Управление финансами

документы

1. Компенсации приобретателям жилья 2020 г.
2. Выплаты на детей до 3 лет с 2020 года
3. Льготы на имущество для многодетных семей в 2020 г.
4. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с 2020 года
5. Защита социальных выплат от взысканий в 2020 году
6. Увеличение социальной поддержки семей с 2020 года
7. Компенсация ипотеки многодетным семьям в 2020 г.
8. Ипотечные каникулы с 2020 года
9. Новое в пенсионном законодательстве в 2020 году
10. Продление дачной амнистии в 2020 году


Управление финансами
О проекте О проекте   Контакты Контакты   Психологические тесты Интересные тесты
папка Главная » Менеджеру » Характеристика деятельности гостиничных служб

Характеристика деятельности гостиничных служб

Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором

Характеристика деятельности гостиничных служб

Для удобства изучения материала, статью разбиваем на темы:



  • Структура целей гостиничной организации, ее миссия, планирование и стратегии
  • Характеристика функций управления гостиницей
  • Характеристика деятельности основных гостиничных служб. Процесс обслуживания гостя

    Структура целей гостиничной организации, ее миссия, планирование и стратегии

    Миссия как цель нулевого порядка. Содержание основных целей гостиничного предприятия

    Эффективное управление развитием любого средства размещения (гостиницы) включает в себя следующие основные этапы:

       1) разработку миссии;

       2) определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных целей развития;

       3) разработку и реализацию стратегических планов;

       4) оценку эффективности и принятие мер, корректирующих сложившееся положение.

       Миссия любой организации ГТК определяет место, роль и положение организации гостинично-туристской сферы в обществе, ее общественный статус.

       Миссия гостиничной организации (иногда это понятие заменяют такими выражениями как «девиз организации», «философия организации», «идеология организации», «деловое кредо») — совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль ее в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Другими словами, это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение гостиничной организации в долгосрочном периоде.

       Как правило, при разработке своей миссии коллективное средство размещения подчеркивает именно социальный характер своего предназначения, помимо получения прибыли.

    Формулировка миссии гостиницы должна отражать:

    • ценности ключевых руководителей, активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие и подъем благосостояния; рост качества жизни и альтруизм; признание и престиж);

    • организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре (ценности организации гостиничной сферы — стабильность и инициативность, предприимчивость и

    исполнительность, новаторство и качество; а также традиции и общественное мнение, этические нормы и ритуалы);

    • цели гостиницы и общества (направленность развития всей организации гостиничной сферы, ориентированной на подъем уровня жизни, культуры быта; обеспечение безопасности и эко логичность; охрану здоровья граждан и т. д.).

    Правильно сформулированная миссия любого средства размещения отвечает на следующие вопросы:

    • Что является основной услугой данной организации?

    • Кто является потребителем ее гостиничных услуг?

    • Каковы цели и ценности гостиницы и ее перспективы? Ответ на первый вопрос дает четкое представление, каким бизнесом занимается организация гостиничной сферы и характеризует спектр ее услуг.

       Ответ на второй вопрос дает общую характеристику потребителей (их возраст, пол, социальный статус и пр.).

       Ответ на третий вопрос раскрывает цели и ценности гостиницы и показывает ее основные конкурентные преимущества, а также общий характер потребностей, удовлетворяемых ею.

    В качестве классических примеров миссии в гостиничной индустрии можно привести следующие:

        • гостиничной корпорации Hayatt: «Демонстрировать подлинное гостеприимство, улучшая жизнь людей»;

        • гостиничной корпорации Marriott: «Занять и удержать ведущее положение на рынке гостиничных услуг, проявляя особую заботу по отношению к гостям, партнерам по бизнесу, сотрудникам и обществу»;

        • сети гостиниц «Шератон»: «Прибытие в отель — это больше, чем просто занести багаж в двери. Это переходное состояние от стресса, вызванного отъездом, к спокойствию, связанному с тем, что вы, наконец, добрались до места назначения. Здесь важно почувствовать себя желанным гостем. Мы понимаем это. Мы были на вашем месте»;

        • сети гостиниц Swissotel Hotels & Resorts отражена в деловом кредо Swissotel — «страсть к совершенству» («а passion for perfection»).

       Миссия (как цель нулевого порядка) реализует цели развития всей гостиницы (гостиничной цепи), которые по существу определяют перспективные направления развития, ориентиры будущей деятельности. После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3—7 лет и более) и кратко срочные (1—3 года) цели организации гостиничной индустрии. В зависимости от значимости цели подразделяются на главную (генеральную, основную, 1го порядка) цель и цели (2го и следующих порядков), обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач. Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

        Соответственно данной миссии гостиничной сети Swissotel Hotels & Resorts основные стратегические цели московской гостиницы «Swissotel Красные Холмы Москва» могут сводиться к четырем:



        1. Поставлять на рынок гостинично-туристского бизнеса г. Москвы гостиничные услуги гарантированно высокого качества по конкурентоспособной цене.

        2. Стать лидером на московском рынке по объемам и рентабельности продаж номерного фонда в сегменте «деловой туризм».

        3. Прилагать все усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

        4. Идти вперед и постоянно обновляться, совершенствуя команду, стратегию и предлагаемый гостинично-туристский продукт.

        Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей».

     В вершине этой модели — общая цель (миссия) гостиницы, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

        Как правило, организация гостиничной сферы ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей.

        Существует прямая взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и функциональных целей развития гостиницы.

    Обобщенными целями этой подсистемы являются:

    • разработка и спецификация параметров нового вида гостиничных услуг;
    • освоение новых рынков гостинично-туристской сферы;
    • определение конкурентов, партнеров и потребителей;
    • определение потребности населения в предлагаемых организацией гостиничных услугах;
    • контроль за изменением спроса и вкусов потребителей;
    • продвижение набора гостиничных услуг потребителю и стимулирование продаж;
    • определение стратегического подхода к ценообразованию и иене на услуги гостиницы;
    • установление эффективных коммуникативных связей — рекламы, личных продаж, связей с общественностью (PR) и пр.

        Общая концепция стратегического управления основана на принципах новой управленческой парадигмы, которая составляет основу совершенствования управления любой гостиничной организацией. Действия отечественных гостиничных предприятий и их руководителей уже не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям развития гостиницы, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама гостиница должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

        В системе управлении организацией различают два взаимодополняющих вида управленческой деятельности:

    • стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала гостиницы;

    • оперативное управление, реализующее существующий текущий потенциал гостиницы в прибыль.

        Цели данных видов управления гостиницей различны. Стратегическое управление нацелено на изменения, является гибкой моделью управления, не имеющей жестких структур. Оперативное управление устойчиво к изменениям и нацелено на текущую эффективность.

        Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле текущей деятельности.

        Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования гостиницы предполагают создание и поддержание определенной организационной структуры и культуры, подбора и воспитания кадров.

        Оба эти вида важны для понимания концепции стратегического управления гостиницей, которое строится на системном и ситуационном подходах.

    Согласованное управление гостиницей позволяет:

    • осуществлять процесс планирования стратегии;

    • понять роль и методологию стратегической сегментации рынка гостиничных услуг;

    • разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии;

    • наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

        Практика показывает, что гостиницы, осуществляющие комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Соответственно, современным инструментом управления развитием гостиницы в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

    Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий гостиницы по разработке и реализации стратегии.

    Он включает:

        1) постановку целей, анализ среды и собственных характеристик гостиницы;

        2) выработку стратегии;

        3) определение необходимых ресурсов;

        4) поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач;

        5) контроль и оценку реализуемой стратегии.

        Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность гостиничной организации в изменяющихся условиях.

        В современной гостинице руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в гостинице; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

    Понятие стратегии, виды стратегии в гостинице

        Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». В течение последних 20 лет это понятие широко вошло в теорию и практику менеджмента гостеприимства как набор правил, которыми руководствуется гостиница при принятии управленческих решений.

    Определений понятия «стратегия» — множество. Приведем лишь некоторые из них.

    Стратегия рассматривается:

    • как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей гостиницы;

    • определитель целей и основных путей их достижения, так что организация получает единое направление действий.

        Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

        Стратегия гостиничного предприятия — генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

        Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести гостиницу из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние путем достижения целей ее развития с максимальной эффективностью.

    В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

    • корпоративные (являющиеся общими для гостиничной организации);

    • функциональные, примерами, которых могут быть стратегии маркетинга, стратегии исследовании, стратегия управлении персоналом гостиницы и др.

    • стратегии по направлениям деятельности гостиницы (стратегии бизнеса).

    Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес, и производство конфет.

        Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время гостиницы в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростной стили организационного поведения.

    Часто гостиницы не в состоянии оптимально распределять он ресурсы для удовлетворения требований рынка гостиничных услуг, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

        Следовательно, при разработке стратегии развития в гостинице должны учитываться следующие важные моменты:

    • определение целей бизнеса;

    • изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

    • выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

    • формирование целей;

    • разработка стратегии для достижения этих целей.

