Развитие персонала как основа стратегической ориентации на усиление конкурентных преимуществ наукоемких предприятий
ИК — основа обеспечения конкурентных преимуществ наукоемких предприятий. Эти преимущества определяются достаточностью ИП сотрудников и эффективным управлением, создающим условия для раскрытия личного и коллективного творчества.
Однако во многих странах с рыночной экономикой традиционные отношения между работником и руководством предприятия начинают разрушаться. Разработка новых стратегии, кадровой политики и подходов к управлению персоналом требует времени, экономической и теоретической поддержки. В первую очередь должен быть проведен анализ существующего состояния. Далее следует сформулировать перспективу развития предприятия на ближайшие три — пять лет и в обеспечение этой стратегии выработать требования к персоналу, способному реализовать перспективные планы.
В настоящее время рынок труда считается самым турбулентным из всех рынков и отличается острейшей борьбой за таланты, знания и компетенции специалистов. Ужесточаются условия взаимодействия работников с предприятием, снижается их лояльность к организациям, повышается мобильность. Частые смены работы ведут к значительным издержкам для предприятий, необходимости подбора и удержания персонала. В этой связи для характеристики состояния персонала и определения перспективы развития выбраны следующие аспекты анализа: структура кадров, динамика движения и требования к основным категориям персонала.
Структура кадров наукоемких предприятий представлена научным, инженерно-техническим и производственным персоналом («новыми служащими»), а также составом менеджеров. Изучение динамики кадровых изменений проведено по трем основным процессам: движению в предприятие, из него и продвижению по организации.
Требования к персоналу (общие профессиональные и основные специальные) сформулированы с учетом соответствия стратегии развития персонала и стратегии развития производства.
Общие профессиональные требования определяют базовый ресурс человека: образование, квалификацию, стаж работы в ЭП (электронной промышленности) или смежных отраслях, здоровье и возрастной ценз. Соответствие работника этим требованиям подтверждается персональными документами, систематически отслеживается и корректируется по итогам каждого года.
Основные специальные требования разрабатываются с учетом ситуационных изменений и обеспечивают достижение актуальных корпоративных целей работниками соответствующего вида деятельности: административно-правовой, организационно-производственной, финансово-экономической, коммерческой и кадровой. Выполнение этих требований отражается в рекомендациях, отзывах аттестационных комиссий и экспертов. Результаты анализируются ежеквартально и накапливаются по мере работы сотрудника.
Ресурсный потенциал человека — знания, навыки, опыт и результаты его практической работы определяют его компетентность.
Компетентность — реальный фактор конкурентоспособности человека. Согласно требованиям ИСО 9000 — 2000 предприятия должны обеспечивать компетентность своего персонала. Компетентность и благоприятный имидж (привлекательный внешний вид и достойное поведение человека в обществе) формируют репутацию человека. Опыт свидетельствует, что в существующих обстоятельствах новые подходы к управлению связываются именно с компетентностью, которая обычно согласуется с занимаемой должностью и выполнением функциональных обязанностей.
Требования к компетентности менеджеров определяются владением различными видами знаний: базовыми, специальными, методическими.
Базовые знания необходимы для занимания соответствующей должности и выполнения общих функций менеджмента, к числу которых относятся:
- прогноз — ориентация на перспективу развития предприятия;
- целеполагание — выбор и определение цели, задачи и оценка результатов деятельности;
- планирование — разработка плана и программы действий для достижения поставленной цели;
- организация — создание команды и распределение работы среди исполнителей;
- обеспечение ресурсами — определение необходимых средств и контроль их расходования;
- технология выполнения работ — выработка и принятие управленческих решений;
- мотивация — создание необходимых условий для успешной работы персонала;
- реализация — исполнение управленческих решений в направлении достижения цели.
Специальные знания необходимы для конкретной деятельности в областях бюджетирования, составления балансов, организации управления производством, сбыта продукции, разработки изделий, закупок, контроля качества.
Методологические знания требуются для управления командой, проектом, процессом, персоналом.
Требования к компетентности специалистов научно-исследовательских подразделений соотносятся с желаемыми результатами и необходимыми навыками, непосредственно относящимися к процессам и технологиям данного производства. По мнению автора, каждый работник современного наукоемкого предприятия должен соответствовать не только требованиям физического состояния и интеллектуальным способностям, но и определенным личностным качествам. Например, эффективность менеджмента фирмы во многом зависит от умения управленцев работать командой, устанавливать партнерские отношения, в том числе с подчиненными. Это позволяет преодолевать барьеры противоречий, имеющиеся между стратегическими целями, тактическими шагами и формальной структурой предприятия, с одной стороны, и фактическими (социально-психологическими, клановыми и личностными) интересами людей, сконцентрированными порой не на конечном результате и «завтра», а на сохранении статуса, росте заработной платы и «сегодня», — с другой. Необходимость учета личностных качеств и устремлений сотрудников при формировании групп, расстановке «ключевых персон» на руководящие должности, формировании стратегического резерва персонала неоднократно находила подтверждение в практике автора.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Требования к личностным качествам работников должны включать: лояльное отношение к фирме, инициативность, выдержку и стремление к самосовершенствованию. Особую значимость имеют личностные требования, предъявляемые к менеджерам. Они должны уметь логично формулировать мысли и убедительно говорить, вдохновляя и активизируя исполнителей на творческую работу; уметь слушать и слышать людей; обладать выдержкой и тактом. Изменения личностных качеств, в отличие от изменений компетентности, — процесс длительный и малоперспективный. Поэтому подбор и расстановка менеджеров на ключевые позиции требуют индивидуального подхода, изучения их личностных качеств.
При формировании команды следует учитывать также психологическую совместимость людей, делающих общую работу. При этом чрезвычайно важно убедиться в понимании и принятии каждым членом команды конечного результата предприятия — качественной продукции или услуги — как своего главного интереса либо учесть (как можно более точно) несоответствие (дистанцированность) в стратегической ориентации его интересов и интересов фирмы.
Учитывая, что деятельность менеджера полностью описывается такими тремя атрибутами, как должность, фактическая роль и компетентность, отметим следующее.
1. Требования к ресурсным возможностям человека описываются должностной инструкцией и подтверждаются документами кадровой службы.
2. Результаты деятельности обусловлены реальной компетенцией человека и проявляются в фактической роли, которую он выполняет в повседневной работе. (Степень соответствия компетенции и роли описывается «профилем».) Высокие результаты подтверждают наличие требуемой компетентности (ресурса) для исполнения обязанностей в данной должности.
3. Минимальное различие (дистанцированность) между требованиями и «профилем» содействует формированию достойной репутации. Оценка совпадения или различия между требованиями и «профилем» не вызывает сложности. Желательно выявлять реально существующие связи между членами команды и разрабатывать требования, приемлемые для каждой конкретной группы. После этого проводить тренинги для коррекции и улучшения коммуникативности по основным связям: формальным, функциональным и фактическим.
Формальные связи заложены в структуре предприятия и определены статусами должностей.
Функциональные связи формируются по мере необходимости решения различных производственных задач, выполнения проектов, внедрения новых процессов. Эти связи необходимы для активизации резервного потенциала предприятия и способствуют адаптации предприятия в меняющейся среде. Эффективное взаимодействие по функциональным связям способствует развитию гибкости и улучшению управляемости, зависит от навыков командной работы, компетентности и креативности менеджеров.
Фактические связи обусловлены личностными, дружескими, семейными, родственными отношениями, поэтому слабо управляемы, но существенно сказываются на работе команд, подразделений, влияя на деловую атмосферу, коммуникативность и информированность персонала, отражаются на взаимодействии и по формальным, и по функциональным связям. ДЛЯ улучшения управляемости в настоящее время получают распространение PR-технологии, применяемые (как во взаимоотношениях с внешними структурами, так и внутри организаций) для снижения негативных проявлений.
Изучая взаимоотношения между работниками в различных связях, следует учитывать подчинение руководству, подчиненность исполнителей, равноправие партнеров и доминирование лидеров. Характеризовать взаимоотношения между членами команды можно степенью личностного влияния (воздействия) и направленностью: положительной, означающей содействие достижению поставленной цели (работе в команде), или отрицательной, свидетельствующей о нежелательном препятствии (слабой работе команды).
Допустим, что отношения по формальным и функциональным связям априорно организованы так, что способствуют эффективной работе (достижению поставленной цели), а фактические связи помогают, препятствуют или оказываются бесполезными. В этом случае появляется возможность моделировать различные ситуации и прогнозировать последствия, получать ответы на многие вопросы, связанные с формированием и работой команды, корректировать ситуацию, изменяя состав команды и соответственно мотивируя деятельность ее членов.
Оптимальным можно считать такой состав команды, при котором фактические отношения будут иметь ту же направленность, что и формальные и (или) функциональные, а личностные качества способствовать развитию этих отношений. Причем в одном случае наиболее важным личностным качеством может быть стиль управления, отличающийся настойчивостью и креативностью, в другом — непредвзятость и готовность давать оценку результатам деятельности подчиненных на основе фактов, а не «досужих» объяснений причин неудач. При всем многообразии важным качеством руководителя считается способность поддерживать свой авторитет и личностное влияние как на подчиненных и равных по статусу, так и вышестоящих по должности.
- соответствие между личностными особенностями менеджера и требованиями, необходимыми ему при работе в данной должности и в команде с конкретными коллегами;
- отсутствие противоречий между формальными полномочиями, определенными в должностных инструкциях, и реальной ответственностью за фактические действия, в которых проявляются компетентность, личностные особенности и интересы.
Для исследования причин динамики кадрового движения и личностных взаимоотношений требуется собрать достаточный объем объективной информации. Поэтому для сбора данных необходимо использовать специальные методы, учитывающие корпоративные особенности конкретного предприятия и отвечающие требованиям предпочтительности, точности и адаптивности.
Автор придерживается следующих определений этих требований:
- предпочтительность должна означать низкую стоимость для организаторов, невысокую трудоемкость для респондентов и экспертов и достоверность результатов;
- точность должна характеризовать уровень анализа при малой численности респондентов;
- адаптивность должна свидетельствовать о качестве данных, гибкости, нереактивности.
Сбор информации, проводимый автором в процессе диагностического исследования состояния персонала и динамики кадрового движения на предприятиях ЭП, позволил учесть ресурсные возможности и личностные характеристики специалистов-«творцов» и менеджеров-«отцов», особенности деятельности предприятия, влияние со стороны внешнего окружения и условий, складывающихся на рынке труда.
Учитывая, что каждый метод имеет как положительные, так и отрицательные особенности, при сборе данных для получения объективной информации использовались различные методы, в том числе:
- анкетирование по опросным листам;
- индивидуальные и групповые, стандартизованные и не стандартизованные (проблемно ориентированные, развивающие) интервью;
- наблюдения, проводимые профессионалами: психологами, менеджерами по персоналу, социологами и консультантами;
- изучение документов, отражающих деятельность команды менеджеров, принятие решений, исполнение обязанностей;
- тесты для выявления личностных особенностей;
- дискуссии с разными категориями персонала (молодыми специалистами, студентами-практикантами, аспирантами, стажерами и др.).
