Масааки Имаи опубликовал на английском языке книгу под названием “Kaizen”. Это привлекающее внимание слово весьма озадачило читателей на Западе. Тем не менее, оно оказало влияние на руководство предприятий и фирм во всех развитых странах. Хотя понятие Kaizen рассматривалось под различными углами зрения и использовалось во всевозможных экспериментальных проектах по всему миру, этот метод, играющий центральную роль в японском стиле управления, трудно описать в нескольких словах.
С другой стороны, практическое воздействие Kaizen было обусловлено не одной лишь книгой, как только руководители и консультанты компаний на Западе поняли универсальные идеи Kaizen, до этого применявшиеся на практике исключительно японцами и на японских фирмах, эти идеи оказали огромное влияние на их образ мышления. Поэтому Kaizen начали рассматривать не просто как “японский метод управления”, а как новый метод, который может быть принят и использован во всем мире. Так, слово Kaizen, наряду с другими японскими словами, такими, как Zen, Karate, Sushi или Tempura, попало в интернациональный словарь.
Согласно Масааки Имаи, Kaizen означает улучшение, прежде всего непрерывное улучшение. Kaizen улучшение существенно отличается от инновации, которая представляет собой вид прогресса, пользующийся всеобщим и неизменным доверием на Западе.
Инновация требует большого подготовительного периода и представляет собой настоящий прорыв, достигнутый усилиями узкого круга подготовленных специалистов — инженеров и менеджеров, В противоположность этому Kaizen-улучшение есть непрерывное и постепенное накопление мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия (включая высшее руководство и управленцев всех уровней).
Японцы рассматривают понятие Kaizen как символ повседневных усилий на рабочем месте, а также способов, которыми пытаются решать возникающие здесь проблемы. Поэтому такие фирмы, как “Тойота”, “Мазда” и другие, используют понятие Kaizen при обучении сотрудников на своих производствах за пределами Японии, где они организуют специальные курсы. Целью является объяснение разницы между Kaizen-улучшением и инновацией и овладение концептуальными подходами Kaizen.
Концепция Kaizen и основанная на ней методика управления постепенно перенимаются и неяпонскими фирмами. Увеличивается количество различных систем непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП), в основе которых лежит концепция Kaizen. Так, в Германии это система KVP (нем.: непрерывное улучшение процесса) на фирме «Фольксваген» и ее дальнейшее развитие — KVP2, система CIP на фирме «Бош» и другие.
Что же понимается под непрерывным процессом улучшений на предприятии? В данной статье рассматриваются способы и механизмы этих систем (СНУПП) на примере Kaizen-подхода.
Каждая рабочая задача (задание) состоит из двух важнейших компонентов. Первая — это поддержание или закрепление статус-кво, вторая — его изменение с целью улучшения существующих условий. Под статус-кво здесь понимается неизменность технологии организаций производства, стандартов и т.д.
Поддержание означает, что существующие нормы, достигнутый уровень, текущие параметры рабочей задачи остаются неизменными. Стандартный процесс четко очерчен: установлены цели и известны методы, которые должны быть применены для их достижения. И предприятие только тогда в состоянии обеспечить в соответствии с контрактом поставку продукции надлежащего качества по нужной цене, в оговоренные сроки и с соответствующим сервисом, когда каждый сотрудник в точности придерживается существующих норм. От этого зависит доверие клиента.
Однако подобная непрерывность — это не единственный важный компонент общей структуры предприятия. Требуется также в определенной мере деструктивный элемент, импульс, побуждающий к устранению чего-либо. Структуры на предприятии должны иметь возможность сойти с накатанных рельсов, чтобы переступить существующий уровень и не упорствовать в следовании рутине.
Современный мир находится в постоянном движении: нет ничего вечного и неизменного. Поэтому предприятие, не способное воспринимать перемены, неизменно окажется позади. И если ему не удастся молниеносно отреагировать на изменения таких ключевых параметров, как конкуренция и клиенты, оно скоро потеряет свои рынки.
Можно рассмотреть, как соотношение между сохранением и изменением статус-кво отражается на иерархической структуре предприятия. Общее правило: чем выше должность сотрудника, тем большую роль он играет в осуществлении значительных изменений сложившихся условий. С этой точки зрения можно сказать, что задача верхних уровней управления заключается в прогнозировании будущего.
Напротив, новые сотрудники, сезонные работники и работники с неполным рабочим временем должны следовать указаниям начальства, точно придерживаться описанных в инструкциях процессов и в строгом соответствии с предписаниями выполнять порученные им задания. Такая работа, которая и гарантирует непрерывность, является их важнейшей задачей.
Но разве эти работники способны только на то, чтобы изучить свою работу и далее лишь следовать указаниям? И разве они не смогли бы принять активное участие в изменении текущей ситуации? Их вклад мог бы заключаться в поиске методов работы, которые лучше существующих, внесении предложений по улучшению, их практической апробации и консультациях других сотрудников относительно найденного способа решения проблемы.
Общее правило: чем больше у сотрудника полномочий и ответственности, точнее, чем выше его должность на предприятии, тем больше его возможности по осуществлению инноваций, т. е. глубоких преобразований на предприятии. Более того, когда на верхних уровнях инициируется инновация, это всегда связано с далеко идущими последствиями и ожиданиями. Это не должно означать, что единственной задачей высшего руководства является проведение инноваций, однако это один из важнейших аспектов его деятельности.
В противоположность этому, Kaizen (непрерывное улучшение) относится к ключевым задачам всех сотрудников, прежде всего на нижних уровнях. Если значительная инновация часто требует огромных инвестиций и специальной технологии, то Kaizen требует, как правило, лишь определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду, то есть того, что каждый в состоянии сделать.
С точки зрения японцев, успеха добиваются те предприятия, которым удается найти баланс между элементами постоянства и непрерывности, между деструктивной силой инноваций и Kaizen (непрерывными улучшениями). Обычно на предприятии только половина сотрудников вносят свою лепту в существенные инновации, в то время как в Kaizen может участвовать практически каждый.
Рассмотрим типичный западный взгляд на рабочий процесс. Концепция постоянных улучшений здесь, как правило, отсутствует. Изменение статус-кво является, в первую очередь, функцией элитной группы, штаба экспертов, которые активно работают над созданием новых продуктов, процессов и т. д. Остальные члены организации должны лишь выполнять задания в соответствии со стандартизированными, описанными в инструкциях процессами. Их никто не просит размышлять над возможностями инноваций.
В этой связи можно провести аналогию с эзоповской басней о зайце и черепахе. С помощью инновации предприятие, подобно зайцу, делает резкие скачки вперед. Kaizen же напоминает движение черепахи, которая медленно, но непрерывно взбирается в гору.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Значительные инновации могут включать в себя внедрение новых методов сбыта, новых продуктов или масштабные инвестиции в оборудование, расширение сети сбыта и тому подобные меры. Для достижения желаемого результата необходим персонал с определенной квалификацией, а также много материальных и денежных затрат, технология и время. Конечно, результат может оказаться потрясающим, но этот путь сопряжен и со значительным риском.
Не каждое предприятие в состоянии легко и просто решать такие задачи. Ответственность за подобный проект может быть возложена лишь на работника, имеющего соответствующую квалификацию и полномочия. Кроме того, такой работник должен владеть новыми методами труда и иметь доступ к новейшей технологической информации.
Kaizen как концепция постоянных улучшений, напротив, подразумевает постепенный и постоянный процесс, в котором одна идея продолжает другую. Эти идеи не обязательно должны касаться крупных открытий и изобретений, зато они позволяют каждому участвовать и, основываясь на элементарном здравом смысле, делать предложения по улучшению.
Поэтому Kaizen-подход рассматривается как непрерывный процесс, охватывающий всех членов организации. В силу того, что каждый способен участвовать в нем, от каждого можно, в свою очередь, требовать участия. В то же время было бы полным абсурдом обращаться ко всем сотрудникам с просьбой принять участие в значительных инновациях и изобретениях, поскольку такие проекты могут осуществляться лишь немногочисленными специалистами.
Если же в разработку мелких новшеств вовлечены лишь немногие работники, то прогресс окажется весьма скромным, крупный успех будет невозможен. Но, если удастся создать постоянный поток улучшений с участием всех сотрудников предприятия, тем самым будет высвобождена значительная скрытая сила.
Как Kaizen, так и инновации являются неотъемлемым элементом успешно работающего предприятия. За счет постоянных улучшений нельзя обрести конкурентные преимущества, если конкуренты в это самое время заняты сверхновыми разработками.
Инновация может вести к невиданному прогрессу и беспрецедентным изменениям, которые все переворачивают с ног на голову. Было бы глупо пытаться противостоять изменениям, которые несет современный мир. Пока предприятие само не будет вовлечено в процесс этих всеобъемлющих нововведений, оно не сможет приспосабливаться к изменяющейся обстановке и развиваться.
Это, однако, не означает, что выстоять в конкурентной борьбе предприятию могут помочь лишь инновации. Предприятие, которое интересуют только лишь масштабные новшества, даже добившись впечатляющего успеха, вряд ли долго продержится в лидерах. Оно может сохранить достигнутый результат и защитить свои новые позиции только используя ту скрытую силу, которую несет в себе комбинированный подход к инновациям и постоянному улучшению.
Даже когда вследствие революционных нововведений возникает новая система, ее дальнейшее поддержание и успешное функционирование требует кропотливой мелкой работы по постоянному улучшению; в противном случае она потеряет свою жизнеспособность.
Как только система возникла, ее функционирование тут же начинает постепенно затухать. Такова судьба любой системы. Ничто в мире не защищено от изменений. Понадобится много настойчивости, чтобы поддерживать систему “в форме”.
Как только на предприятии наступит состояние самодовольства, а конкурент тем временем выйдет на старт, результаты изобретения или нововведения, как бы они ни были велики на данный момент, сойдут на нет.
Если вы позволите вашему блестящему нововведению ослепить себя и будете пренебрегать возможностями мелких повседневных улучшений, то пройдет немного времени и ваши показатели поползут вниз. Этот процесс происходит постепенно, почти незаметно.
Другая сторона медали — цепочка мелких улучшений, которые ведут к постоянному прогрессу и приносят результаты в течение длительного времени. Это объясняется тем, что улучшения служат не только для поддержания статус-кво, но и для повышения эффективности повседневной работы. Поэтому на том предприятии, где постоянные улучшения являются ежедневной практикой, любые показатели эффективности рассматриваются как временные критерии, как отправной пункт для перехода к новым методам и способам. Новый стандарт, установленный в результате крупной инновации, должен совершенствоваться с помощью ряда Kaizen-улучшений, пока не произойдет следующий скачок на качественно новый уровень эффективности.
Именно тогда, когда вы работаете на зрелом и диверсифицированном рынке, вам будет недостаточно всего лишь одной значительной инновации, чтобы обеспечить нужную гибкость. Если это нововведение не будет сопровождаться Kaizen-улучшениями, вы будете не в состоянии приспособиться к диверсифицированному, находящемуся в постоянном изменении, рынку.
Чтобы предложить своим клиентам как можно более качественный товар и лучший сервис, вам придется добиваться предложений по улучшению, оценивать их и постепенно внедрять, причем непосредственно на рабочем месте. При легкомысленно пренебрежительном подходе к этому, типичном для централизованно управляемых организаций, сегодня уже невозможно надлежащим образом удовлетворять нужды и потребности клиентов. Поэтому СНУПП как система полностью децентрализована и именно поэтому улучшения должны осуществляться в непосредственном рабочем окружении.