        На разработку стратегии помимо потенциала гостиничного предприятия влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели гостиницы, состояние туристского рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция: компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

    Краеугольные вопросы разработки стратегий:

    • какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

    • в каком направлении должна развиваться сбытовая политика гостиничного предприятия, с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.);

    • в каком направлении должно идти развитие гостиницы (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

    • как сделать реальным новое состояние гостиницы (как осуществить намеченные цели, какие изменения в гостинице необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

        От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и, с другой стороны, высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

        Подходы формирования стратегии в индустрии гостеприимства зависят от многих факторов, таких как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенческие и межличностные проблемы в предприятиях и многое другое.

    Подробная характеристика наиболее популярных методов анализа маркетинговых возможностей (в том числе ситуационного анализа и SWOT-анализа).

    Внутрифирменное планирование: долгосрочное и стратегическое

       Процесс планирования в любом коллективном средстве размещения начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для его эффективного развития и функционирования. Планирование направленное вовне гостиничного предприятия, т. е. во внешнюю среду, основывается на концепции предприятия как открытой системы. Практика настоятельно требует в условиях нарастания изменчивости внешней среды изменять и сами исходные принципы составления планов, и, прежде всего, формировать долгосрочные планы на основе представлений о будущих состояниях объектов гостиничной сферы, идя от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

       Планирование начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать ориентиры в направлении работы всей гостиницы и ее ведущих функциональных отделов. Как уже было сказано, цели относят к категории долгосрочного планирования, которые получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.

       Успех любого плана зависит:

       1) от качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития гостиницы (на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде);

       2) качества проведенного предварительно анализа деятельности самой гостиницы и ее ценовой политики; рынка; конкурентов; продвижения гостиничных услуг и пр.13 14;

       3) правильной оценки конкурентоспособности гостиницы на туристском рынке;

       4) выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации гостиничной сферы.

        Главное содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности гостиницы и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка гостинично-туристского бизнеса.

        Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей гостиницы и каждого ее подразделения (например, маркетинговой службы) в отдельности на установленный период времени; определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

        Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей гостиницы в целом и ее основных функциональных служб.

        Планирование стратегической деятельности гостиницы предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела основных функциональных служб и всей гостиницы в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимо увязку между отдельными структурными подразделениями гостиницы, между разными целями, стоящими перед ними в единую управленческую цепочку: от разработки политики направления услуг гостиницы до ее реализации на рынке гостинично-туристского бизнеса. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Именно она объясняет необходимость увязки стратегического планирования с контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента гостиничных услуг вслед за изменениями спроса на рынке гостинично-туристской сферы.

        При непосредственной подготовке материалов к выработке стратегических планов развития гостиницы необходимо учитывать ряд требований:

    • взаимосвязанность с основными целями и задачами гостиницы;

    • гибкость и возможность вносить коррективы на всех этапах его выполнения;

    • ориентация на те услуги, которые соответствует нуждам потребителей, экономической стабильности самой гостиницы и максимизации ее прибыли;

    • содействие преодолению кризисов и трудностей в гостинице.

        В зависимости от содержания целей и задач, а также длительности планового периода можно выделить следующие формы внутрифирменного планирования:

    • стратегическое, или перспективное (прогнозирование);

    • среднесрочное;

    • текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным).

        Уровень и качество планирования деятельности гостиницы определяются следующими важнейшими условиями:

        • компетентностью руководства на всех уровнях управления;

        • квалификацией персонала, работающего в функциональных подразделениях;

        • наличием достоверной информационной базы и обеспеченностью необходимой техникой.

       Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности, гостиницы на рынке гостинично-туристского бизнеса и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

        При этом разрабатываются также новые возможности гостиницы на рынке гостинично-туристских услуг, например нетрадиционные гостиничные услуги; возможно даже изменение профиля организации или радикальное изменение технологии.

        Стратегическое планирование охватывает период в 10— 15 лет, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на значительных ее ресурсах.

        Системы долгосрочного планирования применяются в 85 % крупнейших японских гостиничных сетях, где планирование организуется следующим образом:

        • выбираются 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития отдельных гостиниц и всей сети;

        • одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

        • высшее руководство определяет цели каждому подразделению гостиницы, а последние разрабатывают количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

        В стратегическом плане содержатся решения относительно всех сфер деятельности гостиницы и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

        Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации гостиницы на перспективу (концепции развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

        Вообще перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей гостиницы, в том числе в международном масштабе:

    • определяя направления и размеры капиталовложений и источников их финансирования;
    • внедряя технические новшества и прогрессивные технологии;
    • осуществляя диверсификацию и обновление видов услуг;
    • определяя формы осуществления заграничных инвестиций;
    • совершенствуя организацию управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

        Американскими специалистами в области туризма Годфри Харрисом и Кеннет М. Кац были разработаны 10 этапов планирования, необходимых для успешного развития гостиницы в международном туристском маркетинге.

        Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка гостинично-туристских услуг бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений гостиницы с учетом их потребностей и ресурсов.

        При долгосрочном планировании чаще всего используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода.

        Текущее (среднесрочное) маркетинговое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

        В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений гостиницы. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения гостиницы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

    Большую роль в современном планировании играют грамотно разработанные бизнес-планы. Бизнес-план — руководство и обоснование стратегических (или текущих) планов развития гостиницы в будущем, которое может быть совершенно отличным от деятельности организации в настоящий момент. Польза плана состоит в предпринятых анализах, прогнозах и определении различных тактик действий, которые показывают, как гостиница будет действовать в неосвоенных условиях для достижения своих целей.

        Его разработка дает возможность:

    • определить цель деятельности организации гостиничной сферы;
    • довести эти цели до всех потенциальных партнеров и акционеров;
    • обеспечить координацией, связью и интеграцией действий всю гостиницу в процессе достижения конечных целей;
    • сократить расходы и удвоить усилия;
    • установить стандарты, которые облегчат контроль;
    • оценить деятельность каждого человека и группы в целом;
    • предвидеть изменения;
    • учитывать непредвиденные обстоятельства и создавать структуры по разработке, выполнению и оценке программ действий.

    Характеристика функций управления гостиницей

    Функции управления

        В упрощенном понимании менеджмент — умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, с помощью специализированных приемов, основанных на разнообразных функциях управления. Сущностная характеристика менеджмента — функция или вид деятельности по руководству людьми15. В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку «воздействия» на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

        Основные функции менеджмента гостеприимства напрямую связаны с процессом управления. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, важным для успеха организации, называют управленческими функциями.

        Соответственно, каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления гостиницей является общей суммой всех функций.

        Наиболее полное содержание менеджмента гостеприимства как процесса отражают основные функции гостиничного предприятия, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

        Поэтому процесс управления гостиницей может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т. е. менеджера, и применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления.

        Данные функции объединяются процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента гостеприимства, т. е. видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений. В цельнейшем развитии процессная модель менеджмента гостеприимства уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

        Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления гостиницей, являются функции. Для выполнения любой, даже относительно простой работы, направленной на реализацию заданной цели, необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Хотя со временем техника управления гостиницей и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

        Функции управления гостиницей определяются как назначение и виды управленческой деятельности согласно целям и задачам гостиницы.

        Функции управления — конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

        Каждая функция менеджмента гостеприимства представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента гостеприимства. Таким образом, функции управления гостиницей являются составными частями любого процесса управления ею вне зависимости от ее размеров, формы собственности и т. д.

    Взаимосвязь и выделение функций управления гостиницей

        В литературе встречается несколько разных подходов, на основании которых выделяют функции управления.

        Еще в начале XX в. Анри Файоль выделил 5 исходных функций, или элементов административного процесса: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль.

        Современные подходы к выделению и характеристикам специализированных управленческих функций чрезвычайно разнообразны. Так, в «Современном экономическом словаре» в качестве основных 7 функций управления называются: анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов. Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь

    Функции управления — планирование, организацию, мотивацию и контроль. Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления гостиницей все же выделяют

    Основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими): планирование, организовывание, координацию, мотивацию, контроль.

        Поскольку эти функции управления наиболее характерно отражают весь процесс управления современной гостиницей, именно они будут анализироваться нами как базовые. По-разному определяется и структуризация процесса управления, которая основывается на различной взаимосвязи между функциями управления гостиницей.

    Стрелки данной диаграммы показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовывание процесса и с мотивированием работающих. В центре находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных функций.

        Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента гостеприимства создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования всех систем управления гостиницей.

     Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности школу научного управления, административную теорию, бихевиористские школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации.

        Сущностная особенность менеджмента гостеприимства обуславливает наличие менеджера — субъекта управления, профессионального управляющего гостиницей, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми. В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента гостеприимства.

        Функции управления гостиницей имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления отелем все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

        Рассмотрим содержание основополагающих функций управления.

