательных учреждениях в этом ключе мы говорим о создании особой образовательной среды, которая, согласно положениям ФГОС дошкольного образования:
1) гарантирует охрану и укрепление физического и психического здоровья детей;
2) обеспечивает эмоциональное благополучие детей;
3) способствует профессиональному развитию педагогических работников;
4) создает условия для развивающего вариативного дошкольного образования;
5) обеспечивает открытость дошкольного образования;
6) создает условия для участия родителей (законных представителей) в образовательной деятельности.
Следует подчеркнуть, что сама по себе предметно-простанственная среда, как часть образовательной среды, неотделима от социальных отношений в ней, от взаимодействия всех субъектов образовательного процесса.
Модель организационной среды
В отечественной социологической мысли понятие «организационное развитие» употребляется в противовес либо стагнации, либо циклическим процессам, именуемым «функционированием организации». Рассматривая «организационное развитие» в рамках западной социологии, мы отмечаем отсутствие однозначности в трактовке этого термина. Тем не менее, анализ моделей организационного развития в западной социологической мысли, представляет коцептуально-ценные предпосылки нашего исследования. В основе общностей и различий моделей организационного развития – инвариантность трактовки термина «организационное развитие», представленного сущностным ядром концептуальных моделей.
Согласно одному из подходов: организационное развитие – естественный процесс качественных изменений в организации, производных от её возраста. Другие авторы считают, что организационное развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличению размеров организации и определяются нововведениями. Также распространён следующий подход, согласно которому организационное развитие – сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить её адаптацию к требованиям технологии и рынка. Данное определение является для нас приоритетным, поскольку содержит такие значимые элементы, как стратегия, структура, адаптация, требования внешней среды.
Исходя из вышеуказанного, обратимся к моделям организационного развития, фиксирующим в качестве доминанты концептуально-значимые для нашего исследования параметры организационного развития.
Итак, в структуре стратегического управления организационным развитием промышленного предприятия выделены следующие модели последнего: структурно-ситуационная, инновационная, феноменологическая, конфликтная, селекционная. Критерии классификации указанных моделей предложены А. И. Кравченко и акцентуированы на следующих факторах организационного развития предприятия: внешняя среда, внутренняя среда, структура предприятия. Таким образом, по источнику, побуждающему организацию к изменению, все модели были разбиты на эндогенные, экзогенные и смешанные. По логике программирования изменений они были разделены на балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержания равновесия внутри организации); конфликтные (дисбаланс как условная динамика системы); смешанные, признающие оба механизма равноправными. По механизму, определяющему логику протекания процесса, они разграничены на рационально спланированные (намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом и являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана); спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана; смешанные. По влиянию предшествующего развития на логику структурных изменений они разделены на волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации, и исторические, считающие, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений; смешанные, где оба фактора в той или иной степени представлены. По способу реагирования организации на источник изменения модели были разбиты на те, в которых система описывается как пассивно реагирующая (адаптивные), активно воздействующая (адаптирующие), смешанные. По итогу процесса изменения подходы представлены в виде моделей: с телеологически запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный исходной программой активного субъекта; случайностных, где итог развития не запрограммирован и результат изменения описывается как продукт действия множества факторов; смешанных, где признаются оба фактора. По сфере протекания они разделены на фокусные (многочисленные модели, где процесс структурных изменений описывается на уровне единичных организаций) и популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции).
Возвращаясь к обозначенным ранее моделям организационного развития, рассмотрим последние в рамках указанной классификации.