Имеется существенное различие между разработанной в Японии Kaizen-системой предложений и западным подходом к подаче и оценке предложений на предприятии.
Правда, многие японские системы предложений, внедренные после второй мировой войны, имели в своей основе методики, заимствованные у американских фирм. Однако с тех пор японцы предложили много собственных идей, концепций и разработали собственный, совершенно своеобразный стиль.
Тем не менее было бы неправильно просто сравнить количество предложений в Японии, США, Германии и сказать: “Японские фирмы получают гораздо больше предложений, чем немецкие. Следовательно, в Германии дела обстоят не лучшим образом”. Есть большая разница между подходами, используемыми в обеих странах, причем не только в самом определении понятий предложения, идеи или рекомендации, но и в том, что касается методов контроля и оценки, размеров вознаграждения и той роли, которую эта система играет в управлении предприятием.
Так чем же отличается Kaizen-система предложений от западного подхода? Одно из различий можно проиллюстрировать пропагандистскими плакатами и лозунгами на западных фирмах, которые настойчиво требуют от сотрудников подавать идеи. Основная мысль заключается в том, что подавать идеи выгодно, т. е. за этим следует соответствующее денежное вознаграждение. Таким образом, плакат содержит концепцию “За идеи платим наличными” и основной акцент делается на чисто коммерческих отношениях между предприятием и лицом, способным подать идею или предложение.
В Японии не видно подобных плакатов. Хотя японская система предложений также предусматривает премиальные выплаты, но финансовый аспект, как правило, не выдвигается на первый план. В японских плакатах используются иные механизмы побуждения к действию: “Давайте улучшать методы нашего труда!” или “Совместными усилиями сделаем предприятие сильнее!”. Западный работник, привыкший, что каждое предложение позволяет ему заработать или сэкономить деньги, возможно будет в недоумении, как такие плакаты могут заставить кого-либо ломать голову над какими-то улучшениями.
Рассмотрим некоторые цифры, стоящие за описанной выше концепцией. Если рассмотреть результаты исследований японской и американской систем предложений, то в Японии на одного работника приходилось в среднем 36 предложений в год, в то время как в США этот показатель составил 0,12. Почему же различие столь разительно: в Японии предложений ровно в триста раз больше, чем в США?
Если теперь сравнить показатели экономического эффекта (прибыль или экономию на издержках) в среднем на одно предложение, взятые за тот же период, то в Японии это весьма скромная величина в 110 долларов, в то время как в США она составляет приблизительно 6114 долларов. Еще более удивляют следующие данные: японские фирмы платили в среднем 2,20 доллара за каждое принятое предложение, в то время как американские предприятия выкладывали по 600 долларов.
Для японцев является само собой разумеющимся, что за любое принятое предложение можно получить не более номинально установленной суммы. Если в этой связи говорить о премиях, надо иметь в виду только эту символическую сумму. Очень хорошее предложение может, конечно, быть оплачено больше, вплоть до нескольких тысяч иен, максимум даже 100000 — 200000 иен (600 — 1300 долларов), но такие “суперидеи” являются исключением из правила.
Поэтому на японских фирмах очень удивляются, когда слышат, что в США идея (предложение) оплачивается в среднем в размере 600 долларов. Иногда даже не верят и каждый раз стараются проверить заново, верны ли цифры. Однако здесь нет никакой ошибки. Причина в различиях между подходом к предложениям на Западе и Kaizen-системой предложений.
Где же корни этого различия? Начнем с того, что» попробуем тщательнее рассмотреть механизм финансового поощрения.
Горизонтальная ось представляет качество предложения: слева помещаются предложения с небольшим эффектом, справа высокоэффективные предложения. По вертикальной оси откладывается величина премии, выраженная в процентах от суммы, в которую может быть оценен эффект.
Смысл западной системы состоит в том, чтобы стимулировать предложения со средним или высоким эффектом. Теперь сравним эту систему с японским вариантом. Многие японские предприятия даже за высокоэффективные предложения платят премии, размер которых на Западе сочли бы неприемлемым. Эти выплаты именуются “премиями за участие” (иногда также “премиями за предложения” или “бонусами”) и составляют от 100 до 300 иен (примерно от 0,60 до 2 долларов). Как показано на графике, даже за предложение с практически нулевым эффектом выплачивается премия в размере 1000 иен (около 6 долларов); уровень вознаграждения, выраженный в процентах от эффекта, получается бесконечно большим.
Посмотрим, как выглядит ситуация для предложений с максимальным эффектом. Даже если прибыль или экономия в результате внедрения достигнет нескольких миллионов иен и больше, верхняя граница премий остается, как и прежде, на уровне от 100000 до 500000 иен (6003000 долларов). Таким образом, процентное соотношение здесь будет весьма малым. Следовательно, японская система придает больше значения предложениям на нижних уровнях, поскольку по-настоящему крупные идеи оплачиваются относительно низко. Это показывает и кривая на графике. В зависимости от того, под каким углом зрения все это рассматривать, на первый взгляд японская система может показаться странной и нелогичной. Тем не менее, эта кривая отражает характерный признак Kaizen-системы предложений.
Какие же соображения стоят за Kaizen-системой предложений? Она разработана для вовлечения в процесс усовершенствования производства как можно большего числа сотрудников. Только поняв это, мы сможем правильно истолковать приведенные выше факты. Если сравнить степень вовлеченности сотрудников, то в Японии она составила 75%, в то время как в США этот показатель достигал всего лишь 9%. Если рассчитать долю принятых предложений, то на японских предприятиях она составила 87%, а на американских — 32. В Японии большинство поданных предложений используется, как-либо оценивается и вознаграждается. Американская и другие западные системы более привередливы — из трех предложений два отклоняются.
Это еще раз подчеркивает тот факт, что западная система направлена на экстраординарные идеи со значительным результатом, которые соответствующим образом оплачиваются. Поэтому она и не должна вести к большому количеству предложений и широкому участию.
В противоположность этому в Японии приветствуются и тщательно собираются даже такие идеи, которые с самого начала кажутся несущественными. Они служат учебным и наглядным материалом. Каждая система имеет свои преимущества и недостатки. Японская “балует” членов организации. Трудно не согласиться с тем, что это приводит к ситуации, когда вознаграждается одно только участие, даже если большая часть предложений оказываются неприменимыми.
В такой ситуации всегда найдутся те, кто скажет: “Это идеи, предложенные взрослыми людьми или детьми? Если это то, за что наша фирма платит премии, мы могли бы с тем же успехом открыть детский сад”. Конечно, существует опасность, что когда вознаграждаются предложения негодных идей, тем самым стимулируется пустая растрата сил. Откровенно говоря, здесь действительно есть проблема.
Западный подход к предложениям в этом отношении гораздо строже. Поскольку большинство предложений отклоняются как неподходящие, сотрудники часто чувствуют себя разочарованными. Иногда даже выдающиеся идеи оказываются отвергнутыми, в результате чего многие члены организации, если у них появляется идея, не считают нужным зафиксировать ее на бумаге. Подобные явления запрограммированы в самой структуре обеих систем.
Рассмотрим роль предложений по улучшению в имеющей более высокий статус системе управленческого планирования. Поскольку речь идет о задаче, стоящей перед всем предприятием в целом, необходимо установить связь между деятельностью в области таких предложений и управленческой деятельностью. Система предложений должна вписываться в методы управления и управленческую стратегию предприятия.
Минимальное требование, лежащее в основе формирования целей, — это необходимость получить прибыль. Предприятие может обеспечить свое существование в долгосрочной перспективе только извлекая прибыль, и только в этом случае его деятельность имеет смысл. Прибыль образуется как выручка от сбыта продукта за вычетом всех произведенных расходов (издержек).
Следовательно, все многообразие процессов на предприятии направлено на достижение двух основополагающих целей:
• повышение прибыли,
• снижение издержек.
Эти цели могут быть достигнуты с помощью различных стратегий и тактических приемов. Большинство из них, однако, могут быть описаны в терминах значительных инноваций или Kaizen (постоянных, постепенных улучшений).
Крупные инновации позволяют осуществлять впечатляющие скачки вперед, однако требуют технологии, отвечающей новейшему уровню знаний, и больших инвестиций. В противоположность этому мелкие улучшения, дающие кумулятивный эффект, могут осуществляться каждым сотрудником в рамках его повседневных обязанностей в соответствии с его личными способностями. Результаты этих улучшений хотя и имеют скромный масштаб, но носят регулярный и частый характер.
Крупные инновации, как правило, образуют стратегию предприятия в периоды быстрого роста, когда рынок расширяется и необходимо реагировать на это расширение. Подход Kaizen очень трудоемок, и в этой ситуации он был бы не лучшим методом.
Инновационная стратегия требует от сотрудников применения в полной мере своего творческого потенциала, превращения их в “гениальных изобретателей”, в то же время, естественно, добросовестно выполняющих свои повседневные обязанности. Предложения, обещающие меньший эффект, но тем не менее могущие кое-что изменить, игнорируются в этой погоне за изобретениями, поскольку, как правило, являются препятствием.
В отличие от стратегии учета всех предложений, инновационная стратегия оправданна, когда цель заключается в занятии лидирующей позиции на рынке, вытеснении конкурентов и обеспечении все большей доли рынка. Высокие расходы на инвестиции, затраты на разработку новых продуктов, расширение производственных мощностей и сбытовой сети предполагают обязательное наличие сильной и решительной группы менеджеров. Слишком медлительные фирмы не имеют шансов на выживание.
Но годится ли такой подход в условиях зрелого, диверсифицированного рынка? Одна единственная крупная инновация скорее всего не даст возможности раз и навсегда завоевать рынок. Если инновации не будут поддерживаться стратегией постоянных улучшений, приспособление характеристик продукта и стандартов к изменяющимся потребностям рынка окажется невозможным.
Для такого приспособления необходимы инициатива и находчивость лучших сотрудников, занятых на производстве и в сбыте, а также обмен идеями. Кроме того, постоянный поток предложений по улучшению не требует значительных затрат различного рода, которые необходимы при инновациях. Kaizen — это процесс, в котором может участвовать каждый, день за днем, пока есть желание.
Поэтому Kaizen как постоянные, постепенные улучшения превратился в один из важнейших инструментов управленческой стратегии. Эта система помогает использовать опыт и информацию, имеющиеся у каждого работника предприятия, в нужном направлении. Такую форму сбора идей иногда называют также имплементарными предложениями по улучшению, т.е. обеспечивающими выполнение обязательств по постоянному улучшению продуктов и процессов как политики предприятия (фирмы).
Существует заметное различие между предприятиями, которые заводят “ящики для жалоб и предложений” и просто собирают идеи, и предприятиями, стремящимися к реализации предложений по улучшению. Старые методы не имеют отношения к управленческой стратегии; разработанные в дополнение к другим механизмам, они рассматривались сотрудниками как дополнительные затраты; руководству вряд ли следовало рассчитывать на активное участие работников в сборе идей. Господствующий здесь принцип можно выразить так: “Сотрудникам разрешается делать предложения”. Он имеет двоякое значение: если кто-то делает предложение — никто не против, если никто ничего не предлагает — тоже никто не против,
В отличие от этого система имплементарных предложений основывается на предпосылке, что работник находчив по своей природе и потому от него можно ожидать предложения каких-либо идей. Мелкие улучшения здесь уже не могут быть просто так отброшены по очень простой причине: они превратились в неотъемлемый инструмент управленческой стратегии.
Поскольку цель деятельности предприятия состоит в извлечении прибыли, Kaizen-предложения должны быть направлены на ее увеличение.
Поскольку существует два способа увеличения прибыли, то и Kaizen-предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям:
• идеи, способствующие повышению оборота,
• идеи, способствующие снижению издержек.