    Планирование и прогнозирование

        Если прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений, то планирование — это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития гостиничного предприятия, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей средой.

        В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но основополагающей является функция планирования.

        Планирование — стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы наиболее эффективные в конкретных условиях.

     Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Таким образом, решения в области планирования — частный вид управленческих решений.

        Выделяют стратегическое и оперативное планирование.

        Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование гостиничного предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Основу данного планирования составляют прогнозы на будущее и стратегические планы.

        Оперативное планирование — формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие гостиницы в кратко и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Основу данного планирования составляют текущие планы, с помощью которых осуществляется вся текущая работа гостинице.

        Обычно выделяют 8 этапов в процессе планирования.

        Результаты планирования часто оформляют в виде специального документа, называемого бизнес-планом.

    Организация

        Организовать — значит создать некую структуру. Организация — процесс создания и формирования структуры гостиничного предприятия16, а также обеспечение его всеми необходимыми для нормальной работы ресурсами (финансами, персоналом, зданием и пр.), дающими возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

        Эту задачу данной функции менеджмента гостеприимства можно назвать организацией взаимодействия и распределением полномочий персонала гостиницы. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих более конкретных задач.

        Существует два основных аспекта организационного процесса:

        1) деление гостиницы на подразделения соответственно целям и стратегиям;

        2) делегирование полномочий.

        Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение.

        Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

        Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы гостиницы и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

        Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована.

        Руководитель гостиницы не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполняет эту работу лично, он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

        Если предполагается, что какой-то работник примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то гостиница должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

        Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников функциональных отделов гостиницы, а также факторами внешней среды, например законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются властью и неформальными организациями. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов.

        Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах и организационных структурах управления (ОСУ) гостиничного предприятия.

        Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

        Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

        Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю гостиницы, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

        Делегирование редко бывает эффективным, если руководство гостиницы не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

    Координация

        Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления гостиницей, является координация.

        Одно из основных условий успешной деятельности гостиницы — согласованность действий ее менеджеров. Они не только не должны противоречить друг другу, а напротив, дополнять друг друга и вести к одной цели, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

        Соответственно, главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев гостиницы путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

        Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

    • типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность гостиницы;

    • проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

    • установка неформальных связей.

        Координация действий менеджеров гостиницы происходит и при подготовке документов — планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

    Обычно один из сотрудников гостиницы — назовем его Исполнителем — готовит первоначальный вариант документа.

    Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают так называемые «согласительное совещание», на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной гостинице.

        Огромную важность для обеспечения эффективной работы гостиницы имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

        Для координации управленческих процессов в гостинице необходимо проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений гостиницы.

        Это достаточно большой труд — уметь подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы гостиницы решений. Менеджеру необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника.

        Важны и такие способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы. Искусство компромисса, а также возможность использования своей профессиональной интуиции — одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера гостиницы качеств.

        Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами гостиницы, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления гостиницей, представленных рассматриваемыми функциями.

    Мотивация

        Мотивация — процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей гостиницы.

        Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

        Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

        Потребность — ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию менеджеры гостиницы используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице) и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

        Мотивация как основная функция менеджмента гостеприимства связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей гостиницы. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей.

        В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной гостиничной сети, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

        Мотивационный подход к поведенческой деятельности — центральная функция менеджмента гостеприимства. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника гостиницы.

    Контроль

        Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин, которые нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля.

        На менеджере гостиницы лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру гостиницы следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

        Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит положительное воздействие на сотрудника отеля. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

        В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим либо по экономическим соображениям.

        Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля гостиниц, при котором случайным образом (по теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, непосредственных услуг, которая затем и анализируется.

        Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля. Выборочный контроль работы сотрудников гостиницы также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник.

        Сравнительно небольшие затраты времени менеджера гостиницы позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент которых имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

        На современном этапе используется такая разновидность контроля, как контроллинг. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV—XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и других странах) в последние десятилетия.    Контроллинг (от англ, control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. «Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и т. д.).

        Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех гостиничного предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

        Выделяют также конкретные функции управления — узкоспециализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными гостиницами, гостиничными сетями.

        К конкретным функциям управления относятся, например, управление персоналом, маркетинг, управление финансами и др.

    Основные типы организационных структур управления гостиницей, их классификация в соответствии с особенностями деятельности рынка гостиничных услуг

    Определение понятия структуры управления организацией, ее связи и элементы.

        Любая гостиница — это некая система, объединенная главной целью и представляющая собой совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое. Появление общей цели в деятельности людей, а также взаимосвязанный и закрепленный характер их отношений способствует возникновению единого организационного процесса.

        Итак, для создания любой организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников (людей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.

        Данное взаимодействие характеризуется как статикой, что выражается в структуре организации, так и динамикой, что выражается в процессах, происходящих в организации, делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.

        Минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг: административная служба, служба управления номерным фондом, коммерческая служба, служба общественного питания, технические службы, вспомогательные и дополнительные службы.

        Поскольку одной из главных задач менеджмента является проектирование организации как эффективной системы, рассмотрим подробно характеристику одной из ее составляющих — организационной структуры управления как способа организации этой системы. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Ведь именно структура управления организацией определяет те рамки движения информации и принятие управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой организации.

        Соответственно, главная задача любой структуры управления — наиболее оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами организации.

        Одна из главных функций организационной структуры — обеспечение координации и контроля за деятельностью подразделений организаций.

    Организационная структура управления может создаваться:

        1) в соответствии с функциями организации (производство, финансы, персонал, маркетинг и пр.);

        2) в соответствии с особенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и пр.

        Основой для проектирования организационной структуры управления и исходной базой для реализации управленческих воздействий выступают рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления.

        Как уже рассматривалось, именно они характеризуют разделение и специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации управленческих воздействий на отношения людей в процессе производственно-хозяйственной деятельности организации17.

        При анализе и характеристике любой структуры управления организацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее характер, как элементы структуры, горизонтальные и вертикальные связи, линейные, функциональные и меж-функциональные связи.

        К элементам структуры относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления.

        В любой ОСУ каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и косвенные связи).

        Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы структуры, а линейные, функциональные и меж-функциональные характеризуют связи в самой структуре.

        Горизонтальные связи закрепляют характер согласования элементов. Эти связи, как правило, одноуровневые.

        Вертикальные связи закрепляют характер подчинения элементов при иерархичности управления в организации. Это связи, как правило, многоуровневые (т. е. характеризуют наличие нескольких уровней управления).

        Линейные связи — связи между линейными руководителями, характеризуют движение управленческих решений и информации между ними. Возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется там, где один руководитель административно подчинен другому, например: генеральный директор отеля — начальник службы приема и размещения — ассистент менеджера — белмен (багажист).

        Функциональные связи — связи между основными функциями управления в организации, характеризуют движение информации и управленческих решений между ними. Также данный вид связи характеризует взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. Например, функциональные связи разделяют по таким функциям, как снабжение, маркетинг, экономика и бухгалтерский учет, финансы, персонал и др.: начальник инженерной службы — начальник отдела маркетинга — начальник планового отдела — главный бухгалтер — инспектор отдела кадров.

        Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня, например между начальниками разных функциональных групп в гостинице.

        В рамках любой структуры управления организован весь управленческий процесс, в котором назначены его участники и распределены задачи и функции между ними, а также их права и ответственности.

        Если рассматривать структуру управления с этих позиций, то ее можно также определить как «форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента».

        В этом случае мы видим, что организационная структура управления является механизмом реализации всех структурных связей ее системы управления и функционирования. Таким образом, она имеет огромное влияние на такие ключевые понятия менеджмента, как цели, функции, механизм функционирования, процесс управления и принятия решений, организация работы персонала, требования к их полномочиям и пр.

        Поэтому управленческий персонал всех уровней (и масштабов деятельности) любой организации уделяет большую роль вопросам выбора и формирования наиболее рациональных структур через решения следующих аспектов данной проблемы:

    • анализ принципов и методов формирования структуры;

    • выбор типа и комбинации возможных видов структуры;

    • исследование тенденций в их построении и оценку их соответствия решаемым целям и задачам.

    Принципы построения и общие подходы к формированию ОСУ.

        В науке выделяют различные принципы формирования ОСУ.

    Выделим наиболее общие и значимые принципы:

        1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, т. е. быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования).

        2. Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

        3. Организационная структура управления должна отражать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников — с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры — с другой.

        4. Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации.

        5. Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которой ей предстоит функционировать.

        Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер и назначение) определяют и характер структуры управления ее персоналом. Варианты динамики организационной структуры будут зависеть и от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

        Важную роль в формировании новых подразделений играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

        Важный этап построения ОСУ — предварительное формирование состава ее подсистем.

        Под подсистемой ОСУ можно понимать подразделения (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

    Под социально-культурной средой здесь рассматриваются ценности, культура, традиции и нормы в ориентации общества.

