Изучение содержания функции руководства связано с исследованиями стилей руководства в организации, в которых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типические черты поведения руководителей и исследование феномена лидерства.
Сегодня само понятие лидерства подразумевает широкий спектр деятельности от управления государством до руководства малыми группами. В основе лидерства лежит механизм интеграции групповой деятельности, когда индивид объединяет и направляет действия всей группы. Основу лидерства составляют доверие, авторитет, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях, личные симпатии, стремление учиться и перенимать опыт. Во все времена лидеры определяли политику государства, участвовали в решении крупных научных, технологических, финансовых и других проблем, зачастую становились вершителями судеб миллионов людей.
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Лидерство как специфический тип отношений управления основывается, прежде всего, на процессе социального воздействия и взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь», предполагающими побуждение и воодушевление. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного проявления власти.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Различают лидерство:
- формальное — процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности;
- неформальное — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.
Для лидерства идеальным считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Выделяют следующие теории лидерства:
- лидерских черт (или «великого человека»);
- лидерских стилей (управления человеком);
- ситуационные теории лидерства;
- психоаналитические;
- личностно ситуационные;
- атрибутивные;
- теории обмена, трансактного анализа;
- транформационного лидерства и т.д.
Теории лидерских черт, или теории «великого человека»
В глубокой древности исследование проблем лидерства сводилось к изучению биографий великих людей, роли личности в истории. Предпринимались попытки систематизации характерных черт, присущих выдающимся личностям. Теория лидерских черт объясняет лидерство проявлением особенностей характера индивида. Но некоторые авторы отмечали, что индивид, являющийся лидером в одной ситуации, может не быть таковым в другой.
Теория «великого человека» (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта.
До сих пор не существует единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект.
Значение данного подхода состоит в том, что эта теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лидеров как талантливых, исключительных людей. Ни одна другая теория не имеет такой глубины и широты исследований. Фокусируя внимание исключительно на лидере, данный подход обеспечивает глубокое понимание лидерского компонента в процессе лидерства в целом. Теория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.
Ограниченность теории лидерских черт проявляется в невозможности четкого обозначения набора лидерских качеств, кроме того, не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассматриваются «основные» лидерские черты.
Теории лидерских стилей (теории управления человеком)
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Авторитарный стиль — форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий.
Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.
В литературе выделяется и патерналистский стиль руководства, основное отличие которого от демократичного стиля заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.
Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации.
Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.
Д. Макгрегор (американский психолог, автор книги «Человеческая сторона компании») выделил в этой связи два типа лидерства, сформулировав противоположные теории управления человеком: теория X и теория Y.
Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения — «управленческая решетка» Дж. Моутон и Р. Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
Авторы описывают следующие позиции решетки:
- 1,1 — «страх перед бедностью», «отдых на работе»: руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и, кроме того, расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может долго сохраняться, рано или поздно серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя;
- 9,1 — авторитарное руководство: руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Руководитель полагает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительный момент такого управления — высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;
- 1,9 — «дом отдыха», социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров и количество прогулов крайне незначительны, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стараются заменить собой мягкотелого лидера;
- 5,5 — «менеджмент на перекрестке дорог», производственно-социальное управление: руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления. Предполагается, что решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются с подчиненными. Положительные черты руководителей такого типа — заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, однако они не распространяются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства;
- 9,9 — «командный менеджмент», или руководство «лицом к лицу»: руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но в отличие от «менеджмента на перекрестке дорог» данный тип управленца не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Управленческая решетка — наиболее популярный подход к изучению стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершенствования стиля руководства. Модель позволяет определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, выявить пригодность претендентов.
Ситуационные теории лидерства
Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами.
Так, Г. Персон высказал следующие предположения:
- каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор
- качеств лидера для достижения эффективности его действий; качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях.
При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.
Модель В. Врума — Ф. Йеттона объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений: от единовластных действий лидера через консультирование и экспертизу к групповому лидерству.
Выбор стиля основывается на оценке ряда факторов:
- наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения;
- наличие достоверной информации для принятия решения;
- структурированность проблемы;
- влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения;
- наличие уверенности в поддержке решения подчиненными;
- согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют;
- возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения.
Одна из современных моделей ситуационного подхода — теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей.
«Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность.
При этом выделяются четыре категории развития подчиненных:
- D1, — низкий уровень компетенции и высокий уровень мотивации: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу;
—D2 невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но частично утратили мотивацию к работе;
—D3 более или менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу;
—D4 высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду.
Недостатки теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательных методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.
В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума — Шмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
Важное место в этой группе теорий занимает «теория случайностей» Ф. Фидлера. Для измерения и определения лидерского стиля автор предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций (см. пример), должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
По результатам балльной оценки определяется стиль лидера. Лидеры респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие очень низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу
Таким образом, выделяется два стиля лидерства:
1) ориентированный на выполнение задачи (авторитарный лидер);
2) ориентированный на общение (демократичный лидер, учитывающий моральный климат в группе, ее общую культуру и ценности).