Предприятие может работать с низкими издержками, если оно эффективно, т. е. функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев (например, в потоках материалов), и если оно постоянно учитывает творческие идеи, помогающие максимально снизить издержки.
К этой категории могут быть отнесены все Kaizen улучшения, направленные на повышение производительности отдельного рабочего места. В большинстве своем, такие нововведения вызваны определенными условиями, с которыми работник сталкивается непосредственно на своем рабочем месте. Эффект от подобных предложений, которые ориентированы на конкретную задачу, как правило, без проблем поддается измерению.
Сложнее обстоит дело, когда требуется дать оценку такому фактору, как укрепление рабочей морали, которого также можно добиться за счет улучшений на рабочем месте или в производственном процессе. И все же даже этот фактор можно косвенным образом измерить, так как он тоже ведет к снижению издержек, повышая мотивацию и производительность труда. Однако, при рассмотрении Kaizen и других СИУПП подразумеваются в первую очередь такие улучшения, которые непосредственно направлены на снижение издержек. Этому аспекту постоянных улучшений традиционно придается большое значение.
Постоянные же улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, оптимизации представлений о конкурентоспособности продукта, усилении рекламы, повышению качества и т. п. Они поступают, как правило, из отделов маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания. По мере развития предприятия предложения этой категории приобретают все большее значение. С другой стороны, измерить их воздействие на оборот в буквальном смысле невозможно, поскольку результаты сбыта зависят от множества различных факторов.
Контроль качества и система предложений являются теми видами деятельности, которые первоначально возникли непосредственно на производстве, и долгое время считалось, что эти методы никогда не будут распространены на деятельность по сбыту и оказанию услуг. Kaizen-метод в СНУПП исходит в этом плане из прямо противоположной точки зрения. Однако нельзя просто заимствовать системы и правила, существующие на производстве, и в неизменном виде переносить их в другие области. Сегодняшняя задача состоит в анализе управленческих методов и систем, используемых предприятиями различных видов на различных этапах своего развития, и разработке новых систем и методов. Для многих видов деятельности на предприятии, таких, как бухучет, снабжение или сбыт, развилась собственная, четко ограниченная СНУПП, которая направлена на улучшения в области обработки информации.
Различие между Kaizen-подходом на производстве и Kaizen-подходом в сбыте и сфере услуг заключается в устанавливаемых приоритетах. Для производственного сектора важно упростить процессы и избежать ненужных затрат материалов. В сфере услуг основное значение имеют многообразие, современное оформление, популярность, атмосфера, имидж, соответствующий дизайн и т. д. Улучшения, направленные на сужение ассортимента и избежание потерь материалов, рассматриваются в отделах и фирмах, не занятых производством товаров, скорее как ухудшения.
Ситуация усложняется еще и тем, что улучшения в сфере услуг направлены не на овеществленные предметы такие, как товары или оборудование. Здесь мы имеем дело с самым сложным и не поддающимся количественному описанию элементом — человеком. Поэтому Kaizen-методы и программы обучения, которые снабжают работников необходимыми средствами для применения этих методов, здесь должны быть модифицированы. Неудивительно, что, когда понятие ноу-хау было распространено на сектор сбыта и сервиса, возникла большая путаница, в которой необходимо разобраться.
Цели и этапы СНУПП. СНУПП направлены на достижение следующих 3-х целей:
1. Развитие и активизация организационной структуры.
2. Развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей.
3. Получение полезных результатов — материальных и нематериальных.
Приоритетной целью СНУПП является мотивация сотрудников на активное участие. Независимо от должности и функции, любой сотрудник в состоянии решать свои проблемы и вносить предложения, если он чувствует, что в рамках его деятельности основную роль играет его собственная инициатива.
В сущности, СНУПП требуют всего лишь здравого смысла и квалификации, необходимой для выполнения той или иной задачи. Каждый работник способен улучшать методы и способы своей работы. А раз это так, есть возможность задействовать всех членов организации.
Почему придается так много значения участию всех сотрудников? Причина в том, что Kaizen-подход основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека.
Y-теория Дугласа Мак-Грегора (дающая оптимистическое представление о человеке, которому соответствует система управления, основанная на мотивации, а не на контроле) включает в себя 6 пунктов, которые также подтверждают, что каждый работник способен участвовать в Kaizen-улучшениях:
1) физический и умственный труд воспринимается человеком как игра: и то, и другое происходит добровольно и спонтанно;
2) люди самостоятельно направляют свои усилия и даже осуществляют самоконтроль, если осуществление определенной цели им интересно;
3) люди стремятся к самореализации и использованию своего потенциала;
4) если позволяют обстоятельства, люди, как правило, готовы взять на себя ответственность;
5) неверно, что лишь некоторые способны к творчеству; креативностью и способностью производить идеи обладает каждый;
6) передовые предприятия используют духовный потенциал своих сотрудников в полной мере.
Предприятия, которые, осознанно или нет, создали у себя систему предложений, должны иметь в виду, что сотрудники располагают соответствующим потенциалом и ожидают, что им будет предоставлена возможность его использовать. Если же на предприятии не верят в существование этого потенциала, то вряд ли кто-либо станет утруждать себя непрерывными улучшениями.
Вторая цель СНУПП состоит в развитии человеческого потенциала предприятия. Эта задача может решаться в различных направлениях. В любом случае предприятие должно сначала позаботиться о поддержке уже имеющихся талантов и способностей членов организации. Именно они позволяют сотрудникам изменить статус-кво и добиться продвижения вперед.
Kaizen-подход как фундамент СНУПП позволяет сотрудникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Другими словами, Kaizen дает ученику шанс превзойти учителя. Нынешняя система обучения ориентирована на выполнение нормативов успеваемости. Kaizen оставляет позади установленные стандарты и концентрируется на нераскрытом потенциале, который может развиваться все дальше, достигая все более высоких уровней.
Справиться с поставленной задачей развития человеческого потенциала на 100% трудно даже лучшим фирмам. Тем не менее, верхней границы успеха не существует, и можно было бы предположить, что предприятие способно решить ее, скажем, на 120 или даже на 150%. Ведь верхняя граница определяется в первую очередь инициативой сотрудников и их решимостью достигать поставленных целей и решать проблемы. Ибо, творческий потенциал являются не уделом избранных, а способностью, присущей каждому человеку, которую необходимо только пробудить.
Во-вторых, предприятие должно создать коммуникационные каналы между начальниками и подчиненными. Хотя предложения исходят от подчиненных, начальство располагает тем механизмом, который делает инициативу вообще возможной, и должно пустить его в ход.
Конечно, некоторые предложения сотрудников неизбежно будут не соответствовать представлениям руководства. В этом случае начальник стоит перед дилеммой. Скорее всего он отреагирует следующим образом: “Творческая деятельность — это, конечно, великолепно, но...”, или: “Я прекрасно вас понимаю, но...”. Сотрудник же надеялся, что он получит первоклассный отзыв и предложение будет немедленно реализовано.
Такую форму конфликта ни в коем случае нельзя считать негативной. Напротив, она дает отличную возможность привести в действие процессы обучения на рабочем месте. Происходящий при этом обмен мнениями укрепляет отношения между начальником и подчиненным. Предложение со стороны сотрудника является пробным камнем для качества руководства и толерантности начальника.
Руководители, которые полагают, что “мы не получим ничего, кроме дурацких предложений, потому что у нас на фирме работают одни идиоты”, создают тем самым ситуацию, когда работники чувствуют себя ущербными. Такая позиция часто объясняется ограниченными способностями самого начальника. Если это так, деятельность по предложениям быстро иссякнет.
Основной предпосылкой для развития потенциальных способностей работника является непрерывный поток идей. Если количество предложений, подаваемых за период времени, незначительно, механизм обучения через практику работать не будет. Как в спорте для достижения высоких результатов необходимы упорные ежедневные тренировки, так и сотрудник только тогда имеет возможность развивать свой творческий потенциал, если этот потенциал систематически используется в процессе улучшений. Только в этом случае можно рассчитывать на какой-то результат.
Третьей целью СНУПП является достижение полезного результата. Предложение должно давать какой-то позитивный эффект, так как вся деятельность предприятия в конечном счете направлена на повышение прибыли. Универсального пути к хорошим результатам не существует. В любом случае все должно начинаться с активного участия сотрудников и развития их потенциала. Оба элемента являются необходимой предпосылкой Kaizen-системы предложений.
Как уже было сказано, СНУПП на базе Kaizen существенно отличаются от западного подхода, где идеи стремятся оплачивать звонкой монетой. При японском подходе даже те идеи, от которых не ожидается большого эффекта, вознаграждаются символической суммой “за участие”. Тем самым создается климат, способствующий как активности в области предложений, так и хорошей рабочей морали.
В СНУПП три описанные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:
1. Побуждение сотрудников к участию.
2. Сотрудники получают возможность развивать свои творческие способности и разрабатывать предложения.
3. Центром внимания становится полезный эффект от внедрения предложений.
Предприятиям, намеревающимся создать у себя систему предложений на базе Kaizen-подхода, нужно разбить все множество необходимых мер на эти три этапа. Существует огромное количество примеров, когда фирмы сознательно отказывались от этой трех-шаговой системы и терпели неудачу.
Несомненно, что уже на начальной фазе не исключено появление выдающейся идеи. Однако в этом случае существует опасность того, что руководители и сотрудники окажутся ослепленными успехом и в следующий раз будут ожидать не меньших результатов. Скорее всего, это быстро приведет к разочарованию. За выигрышем в первом раунде последует проигрыш во втором и всей игры.
Разумный руководитель не станет исходить из того, что сотрудники с первого раза “забьют гол”. Желающий играть в футбольной команде должен сначала выработать “чувство мяча” и овладеть общими приемами и методами. Только после этого его первичное образование можно считать завершенным и он может быть допущен к соревнованиям.
То же самое имеет место и при создании системы предложений. Хороший руководитель не поддается эйфории от случайного успеха. Он будет учитывать имеющийся уровень. Если постоянный поиск идей не превращается в неотъемлемую часть повседневной деятельности сотрудников, значит планка установлена слишком высоко и это заставляет людей спотыкаться.
Основными показателями того, насколько успешно протекает внедрение, являются: на этапе 1 — число предложений и процент участия среди сотрудников, на этапе 2 — число предложений, которые оказались пригодными к внедрению, и предложений, которые были реализованы в действительности, и на этапе 3 — полученный экономический эффект и эффективность. К следующему этапу можно переходить только после того, как выполнены требования предыдущего. При этом должна происходить соответствующая корректировка текущих целей. Надо отметить, что это не так уж просто, потому что цель, в конечном счете, всегда кажется одной и той же “увеличить производительность”.
Отлаженную систему предложений легко представить состоящей из двух частей. Она включает в себя пассивную часть и активную. К пассивным элементам относятся, например, организационная структура, определенные процедуры, правила и т.д. Сюда же входят формуляры для фиксации предложений, руководства и инструкции, плакаты и прочие вещи, которые способны обратить на себя внимание и направить его.
К активной стороне относятся, например, мероприятия, направленные на привлечение внимания, учебные занятия и курсы повышения квалификации, а также вспомогательные действия, такие, как рекомендации, обмен мнениями, инструктаж, направленные на вовлечение работников.