Структурно-ситуационная модель сформировалась во второй половине 60-х годов в рамках ситуационного подхода, основные разработчики Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон. Она представляет собой рационально-искусственную, экзогенную, балансовую, адаптивную модель организационного развития. В рамках указанной модели предприятие трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнородных, относительно автономных частей, стремящихся к балансу со «своими» фрагментами среды (в зависимости от структурного подразделения предприятия такими фрагментами могут быть: рынок товаров и услуг, рынок технологий, рынок рабочей силы и т.д.). Подобная дифференцированная адаптация (пассивно-рациональная адаптация частей предприятия к состоянию внешней среды) может быть рассмотрена как источник изменения форм и структуры, создающей проблему интеграции в организации, что в свою очередь ведёт к появлению новых структур. Организационное развитие предприятия, в таком случае, представляется как продукт сознательного приспособления структуры к требованиям внешней среды и определяется нововведениями. В целом такую стратегию можно охарактеризовать как стратегию «исправления ошибок». Главным образом это характеризуется тем, что управленческое звено структуры включается на этапе возникновения проблем, источником которых рассматривается неуправляемая внешняя среда. На этапе внедрения управленческих решений, последние согласовываются с потребностями персонала предприятия. Эффективность персонала определяет краткосрочную внутреннюю политику предприятия, но не рассматривается как фактор, значительно влияющий на формирование стратегии организационного развития последнего. Эффективность персонала, по нашему мнению, определяется уровнем удовлетворения его потребностей, интересов и являясь индикатором управленческой деятельности, включает определённое число взаимосвязанных компонентов, которые можно обозначить в рамках экономической и социальной эффективности.
Инновационная модель организационного развития предприятия сформировалась к началу 70-х годов (М. Киртон, С. М. Сигел, И. Ансофф, Ч. Арджирис, Р. Данкан), являясь рационально-искусственной, экзогенно-эндогенной, балансовой, адаптирующей, предусматривает возможность изменений не только внутренней, но и внешней среды предприятия. В рамках данной модели предприятие трактуется как искусственно-рациональная, инструментальная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых задач и рассматриваемая через призму внедрения новшеств. В целом, представители инновационной модели рассматривают предприятие как достаточно пластичную систему, особенно следует подчеркнуть, что организационная культура предприятия рассматривается как пассивный компонент организационного развития, который чаще всего приходится преодолевать в процессе реализации стратегических целей предприятия, нежели использовать его как оптимизирующий инструмент, учитывать движущим фактором. В широком смысле, инновационная модель подразумевает совокупность рационалистических концепций, согласно которым организационное развитие предприятия – рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений.
Необходимо выделить две интерпретации указанной модели, зависимые от источника изменений на предприятии:
1) эндогенные, в которой источник – внутренняя среда предприятия;
2) экзогенные, в основе которой рассматривается динамика внешней среды.
К разработчикам первого типа можно отнести: М. Киртона, С. М. Сигела, У. Ф. Кэмеррера. Авторы связывают структурные изменения с реализацией некоего проекта, являющегося результатом неудовлетворённости руководящего звена предприятия состоянием внутренней среды, результатом деятельности или конфликтов внутри предприятия. Второй тип разработан И. Ансоффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом, которые видят основной источник формирования проекта и стратегии структурных изменений в изменении внешней среды. Изменения среды предполагают выработку новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, контроля за их осуществлением. В рамках инновационной модели есть смысл отметить теорию ресурсной зависимости как детально более разработанную версию экзогенно-инновационных моделей. Здесь инновационная логика сочетается с инвайронментальной ориентацией, опирается на положения теории обмена (П. Блау, Дж. Хоманс). Эта теория нашла широкое применение в практике управления и явилась основой таких подходов к проблематике организационного развития, как концепция стратегического управления (Дж. Пфеффер, Г. Саланчик).
При разработке модели исходным является предположение, что условием функционирования предприятия является её взаимодействие с определёнными частями окружающей среды, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса выражается через:
1) механизм рационального, не пассивного приспособления предприятия к среде (адаптация);
2) изменения, сознательно и намеренно вносимые предприятием в состояние среды (адаптированные среды).
Кроме указанной, в рамках инновационной модели следует отметить также теорию случайностных трансформаций. Её разработчики (Дж. Мейер, Б. Роуэн и др.) отмечали, что не существует жёсткой связи между требованиями внешней (или внутренней) среды и осуществлёнными структурными изменениями, хотя изменения на предприятии могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. В контексте эффективности персонала, конфигурация внешней среды представляется как смена приоритетов деятельности (функциональных обязанностей персонала), смена технологий, изменение системы найма работников. Внутренняя среда модифицируется через системы взаимодействия с персоналом и изменение организационной структуры предприятия.