Анализ информации, полученной разными методами, обычно заканчивается усредненной оценкой мнений респондентов, выраженной либо в баллах, либо в виде доли или процента ответивших (положительно/отрицательно) к общему числу опрошенных. Такие оценки целесообразны, когда достаточно велико число респондентов. Для данной задачи они бесполезны, так как исследуемая группа невелика, различие личностных особенностей существенно, а мнение каждого чрезвычайно важно. Поэтому особые требования предъявлялись к содержанию и формулировкам задаваемых вопросов по обсуждаемым темам, к методам интервьюирования, обработки и анализа собранной информации.
Например, чтобы круг вопросов обеспечивал системную целостность, в процессе интервью необходимо получить ответы не только на четко поставленные вопросы, но и углубиться в специфические детали, чтобы получить разноплановую информацию, отражающую и мнение (взгляд), и реакцию человека. Удобной формой углубленного освещения темы считаются вопросы открытого типа, позволяющие выяснить пожелания или замечания, которые имеются у человека.
Обработка такой информации проводится в два-три этапа, чтобы сформулировать более точные выводы, в которых должны отражаться: значимость фактора, его приоритетность в сравнении с другими факторами и причинно-следственные взаимосвязи.
Учитывая вышеописанные сложности, для обработки и анализа собранной информации автором был использован аппарат статистического анализа — метод множественной регрессии, позволяющий моделировать и всесторонне исследовать реальные данные, где все переменные поддаются логическому объяснению.
Этим обеспечивается и подтверждается достоверность полученных результатов:
1. Структура кадрового состава предприятия отрасли в процентном распределении: по уровню образования; длительности работы в ЭП и других отраслях; возрасту персонала; дипломированости менеджеров, экспертов, консультантов и аудиторов к общему числу руководящих работников предприятия; соотношению дипломированных молодых специалистов по отношению к общей численности работников, занятых в научно-исследовательском секторе предприятия, и работников, занятых в научно-исследовательском секторе, по отношению к производственному персоналу, соответствует реальности.
2. Потребность в профессионалах (менеджерах-«отцах»), имеющих достаточный уровень образования, опыт практической работы, активный возраст, здоровье и обладающих необходимыми личностными качествами, ощущается все острее с каждым годом. Поэтому особое внимание необходимо уделять деловой карьере менеджеров. Непродуманные перемещения в иерархии фирмы чреваты большими неприятностями. Это объясняется многими причинами, в том числе превалирующим значением личностных особенностей менеджера и сложностью прогноза развития этих качеств. Не всякий менеджер среднего уровня сможет столь же эффективно выполнять обязанности, будучи повышен в должности.
3. Значительная часть ответственных и лояльных к пред приятию специалистов («творцов»), готовых активно и творчески работать для повышения эффективности предприятия, находится за пределами активного возраста: примерно четверть состава работников — пенсионеры, средний возраст сотрудников — около 50 лет, третью часть персонала требуется обновлять. Можно предположить приближение кадровых проблем и рекомендовать своевременную подготовку их решения.
4. Инженерно-технический и производственный персоналы, обеспечивающие выполнение ключевых процессов и жизненно важных функций, их полноту и качество, реально поддерживающие высокий уровень и преемственность технологической школы, должны составлять «стратегическое ядро» фирм. К этой категории относятся «новые служащие»: инженеры, технологи, операторы, наладчики оборудования, испытательных стендов и автоматизированных систем и специалисты других видов деятельности. Сохранение состава, обмен опытом и постоянное развитие знаний, навыков и умений работников этой категории должны стать постоянной заботой руководства. Фирмы должны гарантировать этим работникам постоянную занятость, продумывать их перемещения внутри организации, разрабатывать и внедрять в практику специальные программы мотивации и повышения квалификации, не допуская ухода ценных специалистов, поскольку издержки, нарушение нормального ритма работы и трудный поиск профессионалов на рынке труда крайне нежелательны.
5. Достаточно трудно решаются вопросы роста деловой карьеры (по вертикали) для промоутеров и дипломированных менеджеров. Деловая карьера промоутеров, работающих с максимально эффективной отдачей в течение пяти-семи лет и практически знающих все тонкости профессии, всегда ограничена недостатком вакансий в конкретной структуре предприятия. Поэтому в основу программ управления деловой карьерой этого контингента должна быть положена эффективная мотивация, позволяющая удерживать таких работников на предприятии и стимулировать их деятельность.
6. Специфическая задача — профессиональная подготовка молодых специалистов — будущего «стратегического ядра» предприятия. Подходы к ее решению диктуются ситуацией и временем. Необходимо обратить особое внимание на отбор молодежи для работы на предприятиях ЭП, целевую подготовку (профилирующее обучение), практическую деятельность под руководством наставников и повышение квалификации.
Процесс отбора начинается с организации ориентированного обучения в физико-математических классах школ и колледжах, с ознакомительной работы в период летних каникул. Непрерывность обучения и профессиональной подготовки обеспечивается затем в процессе учебы и работы на базовых кафедрах вузов, в период стажировок на предприятии под руководством высококвалифицированных специалистов, при выполнении дипломных проектов на актуальные для фирмы темы.
Работа дипломированного молодого специалиста на предприятии начинается с адаптации к предприятию при поддержке опытных сотрудников. Данные свидетельствуют, что потенциальные возможности квалификационного роста молодых специалистов (по горизонтали) реализуются в полном соответствии с намеченными программами. Однако наибольший «вклад» в текучесть кадров отмечается именно среди данного контингента и примерно после 1,5 лет работы на предприятии. Причины этого явления понятны и достаточно полно описаны. Развивать преданность фирме в условиях повышенного спроса на молодых дипломированных специалистов (по востребованным на рынке труда специальностям) очень непросто. В этой связи необходимо применять целый комплекс мер для того, чтобы целенаправленно формировать стратегический потенциал российской электроники. Поиском решения этих проблем в настоящее время стали активно и профессионально заниматься управления по развитию персонала и кадровые службы на многих крупных научно-производственных предприятиях отрасли.
7. Положительные изменения в формировании кадровых ресурсов в большей степени отмечаются на предприятиях с численностью 500 человек и более. На таких предприятиях особое внимание уделяется разработке системы мотиваций и формированию эффективных команд менеджеров, поскольку успех в бизнесе определяет именно эта категория профессионалов-управленцев. Однако следует отметить, что сегодня управлять технологиями для многих менеджеров привычнее, чем управлять бизнесом и людьми. По этой причине далеко не везде разработаны и реализуются стратегия развития, инновационная, маркетинговая и кадровая политики; недостаточно успешно решаются финансовые проблемы, не везде налажена командная работа.
8. Из множества управленческих задач к первоочередным в области подготовки кадрового ресурса как ИП предприятия относятся:
- повышение эффективности менеджмента через развитие компетентности и формирование эффективной команды, способной обеспечить эффективное управление ресурсами;
- развитие потенциала промоутеров и создание условий для их мотивированной деятельности;
- взращивание «стратегического ядра» персонала из молодых специалистов, получивших образование в новых условиях и проработавших на предприятиях два-три года.
Решение всех перечисленных задач лежит в области совершенствования системы стимулирования, развития мотивации и воспитания партнерских взаимоотношений между руководителями и подчиненными и способствует формированию и умножению ИК наукоемкого предприятия.
Разработка концепции развития персонала наукоемких предприятий
Главная цель деятельности наукоемких предприятий — долгосрочная экономическая устойчивость на конкурентном рынке — может быть достигнута лишь при условии приведения ресурсного потенциала предприятия в соответствие с изменчивостью внешней среды и формирования ИП, способного создать востребованный на рынке интеллектуальный продукт.
Каждое предприятие разрабатывает собственную стратегию развития ресурсного потенциала, адекватного открывающимся возможностям в нестабильной внешней среде, и достижения желаемых результатов путем профессионального управления этим ресурсом. Учитывая, что общее число стратегий для каждой отрасли ограничено ключевыми стратегиями для реальных условий, а самый ценный ресурс наукоемкого производства — персонал, любая стратегия развития предприятия должна предусматривать адекватную концепцию развития человеческого ресурса и максимальное использование профессиональных знаний и навыков персонала. Только при таком подходе может быть сформирован самый ценный ресурс наукоемкого производства XXI в. — работники умственного труда — и повышена производительность их труда.
При разработке концепции развития персонала предприятий ЭП автором были приняты во внимание характер деятельности, заставляющий работников постоянно учиться и обучать других, а также проблемы и специфика повышения производительности умственного труда, результатом которого служат новации и их качество.
Измерять и оценивать в количественных показателях производительность умственного труда крайне сложно, но необходимо. В особенности это очевидно при переходе на управление проектами и процессами, когда управленческие действия, обеспечивающие повышение производительности умственного труда и качество результатов деятельности персонала, должны быть особенно эффективными.
Для управления такими объектами, как проекты и процессы, используются различные методы и технологии. К главным факторам, гарантирующим успех, можно отнести: инновационные процессы, командную работу, специфику внедрения новаций в производство, управление организационными изменениями и обязательствами работников.
Инновации, ориентированные на перестройку процессов, должны способствовать снижению рисков и повышению конкурентоспособности. Командная работа строится на базе поэтапного планирования, тестирования, обучения и совместной разработки пилотных проектов.
Внедрение в производство осуществляется с применением двух принципов: от общего к частному (планирование глобально) и от частного к общему (изменения начинать следует с «малого»). Такой подход позволяет проводить организационные изменения на предприятии одновременно на нескольких уровнях. Однако для этого требуется взаимная согласованность и координация, что обусловливает особую актуальность управления изменениями.
Управление организационными изменениями требует постоянного внимания к человеческому фактору, укоренившимся традициям корпоративной культуры, развитию профессиональных навыков, упорядочению ответственности и отчетности. Но главное — все это должно быть предусмотрено в технических проектах. Успех проекта/процесса зависит от компетентности работника, его ответственности, своевременности и качества выполнения работ, иначе — своих обязательств по контрактам с клиентами, в том числе с внутренними потребителями по технологической цепочке или производственному процессу.
В этой связи управление обязательствами требует новых подходов и PR-технологий в работе с персоналом, помогающих контролировать сроки и качество, оценивать риски и стоимость работ, устанавливать взаимоотношения внутри и вне предприятия. Менеджер должен знать, что выступает результатом каждого этапа, и отражать это в контракте с исполнителем работы. В этом случае контракт становится инструментом повышения производительности умственного труда. Но многое зависит и от формы контракта, которая должна соответствовать заданию. Например, контракты с фиксированной стоимостью обычно связаны с высокими рисками, так как содержат потенциальную опасность развития конфликта между партнерами по мере выполнения производственного задания. Контракты с повременной оплатой могут содержать соблазн затягивания сроков.