        Задачи и возможности организации предопределяют тип ее ОСУ. Например, при малочисленности персонала и, соответственно, незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления выполнение руководителем стоящих перед ним задач осуществляется лично с одним-двумя помощниками даже без создания специальной структуры, к примеру, в командировке.

        Интересным же представляется рассмотреть формирование внутренней ОСУ в организации системы управления каждым функциональным подразделением.

        Данный процесс включает следующие этапы:

        1) структуризацию целей системы управления каждого функционального отдела организации;

        2) определение состава функций управления анализируемого отдела, позволяющих реализовать цели системы;

        3) формирование состава подсистемы организационной структуры управления;

        4) установление связей между подсистемами ОСУ;

        5) определение прав и ответственности каждой функциональной подсистемы;

        6) расчет трудоемкости функций и численности каждой функциональной подсистемы;

        7) построение конфигурации ОСУ всей организации с учетом согласования и взаимодействия всех ее функциональных подсистем.

        Определение состава функций, входящих в ОСУ организации функциональных подсистем, производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

        Ряд функций управления в любом отделе может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления данного отдела.

        Отдельные функции могут выполнять подразделения технического обслуживания.

        Важным этапом в процессе построения ОСУ является формирование связей между ее подсистемами. При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители.

        Можно выделить четыре вида структурной связи:

    1) линейное (непосредственное административное) подчинение;

    2) функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

    3) со-исполнительство (совместное выполнение работ);

    4) функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

        Определение прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связано с предыдущим этапом, детерминирующим процесс установления отношений ответственности между субъектами управленческих отношений.

        Отношения ответственности между ними реально существуют, если субъекты обладают способностью к обоюдному воздействию на особые интересы друг друга. При разработке стратегии управления основная задача состоит в том, чтобы определить четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности как для руководителя любого уровня, гак и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип рационального делегирования полномочий.

        В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи.

        Количественный состав функциональных служб управления определяется организационно-штатными структурами.

        При расчете необходимой численности состава работников любой функциональной службы должны учитываться следующие факторы:

    • общая численность работников организации;

    • конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

    • социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

    • сложность и комплексность решаемых задач данного отдела;

    • техническое обеспечение управленческого труда и др.

        Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и отдельных функциональных служб, осуществляется различными методами:

        • многофакторного корреляционного анализа;

        • экономико-математическими методами (ЭММ);

        • экспертным методом;

        • методом прямого расчета;

        • по трудоемкости работы и др.

        Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала различных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики отсутствует жесткая зависимость между производительными факторами и численностью персонала.

        Экономико-математические методы основаны на разработке моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса.

        Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов и используется как составная часть других методов.

        Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления и расчета затрат по устранению возможных отклонений.

        Определение трудоемкости — один из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников функциональных служб и определяется через затраты времени на выполнение необходимых управленческих работ.

        Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела.

        Необходимо отметить, что все существующие методы расчета численности работников носят рекомендательный характер и могут быть скорректированы согласно конкретным целям и задачам организации.

       Поскольку значение многих функциональных подразделений организации в условиях рыночной экономики существенно изменяются, усложняются и структурные взаимосвязи между нами.

       При усилении роли и стратегической функции в области организации управления изменяются роль, место и структура многих функциональных служб предприятия. Обычно система составляется изменениям, в особенности тем, которые касаются способа ее организации. Организация должна предусматривать построение такой структуры, которая могла бы обеспечить ей способность и желание модифицировать себя, когда это необходимо, и тем самым приблизиться к своим целям.

       Структура — это модель взаимоотношений между должностями в компании и между ее работниками. Она определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность кампании планируется, организуется, направляется и контролируется.

       Организационная структура определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала, так как неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

       Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

       Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата. Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет: консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата.

    Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

        Многие широко известные современные гостиничные предприятия (особенно крупные) были созданы еще в XX в. Их структуры управления были построены в соответствии с принципами управления организациями того времени. Главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и контроль соответствия ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

        Эти так называемые формальные структуры управления получили название иерархических (или бюрократических) структур управления.

    Характеристики рациональной бюрократии приведены ниже:

        1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности.

        2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

        3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

        4. Дух формальной обезличенное с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

        5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

        6. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

        Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются, в первую очередь, трудности при изменении системы управления, возникающие в этих структурах в связи с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью.

        Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

        Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации.

        Еще одно негативное свойство бюрократических структур — отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

        Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

        Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

        Независимо от количества работников и масштабов деятельности наиболее значимыми в литературе считаются 5 ключевых параметров сравнения основных характеристик типа структуры управления, сложившейся в организации.

    Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

    • отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

    • сокращение числа иерархических уровней;

    • высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

        • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

        • взаимная информированность;

        • самодисциплина.

    Классификация организационных структур

        Поскольку, согласно теории необходимого разнообразия Р. Эшби, «для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде», вид управляющей системы, уровень ее развития должны отвечать требованиям необходимости и достаточности.

        Существуют различные классификации организационных структур. В рамках выделенных типов отметим следующие разновидности структур управления.

        К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

        • линейные;

        • функциональные;

        • линейно-функциональные;

        • «шахтные»;

        • линейно-штабные;

        • диви фональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

        К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

        • проектные;

        • матричные;

        • программно-целевые;

        • бригадные организации управления.

        Линейная ОСУ считается простейшей и отражает двухуровневое разделение труда: руководитель—исполнитель.

        В настоящее время линейные структуры используются крайне редко, причем, как правило, в рамках задач малого бизнеса. Линейные оргструктуры рассматривают как частные случаи более общих линейно-функциональных структур.

    Преимущества функциональной структуры:

    1) прямое воздействие специалистов на производство, высокой уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений;

    2) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

    3) уменьшение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

    4) улучшение координации в функциональных областях.

        Недостатки функциональной структуры:

        1) сложность и неэкономичность (много подразделений, следовательно, и каналов управления);

        2) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач собственных подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

        3) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

        Линейно-функциональная ОСУ сочетает в себе как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем.

        При этом группировка звеньев может осуществляться как по функциям управления, гак и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности в текущей, оперативной и даже стратегической деятельности.

        Для реализации сложных программ стратегического развития могут выделяться временные проектно-стратегические структуры.

    Например, «шахтная» структура управления организацией, основанная на принципах линейно-функционального ОСУ.

        Аналогичны характеристики и линейно-штабной структуры управления организацией.

        Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ, слова division — отделение). Создание и разработка данного

        Дивизиональные ОСУ получили развитие в крупных компаниях, где относительно обособленные структурные подразделения наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности, вплоть до юридической самостоятельности.

        Основанием для выделения структурных подразделений может быть производство различных продуктов (услуг) в диверсифицированных компаниях, осуществление деятельности на географически изолированных территориях, работа с различными покупателями.

        В этом случае, как правило, централизованы:

    • общие штабные функции;
    • часть стандартной операционной деятельности (например, интеграция и использование эффекта масштаба в области снабжения, сбыта и т. д.);
    • функции исследований и разработок с учетом особенностей проведения таких работ в организации (например, с центром прибыли в виде проектно-матричной субструктуры).

       Высшее руководство СХЦ со своим аппаратом образуют двойную структуру стратегического управления. Обязанности единого руководителя организации на общекорпоративном уровне могут быть закреплены и распределены между группой руководителей. Принято, несмотря на групповое управление, выделять одного («первый среди равных») руководителя для разрешения возможных споров и конфликтов. Специфика состоит в сочетании централизованной координации с децентрализованным управлением.

       Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике.

       В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации; по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

       Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь дело с большим объемом информации и принятых решений, чем в существующих до нее организационных системах.

    Именно попытка максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны и функционального и продуктового подхода лежит в основе возникновения матричного подхода к структуре управления. В его основе сбалансированная комбинация между делением и группированием работ вокруг ресурсов, целей и результата деятельности организации.

        Отличительная черта матричного подхода — формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

        Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы проектной группы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

        Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

        Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

        Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

    • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

    • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

    • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

        Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

        Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

        В менеджменте гостеприимства традиционно используются линейно-функциональные структуры управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

        Некоторые правила и рекомендации при построении структуры управления в гостиничной организации:

        1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

        2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

        3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

        4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур, ориентированных или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

        5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

        6. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

        7. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

        8. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

        9. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

        10. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

        11. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

        12. Для использования преимуществ специализации нужна эффективная интеграция организации.

        Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения меж-отдельных совещаний.

        Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей гостиницы. Основная цель — максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Традиционные функциональные блоки гостиницы — это службы приема и размещения, питания, уборки номеров, маркетинга и финансов и т. д.

    В ходе анализа организационной структуры гостиницы «Новотель Санкт-Петербург Центр» «выявлены следующие ее особенности:

        1. Активное применение аутсорсинга: инженерно-техническая служба, служба консьержа, рекламные услуги, а также ряд сопутствующих услуг оказываются сторонними подрядчиками.