Селекционная модель отличительной особенностью имеет ориентацию организационного развития предприятия на внешнюю среду, когда эффективность персонала рассматривается как средство адаптации предприятия к внешней среде. Основные представители – Х. Олдрих, Дж. Пфеффер, М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол. Данная модель, являясь экзогенно-эндогенной, рационально-естественной, эволюционной, адаптивной, стратегически-исторической, рассматривает процессы адаптации и селекции во взаимосвязи. Так, по мнению авторов, адаптационное обучение индивидов предусматривает отбор среди определённых образцов и поведенческих вариаций, адаптация же на уровне организационной популяции предполагает отбор среди членов популяции.
Селекционная модель реализуется в двух версиях. Первая, трёхступенчатая фокусно-селекционная модель, заложенная Алчианом и Кэмбеллом и детально разработанная Олдрихом и Пфеффером. Организационное развитие представлено как случайностно-селекционный процесс, протекающий на уровне единичного предприятия. Модель обозначена как трёхступенчатая в связи с представлением авторов о стадийности процесса организационного развития предприятия. На первой фазе осознаётся невозможность использовать ранее выработанные образцы в новой ситуации. На данном этапе создаётся «единый фонд изменений предприятия». На следующей стадии, которая обозначается как селекционная, происходит дифференцированный отбор из фонда тех образцов, которые обеспечивают оптимальное взаимодействие предприятия со средой. На последнем этапе отобранные образцы закрепляются в структуре предприятия.
Вторая версия селекционной модели представлена как поауляционно-селекционная. Разработчики (М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол) подчёркивают экзогенный источник структурных изменений, уделяется внимание консерватизму внутренней среды и её роли в процессе организационного развития предприятия. В качестве единицы анализа выступает не фокусная перспектива (единичное предприятие), а организационная популяция (вся совокупность предприятий).
Как и в предыдущей версии логика инновации сочетается с механизмом естественного отбора и селекции. Однако, в данной версии акцентуируется роль внешней среды, баланс с которой (не отдельным сектором как в структурно-ситуационном подходе, а со всей средой) является важнейшим условием существования организационной популяции. Среда рассматривается как сфера непосредственного взаимодействия и конкуренции предприятия. Далее авторы обращаются к репертуару предприятия (освоенный набор социокультурных образцов), характеризующему консерватизм «срабатывающий» на уровне структурной инерции. При этом отмечается, что с возрастом предприятия его зависимость от состояния среды снижается, а консерватизм возрастает. Таким образом, представители данной версии отрицают пластичность и высокую адаптивность предприятия, рассматривая организационное развитие последнего как постадийный процесс расширения репертуара предприятия, характеризующегося снижением зависимости от среды. Как и в первой версии, на первой фазе процесс протекает на уровне единичного предприятия. Основанием для инновационной фазы, по мнению авторов, служит дефицит социокультурных образцов (репертуар предприятия), и невозможность использовать их в новой ситуации. В качестве решения проблемы предлагаются новые способы взаимодействия, которые после «проверки на выживание» закрепляются в репертуаре предприятия. На последнем этапе происходит освоение всеми предприятиями данной популяции этих образцов и расширение их репертуара, с чем, собственно, и идентифицируется процесс организационного развития предприятия.
В данной модели процесс организационного развития представляет собой разработку новых комбинаций за счёт использования ранее выработанных образцов и рассматривается как естественный процесс качественных изменений в структуре предприятия, производных от его возраста. Очевидная общность указанных подходов в акцентуации на качественной стороне происходящих изменений, в представлениях о позитивности результатов процесса, что даёт основание определить организационное развитие предприятия как процесс позитивных качественных изменений в коллективе предприятия.