Оптимальными можно считать контракты с оплатой по конечным результатам, имеющим самостоятельную ценность (value frames). Однако сложность состоит в том, что необходимо четко формулировать задание каждого этапа, представляя его частью процесса/проекта и предусматривая для каждого этапа работ: что необходимо сделать, когда, с какими условиями, требованиями и приоритетами. Необходимо отметить, что работнику умственного труда нельзя устанавливать и контролировать порядок действий, так как это будет сковывать его инициативу, творчество и снижать ответственность за результат.
Таким образом, можно констатировать, что:
- улучшение экономической деятельности предприятия, связанное с переходом на управление проектами и процессами, должно быть ориентировано на выполнение обязательств по всему производственному процессу, который следует рассматривать как единый поток работ;
- управление инновационными проектами и процессами может быть обеспечено исключительно на основе развития интеллектуального ресурса;
- подготовка этого ресурса должна соответствовать стратегической направленности предприятия, а ее успех зависит от ценности накопленных знаний и редкости (уникальности) знаний, пользующихся повышенным спросом у конкурентов, неповторимости и незаменяемости профессиональных навыков;
- управление развитием интеллектуального ресурса означает не только повышение компетентности отдельных работников путем обучения, но и преобразование полученных ими знаний и навыков в корпоративную ценность, пригодную для быстрого и многократного использования всеми сотрудниками предприятия при работе над разными проектами;
- преобразование индивидуальных (неявных) знаний в корпоративные (явные) — трудная управленческая задача, затрагивающая интересы человека и предприятия; именно здесь, как правило, возникают противоречия и сопротивления работников;
- наиболее сложные и наименее проработанные в настоящее время вопросы организационного развития связаны с управленческими задачами, а их решение определяется компетентностью и менталитетом персонала (поэтому для формирования интеллектуального ресурса необходимы конструктивные принципы управления компетентностью (знаниями и навыками) персонала и развития личностных качеств работников);
- концепция управления развитием интеллектуального ресурса должна концентрировать усилия менеджмента на развитии компетентности и профессионализма персонала, восприимчивости менеджеров (быстроте реагирования), многократном использовании корпоративных знаний в новациях, а также преодолении сопротивлений и создании условий для увеличения ценности корпоративных знаний.
При разработке концепции развития персонала автором приняты следующие предпосылки управления знаниями:
- знание пребывает в постоянном процессе трансформации от стадии неявного к стадии явного;
- концепция управления знаниями характеризуется неопределенностью начального этапа;
- компетентность и инновации составляют область поиска и зарождения неявных знаний как на индивидуальном уровне, так и групповом;
- многократность применения и быстрота реагирования относятся к действиям менеджеров по использованию ими явных (корпоративных) знаний;
- инновации и быстрота реагирования определяют успех работы команды, а компетентность и восприимчивость отражают индивидуальные достижения лидеров;
- процесс управления знаниями зависит от устоявшихся традиций корпоративной культуры и поддерживается за счет использования информационных технологий.
Перечисленные предпосылки, положенные в основу концепции, взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, знания, добытые или использованные в одном процессе/ проекте, приводят к изменениям всей совокупности корпоративных знаний. Компетентность каждого специалиста возрастает при обучении и взаимодействии с коллегами в процессе совместной работы. Ресурсы знаний и навыков помогают быстрее реагировать на изменяющиеся требования клиентов и ситуацию на рынке.
Управление знаниями требует нового подхода, понимания и поддержки внедрения новшеств со стороны всего персонала предприятия. При этом новациям обычно требуется защита, позволяющая предприятию извлечь существенную выгоду из своих разработок (продуктов) и снижающая негативные проявления человеческого фактора, создающего барьеры на пути развития и проведения организационных изменений. Для преодоления этих препятствий используются информационные технологии, что повышает активность участия сотрудников и их ответственность за выполнение работ. Поэтому инвестиции в научные исследования и разработки должны быть своевременными и достаточными.
Для повышения компетентности и профессионализма необходимы: непрерывное обучение и повышение квалификации персонала, информирование о новейших разработках в сфере деятельности, стимулирование стремления к знаниям и самообразованию, создание условий для обмена опытом, рассматривал умственную деятельность не как издержки производства, а как направленные мероприятия по созданию и умножению ИК предприятия.
Ускорение новаций — разработки новых продуктов и технологий, защита ИС — требует создания необходимых условий деятельности, повышения патентной поддержки изобретателей, направления средств на перспективные научные исследования, активизации деятельности сотрудников по обмену информацией и укреплению связей в научном мире. Восприимчивость менеджеров удается существенно повышать за короткое время с помощью IM-технологий (Interim management) и консалтинговой поддержки, к которой могут привлекаться не только специалисты из внешних компаний, но и собственные лидеры. Развивать быстроту реагирования удается посредством тренинга команды, координации ее работы и целенаправленного информирования.
Эффективность управления развитием напрямую связана с состоянием базы корпоративных знаний и обслуживанием ее профессионалами-экспертами, способными отслеживать качество и актуальность информации, структурировать ее и обеспечивать быстрый доступ к ней.
С учетом вышесказанного автором разработана концептуальная модель управления развитием интеллектуального ресурса, отражающая взаимосвязанность таких факторов, как компетентность персонала, инновационная деятельность, производительность умственного труда и оперативность принятия управленческих решений. Отметив состояние по каждому фактору (норма, выше или ниже), можно установить взаимное влияние и наметить необходимые изменения в области командной работы менеджеров (ZW), результативности деятельности предприятия (XW), эффективности результатов производства (YW), развития компетентности и профессионализма персонала (XZ), достижений лидеров в части новаций (YZ) и конкурентных преимуществ наукоемкого производства (ХУ).
Предложенная концептуальная модель позволила разработать проект/процесс организационного развития, направленный на устранение недостатков или уменьшение их влияния на производственные результаты, укрепление репутации предприятия и управление развитием персонала.
Для непрерывного улучшения деятельности всех подразделений необходимо разработать и внедрить на предприятии процесс организационного развития, обеспечивающий принятую концепцию деятельности предприятия («Три Р»: ресурс, результат, репутация) и функционирующий согласно концептуальной модели развития персонала.
Разработка метамодели этого процесса проведена с учетом системного подхода исследования взаимосвязей между стратегией и процессами, структурой и ролями лидеров, нормами и персоналом, технологиями и культурой.
Для проведения исследования деятельности предприятия методом компьютерного моделирования использована кибернетическая модель сложной системы (СС), в которой изменения «входов» влияют на изменение «внутренних состояний» и приводят к формированию «выходов».
В качестве «входов» условно приняты поступления из внешней среды в систему ресурсов, необходимых для производственной деятельности предприятия (материалы и сырье, комплектующие элементы, энергия, информация, финансы, стандарты, технологии и персонал). «Внутреннее состояние» отражает специфику выполнения всех процессов жизнедеятельности предприятия.
«Выходы» модели — результаты деятельности предприятия в виде продукции, услуг, рекламы, информации, финансов (прибыли), отходов производства и «оттока» специалистов, передаваемые клиентам внешней среды или внутреннему потребителю по производственной цепочке.
Базовые посылки:
- корпоративные стратегические цели обеспечивают бизнес-процессы, которые приносят прибыль и непосредственно влияют на конкурентоспособность предприятия;
- бизнес-процессы реализуются на основе «поставленных» на предприятии функциональных (основных и вспомогательных) процессов и развитых взаимосвязей и отношений между всеми заинтересованными сторонами;
- на результаты бизнес-процессов сильное влияние оказывает человеческий фактор — отношения между людьми.
В этой ситуации получение желаемых результатов можно сопоставить с поиском оптимальных (компромиссных) управленческих решений в СС.
Учитывая специфику работы крупных наукоемких предприятий, автором сделаны следующие конкретизирующие уточнения:
- деятельность предприятия априорно рассматривается как согласованное функционирование основных и вспомогательных процессов, направленное на достижение целевых результатов;
- процессный подход к управлению позволяет эффективно использовать персонал предприятия и адаптироваться к изменениям внешней среды;
- процесс преобразования ресурсов в результаты сопряжен с взаимодействиями персонала по установленным организацией (формальным), функциональным, а также личностным (неформальным) связям;
- технологии и структура организации находятся в согласованном соответствии, обеспеченном за счет дифференциации и упорядочения видов деятельности предприятия с учетом человеческого фактора (интересов сотрудников подразделений), и изменяются по мере необходимости;
- структура подразделений определяется процессами и реализуется в соответствии с потенциальными возможностями персонала, ориентация и мышление которых изменяются под влиянием ситуации.
С учетом принятых уточнений модель СС будет отвечать следующим требованиям:
- описывать функционирование предприятия во времени;
- реагировать на изменения в деятельности предприятия, формируя новое состояние как одно из возможных состояний множества Z в дискретный момент времени;
- принимать на «вход» исследуемой системы внешние воздействия;
- формировать «отклик» в виде результата после окончания процесса изменений;
- накапливать данные о результатах и формировать зависимость состояния в данный момент времени от предшествующих состояний, входных воздействий и выходных результатов;
- формировать зависимость результата в данный момент времени от состояний и входных воздействий на моделируемом интервале.
При таком подходе первые два условия позволят учесть динамику изменений в. Третье и четвертое условия опишут взаимодействие с внешней средой, а два последних позволят сформировать реакцию на организационные изменения под воздействием различных факторов.
Модель ДСС позволит исследовать последствия, свойственные реальным условиям работы предприятия, когда функционирование в будущем зависит не только от того, в каком состоянии находится предприятие в настоящее время, но и от состояния в предыдущие моменты времени. При этом не будет нарушен принцип физической реализуемости: не произойдет реакции системы на будущие факторы и воздействия среды. В то же время, накапливая информацию, можно формировать прогноз на будущее.
В качестве входных воздействий в ДСС могут рассматриваться:
- различные внешние воздействия (планируемые и случайные);
- разнообразные внутрисистемные события, возникающие в процессе производственной деятельности (например, изменения в состоянии ресурсной базы системы);
- планируемые изменения, связанные с организационным развитием.
Внутреннее состояние предприятия — это ежечасное, ежедневное состояние всех его подсистем и ресурсов, фиксируемое за каждый отчетный период.
Выход y — результат деятельности предприятия, характеризующий изменение ресурсов и достижение результатов.
Измерить и оценить результат бизнес-процессов можно достаточно точно. Представление о состоянии ресурсов дают экспертные оценки менеджеров, но входные воздействия и взаимозависимости и остаются в значительной степени неопределенными. В этой ситуации целесообразно хотя бы частично устранить неопределенность и снизить случайность, обеспечив тенденцию к планомерности.
Для этого автором предлагается:
- исследовать влияние воздействий, поступающих из внешней среды, как случайные события, происходящие в произвольные моменты времени;
- входные воздействия, вызванные внутрисистемными событиями, моделировать как управляемые менеджментом, случайные с высокой долей вероятности, а связанные с развитием персонала — как планируемые вмешательства; это позволит уменьшить неопределенность «входов»;
- состояние рассматривать как состояние процесса преобразования ресурсов — знаний в результаты — новации и ИА;
- результаты деятельности персонала, занятого умственной деятельностью, оценивать не только финансовыми показателями, но и степенью деловой активности (по данным периодически проводимых аттестаций и экспертных оценок) и учитывать в динамике индексом деловой активности;
- влияние человеческого фактора будет сказываться на входе, внутреннем состоянии и выходе системы одновременно, поэтому воздействие личностных взаимоотношений на процессы предлагается измерять степенью сопротивления изменениям, направленным на улучшение качества продукции и рост конкурентоспособности. Описанный подход позволяет упростить взаимозависимости F и G и организовать КПОР, который своими входами/выходами будет связан и с объектами внешней среды, и со всеми подразделениями предприятия, содействуя укреплению конкурентных преимуществ, росту ИК и деловой репутации предприятия.