        2. Единый отдел закупок, включая обеспечение продуктами питания и напитками, подчинен финансовому директору, что позволяет сделать вывод о повышенном внимании менеджмента к контролю над расходами.

        3. Для гостиниц, находящихся в управлении у международных гостиничных операторов, характерно относительно небольшое количество управленческого персонала и число уровней иерархии. Так, в службе управления персоналом и службе продаж и маркетинга менеджеры определенной специализации подчиняются напрямую соответствующему директору без введения дополнительного уровня управления в должности начальника отдела. Наиболее развитая иерархия должностей существует в службе питания.

        4. Плоская организационная структура «Новотеля» предполагает наличие развитых горизонтальных связей между структурными подразделениями. Это необходимо ввиду разбиения единых технологических процедур обслуживания гостей на отрезки, ответственность за которые лежит на разных подразделениях отеля. Например, за работу с заказчиками конференций вплоть до заключения договора и получения оплаты отвечает служба продаж и маркетинга, тогда как непосредственно за проведение заказанного мероприятия несет ответственность служба питания.

        5. Для поддержания горизонтальных связей в рабочем состоянии в гостинице проводятся еженедельные собрания представителей структурных подразделений, участвующих в технологических цепочках обслуживания гостей. Так, проводятся банкетные собрания с участием менеджеров по продаже конференций и банкетов из службы продаж и маркетинга, банкетных менеджеров службы питания, директора службы питания, менеджера ресторана и шеф-повара. На банкетных собраниях менеджеры службы продаж передают в службу питания полную информацию обо всех мероприятиях, запланированных на предстоящую неделю, что позволяет руководству службы питания своевременно спланировать работу по подготовке залов, а также закупке продуктов и приготовлению заказанных приемов пищи. Аналогичным образом проводятся еженедельные собрания представителей службы приема и размещения с менеджерами службы продаж, на которых передается информация о предстоящих на следующей неделе заездах организованных групп туристов, направляемых туристическими агентствами, а также о гостях, направляемых корпоративными заказчиками.

        Такая организация управления позволяет повысить ответственность специалистов за выполнение должностных обязанностей, не перекладывая ее на дополнительный управленческий уровень.

        Таким образом, система управления гостиницей «Новотель Санкт-Петербург Центр» отвечает требованиям конкурентоспособности, поскольку является простой и гибкой и соответствует следующим характеристикам:

        • небольшое число уровней управления;

        • небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

        • производство услуг и организация работ, ориентированные на потребителей (гостей предприятия).

    Характеристика деятельности основных гостиничных служб. Процесс обслуживания гостя

       Набор основных служб гостиничного предприятия определяйся многими факторами: назначением гостиницы, ее мест положением, ориентацией на определенную группу клиентов, набором дополнительных услуг и т. д. Специфика соотношения и подчиненности служб является отражением не только полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника, но и особенностей рыночного сегмента, на котором она работает, принятого стиля управления.

       К основным службам гостиницы можно отнести службы; приема и размещения, организации питания, хозяйственную, административную, коммерческую, инженерную и службу безопасности.

       В зависимости от специфики гостиничного предприятия состав и название служб может меняться. Также будет изменяться численный состав занятых в них работников. Могут быть образованы новые структурные подразделения: управление спортивным комплексом, отдел проката снаряжения, гаражная служба, обслуживание пляжа и служба спасателей, аниматоров и многое другое. Также могут меняться названия должностей работников, однако основной набор служб, как правило, остается неизменным.

    Служба приема и размещения

        В английской транскрипции название этой службы обычно звучит как FRONT OFFICE. От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает клиент от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы — контролировать весь процесс приема и размещения гостей, начиная от момента бронирования до окончательных расчетов и отъезда гостя.

        Первая служба, с которой сталкивается потенциальный гость, — служба бронирования. К функциям службы бронирования относятся: прием заявок на бронирование номеров, их обработка, а также составление графиков заезда надень, неделю, месяц.

        Прием заявок может осуществляться в устной форме, по телефону или в письменной форме — по факсу, почте, электронной почте, а также с помощью компьютерной системы бронирования. Этой работой занимается оператор службы бронирования.

        Принимая заявку, оператор заполняет специальный фирменный бланк — форму бронирования или делает это в электронном документе, внося информацию в предусмотренные поля.

        Каждая заявка должна содержать:

        • дату и время заезда;

        • дату и время отъезда;

        • категорию запрашиваемого номера;

        • количество человек;

        • услуги по питанию (без питания, завтрак, полупансион (завтрак + ужин), полный пансион, все включено);

        • цену, оговоренную с клиентом;

        • ФИО гостя (а также лица, которое будет оплачивать);

        • контактный адрес и телефон, другой способ связи;

        • способ и сроки оплаты;

        • особые пожелания (трансфер, необходимость встречи представителем гостиницы, культурная программа, животное в номере, дополнительное оснащение номера).

        При бронировании по телефону оператор имеет возможность более подробно рассказать об особенностях номеров отеля различной степени комфортности, а иногда и склонить клиента к заказу более дорогого номера, что выгодно для отеля. Дифференциация номерного фонда гостиницы зависит от сегмента рынка, на котором работает гостиница.

        Например, московская гостиница «Арарат Парк Хаятт» предлагает гостям 219 номеров, в том числе категории номера: стандартный; полулюкс; апартаменты; апартаменты с зимним садом; дипломатические и президентские апартаменты.

        Номера различаются площадью, количеством комнат и санузлов, видом из окна и шикарностью обстановки.

        Также при заполнении заявки на бронирование необходимо указать требуемые услуги в номере (удобства, ТВ, телефон, холодильник). Оператор объясняет клиенту, какое оборудование и услуги предоставляются в зависимости от выбранной категории номера, например многоканальные телефоны с автоответчиком, кондиционер, отдельная ванная или душевая кабина, халат и тапочки, туалетные принадлежности, фен, мини-бар, рабочее место, сейф, многоканальное спутниковое телевидение, высокоскоростная Интернет-линия, панорамные окна, вид на море и т. д.

        Все это оператор должен донести до клиента, а также информировать о том, имеются ли в гостинице номера для гостей с ограниченными физическими возможностями и комнаты для некурящих гостей. Последнее замечание может быть отнесено в графу «Особые условия» заявки на бронирование.

        После получения заявки и заполнения соответствующих бланков оператор направляет клиенту подтверждение или отказ в бронировании в зависимости от наличия свободных мест и политики гостиницы на предстоящий сезон. Дело в том, что иногда гостиницы идут на риск двойного бронирования, подтверждая заказ даже при отсутствии свободных мест. В этом случае расчет идет на стабильный процент «ложных» заявок, когда гость не использует забронированный номер и не сообщает об отказе от брони заранее.

        Подтверждение направляется клиенту на фирменном бланке гостиницы по факсу или по почте в течении двух дней. Гость может отказаться от брони или внести изменения в предварительный заказ — оператор обязан оформить изменения соответствующим образом на особенных бланках. Для удобства в бумажном варианте бланки бронирования, отказа и изменения заказа делаются разного цвета или различные по форме и размеру.

        Служба бронирования следит за изменением спроса на услуги, периодически сообщая о результатах в коммерческую службу, чтобы гостиница могла более эффективно вести ценовую политику. Также на базе полученных данных служба бронирования составляет графики заезда гостей на каждый день, на неделю, месяц, а также карты загрузки номерного фонда. Кроме того, при наличии в списке потенциальных гостей VIP-персон или особых пожеланий служба бронирования рассылает уведомления в соответствующие службы гостиницы. Эта информация необходима для своевременной подготовки других служб к принятию гостей.

        Часто к обязанностям службы бронирования относится ведение картотеки гостей. На каждого гостя во время его пребывания заполняется специальная карточка в бумажном или электронном виде. Информация о предпочтениях и привычках гостя собирается от всех служб гостиницы. Карточки гостя хранятся в архиве и используются при его повторном заезде. Такой подход значительно повышает качество обслуживания, особенно в отелях высокого класса для индивидуальных туристов.

        Если все условия, оговоренные при бронировании, устроили клиента и его путешествие благополучно состоялось, то первым человеком, которого он увидит на пороге гостиницы, будет швейцар.

    Служба швейцаров

        Швейцар — это шик и визитная карточка отеля высокого класса. Не во всех гостиницах есть швейцары. С одной стороны, позицию швейцара дорого укомплектовать, так как эта штатная единица не приносит доход гостиничному предприятию. В результате только роскошные гостиницы могут себе позволить службу швейцаров.

    Несмотря на традиционность этой профессии для гостиниц высокого класса, технический прогресс не стоит на месте и диктует новые формы приветствия гостей. Вращающиеся стеклянные двери на фотоэлементах вытесняют необходимость в труде швейцаров. Однако правила гостеприимства остаются незыблемы, и миссию радушного хозяина, приветствующего гостей, выполняет lobby manager или frontman. Одетый в классический костюм, этот человек является лицом отеля, для гостя он и помощник, и дежурный, возможно и подносчик багажа, и гид, и друг.