В любой стране наверняка найдется предприятие, где с давних пор имеется собственная система предложений, основные положения которой разработаны очень тщательно, так, чтобы нельзя было ни к чему придраться. Их разрабатывали юристы, стараясь предусмотреть все возможные случаи и интерпретации. Этот шедевр, наверное, имеет высокое качество печати, хороший переплет и бережно хранится в шкафу за стеклянной дверцей. Хотя каждый сотрудник такого предприятия должен соблюдать его принципы, сомнительно, станет ли он всерьез думать над предложениями. Наоборот, такая “липовая” система типична для предприятий, где забыли, в чем заключается подлинная цель системы предложений.
Конечно, есть и такие предприятия, где можно встретить противоположную ситуацию. Система предложений состоит из нескольких пунктов, записанных от руки на простой бумаге. По какой-то непонятной причине это именно те фирмы, которые то и дело внедряют какие-либо выдающиеся инновации. Предложения поступают непрерывно, даже если руководители жалуются, что правила и система премирования постоянно меняются.
Однако было бы бессмысленно устанавливать жесткие и неизменные правила и критерии оценки, пытаясь создать стандарт (статус-кво) на вечные времена. Даже незначительное улучшение разрушает статус-кво, так как оно дает возможность творческого развития, внедрения ранее неизвестных идей и методов. Даже если уже существуют подходящие правила и нормы, задаваемый ими масштаб часто оказывается устаревшим.
Важно наладить связь между активной и пассивной частями системы предложений. Что будет, если пассивная не подходит к активной? Просто больше уже ничего не будет!
Например, поскольку цель первого этапа состоит в мотивации сотрудников на неограниченное участие в деятельности по предложениям, сотрудники начинают воспринимать это как само собой, разумеющееся, тогда вряд ли имеет смысл использовать стандартизированные формуляры, заполняемые строго в соответствии с предписаниями. Использование простых блокнотов было бы более уместно и доставило бы больше удовольствия.
На второй фазе изменяется не только активная часть, но и пассивная. Вместо простых листов бумаги, которые дают возможность сотрудникам изложить свою идею сразу же, как только она придет в голову, теперь уже необходимо использовать специальные формуляры, содержащие множество пунктов, так, чтобы сотрудник мог описать текущую ситуацию, сформулировать существо проблемы и предложить примерный способ ее решения. Такой формуляр требует аналитического мышления и способности выделять и ясно формулировать отдельные шаги процесса улучшений.
То же самое касается и других механизмов правил, критериев оценки и системы вознаграждения, которые тоже должны приводиться в соответствие с развитием системы предложений.
На первый взгляд может показаться, что действия, основанные на участии сотрудников, представляют собой полностью самостоятельный процесс. Но было бы большой ошибкой интерпретировать их таким образом. В реальном мире действует закон инерции, и для преодоления этого необходима сила.
Следующий движущий фактор связан с организационной структурой. Многие партисипативные устремления потерпели неудачу, потому что не было обращено должного внимания на организационную структуру, в особенности на иерархию. Это значит, что данная деятельность не имела шансов развиваться в верном направлении. В конце концов, у каждого отдела есть свой руководитель (менеджер), который также должен нести ответственность за деятельность по улучшениям.
При ожидании от каждого работника определенной самостоятельности в его усилиях по улучшениям необходимо учитывать следующее: поскольку одним из важнейших аспектов новой системы предложений является стимул для всех работников предприятия, он должен быть также включен в бесперебойно функционирующую организационную структуру.
Поддержка партисипативной, т.е. соучаствующей, деятельности, как в случае системы предложений по улучшениям, является важной задачей каждого руководителя, начиная от высшего руководства предприятия. В зависимости от обстоятельств, может оказаться необходимым развивать систему целей, стимулировать конкуренцию между отделами и искать другие пути создания движущих сил для развития активной составляющей системы.
Шаг 2: мотивация и стимулы. Хотя используемые сверху донизу традиционные механизмы стимулирования дают наиболее быструю и непосредственную возможность стимулировать деятельность по улучшению, СНУПП требуют большего. Ошибки могут стоить дорого, поскольку каждая из них наносит удар по инициативности работника. Если начальство при этом оказывает давление, например, посредством нормативов производительности и других рычагов, результат окажется противоположным ожиданиям.
Движущая сила извне необходима на начальной фазе, пока локомотив предложений по улучшению не наберет ход, однако, ее действие должно постоянно сопровождаться процессами обмена информацией и обучения. Только в этом случае у сотрудников будет возможность понять, для чего нужна вся эта деятельность и какие цели она преследует. В противном случае мотивация и нацеленность на успех быстро иссякнут. Очень важно дать работникам понять, каким образом предприятие выигрывает за счет их активного участия. Если же подлинное намерение заключается в том, чтобы, создав систему, просто порадовать глаз руководству, немногие станут воспринимать ее всерьез.
Развитие подлинного участия зависит от двух вещей: преимуществ, извлекаемых руководителями, и преимуществ, получаемых работниками. В данном случае это означает: официальная политика фирмы должна преследовать осязаемые цели.
Шаг 3: процессы обучения и развитие способностей. Итак, если первые фазы уже позади, то создана движущая сила и у сотрудников фирмы есть мотивация. Это, однако, не обязательно должно означать, что предлагаемая программа пойдет теперь как по маслу и руководителю не придется пошевелить и пальцем. Есть еще и третий момент, который нельзя оставлять без внимания: способности работников необходимо развивать и углублять.
Подход, основанный на одной лишь готовности к участию, имеет вполне определенные границы. Если бы участие было единственным критерием, существовала бы высокая вероятность принятия предложений, которые лишь поверхностно или временно решают проблему, но не приносят улучшений в полном смысле этого слова. Для достижения реальных результатов необходимо, чтобы сотрудники усваивали определенные методики работы, улучшений, воспринимали новые способы мышления, овладевали другими навыками и совершенствовались в них.
Это означает необходимость новой ступени развития, когда спонтанные и эпизодические действия заменяются систематическим и научно обоснованным подходом. Из каждого сотрудника вовсе не надо делать крупного специалиста данной методики. Все, что требуется, — это объяснить основные идеи, стоящие за каждой текущей задачей. Работники должны понять, ради чего они выполняют работу, которая стала уже чем-то само собой разумеющимся.
Они позволяют понять области использования и менеджмента в этой концепции, а также цели и направления деятельности по предложениям, непрерывно и постоянно улучшающим продукты и процессы на предприятии.
Уже первоначальные усилия могут ускорить эти процессы и повысить их эффективность. Однако для достижения качественных улучшений и выработки нового осознания проблем необходимо постоянно стимулировать сотрудников на обучение и участие в предложениях.
Это позволяет в очередной раз увидеть, насколько значительно отличается Kaizen-подход от западного подхода. Его можно охарактеризовать как инструмент, который задает направления творческой деятельности и способствует реализации скрытого потенциала, который есть у каждого работника.
Будет ли эта фантастическая система оптимальным образом внедрена, зависит от того, какое значение ей придает руководство предприятия. Предложения по постоянным улучшениям, по крайней мере, также важны, как и всеобъемлющие реформы, меры по реструктуризации или инновации. Инновации, не сопровождающиеся такими улучшениями, никогда не будут реализованы в полном объеме и их эффект будет ограничен; в то же время постоянные улучшения эффективны всегда, независимо от того, сочетаются они с инновациями или нет. В конечном счете, СНУПП и инновации — две основные составляющие, способствующие успеху предприятия в достижении его цели.
Использование мобильных ящиков для предложений
Упоминание о ящике для предложений вызывает ассоциации с руководителем, который ловит идеи на /дочку, используя премии в качестве приманки.
Ящики для предложений редко встречаются там, где имеется действующая система постоянных предложений по улучшению. И даже там, где продолжают работать по старинке, ящики для предложений превратились просто в настенную декорацию, поскольку отсутствует сама инициатива.
Оно заключается в отношении работников и руководства к деятельности по предложениям. Фирмы, не испытывающие недостатка в идеях, иногда используют ящики для предложений в качестве декоративного символа, однако успех их системы предложений не зависит от присутствия этих ящиков.
Традиционная система ящиков отличается от системы непрерывных улучшений как с точки зрения целей, так и с точки зрения методов. Существует заметная разница в приемах и методах, используемых для стимулирования предложений, в определении критериев оценки и других переменных.
Постоянные улучшения требуют от работников и руководства нового образа мышления. Эта стратегия предполагает коренное изменение представлений, которое проявляется в вопросах типа: “Как побудить работника начать размышлять над проблемой улучшения?” или: “Что можно сделать, чтобы интенсифицировать деятельность по предложениям?”. Используемый в настоящее время метод, в соответствии с которым стимулируется узкий круг сотрудников, разрабатывающих выдающиеся идеи, представляет собой не лучший путь к расположению всех работников. Рано или поздно ящики для предложений покроются толстым слоем пыли и, в конечном счете, пострадает деятельность предприятия в целом, а в отчетах начнут фигурировать все худшие показатели.
Если это происходит, среди сотрудников укрепляется мнение, что “возможно эти методы и срабатывают на “Тойоте” или “Мацусите”, но для нашей фирмы это не годится” или “мы не против такой системы предложений, но только не в нашей отрасли” и т. д. Являются ли такие реплики обоснованными? Как же получить нужную систему предложений по улучшениям? В ее основе лежит следующая концепция мобильных “ящиков”: каждый линейный руководитель, а также своего рода штаб сотрудников, ответственных за систему, и прочие члены организации, связанные с этой темой, лично “обследуют” каждого сотрудника, работая в тесной связи с подчиненными и коллегами, выслушивая жалобы, и знакомятся из первых рук с новыми предложениями и инновационными идеями.
Традиционный ящик для предложений сигнализирует сотрудникам, как правило, о следующем:
1) сотрудники, может быть, что-то предложат;
2) руководство не имеет ничего против, если сотрудники делают предложения;
3) руководство также не имеет ничего против, если сотрудники не будут делать предложений.
Иными словами, здесь не имеет никакого значения, занимаются сотрудники предложениями по улучшению или нет. Как правило, руководством не предусматривается также никаких дополнительных мер мотивации, таких, как финансовые или иные стимулы.
Если руководство призывает сотрудников: “напишите ваше предложение, если вам пришла в голову хорошая идея”, то на самом деле это означает: лучше не утруждайте себя, если только речь идет не о чем-то совершенно гениальном, т. е. за всем этим стоит мысль, что ящики существуют лишь на случай гениальных идей. В такой ситуации сотрудники не имеют возможности высказывать конструктивные мнения, которые могли бы возыметь какое-либо действие.
Может ли такой пассивный инструмент применяться там, где ставят своей целью собирание идей и инновационных предложений? Может ли этот метод как либо укрепить предприятие и повысить его конкурентоспособность?
Именно здесь и заключается отличие традиционной системы от системы мобильных “ящиков”. Иногда работник должен сам проявить активность, чтобы дать ход своей идее. Часто руководство само оформляет предложение от имени сотрудника.
Если члены руководства и ответственные работники не могут освоиться с таким подходом, вряд ли можно будет ожидать от сотрудников инновационных предложений, которые действительно чего-то стоят. Предприятие, которое хочет постоянно быть на высоте, должно располагать возможностью находить идеи для решения проблем и улучшения рабочих процессов и методов.
Сегодня предприятие уже просто не может позволить себе безразлично относиться к идеям, помогающим решить проблемы на рабочем месте. Поэтому руководство должно уделить внимание мотивации каждого работника на внесение предложений, чтобы затем иметь возможность выбрать среди них стоящие.
Выбора нет. Необходимо создание и совершенствование соответствующей системы. Существуют коренные различия в том, как предприятия измеряют цену предложений по улучшениям. Некоторые предприятия в Японии выплачивают как минимум 5000 иен за предложение (около 15 долларов), в то время как другие — не более 50 иен (менее 15 центов). Некоторые фирмы принимают только идеи, способные существенно улучшить экономические показатели, в то время как другие предпочитают поток мелких новшеств.