Исследование состояний ДСС проведено методом компьютерного моделирования, позволяющим имитировать условия и ситуации, пользуясь интерактивным режимом работы. Полученные данные служат основой для прогнозирования развития ДСС и проведения организационных изменений. В работе использована лидирующая в настоящее время на мировом рынке средств моделирования система ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Унифицированный язык моделирования (UML), принятый в этой системе для описания ДСС (ее подсистем, объектов, процессов), находится в данное время на стадии стандартизации в системе МС по информационным технологиям.
При моделировании с помощью системы ARIS использовались модели: функциональных процессов, данных и информации, организационной структуры и выходов-результатов. Это позволило описать преобразование входов (ресурсов) и выходов (результатов), воспользовавшись уже имеющимися в приложениях ARIS для промышленных предприятий моделями-прототипами.
Моделирование в системе ARIS проведено на четырех уровнях: функциональном (процессном), структурном (организационном), информационном и результативном (выходы ДСС).
На каждом уровне последовательно решались четыре задачи: определение требований, конфигурирование, синтез решения и его исследование путем интерактивного моделирования.
Моделирование на функциональном уровне позволило исследовать варианты преобразования ресурсов в результаты. На этом этапе функциональные процессы определялись в контексте с такими компонентами, как структура ДСС, информация и результаты. Требования к устойчивости внутреннего состояния ДСС проверялось после каждого воздействия. Изменение внутреннего состояния исследовалось последовательно при различных воздействиях, оценивалось и итеративно приближалось до получения желаемого целевого результата.
В ходе моделирования совокупность всех процессов по выполняемой ими целевой функции была дифференцирована на пять категорий: подготовительные, обслуживающие, контролирующие, управляющие и основные (технологические) процессы. Связи между процессами (функциями) выстраивались в соответствии с иерархией целей. Это позволяло структурировать все процессы по приоритетам стратегических целей. Если процесс (функция) участвовал в нескольких бизнес-процессах, то отношения связей «наследовались».
Моделирование на структурном (организационном) уровне позволяло исследовать различные варианты распределения людских ресурсов, сравнить их достоинства/недостатки и формировать оптимальную структуру ДСС в соответствии с возможностями имеющихся ресурсов и результатами.
В ходе моделирования получены следующие результаты:
- оператор функциональных связей, отражающий состав и последовательность выполнения процессов каждой категории, а также детализацию характерных взаимосвязей между процессами;
- структурированная схема процессов производства наукоемкой продукции (изделий электронной техники);
- схема управления кадрами;
- схема формирования интеллектуального потенциала для наукоемкого предприятия ЭП;
- кросс-процесс организационного развития.
Разработка новой продукции (СБИС), новых технологий (РТО) и маршрутов (РТМ) требуют наличия корпоративных (явных) знаний и их использования при создании конструкторской и технологической документаций и соответствующей подготовки производства (КПП и ТПП) в двух основных производствах: кристальном (блок III) и сборочном (блок IV). Организационным изменениям, направленным на усиление потенциала возможностей персонала, предшествует диагностика, выявление проблемных процессов, определение требований к компетенциям персонала, нуждающимся в усилении и развитии.
В кристальном производстве выполняются такие процессы, как изготовление фотошаблонов (ИФШ), подготовка средств измерений (СИ), технологическое сопровождение (ТС), обслуживание технологического оборудования (ОТО), изготовление кристаллов на пластинах Ш 100 мм (ИС 100) и Ш 150 мм (ИС 150), измерение и контроль на пластине (ИК), подготовка и испытания (ПИ).
В сборочном производстве выполняются процессы разделения пластин (РП), подготовки средств измерений и испытаний (СИ), технологического сопровождения (ТС), обслуживания технологического оборудования (ОТО) и сборки изделий, а также испытания продукции (ИП).
На заключительном этапе осуществляются процессы упаковки, консервации, хранения (УКХ), продажа и отправка потребителям (ПО), а также техническая помощь при эксплуатации (ТПЭ), консервация, утилизация, ликвидация (КУЛ) отходов производства.
Моделирование на информационном уровне — уровне данных и знаний, необходимых для проведения процессов (функций), осуществлялось с использованием элементарной модели знаний. Моделирование на уровне результатов (выходов) является заключительным этапом, в ходе которого получена метамодель КПОР и разработан алгоритм его функционирования.
В отличие от моделирования материального результата, где накоплено достаточно моделей-прототипов, которыми успешно пользуются компании, модели услуг находятся сейчас в стадии разработок, поэтому особо актуальны новации, предложенные автором в части исследования влияния личностных отношений на состояние процессов системы.
Метамодель КПОР отражает полную совокупность связей и функций, необходимых для создания планируемых вмешательств и воздействий на персонал (отдельного человека, обучаемую группу или несколько групп), участвующий в основных и вспомогательных процессах, составляющих деятельность фирмы.
Программы целевых вмешательств разрабатываются и реализуются в соответствии со стратегией развития предприятия и способствуют повышению эффективности менеджмента, при решении многих управленческих задач: трансформации проблемы в экспериментальные задания, установлении реалистичных целей, управлении развитием фирмы, формировании команд профессионалов, межгрупповом взаимодействии, структурировании целей практическими действиями, планировании и принятии оптимальных решений.
Воздействия согласуются с тактикой менеджмента в конкретных ситуациях, учитывают специфику корпоративной культуры и способствуют оперативному выполнению производственных задач.
Из основных функций КПОР в исследованиях были задействованы:
- мониторинг деятельности всех подсистем предприятия;
- диагностика состояния и выявление проблемных тенденций развития внутрисистемных событий для снижения сопротивления персонала и предупреждения конфликтных ситуаций;
- разработка программ и технологий реализации планируемых вмешательств в развитие людских ресурсов;
- анализ изменений и оценка результативности действий менеджмента.
При разработке программ обучения персонала автором предложен и апробирован подход развития ИП творческой личности, в основу которого положены специфика мыслительного процесса и взаимосвязанность знаний и опыта.
Базовыми положениями данного подхода являются следующие:
1. Развитие интеллектуальных ресурсов человека происходит через дуализм знаний и опыта при воздействии непрерывно действующих внешних факторов. Например, внешние ситуационные факторы, такие как внезапные изменения в стране, регионе, общественно значимые события, отражаются на внутренних факторах: снижении активности, перегрузках, болезнях.
2. Основными характеристиками интеллектуального ресурса человека избраны: пределы умственных способностей, предрасположенность к работе с информацией, индивидуальность мыслительных процессов, формирование собственной системы знаний и принятия решений.
3. Потенциал перечисленных характеристик определяет возможность профессиональных достижений человека: объем и качество выполняемых работ, предложения новых проектов, изобретения.
4. Результаты деятельности человека находятся в четкой зависимости от пределов его способностей, умения работать с информацией, индивидуальности мышления и личностных психологических особенностей. И поскольку деятельность менеджеров и специалистов сопряжена с постоянной работой с информацией (поиск и накопление, обработка и обмен), то последняя — ключевой ресурс, который характеризуется ценностью, редкостью, неповторимостью и незаменяемостью.
5. Для выполнения работ, связанных с информацией, необходимы: «чувство проблемы», умение перевести ее в ситуацию и найти решение, «гибкость» мышления и независимость от известных мнений, целеустремленность, последовательность, сосредоточенность. Эти характеристики обеспечивают ответственность и оперативность работника.
Данный подход послужил основой моделирования управленческой деятельности в системе ARIS под воздействием КПОР, Деятельность каждой ключевой организационной единицы рассматривалась в рамках должности с учетом профессиональных требований, фактической роли с учетом личностных взаимовлияний и классификационной значимости должности и роли. Это позволило проводить организационные изменения, усиливая потенциал возможностей кадрового ресурса. Однако этому должны предшествовать диагностика проблемных процессов и определение требований к компетенциям персонала, нуждающимся в усилении и развитии.
В результате исследований были сделаны следующие выводы:
- чем быстрее срабатывают обратные связи по результатам, тем более короткими должны быть жизненные циклы продукции и подразделений (чаще придется проводить реструктуризацию предприятия, стимулировать развитие знаний и опыта персонала);
- процесс организационного развития осуществляется в условиях неопределенности и не может быть полностью формализован, поэтому ориентация на персонал превалирует над ориентацией на задачу;
- чем выше неопределенность, тем более длительными должны быть модельные исследования.
Таким образом, модель ДСС, основанная на преобразовании ресурсов в результаты, позволяет провести системные исследования выполнения процессов на каждой стадии любого этапа жизненного цикла с учетом динамики внешних и внутренних воздействий и реакций персонала на любые изменения, которые происходят в процессе формирования и использования ИК предприятия.
Адекватность модели обеспечивается адаптацией к особенностям реального предприятия и подтверждается составом структурных объектов и их взаимосвязями, спецификацией входных/выходных потоков и технологиями преобразования ресурсов в результаты посредством проведения основных и вспомогательных процессов и функций. «Инструмент» моделирования — методология системы ARIS — обеспечивает реализацию концептуальной модели развития интеллектуального ресурса.
Функционирование КПОР осуществляется в соответствии с концептуальной моделью с учетом поведения персонала и проявления личностных отношений при выполнении всех процессов и функций в производственной деятельности. Б этой связи для моделирования развития интеллектуальных ресурсов, проводимого через воздействия на персонал, необходимо описание реакций персонала, составляющих основу входных воздействий и вмешательств КПОР.
Методика управления развитием персонала наукоемких предприятий
Учитывая тот факт, что трудовые ресурсы — важнейшая составляющая ИК наукоемких предприятий, значительно возрастает цена ошибки при подборе и расстановке кадров, способных достичь требуемых результатов предприятия. В этой связи главные задачи управления персоналом сфокусированы на росте профессионализма, улучшении межличностных отношений, росте коммуникабельности, снижении сопротивлений, разрешении конфликтов небюрократическими методами, обучении групповой работе и применении методов управления, основанных на системном подходе и личной ответственности каждого за свою долю вклада в общий результат.
Решение этих задач и их методическое обеспечение считается естественной обязанностью менеджеров. В этой ситуации менеджерам становится все труднее обойтись без профессиональной поддержки. Именно поэтому на предприятиях наукоемких отраслей создаются структурные подразделения, основным функциональным процессом которых, по сути, считается КПОР. Деятельность этих структур строится на основе отечественной методологии управления, зарубежного опыта при деловом сотрудничестве штатных специалистов по организационному развитию с внешними консультантами и временными менеджерами. Это способствует быстрому обмену опытом, обучению в процессе выполнения служебной деятельности и развитию потенциала и деловой активности.
