Оценка и измерение эффективности гостиничных услуг
Эффективность управления гостиницей определяется сопоставлением эффекта, т. е. результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата.
Эффективность управления гостиницей — категория сложная и многогранная. Рассмотрение и уточнение данного понятия изложено в трудах многих отечественных и зарубежных ученых42. Многогранность эффективности управления обуславливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В каждой такой схеме эффективность управления имеет особое качественное содержание, особый объем.
В числе таких схем:
• эффективность труда управленческого работника;
• эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений;
• эффективность процесса управления;
• эффективность системы управления.
В настоящее время определение эффективности управления производится:
1) по анализу и опенке организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;
2) определению общего эффекта;
3) определению доли эффекта системы управления в общем эффекте;
4) определению результатов деятельности функциональных подразделений.
При переходе от одной схемы к другой объем содержания эффективности возрастает.
Результатом функционирования системы управления является эффективность управления организацией, обеспечивающая достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.
Виды эффективности
Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная, или ресурсная, эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов.
Тем не менее, мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную). Мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.
На этом основании выделяют следующие три вида эффективности:
1) потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);
2) результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);
3) затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).
Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а та — затратную.
Вообще говоря, цепочка «потребности — цели — задачи — ресурсы» исчерпывает содержание разработки любого плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию планирования и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности — и планов, и итогов их выполнения.
Различают три основных элемента экономической эффективности управления производством:
1) эффективность комплекса процессов, каким является управление, и прежде всего организация управления;
2) экономическая эффективность совершенствования отдельных подсистем, соответствующих определенным функциям управления;
3) эффективность применения вычислительной техники и внедрения мероприятий по созданию автоматизированных систем управления.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
При оценке эффективности управления гостиницей как комплекса процессов необходима система показателей, характеризующих эффективность отдельных сто; он управления. Однако это положение не отрицает возможности нахождения общего критерия оценки эффективности системы управления.
Оценка уровня эффективности предполагает сравнение отдельных вариантов систем управления. Поэтому при выборе показателей, определяющих эффективность управления, нужно учитывать их сопоставимость и соразмерность применительно к различным производственным условиям.
В реальной управленческой практике существует множество факторов, явлений и событий, возникающих как в результате различных комбинаций элементов данной системы управления и их внутренних взаимосвязей, так и воздействия внешней среды, влияющей на эффективность управления.
В целом все многообразие отмечаемых в литературе факторов можно разбить на такие группы: политические, правовые, организационные, экономические, технические, социальные и психологические. В реальной действительности все эти факторы, как правило, действуют не обособленно, а в тесном взаимодействии друг с другом.
Уровень эффективности управления, зависящий от целого ряда изменяющихся факторов, не является постоянным, в связи, с чем при решении этой проблемы необходимо изучить основные тенденции развития предприятия и взаимосвязи его экономических показателей. При исследовании эффективности определяющим является положение об управлении как основном элементе производственно-хозяйственной деятельности, активно воздействующем на результаты работы предприятия, вследствие чего эффект управления выражается в его технико-экономических показателях.
• показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.
Несмотря на фундаментальные теоретические разработки в области методологии эффективности, управление как сфера приложения трудовых и финансовых ресурсов не располагает до настоящего времени законченной научно обоснованной методикой определения всех видов эффективности и способов воздействия на нее.
Методологически определение эффективности управления раньше сводилось лишь к оценке роли управления в повышении эффективности производства, в настоящее время в условиях рыночной экономики оценивается роль управления в успешности организации на рынке в целом.
Для этого необходимо найти такие показатели, которые, с одной стороны, отражали бы эффективность производственно-хозяйственной деятельности организации на рынке, а с другой — были бы следствием эффективности управления.
Разнообразие предлагаемых в литературе и методиках критериев и показателей эффективности обусловлено не только сложностью проблемы, но и различием функций, выполняемых отдельными критериями и показателями в процессе оценки управления.
Эффективность управления можно рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижения цели, достижение эффекта, эффективность использования производственных ресурсов, эффективность использования управленческих ресурсов.
На основании этого подхода можно выделить алгоритм оценки эффективности управления, состоящий из трех этапов. Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его.
На первом этапе выявляется качественная и количественная определенность критерия эффективности управления. Достижение цели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта количественной характеристикой критерия эффективности управления гостиницей.
На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление.
На третьем этапе определяется эффективность управления производственным (рыночным) потенциалом. Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление.