Предприятия, которые просто вывешивают или выставляют ящик (иногда со всеми мыслимыми атрибутами, включая замок и ключ), редко могут рассчитывать на хорошее содержимое. На таких фирмах система предложений превратилась в бремя; реализуются лишь немногие инновационные идеи, так как руководство и все ответственные за это работники целиком заняты оценкой и отладкой предложений.
Некоторые фирмы доверяют оценку предложений специальным комитетам (комиссиям); в них входят, как правило, сотрудники, занимающие ключевые позиции. Руководство, ответственное за определенный вид деятельности, решает, будет ли предложение принято, и устанавливает размер вознаграждения. Хотя описываемые системы различаются по тому пути, который должно пройти каждое предложение, по механизму принятия или отклонения идеи, а также по методам оценки и определения размера премии, главное различие состоит в требованиях, которым должно удовлетворять предложение, и в его цели.
В соответствии с видами идей, которые ищет предприятие, системы предложений могут быть классифицированы следующим образом:
• предложения по организационным улучшениям;
• простейшие идеи;
• прямые обращения к высшему руководству;
• общая конкуренция идей (при отсутствии специфических критериев);
• предложения по разработке новых продуктов;
• предложения по новым сферам деятельности.
Каждая фирма имеет свой собственный метод, с помощью которого она развивает нужный ей вид активности.
Существуют такие фирмы, где менеджеры говорят: “Давайте нам свои предложения, о чем бы в них ни шла речь”. Предложения далее будут доработаны, оценены и реализованы на практике. Однако на ряде других предприятий отсутствует возможность тщательной обработки предложений. Это ведет к путанице и потере доверия к руководству со стороны сотрудников.
Какую бы цель ни преследовала система, успех будет зависеть от выбора подходящих средств ее достижения. Если на фирме имеется система, но не видно результатов, это часто означает, что выбранный вид системы не соответствует цели. В худшем случае руководство и сотрудники вообще не имеют четкого представления о том, ради чего была введена система и какую функцию она должна выполнять.
Некоторые фирмы просто копируют то, что уже сделано другими. Но рано или поздно они могут натолкнуться на неприязнь и сопротивление.
Большинство предприятий, желающих улучшить административные процессы и организационно-технические аспекты на рабочих местах, уже перешло на систему мобильных “ящиков”. Основанием для этого явилась необходимость решать проблемы, возникающие в рамках каждого вида деятельности на каждом рабочем месте. Эти проблемы могут быть решены только при условии, что руководство и сотрудники объединят свои умственные усилия и в непосредственном контакте друг с другом выработают приемлемое решение.
Такие ящики для прямых обращений к высшему руководству относятся к методам, и сегодня еще существующим даже на современных японских предприятиях. Они рассматриваются как инструмент, помогающий держать в узде средний уровень управления, которому не всегда можно доверять, и в обход эго внимать голосу народа (сотрудников на нижних уровнях иерархии).
Это, конечно, дает возможность этим сотрудникам довести свои предложения и идеи, а иногда проблемы и жалобы до высшего руководства. Но действительно ли эта система эффективна? Возможно, она имеет определенную ценность, если организационная структура нерациональна. В этом случае такая система помогает “выпустить нар”.
Она может пригодиться и после смены руководства, чтобы ознакомить новое правление с мнениями сотрудников. Но сохранять и использовать ее в долгосрочной перспективе вряд ли имеет смысл.
Прямые обращения не могут в полной мере выполнять функции, возлагаемые на систему предложения предприятия. В организации что-то не так, если для того, чтобы быть услышанным, сотрудник вынужден обращаться непосредственно на самый верх.
На таком предприятии существуют коренные проблемы, независимо от системы предложений, которую оно собирается ввести. И было бы абсурдно полагать, что эти проблемы могут быть решены посредством прямых обращений.
Как будут выглядеть последствия введения такой системы? Следует ожидать, что сотрудники начнут бомбардировать руководство сотнями и даже тысячами обращений, жалоб и рекомендаций. Чтобы сдержать натиск, руководство будет реализовывать только те идеи, которые служат его собственным целям. Система, устроенная таким образом, что интересы среднего звена оказываются неучтенными, является рудиментом феодализма.
Если руководство, хотя и выслушивает все, что хотят сказать ему сотрудники, реализует только те идеи, которые ему самому подходят, то это лишь пародия на демократизм. В конечном счете такая система анти продуктивна, поскольку она ослабляет организационную структуру, вместо того, чтобы укреплять ее.
Энергичную и жизнеспособную организационную структуру можно создать только в том случае, если сотрудникам позволено самим решать собственные проблемы. Система, при которой предложение оценивается вдали от источника проблемы, не придает силы организационной структуре.
За конкуренцией идей скрывается тот же самый принцип, который привел к возникновению новых ящиков для предложений. Некоторые предприятия поощряют конкуренцию идей ради новых продуктов, открытия новых видов деятельности и т. д., причем лучшие идеи премируются. Эта конкуренция частично дает возможность создать на всем предприятии дух соперничества, чтобы получить как можно больше идей от как можно большего числа сотрудников.
Конкуренция, при которой “любители” фиксируют свои идеи на бумаге и вносят иной вклад, пользуется сегодня большой популярностью, зачастую дает толчок для многих интересных идей. Она позволяет ее участникам выйти за пределы повседневной рутины и найти выражение своим творческим идеям. Она усиливает привязанность к предприятию и может доставлять большое удовольствие. Однако, если от нее начинают ожидать существенного воздействия на будущее предприятия или решения острых проблем, это является признаком того, что предприятие столкнулось с серьезными трудностями.
Препятствия и проблемы новой системы предложений
Препятствием на пути деятельности по предложениям является представление о том, что предложения должны касаться фирмы в целом или других отделов, как своего собственного. Некоторые предприятия ввели даже предписания, ясно говорящие о том, что идеи относительно собственной сферы деятельности вообще не рассматриваются как предложения. Тем самым осуществляется фильтрация идей структурой предприятия. Создается впечатление, что здесь сознательно тормозятся попытки улучшений в рамках собственной сферы компетенции.
Хотя многие фирмы следуют этой “фирмоориентированной” концепции, она является ошибочной, если цель заключается в том, чтобы добиться активной деятельности по предложениям. 99% фирм из-за такого подхода претерпевают снижение количества предложений и достигаемого эффекта. Пока это препятствие не устранено, система предложений не сможет функционировать, несмотря на широкую конкуренцию идей, наличие экспертов, занимающихся обработкой предложений, и другие стимулирующие механизмы, к которым может прибегнуть руководство.
Некоторые фирмы, использовавшие такую ограниченную систему, изменили стратегию и сосредоточили внимание на предложениях, находящихся в пределах сферы деятельности их инициатора. Сегодня такие предприятия находятся впереди движения нововведений, поскольку они концентрируются на идеях, которые могут быть реализованы самими их авторами. А именно это и подразумевается под системой предложений на базе Kaizen-подхода (постоянные улучшения посредством реализуемых предложений).
Система, базирующаяся на реализуемых предложениях по улучшениям, имеет следующие характерные признаки:
• предложения должны относиться к рабочему месту и рабочей функции сотрудника;
• поскольку цель заключается в улучшении собственной работы, предложения должны представлять собой не абстрактные идеи, а нововведения, которые можно осуществить на практике;
• предложения должны давать эффект и, что еще важнее, рассматриваться как путь к активизации сотрудников и развития их творческого потенциала.
Логика системы, ставящей в центр внимания реализацию предложений в рамках конкретной рабочей области, совершенно ясна. Однако эта очевидная истина часто оказывается растворенной в тумане стереотипов. Можно назвать иронией судьбы то, что многие предприятия, осознавшие необходимость инновационных предложений, оказались при этом неспособны изменить свое отношение к ним.
Поэтому многие фирмы пересматривают свои системы предложений. Сущность этого пересмотра например, в следующем. Вначале, вскоре после создания системы, поступало много предложений, что можно объяснить привлекательностью всего нового. Далее около трех лет система функционирует бесперебойно, после чего появляются первые проблемы. Число поступающих предложений резко падает до нуля (примерно на пятый год).
Достигнув этой точки, многие предприятия вообще не заботятся о развитии системы предложений и деятельность в этой области затихает. Некоторые, после короткого перерыва возобновляют активность.
После периода бездействия усилия резко возрастают, так что эти предприятия по количеству предложений и их ценности быстро поднимаются выше среднего уровня в своей отрасли. Что же на них произошло?
Традиционная логика предлагает три варианта ответа:
• резко увеличились премии за предложения;
• ослаблены требования к предложениям;
• большие усилия были вложены в пропаганду, участие, теоретическое и практическое обучение.
Но ни одно из этих предположений не попадает в цель, так как происходило прямо противоположное.
Анализ показывает, что изменения, которые произошли на самом деле, выглядят следующим образом:
• минимальная премия была снижена с 500 до 200 иен; (с 1,8 до 0,7 доллара);
• требования к предложениям были ужесточены, и сфера нововведений ограничена по содержанию: они должны были касаться только рабочих обязанностей инициатора.
Серьезные изменения не могут быть проведены в один момент, с помощью искусственно созданных мер. Это станет ясно каждому, кто внимательно проследит, как развивается ситуация после достижения мнимого успеха. Меры, представляющие собой не что иное, как хитрый трюк, не обязательно будут способствовать развитию и тем более не принесут долговременного непрерывного роста.
К изменениям, произошедшим на предприятиях, которым после спада вновь удалось перейти к подъему, относится переход от абстрактных, ориентированных на предприятие в целом, предложений к системе, направленной на практически применимые, проблемноориентированные улучшения. Как только эти изменения были осуществлены, активность в области предложений пошла вверх. Все без исключения предприятия, имеющие сегодня успешно функционирующую систему постоянных улучшений, прошли через это.
Почему же, когда деятельность была сконцентрирована на “фирмоориентированных” предложениях, уже через три года возникли первые проблемы? Сотрудники фиксировали на бумаге прежде всего те идеи, которые касались всего предприятия; как следствие, предложения стали касаться других отделов, причем во всех направлениях. Большинство из них следует скорее считать жалобами и требованиями,
В первый год после введения системы эти жалобы и требования еще давали какой-то эффект. Многие люди сохранили еще энтузиазм, возникший после введения системы. С течением времени предложения скапливались на письменных столах в соответствующем комитете, а решения затягивались. Особо “прилипчивые” сотрудники получали в ответ: “Мы над этим работаем”, “Мы как раз собираемся заняться этим подробнее”. Это верный признак того, что процесс проверки вышел из под контроля. Первоначальная эйфория улеглась, и атмосфера испортилась, стало распространяться недовольство. И вскоре поток подаваемых предложений начинает заметно сокращаться вплоть до того, что уже не находится желающих утруждать себя что-то писать.
Система, поддерживающая предложения для других отделов, направлена на то, чтобы собрать мнения и идеи в отношении данного отдела от людей извне, не имеющих определенного интереса в результатах. На первый взгляд это кажется неплохой идеей: кто не несет персональной ответственности за результат, тому легче указывать другим, где что не так. В этом случае можно без труда достичь большого числа предложений.
Загвоздка в том, что от этих предложений мало пользы. Сотрудники из других отделов вряд ли могут понять, что дает их предложение тем, кто непосредственно сталкивается с проблемой. Это известно и сотрудникам отдела, которому адресуется предложение; возможно, они наладили свою работу наилучшим возможным образом и не будут исполнены благодарности за бессмысленные предложения и требования. Они, скорее всего, будут сопротивляться тому, чтобы стать шахматными фигурами в руках людей, которые не имеют никакого представления об их работе.