Целевые задачи КПОР при взаимодействии с подразделениями предприятия — управление развитием персонала и поддержка менеджмента при решении главных задач управления персоналом. Решение этих задач рассмотрено с помощью алгоритма КПОР, интегрированного в алгоритм выполнения методики управления развитием персонала предприятия и содержащего шесть основных блоков.
В блоке 2 отражен замкнутый циклический процесс формирования и передачи вмешательств (воздействий) ОР. Обратная связь данного процесса формируется за счет реакции человеческого фактора. Поэтому разработке программ обучения (формированию вмешательств) должна предшествовать диагностика состояния предприятия и выявление его «слабостей» для того, чтобы развитие было наиболее эффективным.
В этой ситуации разработка программ обучения учитывает четыре основных фактора: реакцию человека на воздействия внешней среды, построение образа жизни на принципах рациональности или спонтанности, характер работы с информацией (рациональный или интуитивный), способ выработки решений на основе мышления или эмоций. Комбинируя предельно противоположными значениями этих факторов, можно получить 24 = 16 разных вариантов, описывающих личностные качества человека, принимающего решения. После этого можно приступить к формированию группы специалистов, которая будет решать данную задачу.
Содержание и форма передачи знаний направлены на развитие психологических и интеллектуальных возможностей менеджеров, крайне необходимых для оперативного принятия управленческих решений. Тенденциозность мышления человека и его индивидуальный когнитивный стиль существенно влияют на деятельность предприятия, особенно вследствие принятия решений. Опытом многократно подтверждено, что принятие решений — далеко не всегда рациональный и контролируемый процесс.
Часто решения принимаются в силу доминирующих у данного руководителя тенденций мышления, например следующих:
- намеренного поиска подтверждений в пользу определенных предложений и пренебрежение другой информацией;
- приоритетного использования новых данных и игнорирования прежних, даже эффективных;
- убежденной приверженности определенным схемам действия, своему опыту, собственной позиции;
- излишнего оптимизма и недооценки неопределенностей, рисков;
- восприятия успеха как умения и объяснения неудач невезением и чужими ошибками;
- суждений сквозь призму собственной позиции и взгляда;
- мышления аналогиями, ограничения альтернатив;
- недооценки последствий и иллюзии власти.
Учитывая тот факт, что решения, как правило, затрагивают комплексные проблемы, требуется развитие многопланового мышления специальным тренингом. В этой связи тренинг лидеров — наиболее сложная задача, в которой должны быть задействованы тесные связи между психологией и ОР. Необходимо отметить, что по-прежнему мало изучены многие процессы (визуальное восприятие, параллельная обработка информации, синтез — интуиция), спрятанные глубоко в подсознании человека.
Большое внимание в программах обучения уделяется индивидуальным особенностям обработки информации, доминирующим тенденциям принятия решения (рассмотренным выше) и когнитивным характеристикам поведения человека. В процессе обучения тренируются навыки сбора и сортировки фактов, выявления проблем и выработки решений.
Таким образом, процесс формирования и передачи вмешательств обеспечивает взаимодействие КПОР с другими процессами ДСС с учетом влияния внешних обстоятельств и внутренней необходимости. Вмешательства и воздействия способствуют реализации стратегии предприятия благодаря проведению прогрессивных изменений. Однако это приводит к сопротивлению персонала, поэтому необходимо отслеживать ситуацию, проводить анализ и вносить своевременные коррективы.
При этом взаимодействие внешних консультантов — специалистов ОР и менеджеров предприятия не только способствует изменениям внутри фирмы (через развитие потенциала компетентности и профессионализма), но и влияет на изменения во внешнем окружении.
В блоке 3 описан процесс самодиагностики в концепции «Три Р». Настоящее время предъявляет к руководителям высокие требования. Сильный лидер особенно необходим в периоды кризиса и реструктуризации. Его позитивный настрой, воля и уверенность, принятие быстрых и точных решений, даже при недостаточности и неопределенности информации, позволяют достичь успеха. Однако все эти качества требуют объективной самооценки, без которой невозможно обеспечить эффективную поддержку, и развития тренировками.
В этой связи целевой ориентацией самооценки следует считать достижение такого состояния, когда успешное управление ресурсами обеспечивает наилучшие результаты по количеству и качеству и способствует укреплению репутации предприятия и личному авторитету руководителей.
На каждую составляющую состояния оказывают влияние факторы внешнего окружения, а успешной деятельности способствуют приобретенный опыт и знания. Результативность процесса самодиагностики обеспечивается командой менеджеров, их желанием и умением руководить, развивать свою компетентность в области управления и обмениваться опытом работы
В блоке 4 отражен замкнутый процесс принятия и реализации управленческих решений. Обратная связь данного процесса обеспечивается результатами анализа действий.
Организационные проблемы разнообразны и сложны. Разовые воздействия малоэффективны. Необходимо систематическое и целенаправленное воздействие КПОР. Эффективность деятельности во многом зависит от команды менеджеров, сформированной с учетом личностных качеств, устремлений, желания и способности работать над поставленной задачей. Чисто рациональный подход к созданию команды редко бывает успешным. Чаще он дает отрицательные результаты. Однако глубокому изучению членов групп всегда мешает ограничение по времени. Реальная жизнь требует быстрых действий и при этом изобилует спонтанными неопределенностями. В этой связи принимать управленческие решения приходится, ориентируясь между рациональным и эмпирическим, учитывая культуру и традиции фирмы, обеспечивая последовательно итерационный характер взаимодействия КПОР со всеми категориями персонала.
Каждый человек, работающий на предприятии, — часть иерархической социотехнической системы. Иерархия — это позиционирование, порядок и координация. Она обеспечивает гармонию, прогресс и эффективность, а нарушение хотя бы одной ее составляющей приводит к разобщенности, беспорядку, провалу в работе.
Иерархия ответственности за результат воплощается в иерархию целей и преобразуется в иерархию задач, решаемых благодаря точным управляющим воздействиям. Именно поэтому от интеллектуальных возможностей и поведения каждого зависит достижение общего целевого результата и эффективность процесса воспроизводства ИК компании.
Формирование воздействий для инициации этого процесса связано с различными управленческими задачами.
К последним можно отнести:
- управление собой, группой и/или всем персоналом на основе сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;
- управление функциональной деятельностью (постановкой задач, оценками ресурсов и результатов, контролем за выполнением заданий и координацией работ как по вертикали, так и по горизонтали);
- управление связями вне организации в целях улучшения деятельности фирмы, выполнение общественно-представительских функций.
Знания и практическая деятельность подготовленных менеджеров преобразуется ими в управляющие воздействия и вмешательства. Взаимодействие менеджеров с персоналом предприятия вызывает ответную реакцию персонала — обратную связь, которая не только обогащает опытом обе стороны, но и влияет на различные сферы внешнего окружения.
В блоке 5 описывается процесс диагностики состояния кадровых ресурсов. Создание подразделений, где длительное время с высокой отдачей в условиях дружеской атмосферы будут работать компетентные специалисты, — главный и труднодостижимый ориентир фирмы. В этой связи мониторинг и диагностика состояния кадровых ресурсов каждого подразделения должны выявлять готовность коллектива к решению различных задач, слабые и сильные угрозы и возможности их преодоления.
Общий результат работы предприятия зависит от взаимоотношений, качества и объема работ, постоянного самосовершенствования. Однако подразделения предприятия имеют свои жизненные циклы, находятся на разных стадиях развития, испытывают влияние разных факторов и работают с разными результатами. При всем различии успех управления зависит от четко поставленной задачи, мотивации, структуры власти и ее согласованной работы, конкретной ответственности.
Особое значение приобретает мотивация как инструмент управления производительностью умственного труда. Например, во вновь организованных подразделениях мотивацией обычно служат объективные условия для проявления индивидуальности и продвижения по службе специалистов. Более активные напористые люди постоянно выделяются в группе, показывая хорошие результаты работы, занимают лидирующие позиции. Коммуникации в «новой» группе обычно бывают творческими, дружескими, демократичными.
На следующих стадиях все работники уже заняли свои «ниши». Демократия понемногу «затухает», потенциал отдельных лиц уже не проявляется так ярко, как ранее, и, конечно, не используется полностью. Но решения пока еще принимаются общим голосованием.
В «зрелой» группе каждому работнику поставлены четкие задачи, так как интеллектуальные возможности каждого уже выявлены и известны в трудовом коллективе. В этот период взаимоотношения между людьми сформировались, поэтому изменить первые довольно сложно. Работники начинают применять различные способы защиты личной свободы: высокомерно отмалчиваться, приводить в замешательство неожиданным или двусмысленным вопросом (ответом), демонстрировать подчеркнуто вежливое обращение или придираться по пустякам, отслеживать промахи коллег, вести разговоры на посторонние темы, распространять пугающую информацию, превращать дело в шутку.
Все это снижает результативность работы подразделения и ведет к разделению коллектива на творчески активных и пассивных (бесполезных для дела) людей. В группе формируется «балласт», снижается желание работать. В этот период особенно важно стимулировать «творцов», оценивать результаты деятельности каждого из них и обращать серьезное внимание на их мотивацию. От руководителя требуется терпение, настойчивость и тактичность при обсуждении проблем, умение найти причины и заставить группу квалифицировать свою деятельность. В это время необходимо активное содействие со стороны КПОР предприятия.
Серьезной ошибкой руководителя будет сглаживание ситуации, сохранение состава группы «любой ценой», частные беседы о стабильности, нивелирование различий, признание ценности каждого ради теплой, дружеской атмосферы. Самоудовлетворение не будет способствовать росту производительности и притоку новых специалистов. Подразделение начинает «почивать на лаврах», становясь обузой для предприятия. Естественно, руководители соседних подразделений не могут не замечать такого состояния и либо равняются на эту группу, либо начинают раздражаться из-за торможения совместной работы. Поэтому долго такая атмосфера сохраняться не может.
Высшее руководство, понимая, что мнимая стабилизация приведет к кризису, приступает к организационным изменениям. Подразделение может быть преобразовано или сокращено полностью. Разрушение привычной устойчивости может привести к конфликту, который будет транслироваться на более высокие уровни. В него начнут вовлекаться работники других групп, и процесс станет быстро распространяться по предприятию. Чтобы не допустить этого, необходим постоянный мониторинг и своевременные действия сообразно обстоятельствам. Средством быстрого погашения конфликта может служить создание атмосферы открытости, сотрудничества и формирование действенной команды единомышленников. Подразделение, ответственное за КПОР, должно действовать оперативно и сообразно обстоятельствам, помогая снизить напряжение, быстро погасить конфликт, создать атмосферу открытости и сформировать команду единомышленников.
Таким образом, в ходе диагностики состояния персонала необходимо учитывать как воздействия внешнего окружения, так и направленные вмешательства, способствующие поддержанию эффективной деятельности групп.