Проблема определения эффективности системы управления значительно усложняется тем, что процесс управления — неотъемлемая часть хозяйственной деятельности и конечные его результаты выражаются в итоговых показателях работы гостиницы, которые складываются под одновременным воздействием целого ряда факторов. Кроме того, применяемые в процессе управления решения зависят и от субъективных качеств руководителей и исполнителей.
Рассмотрим итоговые показатели деятельности гостиницы:
1. Прибыль за отчетный период. Данный показатель является ключевым для всех коммерческих организаций и первостепенную роль играет для большинства гостиниц:
К постоянным издержкам относятся те затраты, которые не зависят от того, есть ли в гостинице хоть один клиент (например, содержание здания, заработная плата персонала, расходы на рекламу). Переменные издержки, напротив, напрямую зависят от количества обслуженных клиентов: расход продуктов, стирка белья, электроэнергия, шампуни и мыло, амортизация мебели и др. Кроме того, гостиницы, кроме размещения гостей, получают прибыль от предприятий питания, сдачи в аренду конференц-залов, обслуживания клиентов в ресторанах, барах и кафе и от другой сопутствующей деятельности.
Кроме того, валовые затраты гостиницы могут включать такие статьи, как затраты на содержание парковки, организацию питания персонала, упущенную прибыль вследствие недоиспользования номерного фонда (так как некоторые номера могут быть переоборудованы для проживания персонала, особенно значительной эта статья затрат будет в курортных гостиницах, где основная часть персонала приезжает на сезон из других регионов).
Также необходимо учитывать так называемые неделимые издержки, которые хотя и находятся в зависимости от количества обслуженных клиентов, но их довольно сложно отнести на единицу предоставляемых услуг. К таким расходам можно отнести: общие административные расходы, комиссию по обслуживанию кредитных карт, гонорары за управление, (годовые отчисления международным гостиничным сетям), расходы на охрану, страхование, консалтинговые и аудиторские услуги, премии и пр.
2. Уровень загрузки гостиницы определяется по формуле
Показатель загрузки гостиницы может изменяться по дням недели и месяцам в зависимости от колебания потребительского спроса на услуги гостиницы.
Особенно важна структуризация критериев и показателей эффективности управления в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений и процессов управления, интеграции частных и локальных критериев и показателей в единую систему, возможности «включения» предлагаемых показателей в сложившуюся систему информации о хозяйственных процессах.
Эффективность управленческого решения
Качество управленческого решения (УР) — степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации.
При разработке и реализации УР должно уделяться внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР, так как каждый из них влияет на общую оценку качества всего УР, Качество УР измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение — 0, высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняемых последовательно.
Основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации УР: информация; набор целей управления; методы разработки УР; набор объектов, входящих в модель организации; используемая управленческая технология; постановка процесса разработки УР; форма подачи УР; организационный аудит УР.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой либо деятельности.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности продукции и деятельности самой организации, включающей:
• принятый в организации обобщающий показатель эффективности;
• данные по использованию материальных и интеллектуальных ресурсов;
• данные, касающиеся деятельности организации на конкретном рынке (товаров, услуг).
Необходимо принимать во внимание, что:
1) один вид эффективности может изменяться за счет другого (например, уменьшая экономическую эффективность можно повысить социальную);
2) на практике работает «принцип динозавра» (пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста дойдет до него, оно может быть уже ненужным, ибо не будет хвоста!).
Эффективность УР — ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации. В качестве ресурсов могут выступать: финансы, материалы, организация персонала, здоровье персонала.
При рассмотрении экономической эффективности достаточно сложно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР (т. е. его рыночную стоимость). Поэтому иногда вместо рыночной стоимости УР используют категорию рыночной стоимости услуги.
Требования к обеспечению качества и эффективности УР:
1) применение к разработке УР научных подходов и методов менеджмента;
2) изучение влияния экономических законов на эффективность УР;
3) обеспечение лица, принимающего решения (ЛПР), качественной информацией, характеризующей параметры: входа, процесса системы разработки УР, выхода и внешней среды;
4) структуризация проблемы и построение различных видов деревьев (например, «дерево проблем» и «дерево решений»);
5) обеспечение много вариантности решений (означает необходимость проработки не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели);
6) правовая обоснованность принимаемого решения;
7) обеспечение сопоставимости вариантов решений (альтернативные варианты УР должны приводится в сопоставимый вид: по времени (осуществления проекта или вложения инвестиций); качеству объекта; масштабу производства объекта; уровню освоенности объекта в производстве; методу получения информации для принятия УР; условиям применения объекта; уровню риска и неопределенности, В качестве базового варианта принимается более новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому варианту при помощи корректирующих коэффициентов);
8) автоматизация процессов разработки и реализации решений;
9) применение кодирования информации для сокращения времени при принятии УР;
10) формирование системы ответственности и мотивации руководителя;
11) наличие механизма реализации решения.