Ввиду того, что лишь немногие предложения могут быть реализованы, интерес у людей скоро пропадет и они прекратят забрасывать руководство идеями. Система теперь будет существовать только на бумаге.
Конечно, есть целый ряд хороших идей, происходящих из других отделов. У некоторых сотрудников есть чутье проблемы, и они могут обратить внимание на то, чего не заметили непосредственно ответственные. В таком случае последние будут благодарны за предложение, но все же это случается редко.
В большинстве случаев предложения извне не приветствуются. Так как это выставляет начальника отдела в не лучшем виде, а инициатор хочет привлечь к себе внимание. Возникающая при этом напряженность нередко снижает продуктивность и ведет к проблемам на предприятии. Попытка устранить такую конфликтную ситуацию с помощью системы предложений была бы неверным подходом.
Что же происходит, когда предложение не реализуется? Если на предприятии создается система предложений, участие в которой доступно каждому и где проблемы другого отдела рассматриваются как поле деятельности, то возникает поток идей во всех мыслимых направлениях. Вскоре предприятие окажется не в состоянии переварить их, и даже простейшее предложение будет невозможно реализовать. Внедрение становится невозможным не только вследствие количества, но и из-за содержания предложений. В некоторых случаях реализация требует слишком больших затрат. Если же речь идет о многообещающей идее, все равно ее реализация будет связана с большим риском и потребует много времени. В любом случае реализация проекта потребует больше труда и времени, чем его разработка.
Поэтому сотрудники, которым и так хватает повседневной работы, часто склонны откладывать предложения из других отделов в долгий ящик. А если реакция на предложения такова, то работники скорее всего сосредоточатся на выполнении собственных обязанностей и не станут тратить время на разработку идей, которые никому не нужны.
Трудно найти аргументы против такой корпоративной философии, делающей упор на то, чтобы мнение каждого работника было услышано и учтено. Однако теория не всегда совпадает с практикой: система предложений, дающая больше возможностей тем, кто не связан с проблемой непосредственно, в реальных условиях всегда будет сталкиваться с препятствиями.
Эффективное предложение — это предложение, которое направлено на постоянные улучшения в собственной рабочей области и в рамках собственных обязанностей сотрудника, и прежде всего предложение, которое он может реализовать своими силами. Такие улучшения и относятся к деятельности по предложениям в собственном смысле.
Как уже отмечалось, идеи только тогда имеют какую-то ценность, когда они реализуются практически. Идеи, которые не могут быть реализованы, ничего не стоят, как бы привлекательно они на первый взгляд ни выглядели.
Процент реализуемых предложений тех сотрудников, которые непосредственно связаны с проблемой, очень высок. Это объясняется тем, что людям доставляет удовольствие апробировать собственные идеи и они, как правило, прикладывают все усилия к тому, чтобы добиться успеха в решении проблемы.
Мотивация инициатора на осуществление его идеи имеет решающее значение для ее успеха. В процессе реализации возникают все мыслимые трудности. Здесь необходимы постоянный контроль над проектом и сотрудничество с другими работниками. Эта пугающая задача требует решительных действий от работника, у которого есть необходимые для достижения результата знания, способности и интерес. Сегодня все больше предприятий, где осознают, что для решения проблемы лучше всего подходит тот работник, чьи обязанности данная проблема затрагивает. Эту концепцию и кладут в основу успешной системы предложений.
Еще более эффективна система предложений на тех предприятиях, где предложения уже внедрены. Здесь существуют, как правило, формуляры, которые используются для составления отчета о внедрении предложения.
Некоторые фирмы придерживаются стратегии по принятию только тех идей, которые уже внедрены на практике. Можно возразить, что здесь уже речь идет не о системе предложений как таковой, и в строгом смысле слова это так. Поэтому некоторые предприятия переименовали ее в систему отчетов на базе Kaizen-подхода (формуляры названы Kaizen-отчетами).
Многие фирмы по привычке используют термин “рекомендация”, хотя у них уже создана система, базирующаяся на реализованных предложениях. Другие используют слово “предложение” для всех инициатив, независимо от реализации.
Система отчетов на базе Kaizen-подхода — это разновидность деятельности по предложениям и в идеальном случае такая система заботится о том, чтобы все сотрудники получали информацию о проведенных улучшениях. Система позволяет информировать членов организации о различных методах, которые могут быть применены в различных видах деятельности, и о нововведениях. Это отличная возможность держать каждого сотрудника в курсе происходящих изменений по улучшениям. Тем самым стимулируется процесс улучшений и активизируется деятельность по улучшениям.
Для гарантии эффективности системы предложений необходимо, чтобы каждый был осведомлен о текущем положении вещей. Кроме того, необходима готовность со стороны сотрудников понять ситуацию, вместо того, чтобы постоянно говорить об улучшениях. Система отчетов на базе Kaizen-подхода в этом плане — наиболее простой и, одновременно, наиболее действенный метод. Фирмы, располагающие такой системой, установили, что он дает свежий воздух для деятельности предприятия,
Реализация предложений основа эффективности СНУПП
Даже сегодня в сознании многих людей понятие системы предложений вызывает ассоциации с традиционным подходом, например, в виде ящиков для предложений, прямых обращений к руководству или инициатив, адресованных другим отделам. Главное различие между этими подходами и новым методом — когда предложения по улучшению касаются собственных обязанностей или уже реализованы — состоит в том, кто занимается реализацией предложения.
Реализация сопряжена с проблемами и препятствиями. Существует значительная дистанция между теорией и практикой, между идеей и ее осуществлением. Истинным назначением деятельности по улучшениям как раз и является сокращение этой дистанции, и именно здесь проявляются недостатки системы старого образца.
Для примера рассмотрим содержание заполненного формуляра для предложений, в котором записано: “В полу торчит гвоздь, что представляет собой опасность”. Предложение базируется на информации, содержащейся в данном описании. Если работник не заметил этого гвоздя, то он будет, скорее всего, благодарен, если ему на это укажут.
Предложение может содержать просьбу или требование “удалить гвоздь”. Однако здесь содержится оттенок безразличия: предлагается, чтобы кто-то другой взял на себя эту работу.
Мнение представляет собой шаг вперед по сравнению с требованиями и просьбами. Оно содержит некий основополагающий замысел, например: “Гвоздь должен быть удален, если вы хотите обеспечить безопасность на рабочем, месте. А за эту безопасность отвечаете именно вы”. Единственной логичной реакцией в данном случае будет: “Все в порядке, вы совершенно правы”.
Еще дальше идет идея. Она основывается на предположении, что существует возможность решить проблему. Словесная формулировка может выглядеть следующим образом: “Что будет, если мы станем действовать следующим образом?”.
Инициатива работников из других отделов, оценивающих проблему со стороны, также может оказаться полезной. Однако, со стороны легко недооценить такие аспекты, как затраты, соображения безопасности и другие. Поэтому во многих случаях их идеи не могут быть реализованы.
Предложение, включающее в себя определенные меры, конкретизирует идею. Предложение помогает выбрать способ решения проблемы среди многих возможных, в зависимости от реализуемости. Поскольку предложение детально описывает, как реализовывать идею, руководитель, которого оно касается, имеет возможность вникнуть в предлагаемый процесс улучшения. Это значительно облегчает осуществление предложения.
Предложения, адресованные другим отделам, имеют, к сожалению, мало шансов продвинуться далее начальной стадии. Какой бы гениальной ни была идея, она имеет смысл лишь тогда, когда на ее основе разрабатывается предложение с детальным описанием необходимых мер. А это лучше всего могут сделать те сотрудники, которые непосредственно столкнулись с проблемой.
Когда вводится система предложений, руководство многих предприятий начинает призывать своих сотрудников: “Давайте предложения, не важно какие”. Однако этот подход не надежен. Когда обращаются ко всем, откликаются немногие. Большинство предпочтет смотреть на то, как другие командуют тут и там и указывают, что надо изменить. В этом случае 99% подаваемых предложений будут представлять собой просьбы и требования, адресованные другим отделам. Это вызывает у сотрудников чувство, будто они уже внесли свою лепту, но, в конечном счете, все усилия не дают результата, и вскоре активность угаснет.
Причину малого количества реализованных предложений следует искать в реакции высшего руководства. Большинство сотрудников получают в ответ: “Мы посмотрим”. Начальство обнадеживает, чтобы сохранить лицо. Предложение неизбежно растворится в кучах бумаг. Таким образом для системы предложений на многих предприятиях наступает фаза простоя.
Однако многим предприятиям удалось решить эту проблему. Метод прост: если сделать ответственным за реализацию проекта его инициатора, процент реализованных улучшений возрастает.
Многие полагают, что система, ориентированная на реализованные предложения, не даст нужного количества предложений, потому что реализация всегда связана с трудностями. На самом деле все наоборот. Почти каждое предприятие, которое непрерывно получает большое число предложений, использует концепцию, основанную на реализованных улучшениях. Бесперебойная работа системы объясняется тем, что за каждой реализованной идеей следует новое предложение. Камнем преткновения традиционной системы, где от инициатора не требуется самостоятельно внедрять свою идею, является как раз то, что предложение не идет дальше фазы “мы посмотрим”.
Анализ “ненужных предложений” показывает, что никто просто не взял на себя труд реализовать их на практике. Скорее всего, предприятие просто настойчиво требовало от сотрудников подавать предложения или фиксировать идеи в письменной форме. Что бы за этим ни стояло, единственным результатом будут заполненные формуляры, где от предложения осталось только название.
Эти “псевдопредложения” представляют собой, как правило, не что иное, как требования к предприятию принять те или иные меры, просьбы об осуществлении крупномасштабных проектов или вообще ничего такого, что можно было бы считать настоящим предложением. Если даже и поступает достаточное количество вполне реалистичных предложений, проверяющий комитет (комиссия) все равно дает вежливый отказ в их осуществлении, потому что проект якобы слишком сложен или идея неприменима.
На каждое предложение должна последовать открытая и честная реакция. Сотрудник, подавший предложение, не должен бесконечно долго ждать, все время задаваясь вопросом: а занимается ли вообще кто-либо его идеей? Это было бы просто потерей времени.
Иногда бывает, что у идеи нет никаких перспектив в плане ее реализации. Хотя некоторые сотрудники и не надеются всерьез, что их предложения будут приняты, многие руководители полагают, что должны подробно объяснить все причины, по которым идея не может быть реализована. Они, пытаясь по возможность не обидеть инициатора, говорят: “Может быть, вашу идею получится использовать как-то по-другому”. Однако чаще всего это всего лишь ни к чему не ведущий жест вежливости.
Как только предложение ложится на стол, оно должно быть немедленно рассмотрено со всей тщательностью, чтобы выявить возможные проблемы, сложности и что требуется для ее реализации. Если же инициативам не уделяется должного внимания, система предложений будет только видимостью.
Сосредоточение на улучшениях в рамках непосредственного рабочего окружения подразумевает, что речь, как правило, не идет о нововведениях со значительным эффектом. Касающиеся повседневных рутинных задач улучшения не требуют, в массе своей, больших затрат. Задача системы — аккумулировать эти мелкие улучшения.
Примером может служить установление более удобной высоты рабочего стула. Это не только повышает производительность труда, но и способствует охране здоровья работника. В результате значение этого улучшения весьма существенно. К тому же, улучшение было осуществлено без затрат времени и средств. Далее — отсутствует необходимость согласовывать это решение с кем-либо и получать чье-то согласие. То есть, его можно определить как реализованное улучшение.