В блоке 6 описан замкнутый процесс трансформации вмешательств и воздействий в производственные процессы, проводимые персоналом различных подразделений. Трансформация (преобразование) воздействий и вмешательств будет успешной только в том случае, если стратегия и концепции развития предприятия и его главного ресурса — кадров — согласованы и ориентированы на единые цели.
Стратегические цели большинства предприятий наукоемкой сферы ориентированы на рост прибыли за счет новаций, снижения затрат, улучшения качества и увеличения объемов выпуска и продажи продукции. Эти цели обеспечиваются предложенной концепцией развития предприятия — «Три Р» — и концепцией управления компетентностью — знаниями и навыками персонала.
В кризисных ситуациях и при сильном давлении со стороны внешней среды стратегия развития предприятия не может быть долгосрочной. Практически она соотносится с тактикой каждого шага, так как ориентиры быстро меняются: то ими становится экономика, то технология, то инновации, то качество продукции. Но в любом случае в основе стратегии наукоемкого производства заложено развитие ИП. Поэтому стратегия развития персонала, и в особенности первых лиц этого процесса — лидеров, может быть достаточно долгосрочной и строящейся на поддержке новаций через обучение и регулирование спонтанных вмешательств некоторых лидеров в конкретных обстоятельствах. В первом случае управление развитием персонала ориентируется на углубление знаний, развитие способностей работников и строится на основе четкого контроля, поиска допущенных ошибок и поддержания курса преобразований. Во втором — на тренингах и обучении коммуникациям в группах.
Связи, обозначенные на блок-схеме алгоритма КПОР, позволяют сделать вывод, что:
- эффективный менеджмент ориентируется на выполнение целевых заданий через развитие способностей персонала;
- организационные изменения требуют постоянного мониторинга и систематической диагностики;
- наращивание ИК предприятия происходит посредством развития интеллектуальных ресурсов.
Таким образом, представленный алгоритм КПОР построен «сверху вниз» — от развития менеджмента к реальным действиям персонала на всех уровнях иерархии.
Функционирование КПОР:
- определяется составом процессов и связей между ними;
- заключается в систематическом выполнении функций: диагностики состояния, оценки результатов деятельности и реализации мероприятий, способствующих выработке эффективных управленческих решений;
- позволяет корректировать всевозможные ситуации, случающиеся в ходе текущей работы предприятия;
- обеспечивает проведение организационных изменений и наращивание ИК через воздействие на персонал.
Методика оценки эффективности инвестирования в развитие персонала
Отметим, что задача развития персонала как основы ИК предприятия считается достаточно сложной, поскольку предполагает осуществление инвестиций. Современные предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью принятия управленческих решений относительно инвестирования средств в развитие ИП, однако они в большинстве своем не располагают инструментарием оценки эффективности и целесообразности таких вложений.
В этой связи автору представляется полезным предложить свой концептуальный подход к оценке эффективности вложения финансовых средств в развитие ИП сотрудников, который успешно прошел практическую апробацию на отечественных наукоемких предприятиях, что подтверждено соответствующими актами о внедрении.
В рамках решения этой задачи автором было предложено трактовать инвестирование в ИП как особый вид инвестиционного проекта. Таким образом, в процессе разработки концепции оценки и выбора вариантов инвестирования в ИП автор использовал методы оценки инвестиционных проектов, методы оценки ИК предприятия, ОИС, себестоимости человеческих ресурсов, технического уровня разрабатываемой продукции, методы многокритериального оценивания альтернатив, а также методы расчета вознаграждений авторам изобретений.
Таким образом, под инвестиционным проектом развития ИК предлагается понимать проект, предусматривающий (в числе других действий) осуществление инвестиций в развитие ИП сотрудников предприятия.
Концептуальный подход автора заключается в предложенной классификации инвестиций в развитие персонала, выделенных особенностях инвестиций в ИП и методике оценки и выбора вариантов инвестирования финансовых средств в развитие ИП сотрудников.
В настоящее время вопросы осуществления и оценки эффективности вложений в ИП сотрудников выступают весьма актуальными и малоизученными.
Прямыми инвестициями в ИП можно считать расходы на получение общего и специального образования, профессиональной подготовки и переподготовки на производстве, планирование и мотивацию карьерного роста, реализацию НИОКР и выполнение творческих задач, приобретение специализированной литературы, привлечение аутсорсинговых и консультационных услуг.
К косвенным инвестициям, по мнению автора, можно отнести расходы на поддержание здоровья и медицинское обслуживание (медицинское страхование), приобретение и создание информационных технологий и соответствующего оборудования.
Общее и специальное образование улучшает качество, повышает уровень и запас знаний человека, тем самым увеличивая объем и качество ИП. Инвестиции в высшее образование способствуют формированию высококвалифицированных специалистов, труд которых оказывает наибольшее влияние на темпы экономического роста.
В настоящее время один из важнейших компонентов инвестиций в ИП — расходы на обучение в процессе производства. Это связано с тем фактом, что в любом обучающем проекте до 80% знаний приходится на самостоятельное обучение. Особенно это относится к специалистам наукоемких отраслей, которые вынуждены постоянно развивать свои знания в процессе интенсивного развития высоких технологий.
Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают для себя собственные учебные центры и корпоративные университеты.
Инвестиции в планирование и мотивацию карьеры позволяют достичь баланса между интересами предприятия и работника, поскольку последовательное продвижение сотрудника по ряду должностей способствует реализации конкретных целей предприятия, а также развитию ИП самого работника и определению им той должности, на которой он мог бы работать с большей творческой отдачей.
Инвестиции в проведение НИОКР и решение творческих задач, по мнению автора, — одни из определяющих развитие ИП сотрудников и организации, поскольку именно приложение творческой интеллектуальной активности в процессе реализации творческих задач способствует целенаправленному развитию ИП личности и ИК организации.
Инвестиции в процесс передачи знаний трактуются автором как затраты на привлечение аутсорсинговых и консультационных услуг, приобретение объектов интеллектуальной собственности (патентов, ноу-хау). Смысл такой деятельности заключается в приобретении накопленных и систематизированных знаний у внешних аудиторий, а также в дальнейшем творческом развитии полученных знаний, конечной их материализации в новых продуктах (услугах) и наращивании ИП сотрудников и ИК организации.
Инвестиции в специализированную литературу и информационные издания связаны с приобретением знаний и информации, зафиксированных на материальных носителях. Поскольку для творческого процесса необходимо развитое информационно-аналитическое обеспечение, этот вид инвестиций также весьма важен.
Инвестиции в здравоохранение приводят к сокращению заболеваний и смертности, продлению трудоспособной жизни человека, а следовательно, и времени использования предприятием ИК. С течением жизни происходит постепенный износ физико-интеллектуального капитала человека, в то время как инвестиции, связанные с охраной здоровья, способствуют замедлению этого процесса.
В настоящее время зарубежными и отечественными компаниями активно привлекаются услуги страховых компаний по добровольному медицинскому страхованию (ДМС), на которое предприятия не жалеют своих средств.
Можно выделить следующие особенности инвестиций в развитие персонала:
- отдача от инвестиций в ИП непосредственно зависит от срока жизни его носителя, т.е. от продолжительности трудоспособного периода;
- вследствие инвестиций ИП накапливается и преумножается;
- по мере накопления ИП его доходность повышается до определенного предела, ограниченного верхней границей активного трудоспособного возраста, а затем снижается;
- по сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в ИП приносят большую социально-экономическую выгоду;
- определение момента отдачи вложенных средств является весьма затруднительным;
- период окупаемости вложений достаточно продолжительный;
- инвестиции в ИП приносят значительный и многопрофильный эффект для организации.
Таким образом, в ситуации с инвестированием финансовых ресурсов в ИП персонала у руководства предприятия возникает ряд вопросов, связанных с эффективностью таких вложений:
- окупятся ли вложенные средства (каковы виды эффекта от вложения средств в ИП);
- в какие сроки можно ожидать получение результата от вложения средств;
- в развитие ИП каких сотрудников следует вкладывать средства;
- в каких объемах требуется вложить средства;
- каковы возможные варианты вложения средств;
- как можно оценить целесообразность вложения средств в развитие ИП.
Для ответа на поставленные вопросы в процессе оценки и выбора вариантов инвестирования средств в развитие ИП может использоваться авторская методика, алгоритм выполнения.
Ограничения по использованию методики связаны с необходимостью организации на предприятии управленческого учета ИА и базы данных, содержащей информацию об ИП сотрудников.
Рассмотрим алгоритм выполнения предложенной методики подробнее:
1. Установление необходимости инвестирования в развитие ИП. На этом этапе на основании планов по созданию ИА рассчитывается плановый и фактический уровень ДЛИП в конкурентное время t. Б случае превышения фактического показателя над плановым осуществляется анализ условно-постоянных и переменных факторов, влияющих на интеллектуальную активность. Если выявлено несоответствие между необходимым и существующим уровнями знаний на определенном этапе создания ИА, то может быть принято решение о необходимости инвестирования в развитие ИП сотрудников, участвующих в разработке ИА.
2. Формулировка цели и выбор критериев оптимизации инвестиционного проекта. На втором этапе уточняется целевое назначение ИА. Это весьма важно при решении вопроса об инвестировании в развитие ИП, поскольку интегральный показатель эффективности инвестиций рассчитывается по-разному для проектов, направленных на развитие ИП в процессе создания ИА для внутреннего или внешнего использования (см. ниже). На этом этапе формулируется цель инвестиционного проекта и устанавливаются критерии его оптимизации. Автором предлагается использовать интегральный критерий для оценки альтернатив, включающий показатели прогнозных оценок изменения рентабельности создаваемого ИА в результате развития ИП, коммерческой значимости ИА, социально-психологической значимости развития ИП, прироста интеллектуальной активности сотрудников, времени окупаемости затрат на развитие ИП, а также рентабельности инвестиций в развитие ИП.
Для расчета этих показателей автором предлагается следующий методический подход, позволяющий косвенным образом оценить эффективность вложений в развитие ИП.
Модель оценки целесообразности аутсорсинга знаний в процессе развития персонала
В последнее время предприятия наукоемкой сферы начинают все активнее пользоваться услугами консалтинговых компаний и передавать часть функций сторонним предприятиям. Сущность происходящих процессов заключается в передаче знаний (а не информации) и ускорении процесса формирования и коммерциализации ИК. В этой связи автором разработана модель, позволяющая оценить целесообразность аутсорсинга знаний в процессе развития персонала.
Аутсорсинг (от англ, outsourcing), или субконтрактация, означает передачу некоторых функций организации внешним исполнителям (аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы) или отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Таким образом, аутсорсинг представляет собой разновидность кооперирования.
В настоящее время термин «аутсорсинг» достаточно часто используется в литературе по менеджменту, а также в тексте международных стандартов ИСО серии 9000. Аутсорсинг становится важнейшим элементом системы отношений между предприятием и партнерами. Однако в отличие от обычного поставщика аутсорсер (т.е. организация, осуществляющая аутсорсинг) полностью включен в общую конфигурацию системы менеджмента качества изготовителя по соответствующему виду деятельности. Таково требование стандарта ИСО 9001 — 2000.