        Швейцар может подсказать гостю, какие интересные исторические места и достопримечательности города можно посетить, объяснить дорогу, вызвать такси, просто поднять настроение шуткой. В некоторых гостиницах швейцары являются сотрудниками службы безопасности этого отеля. Не нужно считать их труд неквалифицированным, ведь этот работник должен уметь общаться с людьми, быть приветливым и обходительным, знать иностранные языки.

        Интересно, что у многих гостей отеля остаются наиболее яркие впечатления именно от общения с лобби-менеджером и, возвращаясь вновь, при виде знакомого лица постоянные клиенты испытывают радость, как от встречи со старым другом.

    Служба подносчиков багажа, или посыльных

       Сотрудников этой службы могут называть по-разному: коридорный, посыльный, подносчик багажа, даже паж — в зависимости от гостиницы. Работник этой службы помогает с багажом, сопровождает гостя в номер, открывает номер, проверяет его готовность, объясняет правила пользования оборудованием номера, а также выполняет некоторые функции посыльного и курьера. Кроме того, посыльный — это глаза и уши администрации, он должен докладывать «наверх» о всех подозрительных случаях. Зарплата посыльных, как правило, невысока, так как дополнительным заработком являются чаевые. Однако в последнее время гостиницы высокой категории все чаще делают акцент на том, что стоимость всех услуг включена в счет.

    Служба регистрации

        После того как гостя поприветствовали, он подходит к регистрационной стойке (reception). От того, как примут гостя, как быстро будут выполнять необходимые формальности, зависит первое, зачастую самое сильное впечатление о гостинице в целом.

        За стойкой работают портье или администраторы, также существует такая должность, как консьерж. Часто стойка укомплектована только одним или двумя портье, и каждый из них готов к выполнению любой функции по требованию гостя. В больших отелях, рассчитанных на прием групп туристов, за стойкой могут, находится 20 и более портье. Тогда каждый портье имеет строго определенную функцию: регистрация прибывших, выписка счета отъезжающим, денежные расчеты и т. д.

        Работники службы регистрации должны досконально владеть всей информацией об отеле (достоинства и недостатки каждого номера, цены, расположение и часы работы всех служб гостиницы). Кроме того, в каждый момент времени портье должен иметь полную информацию о загрузке номеров. Достигается это путем автоматического формирования карт загрузки номеров в компьютерной системе или ручным способом — с помощью доски с ячейками.

        До введения информационных систем управления гостиницей всю необходимую информацию о номерах заносили в специальные карты. Стеллаж с ячейками для ключей за спиной портье не только служит камерой хранения ключей и записок, а также может содержать любую информацию о каждом номере. Для наглядности в каждую ячейку вставляется карточка, цвет которой говорит о статусе номера: свободен, занят, забронирован, освобожден и убирается и т. д. Кроме того, в помощь портье в ячейке постоянно лежит листок с описанием номера, его удобств и оборудования, а при заселении цветную карточку меняют на карточку с информацией о госте и сроке его отъезда. С появлением новой системы магнитных ключей, сдавать которые не имеет смысла, стеллажи ушли в прошлое.

        Кроме всего прочего, в зоне ответственности этой службы находится и касса гостиницы, поэтому в некоторых гостиницах должность портье именуется «кассир-администратор».

        Служба регистрации функционирует круглые сутки, обычно в три смены: с 7:00 до 15:00, с 15:00 до 23:00 и с 23:00 до 7:00 утра. Работа утренней смены сконцентрирована в основном на проведение с гостями расчетов за проживание в гостинице (особенно в период с 7:00 до 12:00). Портье дневной смены, как правило, большую часть времени уделяет прибывшим гостям, так как основная масса гостей прибывает после 16:00. Ночной же портье выполняет роль ночного аудитора. Когда все оформления закончены, обычно к 1 часу ночи, аудитор составляет счета, которые не были учтены предыдущими сменами, после чего он подводит итог (баланс) за целые сутки, учитывая все расходы и платежи; естественно, ночная смена работает в сокращенном составе.

       Главная функция службы регистрации — оформление и выписка гостей. Процедура регистрации гостя происходит у стойки приема. Регистрация гостя начинается с обращенного к нему вопроса, не забронирован ли ему номер. Иногда просят предъявить подтверждение. На каждого гостя заводится карточка, содержащая его имя, адрес, номер паспорта, номер комнаты, даты заселения и предполагаемого отъезда, тариф, способ оплаты, внесенную предоплату.

       Если в гостинице есть автоматизированная система, гостю выдается уже заполненная на основании брони карточка, а человеку нужно лишь сверить правильность информации и поставить подпись. В случае если предварительного бронирования не было, информацию о номере и тарифе заполняет портье, а личные данные вписывает гость. Часто отели просят гостя лично вписать дату отъезда во избежание ошибок при выселении. Подписывая карточку, гость тем самым заключает с отелем договор, подтверждая согласованный вид размещения, продолжительность проживания, стоимость номера, которую он обязуется оплатить.

       В случае если регистрируется сразу несколько туристов, составляющих одну группу, то число заполняемых регистрационных карт зависит больше от характера группы, а не от ее размера. Обычно каждый гость получает отдельную карту, исключение делается для семейных пар. Таким образом, два взрослых брата получают две индивидуальные регистрационные карты, а муж и жена — одну на двоих. Женщины, сохранившие девичью фамилию, также получают индивидуальную регистрационную карту.

    Часто гостиницы просят оставить депозит для гарантии оплаты дополнительных услуг. Размер депозита зависит от класса отеля и категории гостя.

    В сети московских гостиниц «Марриотт» размер депозита составляется из расчета 3 тыс. руб. в сутки, но не более 12 тыс. руб.

    При поселении администратор спрашивает гостя, намерен ли он пользоваться дополнительными услугами, если ответ отрицательный, то клиенту в электронной системе ставится статус «без депозита», блокируется доступ к мини-бару в номере, платное телевидение, междугородняя телефонная связь, не разрешается записывать счета за прачечную и обеды в ресторане гостиницы на общий гостиничный счет.

       Эта информация передается кассиру. Гостю выдается визитная карточка, на которой указаны его ФИО, номер занимаемой им комнаты, дата выезда. Визитная карточка является внутренним удостоверением права гостя на пользование бассейном, тренажерным залом, пляжем и т. д., а также пропуском на завтраки или обеды, входящие в стоимость номера. Также гость получает квитанцию на размещение.

        Очень важно не называть номер комнаты, в которой остановился гость, громко, так как нежелательно, чтобы эта информация была услышана посторонними.

        Далее портье подзывает посыльного или подносчика багажа, который, проверив квитанцию на размещение, провожает гостя в номер.

        Во время пребывания в отеле гостю может понадобиться забронировать билеты в театр или музей, заказать машину, организовать трансфер, экскурсию или путешествие — всеми этими вопросами занимается консьерж службы регистрации.

        Завершающей частью процесса обслуживания является расчет и выписка гостей. В кассе начисляют все расходы гостя на его счет за проживание и взимают оплату наличными, с помощью кредитных карт, чеков и другими способами. Расходы гостя частично или полностью могут покрыться ваучером туристской фирмы, имеющей договор с гостиницей. В данном случае гость обязан сам заплатить только за дополнительные расходы: телефонные переговоры, кабельное телевидение, питание в ресторане, услуги прачечной и т. п.

        В функции службы регистрации входит такая важная для иностранных гостей функция, как подготовка анкет для Федеральной миграционной службы (ФМС). В связи с вступлением в силу закона «О миграционном учете» «все иностранные граждане (любой гражданин, не имеющий паспорт Российской Федерации) подлежат постановке на миграционный учет через гостиницу путем предоставления в местную ФМС миграционных уведомлений». Анкеты заполняются на основании копии паспорта гостя, которая в последствии прикрепляется к анкете. Данная анкета является бланком уведомления о прибытии иностранного гражданина в место пребывания, и каждый день анкеты отправляются в ФМС. Таким образом, гостиница регистрирует иностранных граждан в России.

        Сетевые гостиницы разрабатывают четкие стандарты процедуры регистрации и выписки гостя и требуют от своих сотрудников не только их знания, но и неукоснительного исполнения. При общении с гостями желательно соблюдать приветливый и вежливый тон разговора, улыбаться, называть гостя по имени-отчеству или по фамилии с приставкой «господин(жа)» не менее двух раз, выказывать внимание к проблеме гостя.

        Для гостя служба регистрации — лицо отеля, поэтому умение персонала общаться с самыми разными людьми — важнейшее качество работников этой службы.

    Информационная/телефонная служба

        Информационная и телефонная служба могут быть объединены в одну телефонную службу, которая работает 24 часа в сутки 365 дней в году, осуществляя связь между внешним миром, гостями и всеми подразделениями отеля.