Предложение по улучшению должно учитывать последствия реализации идеи не только для собственного рабочего места, но и для смежных рабочих процессов и занятых на них сотрудников.
Необходимо также обратить внимание на то, затрагивает ли это предложение факторы, важные для всего предприятия, например, меры по увеличению числа клиентов. Если другие сотрудники и факторы оказываются затронутыми, решения по поводу данной идеи уже нельзя принимать автономно. Здесь для успешной реализации необходимо обеспечить согласие начальства и готовность других сотрудников к взаимодействию.
Изменяя высоту собственного стула, нельзя так же просто сделать это со стульями коллег. Необходимо будет сначала поговорить с каждым, и спросить его разрешения, убедить его и попытаться прийти к согласию. При этом рационализатора очень часто могут попросить заняться собственными делами.
Поэтому способность достигать консенсуса является очень важной. Не каждое предложение, приходящее извне, следует рассматривать как недопустимое вмешательство. Оно может содержать действительно хорошие идеи. Но чем больше расстояние между инициатором и адресатом, тем сложнее становится осуществление. Сначала надо объяснить идею, а затем убедить в ее необходимости. Это возможно лишь при обладании определенным искусством убеждения.
Предложения, затрагивающие области, мало знакомые инициатору, — например, когда сотрудники нижних уровней иерархии хотят предложить высшему руководству направление политики предприятия — реализуются редко. Многим сотрудникам не хватает полномочий, профессиональной компетенции и квалификации, необходимых для осуществления идей, затрагивающих широкий спектр деятельности за пределами их области. В противоположность этому, предложения, касающиеся непосредственного рабочего окружения, как в примере с изменением высоты собственного стула, реализуются очень часто.
Предложения, касающиеся предприятия в целом, наиболее негативно воспринимаются проверяющими комитетами (комиссиями) и начальством. Основанием для этого является то, что даже самое малое изменение, если его необходимо провести в каждом отделе предприятия, будет стоить многих усилий и денег. В хорошо функционирующей системе ответом на такое предложение было бы: “Это отличная идея. Почему бы вам не начать с того, чтобы реализовать ее на собственном рабочем месте? Тогда мы сможем посмотреть, что из этого получится”. Подобный пилотный проект сможет показать, можно ли реализовать предложение в более широких масштабах.
Таким образом, чем меньше радиус действия предложения, тем выше его шанс быть реализованным. Поэтому рекомендуется начать с апробации идеи в своем собственном рабочем окружении. И если она сработает, то позиции в отношении ее распространения на другие отделы укрепятся.
Принципы, рассмотренные выше, относятся не только к предложениям по улучшению, но и вообще к рабочим отношениям. Как правило, чем больше полномочия сотрудника, тем больше у него возможностей убедить других в правильности своей точки зрения. И, соответственно, чем больше опыта у сотрудника в той области, которой касается его предложение, тем выше шансы на реализацию идеи. Предложения должны исходить от тех сотрудников, которые хорошо знают проблемную область.
Редко можно услышать, что кто-то “справляется со своей работой не слишком хорошо, однако кое-что ему все же можно доверить — он подает отличные идеи”, по крайней мере, в связи с проблемноориентированными улучшениями.
Сотрудники должны развивать свои способности, если они хотят быть в состоянии реализовывать идеи. С этой точки зрения деятельность по предложениям можно рассматривать как способ развития потенциала членов организации.
Для того, чтобы предложения по улучшению реализовывались на постоянной основе, необходимы взаимные консультации между начальством и подчиненными. Такая коммуникация может быть весьма содержательна и поучительна. Фактически, здесь идет речь о наиболее действенном методе практического обучения.
Система предложений старого стиля не предоставляет работникам возможностей для личного и профессионального роста. Здесь идеи сбрасывают в один ящик, тем самым теряя связь с инициатором. Нет возможности проследить дальнейший ход предложения: возможно, “кто-то наверху” займется им. Но даже если кто-либо из начальства заинтересуется идеей, такая система все равно не позволит работнику постоянно и непрерывно совершенствовать свою работу.
На предприятиях, где введена система, основанная на реализованных предложениях, сотрудникам никогда не приходится слышать отговорку “мы подумаем”. Напротив, его самого могут попросить рассмотреть свое предложение подробнее. Это мотивационный стимул, помогающий сотрудникам развивать свои способности. Такая система ведет к активизации деятельности по предложениям и развитию предприятия, ибо сотрудники постоянно занимаются проблемными областями и самостоятельно ищут решения.
Деятельность по предложениям служит не только для развития творческого потенциала сотрудников. Она представляет собой проверку способностей управленческого и контролирующего персонала. Руководитель должен обладать коммуникационными способностями, чтобы оказывать содействие предложениям сотрудников, и быть готовым способствовать успешной реализации предложения в других областях. Кроме этого, он должен уметь укрепить у сотрудника чувство уверенности в своих силах.
В определенном смысле каждое предложение представляет собой бунт, нарушение субординации. Для принятия предложения необходимо желание начальства. Если оно отсутствует, если начальство все время пытается найти недостатки, когда речь идет о предложениях подчиненных, то у сотрудников нет стимула стремиться к самореализации и развивать творческие способности.
Для перехода от старой концепции “Просим делать предложения” к системе постоянных реализованных улучшений на рабочем месте могут быть следующие причины:
• При старой системе большинство предложений касались других отделов. Только незначительная часть этих предложений один или два процента реализовывалась.
• Прежнюю систему захлестнул поток рассматриваемых, но не реализуемых предложений. Это вело не только к потерям времени, но и подрывало уверенность работников в своих силах и моральный климат в коллективе.
• Много времени и денег потрачено на попытку простимулировать улучшения и привести систему в действие, но достигнутые результаты оказались несоизмеримы с затратами.
• Предприятию уже удалось мотивировать коллектив на участие и поток идей постоянно растет. Теперь встала проблема улучшения коммуникации между руководством и сотрудниками по поводу предложений. Кроме этого, предприятию нужно стимулировать такую деятельность по предложениям, которая могла бы служить наглядным материалом для теоретического и практического обучения. Поэтому необходимо дать сотрудникам возможность самим осуществлять свои идеи по улучшениям.
• Предприятию нужна система, в которой ответственность за проверку предложений и вынесение по ним решений несли бы непосредственные участники рабочего процесса и процесса улучшений. В рамках такой системы каждый отдел (служба) должен иметь полномочия и ответственность для реализации собственных идей.
Если предпринимается подобное изменение курса и вводится система, основанная на реализованных предложениях, то, в определенной мере, возможны конфликты и споры.
Часто возникают вопросы следующего рода:
• Само собой разумеется, что улучшение в рамках какого-либо вида деятельности есть часть обычных обязанностей работника. Почему тогда за это надо выплачивать премию?
• Почему необходимо уже реализованное предложение непременно оформлять в письменном виде?
• Где проходит разделительная линия между повседневными обязанностями и творческой работой по улучшениям?
• Должны ли мы обращать внимание на предложения, поступающие из других отделов?
• Что делать с предложениями, направленными на развитие новых продуктов и методов хозяйствования?
Вопрос 1: являются ли улучшения частью повседневных обязанностей?
Премии как средство стимулирования улучшений. “Разве не само собой разумеется, что каждый должен улучшать свою работу? Это касается любой производственной задачи”. Такой аргумент часто приходится слышать и трудно противопоставить что-то подобной логике.
Иной вопрос, так ли обстоит дело на практике. Являются ли улучшения обычной частью работы каждого сотрудника на вашем предприятии? Если да, то вашей фирме удалось создать условия, о которых можно только мечтать.
На многих фирмах некоторые сотрудники действительно занимаются улучшением собственной производительности, не говоря ни слова, а некоторые даже ждут возможности реализовать свои предложения по улучшениям. Однако большинство сотрудников исполняют свои обязанности на привычном уровне, потому что так им кажется удобнее.
Нужно много энергии, чтобы собраться с силами и что-то изменить, какими бы незначительными ни были улучшения. Коллеги и начальство могут оказаться не в восторге от новшеств, в особенности старые сотрудники, которые лишь с большим трудом могут свернуть с проторенного пути.
Попытка осуществить изменения требует интенсивной работы над ним, детального его рассмотрения, убеждения других в его необходимости; приходится также все время осаждать руководство потоком просьб и заявлений. При этом результат может и не соответствовать ожиданиям. Если ваше предложение не соответствует интересам других сотрудников или бросает тень на начальника, оно, вероятно, будет отклонено, пусть даже речь идет о выдающейся идее.
Когда на пути имеется достаточно препятствий, вы не будете в восторге, придя в результате к выводу, что в нововведении не имелось необходимости и лучше бы все оставалось по-старому. Люди, как правило, стараются избегать конфликтов; в результате они выбирают путь наименьшего сопротивления, что означает сохранение статус-кво. И только верное решение, направленное на преодоление старого состояние и стимулирующее инновационный дух, может побудить весь коллектив к участию в осуществлении изменений, направленных на непрерывные улучшения.
Как развить творческий потенциал и усилить стремление работников к улучшениям. Если у вас свободная профессия и вы можете принимать решения независимо от других, вы столкнетесь с необходимостью действовать инновационно, т.е. вы не смогли бы избежать необходимости преодоления возникающих препятствий. К сожалению, люди, работающие по найму, имеют склонность к самодовольству и стараются придерживаться привычного положения вещей. Это самодовольство является силой, противодействующей любой попытке сломать устоявшиеся стереотипы и найти творческое решение проблемы.
Если предприятие стремится к хорошей конкурентоспособности, оно должно дать свободу творческому потенциалу сотрудников и возможность использовать его в полном объеме. То есть необходимо создать такой климат, который способствовал бы непрерывным улучшениям, в том числе и путем премиальных выплат за инновационные предложения.
В принципе сотрудники должны делать такие предложения и при отсутствии формальной системы и материального стимулирования. Но это идеальный случай. Предприятие, однако, не должно зацикливаться на своей официальной политике и своих идеалах. Необходим реальный взгляд на вещи. А реальность заключается в необходимости непрерывных улучшений, альтернативы нет. Передовые фирмы четко формулируют эту необходимость в своей корпоративной политике, что подразумевает соответствующие затраты. Меры стимулирования должны быть составной этой системы наряду с другими механизмами, поддерживающими процесс непрерывных улучшений.
Вопрос 2: почему необходима письменная фиксация реализованного предложения?
Создание гармоничной атмосферы. Одним из основополагающих принципов нашего мира является так называемое “правило 2—6—2”. Это статистическая закономерность, в соответствии с которой в каждой группе из десяти человек найдутся двое, отличающиеся особым энтузиазмом. Еще двоим будет свойственно некооперативное поведение и свойство противиться всему подряд. Остальные шесть будут типичными представителями большинства: они не проявляют особого энтузиазма в повседневной работе, однако всегда солидарны с группой и ее решениями. Эту группу в середине спектра можно сориентировать в любом направлении, в зависимости от преобладающих вокруг нее атмосферы и климата. Общее направление движения группы из десяти членов будет соответствовать позиции членов центра.
Около 20% коллектива (“энтузиасты”) будут стремиться к инновационным изменениям независимо от того, существует ли на предприятии система предложений или нет. От других 20% в принципе невозможно добиться каких-либо предложений, как бы их к этому ни понуждали. Остальные 60% можно вовлечь в деятельность по предложениям при наличии соответствующей системы.