Рынок аутсорсинга в настоящее время переживает фазу бурного роста, что влечет за собой появление целого ряда новых профессий и видов бизнеса. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работ (например, уборка помещений) или сверх специализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным. Во втором случае на базе аутсорсинга привлекается ИП.
Как заметил в статье «Следующее общество» американский ученый П. Дракер, в ближайшее время большинству компаний придется столкнуться с ситуацией, когда 40% их сотрудников будут непостоянными, работающими по временным контрактам, или получающими зарплату от контракторов, поставщиков, специалистов по аутсорсингу.
Для наукоемких предприятий аутсорсинг становится одной из эффективных форм промышленной реструктуризации, помимо ставших традиционными созданий дочерних предприятий на базе головного, вступления с малыми предприятиями в арендные отношения и т.д.
Цели аутсорсинга: увеличение производительности, уменьшение затрат на производство, получение доступа к новым рынкам и технологиям, что в целом способствует эффективности предприятия.
Причинами целесообразности перехода наукоемкого промышленного предприятия на аутсорсинг могут стать:
- недозагрузка производства (возможность использования оборудования лишь в течение нескольких смен в квартал);
- отсутствие собственного дорогостоящего оборудования (приобретение которого нецелесообразно);
- сезонные колебания спроса на продукцию;
- высокая динамичность инновационных процессов, проявляющаяся в постоянном обновлении его элементов (объектов исследований, разработок и производства, технологий, схемных и конструктивных решений, информационных потоков и т.д.);
- высокие трансакционные издержки;
- потребность в получении полной и достоверной информации о новом направлении в кратчайшие сроки;
- наличие так называемых «непрофильных активов», которые создают некий стоимостный балласт, влияя на себестоимость и рыночную цену наукоемкой продукции и, в конечном итоге, на показатели эффективности предприятия.
Опыт различных предприятий показывает, что аутсорсинг позволяет снизить на 50% или более издержки на соответствующие процессы предприятий, связанные с изготовлением наукоемкой продукции и оказанием услуг.
В контексте рассмотрения вопросов управления формированием и развитием ИА особенно актуальными становятся проблемы управления издержками обращения, так называемыми «трансакционными издержками». К таким затратам можно отнести затраты на осуществление правовой охраны ИА, пресечение недобросовестной конкуренции, поиск клиентов, заключение договоров продажи, доставки товаров к покупателю, которые у специализированного предприятия всегда ниже. Другими словами, издержки производства скорее всего и у изготовителя, и у аутсорсера будут примерно одинаковы, а вот издержки обращения могут существенно отличаться.
В своей работе П. Дракер отмечает, что от установленной цены товара изготовитель получает всего лишь 15 — 25%, а оставшиеся 75 — 85% достаются владельцам рыночной инфраструктуры (торговли, рекламы, каналов сбыта, связи с потребителями, транспортировки и хранения, послепродажного обслуживания и т.д.), т.е. обладателям так называемых «рыночных ИА». Отсюда, в частности, вытекает необходимость для любой компании развивать взаимоотношения с потребителями, которые становятся частью ее ИК.
Рассмотрим более подробно понятие «трансакционные издержки». Впервые оно было раскрыто в работе будущего лауреата Нобелевской премии в области экономики Р. Коуза «Природа фирмы». Экономист первым обратил внимание на то, что размеры и структура деятельности фирм не определяются механизмом складывающихся на рынке цен, а зависят от других факторов. В своих работах Р. Коуз приводит объяснение аутсорсинга на основе экономического критерия — издержек трансакций. В соответствии с его концепцией необходимо научиться соизмерять издержки трансакций внутри компании с соответствующими издержками на рынке, т.е. за ее пределами, и на основе этого анализа решать вопросы аутсорсинга любой деятельности, в том числе наукоемкой, которую компания должна осуществлять в рамках своего бизнеса.
В работе отмечается, что в стоимости конечного наукоемкого продукта все больший удельный вес занимают те виды деятельности, которые непосредственно относятся к стадии обслуживания:
- создание нового продукта, инжиниринг;
- маркетинг, реклама, продвижение товара на рынок;
- транспортировка, логистика;
- финансы, информационные системы;
- консультации, бухгалтерский учет, аудит.
Таким образом, в процессе реализации инновационных проектов ИП направляется на решение разноплановых задач предприятия, выполнение которых влечет возникновение трансакционных издержек, создающих добавленную стоимость. При этом основные ресурсы ключевых специалистов необходимо направить туда, где имеются наибольшие возможности, а слабые стороны передать тому, для кого эта проблема — сильная сторона деятельности.
Отметим, что многие исследователи и специалисты-практики указывают на многочисленные опасности, связанные с применением аутсорсинга, а именно: опасность передачи важных функций в руки других компаний; угрозу потери управленческого опыта; обучение чужих специалистов вместо собственных; утечку важной информации; особые требования к договорной дисциплине и возрастание рисков, связанных с их невыполнением, и т.п.
Однако экономическая целесообразность во многих случаях перевешивает эти риски и опасения на весах принятия управленческих решений. В исследованной автором научно практической литературе не содержится единого алгоритма определения экономической целесообразности привлечения ИП на базе аутсорсинга. В этой связи представляется целесообразным предложить модель, которая прошла апробацию на отечественных наукоемких предприятиях.
Раскроем содержание предложенной модели подробнее:
1. Определение целевого ИА. На этой стадии разработки управленческого решения осуществляется постановка задачи, т.е. определение заданного результата, в роли которого может выступать конкретная технология, процедура или процесс.
2. Определение отношения целевого ИА к составу ключевых компетенций предприятия. Ответ на этот вопрос является решающим для дальнейшего определения целесообразности привлечения ИП на базе аутсорсинга. Необходимо отметить, что на аутсорсинг нецелесообразно передавать ключевые, стратегически значимые ИА, поскольку в случае передачи компания, по сути, платит аутсорсинговой организации дважды и теряет свои конкурентные позиции. Обратная ситуация складывается с побочными, не основными, обеспечивающими ИА, которые могли бы приносить больший доход, если бы компания уделяла им должное внимание.
3. Оценка наличия необходимого ИП для создания целевого ИА. На этом этапе руководство предприятия осуществляет сбор информации об имеющемся ИП и возможности его использования для решения задачи по созданию целевого ИА. В случае наличия необходимого ИП руководство переходит к следующему этапу выполнения алгоритма.
4. Определение характера задачи по созданию ИА. Получение в той или иной области экспертной оценки ситуации (в самой компании или в целом по отрасли) и/или определенных рекомендаций и интеллектуальных результатов может носить разовый, постоянный или периодический характер. В случае, когда исследуется область разового интереса, обращение к аутсорсингу может рассматриваться как перспективный вариант привлечения специалистов в своей области.
Как правило, создание ИА затрагивает сферы постоянного интереса, в которой компания или не находит обязательным иметь собственных специалистов, или располагает несколькими сотрудниками, на чье мнение и квалификацию, однако, не считает возможным положиться при решении стратегических вопросов.
Чаще всего это следствие ситуации, когда организация либо в целом экономит на фонде зарплаты, либо, достаточно хорошо оплачивая специалистов профильного направления деятельности, недооценивает прямую взаимосвязь прочих ИА с эффективностью основного бизнеса и считает ИА обеспечивающих подразделений сугубо второстепенным направлением (с соответствующей корректировкой размера зарплаты).
В этой ситуации менеджеру необходимо реализовать следующий этап алгоритма.
5. Определение целесообразности найма сотрудника (сотрудников) для решения актуальной или похожих перспективных задач. Поскольку поставленная задача не имеет разового характера, руководству предприятия необходимо определить, как эта задача будет решаться не только в текущий момент, но и в будущем. Возможно, предприятию потребуется произвести найм работника с требуемыми квалификацией и ИП для решения текущей и перспективных задач. В другом случае менеджером может быть принято решение о переводе сотрудника из одного отдела в другой или перераспределении функций между сотрудниками. Качество и обоснованность таких решений в значительной степени зависят от организации информационно-аналитического обеспечения взаимодействия специалистов и наличия базы знаний об ИП сотрудников и эффективности его использования.
6. Сравнение временных и ресурсных затрат на собственное создание ИА и платы за услуги аутсорсера. В современных условиях высокотехнологичные отрасли зачастую требуют все большей специализации и характеризуются потребностью в высококвалифицированных специалистах. Кроме того, обработка больших объемов знаний и информации в каждой области для получения качественной экспертной оценки о сложившейся ситуации становится достаточно дорогостоящей, т.е. трансакционные издержки компании увеличиваются в значительной степени. В этой ситуации узкоспециализированные аутсорсинговые компании имеют реальные конкурентные преимущества, поэтому при принятии соответствующих решений менеджерам необходимо сопоставлять расчетные затраты на собственное создание ИА и оплату услуг аутсорсера. В случае, если размер оплаты аутсорсинговых услуг оказывается меньше, использование таких услуг может быть признано целесообразным.
Возвращаясь к третьему этапу алгоритма, необходимо отметить, что в случае, когда компания располагает собственным ИП для создания целевого ИА, необходимо выполнение следующих этапов при принятии управленческого решения.
7. Определение сферы, в которой существующий ИП мог бы принести большую добавленную стоимость. Управление формированием и развитием ИК современных наукоемких предприятий сопряжено с решением проблем наиболее эффективного использования ИП сотрудников в рамках реализации проектов предприятия, что, в частности, предполагает распределение сотрудников по творческим задачам. Искусство менеджера заключается в том, чтобы на основании имеющейся у него информации о потребностях рынка и интеллектуальных возможностях специалистов осуществить их расстановку по проектам с учетом эмоционально-психологической совместимости, без которой достижение синергетического эффекта почти невозможно.
Как уже отмечалось, современные условия хозяйствования предъявляют высокие требования к учету социально-психологических факторов, оказывающих влияние на интеллектуальную активность. В этой связи в рамках общей стратегии управления ИК и на основании информации базы знаний об ИП сотрудников менеджеру необходимо сопоставлять потенциальные прибавочные интеллектуальные продукты, которые могут быть получены компанией в результате использования сотрудника в том или ином проекте (решении творческой задачи). В контексте принятия решения о целесообразности аутсорсинга этот аспект имеет важное значение, так как на практике наукоемкие предприятия зачастую теряют свои конкурентные преимущества, когда направляют ключевых специалистов на решение второстепенных задач.
8. Определение возможности отчуждения ИП аутсорсера в процессе обучения сотрудников. Несмотря на несомненную полезность аутсорсинга для решения конкретных задач по созданию ИА, наукоемкие предприятия не должны злоупотреблять такими услугами. Неудачный опыт зарубежных компаний по передаче целых функциональных блоков (например, кадрового) в руки сторонних компаний подтверждает этот тезис. По мнению автора, аутсорсинг в рамках управления ИК должен давать творческий толчок для специалистов предприятия, как бы помещая их на современный уровень знаний об исследуемой проблеме.