        Для обеспечения четкой и быстрой передачи информации рабочее место телефонистки должно быть оснащено рядом подручных средств:

    • алфавитным списком гостей с указанием номеров, в которых они проживают;

    • алфавитным списком сотрудников гостиницы с указанием их внутренних и городских телефонов;

    • телефонами полиции, пожарной службы, скорой помощи, МЧС, больниц, такси, службы доверия, аэропортов, железнодорожных вокзалов и др.

        При приеме телефонного звонка телефонистка обязана говорить любезным, вежливым, четким голосом, подробно определить фамилию и имя звонящего и причину звонка, в кратчайшие сроки передать сообщение в нужную службу.

        Обычно телефонограммы для гостей оформляются на специальных бланках с указанием даты, времени звонка и фамилии телефонистки в двух экземплярах. Один экземпляр в закрытом виде (конверт или специально сложенный и заклеенный бланк) передается портье, который в свою очередь заботится о том, как и когда, передать его гостю. Второй экземпляр остается в телефонной службе для контроля.

        Другой функцией службы является предоставление и учет междугородних и международных переговоров. Обычно счета за переговоры выписываются автоматически или плюсуются к общему счету гостя в компьютерной системе.

        Ныне в крупных центральных гостиницах от работника телефонной службы требуется знание нескольких иностранных языков.

    Хозяйственная служба

        Не зависимо от того, насколько любезно встретили гостя в дверях, как быстро зарегистрировали и радушно улыбались, все впечатление безвозвратно испортит небрежная уборка номера. Эта служба несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Хозяйственная служба напрямую связана со службой приема и инженерной службой.

        Ежедневно хозяйственная служба сверяет свои данные о номерах со службой приема, выясняет, кто из гостей покинет отель в этот день и какие номера нужно приготовить к заселению. В свою очередь служба приема получает оперативную информацию о том, какие номера освободились и уже убраны.

        Основная рабочая единица хозяйственной службы — горничная и уборщик общественных и служебных помещений. Распределение обязанностей между ними индивидуально для каждой гостиницы. Обычно горничные отвечают за чистоту в номерах, коридорах и фойе на этажах, а другие уборщики следят за порядком в холлах, лифтах, на лестницах, в кабинетах и помещениях служебной зоны.

        Горничные обычно работают в две смены: с 8:00 до 17:00 основная смена и с 13:00 до 22:00 вечерняя. Горничные основной смены проводят дневной сервис — основную уборку номеров, а вечерняя смена не так многочисленна, так как объем работ намного меньше. Норма на одну горничную составляет 11-18 номеров за смену в зависимости от классности отеля, размера номеров и типа уборки (полная уборка после выезда гостя или ежедневная уборка занятого номера). В московских гостиницах высокого класса эта норма составляет 14 номеров на одну горничную.

        Работу всех горничных организует координатор. Он раздает задания старшим горничным (эта должность может называться «супервайзер», «ответственный по этажу» или «teamleader»), которые в свою очередь распределяют работу между горничными и уборщиками общественных помещений. Каждая горничная до начала рабочей смены комплектует свою тележку.

        Тележка горничной содержит:

    • мешок для мусора;

    • мешок для использованного белья и полотенец;

    • ведро и швабру для мытья пола, чистящие средства, разноцветные тряпки отдельно для уборки комнаты и санузла (для пыли, никелированных поверхностей, стекла и зеркал, для фаянса и унитаза);

    • хранилище для чистого белья и полотенец, там же находятся бутылки с минеральной водой, сменные тапочки и халаты;

    • набор сменных косметических средств, которые горничная докладывает в ванную каждого номера по мере их использования (бутылочки с шампунем, гелем для душа, бальзамом для тела, мыло, пена для ванны), различные гигиенические средства — ватные тампоны, шапочки для душа, ушные палочки и т. п., а также набор швейных принадлежностей, мешки для белья, сдаваемого в химчистку, мешочки для обуви.

        По мере выполнения дневного плана горничная несколько раз пополняет содержимое своей тележки.

        Получив задание на день, расписанное по часам и согласованное с графиком отъезда/заезда гостей, горничная получает набор требуемых ей ключей (под запись в журнале) или мастер электронных ключей и приступает к работе.

        Для уборки всех помещений разработаны подробные технологические инструкции, описывающие каждый шаг работы горничных, что позволяет не только соблюсти санитарные нормы и стандарты качества уборки, но и довести рабочие операции до автоматизма, сократив время уборки номера до минимума.

        Вот пример такой инструкции для горничной:

        1. Постучать в дверь номера 3 раза, убедившись в отсутствии гостя, открыть дверь номера.

        2. Если гость находится в номере, вежливо поздороваться, извиниться за беспокойство и спросить, можно ли убрать номер сейчас или зайти позже. Если гость не хочет, чтобы его беспокоили, через 2 часа под дверь его номера кладет записку следующего содержания: «Если Вы хотите, чтобы убрали Ваш номер, позвоните по тел            ».

        3. Войдя в номер, поставить тележку поперек двери снаружи и закрыть дверь изнутри на ключ. Это делается в целях безопасности, для предотвращения кражи из номера личных вещей гостя, пока горничная занята уборкой.

        4. Раздвинуть шторы. Открыть окно.

        5. Собрать все белье и полотенца. Убрать мусор. Вынести все к тележке. Из тележки взять ведро и чистящие средства

        6. Надеть фартук и перчатки, приступить к уборке ванной комнаты.

        7. Принцип уборки всегда одинаков: убирается все по кругу, двигаясь от чистых поверхностей к грязным. Первыми следует вымыть стаканы и полку под зеркалом и заканчивать уборкой унитаза.

        8. После уборки ванной все поверхности обрабатываются дезинфицирующим средством, горничная выходит из ванной, плотно закрывая за собой дверь.

        9. Комната номера также убирается по кругу, чтобы ничего не упустить, следуя тем же правилам: от чистых поверхностей к грязным. При уборке личных вещей гостя их оставляют там, где гость их оставил, только аккуратно свернув, собрав стопкой, повесив на спинку стула. Открывать дверцы шкафа заселенного номера горничная не имеет права.

        10. Смена белья, заправка постели.

        11. Закрыть окно и произвести уборку пыли, двигаться сверху вниз.

        12. Уборка пола: сначала он подметается, затем производится уборка пылесосом.

        13. Возвращается в ванную, натирает все поверхности. Дезинфицирует руки.

        14. Добавляет полотенца и гостевые принадлежности: косметику, канцелярию, минеральную воду.

        15. Выходит спиной из номера, контролируя уборку.

        Обычно на уборку номера отводится 20—40 мин в зависимости от его размера и оснащенности. Во время уборки горничная может выявить неисправности в санитарном или техническом оборудовании. В таком случае она обязана подать заявку старшей горничной, которая в свою очередь перешлет ее в технический отдел и проконтролирует ремонтные работы.

        Качество уборки инспектируется старшей горничной и иногда специальным контролером. После дневной уборки по стандартам пяти звезд контролируется каждый номер, после вечернего сервиса — выборочно лишь некоторые номера. В обязанности тимлидера (супервайзера или старшей горничной), кроме распределения и контроля качества уборки, входит также хранение и выдача постельного белья, полотенец, препаратов бытовой химии (последнюю функцию может выполнять кастелянша).

    Старшая горничная также обязана сообщать о готовности номеров в службу приема и размещения, вести учет всех происшествий за смену, дополнять информацию о клиентах, их запросах и специфических пожеланиях.

        Для оперативности передачи информации все старшие по этажам всегда имеют при себе радиотелефон и могут выполнить задание координатора в кратчайшие сроки.

        Помимо ежедневной, в гостиницах проводят периодические уборки всех помещений, часто сопровождаемые мелким ремонтом, например сезонные, предпраздничные, накануне крупного мероприятия. Некоторые гостиницы могут позволить себе штатного декоратора или драпировщика, в чьи обязанности входит украшение помещений гостиницы, создание атмосферы комфорта и уюта с помощью различных дизайнерских решений.

        В хозяйственную службу также входит прачечная, а иногда и игровая комната для детей. Также штатным сотрудником хозяйственной службы может быть официант, обслуживающий мини-бары в номерах. Этот сотрудник периодически проверяет и пополняет содержимое мини-бара, ведя учет напитков, использованных гостем. Чтобы размер счета не стал неприятной неожиданностью для гостя, сумма счета за мини-бар помечается на специальной барной карточке, которая лежит рядом с прейскурантом на напитки в номере. Счет за пользование мини-баром будет прибавлен к общему счету за проживание и оплачен при выселении. В современных гостиницах устройство мини-баров на фотоэлементах позволяет автоматически зачислять стоимость недостающего напитка в счет гостя.

        Хозяйственная служба поддерживает чистоту в помещениях отеля, тем самым создавая привлекательный имидж гостиницы, заботясь о здоровье гостей и продлевая срок службы мебели, сантехники и предметов интерьера. Роль хозяйственной службы неоспорима, однако наиболее яркие впечатления у гостя оставляет прием пищи в стенах гостиницы, будь то завтрак в номере, чашка кофе в буфете или торжественный ужин в ресторане отеля.