Постоянные улучшения относятся к управленческим методикам, основанным на вовлечении всего коллектива. Их задача состоит именно в задействовании этого 60%го резерва так, чтобы относящиеся к нему сотрудники начали проявлять инициативу и развивать свои способности. То значение, которое в последние годы стали придавать таким понятиям, как корпоративная культура и корпоративный климат, свидетельствует о старании оказать воздействие на этот самый центр. Эти 60% и определяют среднюю производительность на предприятии.
Активные 20% будут тем или иным образом развивать свои способности независимо от того, о каком типе предприятия идет речь. Они обладают внутренним стимулом к постоянному стремлению к успеху и, как следствие, выделяются над основной массой. Центральные 60% нуждаются в стимуле извне. Если вы хотите их активизировать и способствовать раскрытию их потенциала, вы должны создать систему, которая бы мотивировала каждого из них в отдельности и сделала инновационное мышление частью корпоративного климата. Таким механизмом и является система предложений по улучшениям. В идеальном случае эта система должна охватывать 100% сотрудников, а как минимум 20% активных и 60% в центре спектра.
Как создать условия, способствующие деятельности по улучшениям. Каким образом эти 80% можно мотивировать на осуществление улучшений на своем рабочем месте? Недостаточно просто объявить во всеуслышание: “Старайтесь, пожалуйста, стремиться к инновациям”.
Когда сотрудники спрашивают: “Какой масштаб должны иметь предлагаемые нововведения?” или: “Что надо улучшить и как этого достичь?”, многие руководители затрудняются что-либо ответить, так как на предприятии не созданы условия поддержки инноваций.
Здесь мы и подошли к ответу на вопрос, зачем необходима письменная фиксация реализованного предложения. Только в том случае, когда предложение зафиксировано на бумаге, у сотрудников есть возможность понять фактическое состояние вещей и произведенные улучшения. Это требование позволяет четко разграничить подразделения, содействующие разработке новых процессов и методов, и подразделения, стремящиеся сохранить статус-кво.
Вопрос 3: где заканчиваются повседневные обязанности и начинается СНУПП?
Каждое улучшение содержит изменение методов труда. Многие полагают, что провести четкую границу между обычной рутинной работой и творческой деятельностью по улучшениям слишком сложно. И если, по их мнению, признать инновации частью обычных обязанностей, то они не должны вести к дополнительному вознаграждению.
Однако, по существу, здесь происходит путаница: смешиваются цель той или иной рабочей функции и метод, используемый для ее достижения. В любой области деятельности сотрудники информируются о содержании их функций и задач посредством инструкций или в форме описания рабочего места. Например, для работающего в отделе сбыта или в экспортном отделе цель может заключаться в достижении определенного объема оборота.
Существует целый ряд методов, которые можно использовать для достижения той или иной цели. Хотя в некоторых областях деятельности и профессиях методы задаются самой формулировкой задачи, все же, как правило, выбор метода оставляется на усмотрение работника.
Если метод работы четко не предписан, возникают многочисленные возможности по улучшениям, когда вы можете изменить использовавшиеся до сих пор способы деятельности. Если, например, вы хотите более эффективно осуществлять меры по стимулированию сбыта, вам понадобится и более эффективный инструментарий: улучшенное планирование, более скоординированное взаимодействие внутренних служб и т. п. В тот момент, когда вы изменяете метод вашей работы, и происходит творческое улучшение.
Система постоянных улучшений предполагает, что каждый сотрудник должен задуматься о методах и механизмах, способствующих скорейшему достижению целей фирмы, делая рабочие процессы более безопасными и производительными. Каждое изменение, позволяющее повысить эффективность, является улучшением, которое заслуживает внимания.
Задача системы предложений состоит в том, чтобы стимулировать такие улучшения. В отсутствие такой системы сотрудники не пойдут на изменение существующих методов и связанный с этим риск. Что будет большой потерей как для предприятия, так и для коллектива.
Даже в системе, направленной на постоянные улучшения, последние не являются самоцелью. Но если происходит изменение таких важных факторов, как, например, конкуренты или деловые партнеры, старые методы оказываются вскоре недейственными и требуются соответствующие нововведения.
В сегодняшних условиях наблюдается четко выраженная ориентация на экономический результат; не важно, как он достигается. В такой ситуации сотрудники имеют возможность самостоятельно решать, как выполнить поставленную перед ними задачу. Управляя процессом выполнения, они могут выбрать любой возможный метод, ведущий к достижению цели.
Однако в современной ситуации предприятие не должно зацикливаться только лишь на результатах. Необходимо также выяснять, каким образом удается получить позитивный результат и использовать полученные знания в процессе непрерывных улучшений. Вместо того, чтобы устанавливать новые нормы и предписания по их выполнению, предприятие должно сконцентрироваться на деятельности по внедрению СНУПП.
К сожалению, и сегодня на многих фирмах пытаются держаться за старые привычки, несмотря на звучащие все громче призывы к улучшениям.
Вопрос 4: следует ли принимать в расчет предложения из других отделов?
Как было сказано выше, предложения, приходящие в отдел извне, редко реализуются на практике. Это объясняется тем, что многие видят в подобных предложениях недопустимое вмешательство в свою сферу компетенции.
На предприятиях, осуществляющих переход от предложений общего характера к СНУПП, могут найтись сотрудники, которые воспротивятся этому. Они будут жаловаться, что руководство отказалось от старой системы, чтобы “заткнуть людям рот”. Руководство, считают они, должно заботиться о том, чтобы мнения сотрудников были отражены в корпоративной политике, и уделять им больше внимания. Даже осознавая практическую неэффективность старой системы, они будут придерживаться стоящей за ней теории.
Ясно одно: очень трудно упразднить систему, при которой сотрудники могли по любому поводу направить руководству свое мнение, хотя это и давало возможность лишь “выпустить пар”.
Многим фирмам удалось объединить обе системы, что дало хороший эффект. Подобный “гибрид” может быть создан следующим образом:
• предложения концентрируются, как правило, на улучшениях в рамках рабочего места, и приоритет отдается реализованным улучшениям;
• предложения, касающиеся других отделов и предприятия в целом, принимаются лишь в определенные периоды в году.
Такой подход целесообразен по следующим причинам:
• так как сотрудники сами определяют методы своей работы, они в состоянии таким же образом и улучшать их. Как следствие, предложения по улучшению должны рассматриваться как постоянная, рутинная необходимость;
• если мнения и идеи, касающиеся других отделов и предприятия в целом, собираются периодически в определенные отрезки времени, руководство получает представление о том, как сотрудники относятся к его текущей политике. Это является преимуществом для всех участвующих сторон.
Одна из проблем, связанных с предложениями общего характера, заключается в том, что многие из них имеют сходное содержание и, как следствие, приходится много раз возобновлять обсуждение одного и того же. Это ставит в неприятное положение руководство отдела-адресата, вынужденное снова и снова объяснять, почему предложение так и не внедрено. Это вызывает раздражение и приводит к потерям времени.
Разумно ли держаться за такую граничащую с абсурдом, систему? Предприятие, которое попытается подобным способом поднять свою эффективность, только создаст себе еще больше проблем и сложностей.
Руководство оказывается не в состоянии рассмотреть все поступающие идеи и мнения, не говоря уже о том, чтобы все их без исключения реализовать. Это парализует предприятие, Поэтому руководители отделов должны иметь полномочия рассматривать предложения и отбирать среди них такие, которые требуют дальнейших мер, даже если предлагаемое решение не лишено недостатков.
Если установлены определенные сроки для сбора предложений, проверяющий имеет возможность разбить последние на отдельные категории. В итоге можно сделать вывод, какие из поднимаемых в них тем имеют значение для большинства сотрудников. На основании этого можно решить, какие проблемы имеют приоритет и какие предложения должны быть реализованы. Это способ получить более точное представление о мнении коллектива. В случае, когда отдельные предложения непрерывно собираются в течение длительного времени, такое представление получить сложнее. Если внесена ясность по поводу приоритета и срочности проблем, гораздо проще решить, какие из предложений должны быть реализованы. Это еще одно преимущество перед старой системой: при ней часто реализуются второстепенные и бесполезные предложения, в то время как важнейшие из них откладываются в долгий ящик.
Вопрос 5: что делать с предложениями, касающимися новых продуктов и новых методов хозяйствования?
Тема разработки новых продуктов и методов хозяйствования затрагивается каждый раз, когда речь заходит о системе предложений. Это не в последнюю очередь объясняется тем, что в печати и средствах массовой информации уделяется большое внимание отдельным примерам таких нововведений. Например, сообщают, что благодаря блестящим идеям сотрудников удалось создать новый продукт, ставший “гвоздем сезона”; как предложения кассирш привели к тому, что полки супермаркета были в один момент опустошены покупателями. Людям доставляет удовольствие говорить о том, как их фирма собирает предложения и инициативы работников, чтобы “войти в XXI век вооруженной новыми методами хозяйствования”.
Широкое внимание способствует осознанию сотрудниками проблем предприятия и стимулирует участие в их разрешении. Кроме того, это вносит оживление в корпоративный климат, что всегда является преимуществом. Многие фирмы организовали большие пропагандистские кампании, чтобы “подпитать” предприятие свежим воздухом. Сюда относятся “олимпиада идей” на “Тойоте”, “конкурс идей” на “Хонце”. Такие мероприятия позволяют сотрудникам на короткое время забыть повседневную рутину и заняться творческой самореализацией.
Однако необходимо предостеречь от того, чтобы придавать подобным мерам слишком большое значение. Посредством одних лишь открытий и идей нельзя /держать предприятие на нужном курсе, поскольку здесь велика роль случайности. Если получится, вы сможете сделать скачок вперед, но было бы неразумно строить планы, исходя из того, что такие успехи будут повторяться. Несмотря на значительный эффект, фирмы редко извлекают большие прибыли благодаря идеям персонала. В реальном мире лишь не многие начальники воспринимают всерьез подобные яде и своих сотрудников.
Рассмотрим еще один момент. Можно считать недальновидным устанавливать какие-либо рамки для предложений сотрудников, потому что это может стать препятствием на пути “изобретателей0любителей”. Конечно, идеи дилетантов, способных рассмотреть проблему под другим углом и с большим энтузиазмом, могут оказаться интереснее, чем стереотипные предложения профессиональных “решателей проблем”. Хотя фантазия и является решающим фактором, это не означает, что вам не нужно уделять много внимания самому процессу их реализации.
В идеале поток “любительских” идей должен служить основой для уже профессиональных методик разработки новых продуктов, чтобы преобразовывать идеи в экономический эффект. В реальной жизни только такой путь и может привести к успеху. В этой связи очевидна ценность системы предложений, в том числе и для разработки новых продуктов и методов. Задача экспертов создать базис для этих разработок, привлекая одновременно и дилетантов, чьи идеи способны служить своеобразной “приправой” и могут открыть предприятию новые перспективы. При этом возможен и настоящий прорыв благодаря такому предложению. Однако до тех пор, пока такой фундамент и целевая установка отсутствуют, шанс создать новый продукт на основании идеи непрофессионалов, который к тому же имел бы огромный успех на рынке, не больше, чем шанс выиграть в лотерею.
Поэтому сначала необходимо установить цель и ясно сказать: “Наша проблема заключается в том-то и том-то и для этого нам нужны идеи”. Кроме того, необходимо создать систему оценки и реализации этих идей. Рекомендуется при этом собирать идеи относительно новых продуктов в рамках четко определенного периода времени, объединяя их при этом в одну категорию и отделяя от идей в области непрерывных улучшений на рабочем месте. Хотя идеи сами по себе бесценны, они не должны быть единственным, на что обращается внимание. Их оценка играет не менее важную роль. Идея — это росток, который может развиваться лишь при условии необходимой заботы о нем.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