Выбор стиля зависит от оценки ситуации по трем параметрам (каждый оценивается двумя уровнями — высокий или низкий):
1) особенности взаимоотношений «лидер — группа», т.е. привлекательность лидера для его последователей;
2) структурированность работы, оцениваемая по следующим составляющим:
- ясность цели;
- обоснованность решения (т.е. правильность выбранного решения в представлениях членов группы);
- множественность средств по достижению цели (обозначение требований и ограничений, связанных с решением задач);
- специфичность решения, степень возможности принятия альтернативных решений;
3) должностная власть лидера, т.е. его возможности поощрения или наказания последователей.
Среди ситуационных теорий лидерства выделяются мотивационные теории, рассматривающие поведение человека исходя из положения «стимул реакция» и определяющие зависимость эффективности действий лидера от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность эффективно выполнять поставленные задачи, на чувство удовлетворения от деятельности.
Помимо известных теории потребностей А. Маслоу, двухфакторной теории Ф. Герцберга, следует назвать теорию «путь цель» Р. Хауса и Т. Митчелла. Здесь в основе оценки эффективности действия лидера лежит степень возрастания мотивации последователей, ведущая к достижению цели. Лидер влияет на последователей через наставничество, разъяснение перспектив, направление усилий на достижение целей, формирование таких потребностей, которые лидер в состоянии удовлетворить, а затем и удовлетворение этих потребностей.
Модель описывает четыре стиля лидерства:
1) стиль поддержки, эффективный в ситуациях, когда у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу;
2) директивный (инструментальный) стиль, когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности. Это связано с тем, что подчиненные в ситуациях, когда от них ничего не зависит, для быстрого выполнения задания предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали необходимые условия для работы;
3) поощряющий стиль, который ориентирован на участие подчиненных в принятии решений и наиболее соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности;
4) стиль, ориентированный на достижение цели, который эффективен, когда последователи стремятся к высоким результатам и могут их достичь. Руководитель ставит посильные задачи, создавая необходимые условия, и ожидает, что подчиненные без принуждения их решают
Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по управлению персоналом — направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но, с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс принятия решений последователей.
Психоаналитические теории лидерства
Знакомство каждого человека с лидерством происходит в первый день его рождения: отец и мать становятся лидерами, по крайней мере, на несколько первых лет. Это составляет основную предпосылку на психоаналитический подход, истоки которого заложены в работах 3. Фрейда.
В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, приобщая к своей внутренней политике, вырабатывая у него необходимые навыки и культуру общения. Часто используется метафора «одна большая семья», поскольку подразумевается, что лидеры становятся «родителями» для своих последователей.
Одна из концепций психоаналитического подхода к лидерству включает анализ ступеней в развитии личности.
Вне зависимости от типа семьи роль родителей заключается в приучении детей к общению в обществе. Поскольку ребенок в этот период сосредоточен «на себе», родители стремятся упредить его потребности. С одной стороны, родители имеют контроль за зависимым ребенком, с другой стороны, ребенок имеет равную степень контроля за родителями Ребенок становится все более самостоятельным и свободным от опеки, но он все еще остается под присмотром, его действия направляют, анализируя и обсуждая его поступки. Формирование личности зависит от того, как родители играют свои роли. Властные родители могут вызвать в ребенке покорное либо устойчивое состояние. Родители, свободно обращающиеся со своими детьми, могут привести ребенка в замешательство, поскольку у него возникнут проблемы с определением допустимых границ и пределов
Индивидуум может реагировать на лидера в зависимой и противопоставляющей манере. Последняя проявляется, когда подчиненный оценивает действия лидера, проводя сравнительный анализ между вариантами действий лидера и их последствий. Так, работник будет принимать указания, имеющие смысл, и задавать вопросы, если он отсутствует
Родители наделены ответственностью за приобщение ребенка к жизни и обязаны научить, чем отличается плохое от хорошего, что приемлемо, а что нет в обществе, и что неправильное или недопустимое поведение наказуемо. Результат этого процесса — «репрессия».
Популярная психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений» была создана Э. Берном, выделившим три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок в соответствии с их ролями в семье. Лидер действует вероятнее всего как родитель, а последователь — как ребенок.
Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей. Поощряется личное развитие и рост, отрицается манипулятивное обращение с другими людьми, включая подчиненных, но при этом игнорируются культура и социальные нормы организации.
Личностно-ситуационные теории лидерства
Теории черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора. В рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка комплексного рассмотрения разнообразных факторов.
Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен:
1) быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;
4) реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры;
5) признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства.
В рамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия. В каждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. В этой системе выделяется иерархия ее членов, непосредственно зависимая от активности и вклада каждого, а также взаимных ожиданий в поведении друг друга. Межличностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями.
Выделяется три типа лидеров в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы:
1) «лидер-патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха;
2) «лидер-тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером;
3) «харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его.
Личностно-ситуационный подход объединяет предшествующие теории и формирует более целостную картину лидерства, но слабо учитывает межличностные контакты.
