Надзор за деятельностью организации осуществляют ее учредители в порядке, предусмотренном учредительными документами. В учредительных документах обязательно надо прописывать обязанность учредителей осуществлять этот надзор. Кроме того, необходимо определиться со списком служб, которые будут предоставлять учредителям необходимую информацию о деятельности организации, а также указать вопросы, которые надлежит контролировать. Это субъекты и объекты контроля.
Надзор за деятельностью организации со стороны учредителей может быть установлен через всю структуру управления этой организации. Учредители, войдя в орган управления, также вправе осуществлять в определенной мере возложенный на них законом надзор за деятельностью предприятия. Формы надзора не определены и не ограничены законом, здесь учредители вправе проявить находчивость и мудрость в выборе формы надзора с тем, чтобы он не мешал эффективной деятельности организации.
Приведем список возможных объектов и субъектов контроля.
Субъектами внутреннего контроля могут выступать:
• Совет директоров, наблюдательный совет, ревизионная комиссия;
• Правление, комитеты;
• высшие менеджеры предприятия;
• служба внутреннего контроля, внутренний аудит, служба безопасности;
• специальные комиссии (например, инвентаризационная);
• структурные подразделения предприятия;
• менеджеры и сотрудники предприятия.
Объектами контроля могут являться:
• финансово-хозяйственная деятельность предприятия в целом;
• финансово-хозяйственная деятельность стратегических подразделений (направлений);
• отдельные виды деятельности;
• финансовые, информационные и др. потоки;
• деятельность отдельных менеджеров.
Самостоятельность, автономность поведения в имущественном обороте любого юридического лица, в т.ч. коммерческой организации, ограничивается волей его учредителей. Воля учредителей коммерческой организации направлена, прежде всего, на систематическое извлечение прибыли в определенной области, они предоставляют создаваемому им юридическому лицу определенную свободу действий, самостоятельность с тем, чтобы оно на основе также переданного ему имущества реализовывало основную цель, то есть, другими словами, приносило прибыль участникам юридического лица.
Помимо желаемых показателей выпуска, доходов и затрат, планы предприятия должны включать список лиц, ответственных за достижение того или иного результата. Кто-то должен отвечать за каждую единицу выпущенной продукции и использованных ресурсов.
Вместе с тем каждый управляющий - от высших менеджеров производственных объединений до мастеров смены или участка - должен знать, за какой участок работы и какую часть общего плана он отвечает.
Важную роль в повышении эффективности деятельности предприятий играют процедуры контроля.
Оценка выполнения планов выполняется постфактум, т.е. по окончании сроков выполнения некоторых предусмотренных планом операций. Особенно важную роль в обеспечении бесперебойной деятельности предприятия играет контроль за выполнением бюджетов. Периодичность контрольных процедур определяется с самого начала, вместе с утверждением бюджета. Если бюджеты составляются в помесячной разбивке, контроль осуществляется по истечении месяца, если в понедельной - по истечении недели.
В отдельных случаях на предприятиях с непрерывным или почти непрерывным производством массовой продукции (в частности, на крупных предприятиях пищевой промышленности) контроль за выполнением бюджетов ведется ежедневно. Управляющие регулярно отслеживают уровень выпуска и структуру денежных потоков предприятия, поскольку от этого зависит финансовая устойчивость бизнеса в текущем периоде и перспективы будущих успехов.
Выполнение бюджетов становится критерием оценки работы самих управляющих, т.е. оценки того, как они организовали деятельность вверенного им подразделения. Выполнение плановых заданий линейными подразделениями ведется в основном в натуральных показателях, при этом определяется процент выполнения плана как отношение фактически достигнутых результатов к плановым значениям соответствующих показателей.
Для оценки деятельности предприятия в целом или его филиалов используют показатели прибыльности, как абсолютные, так и относительные.
Абсолютные показатели величины прибыли следует использовать с большой осторожностью, поскольку их уровень зависит от правил исчисления и методов учета доходов и затрат.
Например, если в качестве планового критерия эффективности выступает чистая прибыль, то превышение факта над планом может быть достигнуто как путем увеличения выпуска, так и бухгалтерским путем, например, с помощью реструктуризации активов, которая повлечет за собой изменение уровня и структуры затрат.
Бухгалтерский способ улучшения показателей прибыльности является довольно действенным в коротком периоде, но поскольку он никакого отношения к производству не имеет, то на средне- и долгосрочную перспективу он не может оказать влияния.
Следует также внимательно использовать относительные показатели прибыльности. Существует множество алгоритмов расчета рентабельности (наиболее часто используются показатели рентабельности продаж, рентабельности активов, собственного капитала и затрат). При сравнении плана с фактом следует сначала убедиться в том, что используются показатели, исчисленные с помощью одного и того же алгоритма.
Не всегда повышение прибыли в коротком периоде означает улучшение финансовых перспектив на будущее. Если управляющие стремятся к увеличению плана любой ценой, используя даже резервы, созданные на "черный день", такой результат нельзя считать удовлетворительным, поскольку он может негативно сказаться на показателях эффективности в будущем.
Слишком высокие показатели прибыльности и большое превышение плановых значений могут свидетельствовать и о недостатках самой методики планирования. Очень часто значения плановых показателей завышаются, чтобы создать определенный "запас производительности" и обеспечить их выполнение в любых условиях.
На самом деле из теории мотивации известно, что наиболее эффективно сотрудники действуют тогда, когда перед ними ставится задача достичь высоких, но достижимых показателей. Если планка установлена низко, это расхолаживает персонал. В то же время принятие заведомо невыполнимых планов приводит к тому, что у людей "опускаются руки" и эффективность их деятельности снижается.
Не существует способов заранее избежать ошибок планирования, однако постоянный анализ выполнения планов позволит учесть эти ошибки в будущем и усовершенствовать процедуры планирования на предприятии.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