Таким образом, основное достоинство привлечения ИП на базе аутсорсинга заключается в получении компанией в короткие сроки ценных знаний о том, как можно решить поставленную проблему. Задача компании заключается в том, чтобы суметь превратить эти знания в собственные ИА и способствовать развитию ИП своих сотрудников.
9. Сравнение предполагаемого эффекта от создания ИА и стоимости услуг аутсорсера. Принятие окончательного решения об экономической целесообразности привлечения ИП на базе аутсорсинга предполагает соотнесение ожидаемого эффекта от создания ИА и стоимости привлекаемых услуг. Этот этап считается весьма трудоемким, так как в настоящее время методическое обеспечение оценки предполагаемого эффекта от создания ИА находится на стадии осмысления и разработки исследователей и специалистов-практиков. Оценка эффекта в рассматриваемом случае осложняется долгосрочным характером этого эффекта и его комплексностью, наличием многих составляющих, в том числе социально-психологического характера.
Оценка деловой активности и профессиональной ориентации персонала наукоемких предприятий
В процессе решения разноплановых задач управления развитием интеллектуальных ресурсов, в частности принятия решений о целесообразности аутсорсинга знаний, руководству предприятия необходимо обладать развернутой информацией о сотрудниках, важнейшей составляющей которой выступает информация о деловой активности и профессиональной ориентации персонала.
Концепция «Три Р», реализованная в разработанной методике оценки деловой активности персонала, и открытая структура системы показателей позволяют:
- логично выстроить систему ценностей, используя в качестве базового нематериального ресурса потенциальные возможности работников предприятия;
- ориентировать деятельность персонала на реализацию выработанной руководством стратегии посредством его мотивации и стимулирования к повышению компетентности и профессионализма;
- оценивать результаты труда, прогнозировать и вскрывать проблемы, даже по «слабым сигналам»;
- наблюдать, анализировать и характеризовать общее состояние социотехнической системы, действующей в сложном и динамичном окружении;
- содействовать менеджерам предприятия в формировании групп и выработке эффективных решений.
В процессе формирования кадрового ресурса, с ориентацией на повышение качества интеллектуального продукта, на основе принятой концепции, разработанных моделей и методики осуществляется оценка деловой активности работников предприятия.
Алгоритм выполнения методики оценивания потенциальных возможностей («ресурсов» в названной концепции), результатов деятельности и репутации работника в коллективе содержит пять этапов:
1) создание информационной базы;
2) структурирование системы показателей;
3) задание первичных показателей и перевод их в относительные величины;
4) расчет уровневых и индексных показателей;
5) формирование качественной оценки состояния человеческих ресурсов подразделения («резюме» эксперта).
Разработанная методика позволяет получить информацию о деятельности персонала с позиций всеобъемлющего управления качеством (Total Quality Management — TQM) на предприятии. Б ней реализуется системный подход по принципу 26 Управление интеллектуальным капиталом от частного к общему, т.е. от оценивания деятельности отдельного работника до оценивания эффективности функционирования всего предприятия — производителя и поставщика качественной продукции (услуг).
Все оценки являются безразмерными и выражаются в относительных показателях, называемых уровневыми и индексными показателями качества.
Уровневые показатели определяются суммой произведений показателей на их весовые коэффициенты, задаваемые, как правило, экспертным путем.
Индексные показатели определяются отношением уровневых показателей или параметров, взятых за текущий (т) и прошлый (базисный — б) периоды, в безразмерных целых, дробных числах, процентах. Для расчета уровневых и индексных показателей используется единый алгоритм.
Информационная база строится с учетом концепции «Три Р» и содержит данные, необходимые для оценивания ресурсов, результатов и репутации.
Для оценивания ресурсных возможностей персонала собираются характеристики субъектов и показатели, характеризующие профессиональные результаты за прошедшее время работы. Для оценивания результатов собираются данные о значениях первичных показателей. При оценивании репутации работника сопоставляются показатели эффективности деятельности, результативности и опроса членов коллектива.
Наиболее сложным считается этап структурирования системы показателей по уровням иерархии с учетом логической взаимосвязи между ними. Так, первичные показатели составляют первый (нижний) уровень, групповые — второй уровень, сводные — третий уровень и т.д. На последнем (верхнем) уровне формируется интегральная оценка. Сложность данного этапа объясняется многообразием требований, условий, характеристик, причинно-следственных связей, а также решаемых системой задач. Однако именно здесь скрыты наибольшие возможности для проявления творчества, поскольку иерархия показателей должна точно охарактеризовать особенности оцениваемых субъектов.
Первичные показатели могут быть заданы количественно в соответствующих единицах измерения — процентах или баллах. Для задания в баллах обычно используются четырех, пяти и десятибалльные квалиметрические шкалы. Принимая во внимание разнородность задания первичных показателей, последние необходимо пересчитать (с учетом целевой тенденции) путем сопоставления значений, полученных за текущий и прошлый периоды.
Для того чтобы перейти к относительным величинам, достаточно сопоставить фактическое значение первичного показателя в текущий момент времени с базовым значением этого показателя. В качестве базового значения можно принять эталон, норматив, идеал — прогрессивное значение, достигнутое в других фирмах, странах или планируемое на данном предприятии.
Если при сопоставлении с идеалом относительное значение первичного показателя окажется равным единице, то результат можно считать оптимальным (т.е. не нужно тратить лишних ресурсов и усилий на превышение идеала).
Для отслеживания динамики изменений уровневых показателей используется индексная оценка, получить которую позволяет сопоставление уровневых показателей за текущий и прошлый периоды, принимаемые за базу отсчета. Индексная оценка выражается в процентах или безразмерных числах.
Таким образом, с помощью индексного показателя можно определить тенденции изменений в деятельности каждого работника.
При заполнении таблицы в начале указывается статус работника — положение, которое он занимает в подразделении. Значения статуса задаются руководителем. В данной методике используются пять значений статуса — от 0 до 4. Диапазон значений статуса от 0 до 1 соответствует низким значениям первичных показателей. Диапазон значений от 3 до 4 свидетельствует о высоком статусе.
Информация о ресурсной «базе» сотрудника — субъекта управления ежегодно обновляется в случае повышения квалификации, используется при оценивании базы знаний и сохраняется в подразделении для определения индекса деловой активности, такой расчет можно проводить ежеквартально, накапливая данные для управления карьерой работника. Данные о результатах деятельности целесообразно анализировать ежеквартально (по мере выполнения плановых заданий) и учитывать при оценке деятельности группы.
Оценку репутации субъекта можно проводить реже, например один раз в три года или при переводе работника на другую должность. Весовые коэффициенты устанавливаются экспертным путем и сохраняются в течение длительного периода, чтобы не допускать искажения оценок.
Информация, полученная в результате оценивания элементов концепции «Три Р» каждого ответственного работника предприятия, позволяет сформировать «картину» интеллектуального ресурса (компетентностей и профессионализма), кардинально изменить и ускорить подбор кадров, совершенствовать систему мотивации и стимулирования деятельности в требуемых направлениях и целенаправленно управлять развитием персонала в процессе формирования и умножения ИК предприятия.
Основа процессов формирования и умножения ИК — развитие интеллектуальных ресурсов, воплощенных в персонале наукоемких предприятий. В этой ситуации развитие персонала становится основой стратегической ориентации на усиление конкурентных преимуществ предприятий, что обусловливает особую актуальность теоретической проработки и методической формализации процесса развития персонала.
Предложенная концепция развития персонала основывается на принципах системного и процессного подходов и учитывает проявление человеческого фактора, рассматривая интеллектуальные возможности работника как ресурс, исполненные цели как результат, а общественное восприятие деятельности как репутацию.
Согласно предложенной концепции деятельность субъектов всех уровней сводится к преобразованию:
- ресурсов — основы бизнеса — в результаты и репутацию;
- результатов — в ресурсы и репутацию;
- репутации, сформировавшейся в окружающей среде, — в ресурс «доверия» общества к фирме, ее возможностям и достигнутым результатам.
Предложенный подход позволяет исследовать различные стратегии развития предприятий наукоемкой сферы и объясняет тенденции и особенности взаимодействия субъектов во внешней среде. Каждая составляющая концепции изменяется во времени и подвержена воздействиям многих факторов. Это позволяет исследовать динамику развития субъектов, характеризуя различные ситуации, отличающиеся значениями ресурса, результата и репутации.
Длительные наблюдения поведенческих реакций персонала и систематически проводимые автором диагностические исследования воздействий разного вида выявили необходимость улучшения управляемости и оперативного принятия оптимальных управленческих решений в условиях значительной неопределенности на основе методов моделирования.
Учитывая тот факт, что представленная концепция имеет «открытую архитектуру» — изменяемый набор критериев оценки деятельности, моделирование процессов организационного развития было выполнено в системе ARIS. Методология этой системы, лидирующей в области моделирования деятельности предприятий, полностью согласуется с предложенной автором концепцией.
Для обеспечения теоретико-методической поддержки управленческого персонала в процессе принятия решений по управлению развитием персонала были предложены:
- модель деятельности ДСС;
- логическая модель управления знаниями — интеллектуальным ресурсом наукоемкого предприятия;
- метамодель сервисного КПОР;
- алгоритм функционирования КПОР в ДСС, где для обработки и анализа информации используются программные модули системы STATISTICA, а для моделирования состояний и выработки управленческих решений — система ARIS, использующая явные знания практического опыта, хранящиеся в базе данных.
Целевые задачи КПОР при взаимодействии с подразделениями предприятия — управление развитием персонала и поддержка менеджмента при решении главных задач управления персоналом. Эти задачи решены посредством интеграции алгоритма КП в методику управления развитием персонала предприятия.
Разработанная метамодель и алгоритм управления развитием персонала:
- позволяют описать процесс организационного развития при взаимодействии подразделений предприятия (основные функции КПОР, их системность, непрерывность и цикличность, распределение степени ответственности, участие и/или содействие);
- позволяют исследовать всевозможные ситуации: планируемые, очевидные и непредсказуемые, характерные для работы реального предприятия в условиях кризисов и переходных периодов;
- выявляют возможности снижения неопределенностей в поведении персонала, повышения результативности и производительности благодаря целенаправленному обучению и реализации полученных знаний.
Один из важнейших инструментов повышения эффективности формирования и умножения ИК — инвестирование в развитие персонала. В этой связи автором разработана методика оценки и выбора вариантов инвестирования финансовых средств в ИП сотрудников.
Управление ИК предприятия сопряжено с обеспечением менеджеров полной, достоверной и своевременной информацией в этой сфере. Эта область является жизненно важной для предприятий, эффективность функционирования которых непосредственно зависит от творческой интеллектуальной активности ключевых специалистов. В этой связи перед руководителями остро встают проблемы определения целесообразности привлечения специалистов на базе аутсорсинга. Для решения этой задачи автором предложена модель определения организационно-экономической целесообразности привлечения ИП на базе аутсорсинга.
Таким образом, предложенные автором концептуальные основы управления развитием персонала — теоретико-методологическая база. Они могут служить инструментами внутрифирменного управления воспроизводством ИК наукоемких предприятий.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