Обобщая анализ теорий лидерства, следует отметить, что эффективный лидер:
- стимулирует организацию на трансформацию ее сегодняшнего состояния к будущему;
- создает видение потенциальных возможностей;
- внедряет в организацию новую культуру и стратегию;
- воспитывает у работников приверженность к изменениям;
- принимает ответственность за реформирование организации, адаптируя ее к изменяющемуся окружению;
- управляет организационными изменениями;
- вселяет в работников чувство уверенности и дает им возможность искать новые способы работы;
- преодолевает косность, создавая видение будущего, стимулирующее работников к результативной деятельности.
Атрибутивные теории лидерства
В настоящее время в быстроразвивающейся внешней среде использование командной работы ведет к лучшим результатам, более эффективному использованию ресурсов, принятию решений и решению проблем, а также к росту количества нововведений и применению творческого подхода в процессе принятия решений.
Не отрицая необходимость применения стилей лидерства в зависимости от личностно-ситуационных характеристик, уровня мотивированности и зрелости сотрудников, которые широко представлены в учебной литературе по менеджменту организаций, следует выделить один из интересных подходов к обеспечению развития связей между командным лидерством и командной эффективностью. Модель группового лидерства и групповой эффективности, разработанная Р. Хьюзом, Р. Джинеттом и Дж. Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды. Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности и демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды.
Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять, в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает недостаточно усилий для решения задач, то ему следует посмотреть на форму группы первого уровня и рассмотреть структуру задачи. Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена и члены команды не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.
Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер должен оценить другие факторы, например уровень, индивидуальных факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о, т.е. к системе вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно усилий в работе.
Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и командной эффективностью.
Эти показатели таковы:
- результат должен удовлетворить клиента;
- в результате работы команды формируются новые возможности группы (разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые знания и т.д.);
- достигается индивидуальное удовлетворение.
Таким образом, атрибутивные теории помогают уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений, но они не рассматривают обратную связь «последователь — лидер».
Теории «обмена», «трансактного анализа»
Теории обмена рассматривают не только поведение лидера, что было свойственно предыдущим теориям, но и поведение последователей. Если ранее в рассмотрение принимались лидер и группа, то теперь стали рассматриваться взаимоотношения лидера и отдельно взятых членов группы, имеющих различия в характерах и поведении.
Внутри организационной единицы, в зависимости оттого, насколько члены группы тесно взаимодействовали с лидером в процессе работы, определялась принадлежность или непринадлежность членов организации к данной группе. Те члены организации, которые обсуждали с лидером пути решения задачи и достижения поставленной цели, становились частью группы. Это подразумевало взятие на себя некоторых дополнительных обязательств, в свою очередь лидер уделял им больше внимания. Те же, кто не проявлял интереса в принятии дополнительной ответственности, выпадали за рамки группы. Члены организации, входящие в группу, получали больший доступ к информации, имели большее влияние, становились более уверенными в своих действиях, а также оказывались в большей степени вовлеченными в процесс принятия решений.
В настоящее время внимание сосредоточено на развитии тесных связей со всеми членами организации, а не только с некоторыми из них, т.е. лидерство должно создавать так называемые партнерства.
Каждый член организации должен проходить три ступени развития: незнакомец, знакомый, партнер.
Трансактный подход к лидерству основывается на идее социального обмена и акцентирует внимание на важности восприятия последователями личности лидера, а также оценки его действий.
Согласно концепции Ф. Хецдера если члены группы воспринимают лидера как человека, способного достичь определенных результатов, но не желающего предпринимать какие либо усилия, то он с большей вероятностью может потерять последователей по сравнению с лидером, который неспособен достичь желаемого, но предпринимает явные усилия для достижения намеченной цели. В случае, когда последователи сами избирают лидера, возникает сильное чувство взаимодействия и ответственности по отношению друг к другу при этом ожидания от действий лидера и требования к нему существенно выше, чем по отношению к тем, кто был назначен свыше или привлечен извне. Лидеры, которых избрали, более нетерпимы к критике, когда их действия неудачны или неверны, чем лидеры, которые были назначены.
Избрание и назначение могут привести к созданию разного психологического климата в коллективе. Это, однако, не означает, что назначенный лидер не имеет возможности завоевать авторитет у последователей. Он вполне может это сделать через проявление своей компетентности, принятия эффективных решений, доброжелательного отношения к членам группы.
Теории трансформационного лидерства
Дж. Берне разработал теорию трансформационного лидерства, согласно которой лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т.е. лидер является трансформирующим агентом. Последователи этой теории полагали, что для изменения образа мыслей последователей и корректировки их действия лидер должен выходить за определенные рамки и должен уметь видеть ситуацию вне обычных ее границ.
Сформулированы следующие формы трансформационного лидерства:
- «харизма» — лидеры, оказывающие идеализированное влияние на своих последователей и являющиеся для них сильной моделью;
- «вдохновляющая мотивация» — лидеры наделяют большими ожиданиями своих последователей, вдохновляя их через мотивацию и разделяя с ними свое видение;
- «интеллектуальная стимуляция» — лидеры стимулируют последователей на творческую работу на основе нововведений;
- «Индивидуальное участие» — лидеры создают поддерживающий климат, они внимательно прислушиваются к индивидуальным потребностям последователей.
Следует отметить, что теории трансформационного лидерства исследуют лидерство на высшем уровне руководства, не учитывая низшее звено.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