Представляется необходимым отметить, что указанные модели дают глубокое описание только частных параметров, не учитывая других, не менее значимых. На наш взгляд, лишь селекционная модель наиболее полно и универсально описывает процесс организационного развития предприятия. Так, обращаясь к популяционно-селекционной версии селекционной модели, акцентируя внимание на культурологических особенностях предприятия, представляется возможным создание интегральной, практически ориентированной модели структурных изменений предприятия. Рассматривая популяционно-селекционную версию в масштабе предприятия, мы принимаем подразделения последнего популяцией, в которой может быть реализовано последовательное внедрение элементов разрабатываемой стратегии. Возвращаясь к вопросу о возникновении и взаимодействии субкультур в рамках организационной культуры, мы проводим аналогию с отмеченной выше моделью, согласно которой развитие организационной культуры основывается на акцентуации усилий для поддержки доминирования той субкультуры, которая максимально соответствует целям существования предприятия, обусловленного различными факторами.
Типы организационной среды
Организационная культура – это набор системных характеристик особенностей организаций, определяющих уровень их внутренней интеграции и внешней адаптации организации как целостного социального механизма.
Типы организационной культуры как вариантные наборы характеристик очень многообразны. Па каждой фазе жизненного цикла организации набор этих характеристик меняется.
В каждом типе организационной культуры содержатся элементы прошлого, настоящего и будущего.
"Прошлый", "уходящий" тип определяется программами и фрагментами ОК предыдущих периодов, которые тем не менее присутствуют в организации в настоящее время. Реализация всех функций управления осуществляется в соответствии с нормами и программами поведения, которые сложились раньше и утратили свою ценность в качестве регуляторов процессов внутренней среды.
"Сегодняшний" тип – это тот набор управленческих действий, который обеспечивает сегодняшнее воспроизводство всех элементов внутренней среды, воспроизводит сам тип организации, способствует ее выживанию и сохранению.
"Будущий" тип – это набор оргкультурных феноменов, произрастающих или отсутствующих во внутренней среде организации при эволюционных изменениях внутренних переменных, инициируемых конструктивными контр- или субкультурами, а также под влиянием изменений во внешней среде субъекта управления.
Каждый из выделенных типов оказывает существенное влияние на изменение конкурентоспособности организации в целом, повышая, стабилизируя или ослабляя ее, даже если она имеет достаточно высокий стратегический потенциал.
Рассмотрим влияние выборочных субъективных составляющих на формирование трех типов организационной культуры.
Рассмотрим типологию организационной культуры, предложенную Дж. Маненом и С. Барли, основанную на критерии распределения власти и ценностных ориентациях личности.
На основе этих критериев выделяется четыре типа организационной культуры:
1) культура власти;
2) ролевая культура;
3) культура задачи;
4) культура личности.
Культура власти – культура организации, в которой особое место отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Источник власти – ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Такие организации имеют жесткую иерархическую структуру. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. "Культура власти" характерна для вновь образовавшихся коммерческих структур, а также для небольших организаций семейного типа, каковыми в большинстве случаев и являются предприятия малого бизнеса.
Ролевая культура – это бюрократическая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых гарантирует ее эффективность. Источником власти является положение структурного подразделения или человека, занимаемое в иерархической структуре. Организация с такой культурой успешно работает в стабильной, предсказуемой окружаемой среде. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, этот тип культуры оказывается малоэффективным.
Культура задачи ориентирована на совместную постановку, решение задач и реализацию проектов. При проектном управлении персонал становится свободным в выборе технологий и форме взаимодействия. Эффективность деятельности такой организации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организованность как основной признак становится культурным феноменом.
Источником власти является профессионализм и обладание информационными ресурсами. Эта культура эффективна, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. "Культура задачи" хорошо работает в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Контроль над деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания методы работы. Можно считать "культуру задачи" переходной, способной перерасти либо в "культуру власти", либо в "ролевую культуру". Именно динамичность и поощрение инициативы делают данный тин культуры в наибольшей степени отвечающим потребностям средних и малых организаций. По мере развития организации с культурой подобного типа наблюдается развитие адхократического стиля культуры. Ключевым параметром адхократической культуры становится профессионализм и компетентность. Наиболее компетентный обладает большей властью, имеет больше полномочий и, соответственно, занимает приоритетное место в организации.