    Служба организации питания

    XX в. ресторан в гостинице был второстепенным источником дохода, иногда даже убыточным предприятием. Однако по мере снижения загрузки гостиниц роль службы обеспечения питания стала возрастать, и ныне доход от этой службы сравним, а иногда и перекрывает доход от номерного фонда. Рестораны при гостиницах становятся все роскошнее, под стать звездности отеля. Современный отель высокого класса может похвастаться несколькими ресторанами, барами, кафе и сетью буфетов на этажах.

        В московской гостинице «Арарат Парк Хаятт» к услугам гостей 3 ресторана («Галерея», «Арарат» и «Неглинка») и 2 бара (суши-бар «Эноки» и бар «Консерватория» на 99 мест, расположенный на 10м этаже отеля под изящной стеклянной крышей с великолепным панорамным видом на исторический центр города).

        Желательно, чтобы ресторан гостиницы имел отдельный выход на улицу. В любом случае, для увеличения количества клиентов необходимо обеспечить его доступность не только для гостей отеля.

        Сердце любого ресторана — кухня. Это царство шеф-повара, именно в его обязанности входит составление меню, организация и контроль за приготовлением пищи и украшением блюд, разрешение отпуска продуктов со склада, управление многочисленным персоналом кухни. Кроме шеф-повара не кухне трудятся: различные повара-специалисты (по супам и вторым блюдам, салатам, закускам, кондитерским изделиям), чистильщики овощей, мясники, стюарды (уборщики помещения и инвентаря), посудомойки.

        Помещение кухни разбито на несколько функциональных зон: зону предварительной обработки продукции (раздельно мясной, рыбный и овощной цехи) и основную зону, где происходит приготовление пищи. Основная зона кухни также делится на несколько цехов, в зависимости от специализации ресторана — это может быть закусочный, суповой, салатный, кондитерский, цех вторых блюд. Если помещение кухни небольшое, разделение функциональных зон не бросается в глаза, тем не менее, оно свято сохраняется для выполнения санитарно-гигиенических требований.

        Кухня — помещение гостиницы, где сосредоточено наибольшее количество сложной многофункциональной техники: это и бытовые электрические приборы, и морозильные камеры, и СВЧ-печи, и газовые или электрические плиты. Эти приборы являются источником, как травм персонала, так и пожароопасной. Вот почему основной задачей персонала кухни является простое соблюдение правил пользования этими предметами.

       Система отопления, вентиляции и кондиционирования сохни должна быть тщательно продумана и отделена от аналогичных систем гостиницы. Этим обеспечивается отсутствие в остевых помещениях гостиницы и в зале ресторана запахов пищи, как бы приятны они ни были. Также внимательно нужно отнестись и к системе звукоизоляции, так как некоторые технологические процессы, происходящие на кухне, создают ясного шума.

       Труд повара приравнен к искусству. Это та профессия, пре зелу совершенствования в которой нет и для успеха в которой, кроме знаний и технических навыков, необходимо иметь придание.

       В зале же ресторана правит метрдотель. В некоторых ресторанах функцию встречи гостя выполняет специальный работник — хостесс. Кроме встречи и приветствия гостей метрдотель следит за работой официантов, определяет стол для каждого заказа и инструктирует официантов. Он встречает клиента у дверей ресторана, проводит к столику, рассаживает, дает меню и подзывает официанта. Метрдотель распределяет работу между официантами, проверяет их внешний вид, чистоту посуды и скатертей, исправность приборов и мебели в зале. Он же принимает жалобы от клиентов и немедленно должен правильно отреагировать, не поставив под удар престиж ресторана.

       Основная рабочая единица в зале ресторана — официант. В крупных ресторанах несколько официантов подчиняются бригадиру, который принимает заказы от клиента и рассчитывается с ним. В обязанности официанта входит накрывать столы, расставлять посуду и приборы, принимать заказ, приносить заказанные блюда и напитки, раскладывать еду на блюда, убирать грязную посуду, рассчитываться с клиентом. Мастерство официанта предполагает виртуозное владение ложкой и вилкой при раскладывании пищи, умение носить несколько тарелок в одной руке и т. д. Кроме того, официант должен досконально знать меню и уметь рассказать о каждом блюде, посоветовать в выборе.

       Кроме обслуживания клиента, официант приносит счет и принимает оплату. Расчеты с клиентами могут производиться на месте, а в случае, если клиент ресторана проживает в отеле, счет за ужин может быть суммирован с общим счетом за номер. При наличии компьютерной системы это делается автоматически.

        Первоклассный отель обязательно должен иметь обслуживание в номерах (Room Service). Меню такого обслуживания обычно ограничено, иногда готовится отдельно от ресторанного, но в высококлассных отелях через эту службу можно заказать любое блюдо из ресторана. Заказы поступают либо по телефону, либо по карточке, в которой гость отмечает блюда и время подачи и которую вешает вечером на ручку своего номера. Блюда доставляются на тележках в специальных контейнерах, сохраняющих температуру пищи. Для четкого и быстрого функционирования этой службы необходимо наличие в гостинице специального сервисного лифта. Ведь главная задача — доставить пищу вовремя, не дав ей остыть. Счет за обслуживание в номере включается в общий счет гостя. Цены обычно несколько выше ресторанных.

    Инженерная служба

        Современная гостиница оснащена сложными инженерными системами (освещение, подогрев воды, отопление, скоростные лифты, компьютерные системы и т. д.). Технико-эксплуатационный отдел гостиницы имеет небольшой набор сотрудников для устранения несложных неисправностей оборудования. Более сложный ремонт осуществляют специализированные организации, с которыми гостиница заключает договор.

        Самым распространенным видом ремонтных работ является ремонт драпировки и восстановление мебели, исправление недостатков или поломок сантехники, малярные работы, восстановление электропроводки. Также инженерная служба следит за состоянием систем противопожарной безопасности, что крайне важно в гостинице.

        С распространением компьютерных систем учета гостиницы вынуждены держать в штате системного администратора, в обязанности которого входит настройка и наладка компьютерных систем, устранение сбоев программ, антивирусная защита, а также иногда обучение персонала работе с компьютерными системами.

        Все что делается даже в самом маленьком отеле, в котором работает несколько человек, является на самом деле набором определенных процессов.

        Для того чтобы отель работал стабильно, не требуя от руководства постоянной постановки задачи и объяснений, как, кто и что должен делать, необходимо разработать технологические процессы (процедуры) отеля.

        Технологический процесс — набор действий, определенных во времени и связанных с конкретными людьми, в результате которых выполняется каждодневная повторяющаяся задача.

        Например, уборка номерного фонда горничной — это технологический процесс. Если он не утвержден руководством и с ним под роспись не ознакомлена горничная, то в какой-то определенный момент, когда руководство отеля будет недовольно каким-либо моментом уборки, невозможно будет доказать, что горничная обязана была делать именно то, чего от нее ждут.

        Чтобы понять, какие именно процессы существуют в отеле, начнем с более общего понятия — «бизнес-процесс». Бизнес процесс — совокупность технологических процессов, которые, используясь комплексно, дают в итоге необходимый результат.

        В любом отеле на самом деле существуют три основных бизнес-процесса:

    • привлечение клиентов;

    • обслуживание клиентов;

    • обслуживание отеля как объекта (инженерное обслуживание).

        Описание процессов может быть выполнено различными способами: в виде простого последовательного описания действий; в виде таблицы; в виде карты техпроцесса. В целом хорошо отработанный технологический процесс — одно из сильнейших конкурентных преимуществ гостиницы, а часто данные сведения относятся к коммерческой тайне гостиницы и составляют стандарт обслуживания гостя.



    темы

    документ Управление безопасностью
    документ Управление информационными системами
    документ Управление качеством
    документ Управление качеством образований
    документ Управление качеством продукции на предприятии



    назад Назад | | вверх Вверх

  • Управление финансами
    важное

    Изменения ПДД с 2020 года
    Рекордное повышение налогов на бизнес с 2020 года
    Закон о плохих родителях в 2020 г.
    Налог на скважину с 2020 года
    Мусорная реформа в 2020 году
    Изменения в трудовом законодательстве в 2020 году
    Запрет коллекторам взыскивать долги по ЖКХ с 2020 года
    Изменения в законодательстве в 2020 году
    Изменения в коммунальном хозяйстве в 2020 году
    Изменения для нотариусов в 2020 г.
    Запрет залога жилья под микрозаймы в 2020 году
    Запрет хостелов в жилых домах с 2020 года
    Право на ипотечные каникулы в 2020
    Электронные трудовые книжки с 2020 года
    Новые налоги с 2020 года
    Обязательная маркировка лекарств с 2020 года
    Изменения в продажах через интернет с 2020 года
    Изменения в 2020 году
    Недвижимость
    Брокеру


    ©2009-2020 Центр управления финансами. Все материалы представленные на сайте размещены исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.