Культура личности имеет место, когда основу организации составляют творческие личности. Такая организация объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером эффективности подобного типа культуры могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и др., где власть основывается на близости к ресурсам и способности договариваться.
Еще одним интересным подходом к типологии организационной культуры является систематизация У. Оучи, которую он провел применительно к большому количеству организаций.
В результате он пришел к выводу, что существует три наиболее распространенных типа организационной культуры:
1) рыночная,
2) бюрократическая,
3) клановая.
Рыночная культура основывается на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого предприятия ориентируются на рентабельность. Предприятие с таким типом культуры основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Такие предприятия могут длительное время функционировать нормально. Полагаем, что при условии достаточно внимательного отношения к персоналу – это наиболее оптимальный и правильный тип культуры коммерческого предприятия.
Бюрократическая культура (по многим параметрам соотносимая с "культурой роли") основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти является компетентность. Такая культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации неопределенности ее эффективность падает.
Клановую культуру можно рассматривать как дополнительный элемент к двум первым типам культуры. Этот тип культуры может существовать внутри рыночной или внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях и формируется на основе какой-либо разделяемой всеми ее членами системы ценностей, которая создается самой организацией. В отличие от правил и инструкций ценности не строго регламентируют действия, но лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям.
В условиях глобализации большое значение имеет типология, основанная на кросс-национальных особенностях организационной культуры. Впервые основные критерии этой типологии были предложены голландским социологом Г. Хофстеде для анализа особенностей организационной культуры филиалов корпорации IBM, расположенных в разных странах.
Типология Г. Хофстеде строится на пяти переменных:
Дистанция власти – степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот.
Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих в семье, равно как несет за вес свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат (обычно семье, роду, клану или организации). Члены ожидают, что группа защитит и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах "я", а не часть "нас". Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиту от своей группы и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.
Третья переменная также имеет два полюса: маскулинность и феминность, отражающие отношение людей данной культуры к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных ценностей" типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".
Четвертая переменная – "стремление избежать неопределенности" – степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются организации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе, или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что "все не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.
Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накопительству, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
В последнее время в обиходе практиков менеджмента присутствуют термины "корпоративная культура" и "организационная культура". На наш взгляд, "корпоративная культура – это более широкое понятие, характеризующее систему отношений в определенном профессиональном или отраслевом обществе (конкретные сферы бизнеса, финансово-банковская сфера, государственное и муниципальное управление, коммерческий сектор, образование, здравоохранение, культура и т.д.). Трансформируясь в рамках конкретных организаций, корпоративная культура индивидуализируется; формальные профессиональные признаки, нормы и ценности становятся атрибутами конкретных групп людей, воспринимаются ими как собственные. Корпоративная культура – это некоторые искусственно сконструированные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, какие речевые формулы использовать (например, при разговоре с клиентами по телефону), каких внешних форм поведения они обязаны придерживаться и т.д. В то же время организационная культура выражает себя в естественно сложившейся в данной организации системе отношений и находится в динамическом развитии или деградации. В сущности, априори организационная культура, как и всякая культура, не сознается, а выражается через те типовые решения, которые люди принимают. В этом ее особенность.
Итак, будучи многогранным и емким явлением, организационная культура не укладывается в рамки какой-то одной типологии или подхода. Разнообразные концепции акцентируют различные стороны этого организационного феномена. Поэтому разносторонний анализ, предоставленный в указанных типологиях, может стать ценным инструментом для осуществления управленческого воздействия на организационную культуру.
Организационная культура, естественно, направлена на развитие самой организации. Однако в условиях динамичной, постоянно меняющейся внешней среды создается система воздействия средствами организационной культуры на операционное окружение: поставщиков, потребителей, партнеров, органы власти, конкурентов. В практике современного менеджмента такое системное воздействие на внешнюю среду с целью повышения конкурентоспособности компании или более активного внедрения в те или иные сферы деятельности связано с формированием корпоративного имиджа организации.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