Выделяют три группы методов для оценки экономической эффективности (Ээ) УР:
1. Косвенный метод сопоставления различных вариантов предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем сопоставления вариантов для одного и того же типа объектов, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
2. Метод оценки по конечным результатам деятельности основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (к):
3. Метод оценки по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций и методов. Основными параметрами при оценке являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые):
Социальная же эффективность не поддается количественной оценке, возможна только ее качественная оценка, которая определяется воздействием УР на трудовые коллективы организации (например, безопасность труда сотрудников).
Для оценки экономической эффективности рекомендуется использовать таблицу, в которой выделяются направления получения экономического эффекта; факторы, определяющие эффективность, и показатели деятельности, на которые воздействуют установленные факторы.
Западные ученые Роберт Каплан (профессор Гарвардской бизнес школы) и Дэвид Нортон (возглавляет быстро растущую консалтинговую фирму Renaissance Strategy Group, штат Массачусетс) предложили концепцию сбалансированной системы показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC).
3. Сокращение численности работников.
4. Сокращение общей длительности цикла обработки документов по организации.
5. Снижение величины штрафов, пеней, неустоек за нарушение правил, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность организации ширить используемые в организации системы измерения результатов хозяйственной деятельности.
В рамках ССП рекомендуется выделять две группы показателей:
1) измеряющие достигнутые организацией результаты;
2) отражающие процессы, способствующие получению этих результатов.
ССП предусматривает разложение бизнес-процессов в организации на отдельные компоненты, определение связи между издержками на выполнение каждого этапа работы и создаваемой им ценностью, а затем сопоставление с итоговым результатом работы. Таким образом, производится оценка издержек по видам деятельности и оценка уровня обслуживания. ССП может быть также использована и для создания системы вознаграждения персонала в организации.
Система сбалансированных показателей обеспечивает перевод стратегии организации в четыре группы целей:
1) финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, доход, прибыль на нетто-активы и т. д.);
2) цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных обращений, число жалоб и возвратов и т. л.);
3) операционные (процессные) цели (время исполнения заказа, продолжительность цикла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т. д.);
4) цели будущих возможностей организации (процент рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов, число обученных работников, период ротации на рабочем месте и т. д.).
Реализация ССП в организации осуществляется в направлении «сверху вниз»: система первоначально разрабатывается на высшем уровне руководства, а затем спускается на уровень хозяйственных подразделений и сотрудников. В среднем разработка и внедрение ССП в организации занимает около 4 месяцев.
Негативные тенденции в финансовой сфере, связанные с мировым экономическим кризисом, заставляют менеджеров гостиниц более тщательно взвешивать последствия управленческих решений, серьезно подходить к оценке эффективности деятельности как предприятия в целом, так и отдельных служб гостиницы.
Влияние экономических кризисов на развитие гостиничного хозяйства
Туристический сезон совпал с самым пиком экономического кризиса, как в России, так и во всем мире. Неопределенность, неуверенность в завтрашнем дне, снижение доходов населения, рост безработицы, замораживание кредитных схем оказало самое значительное влияние на рынок туризма и вынудило управляющих гостиницами приспосабливаться к снижающемуся потоку туристов.
Кризис — крайнее обострение противоречий развития; переломный момент в процессах изменений, рассогласование экономической, финансовой и других систем; нарастающая опасность банкротства, ликвидации организации.
Кризисы существовали и будут существовать всегда, а по мере того как экономические системы разных стран начинают все теснее сплетаться, все сильнее будет чувствоваться влияние несовершенства экономических процессов, происходящих в одной стране, на все мировое хозяйство. Кроме того, многие исследователи указывают на неизбежность существования периодов бурного роста экономики, сменяющихся годами стагнации (остановки в росте) или рецессии (снижения экономических показателей). Мировая хозяйственная система, как дорога, бегущая по холмам, склонна к смене периодов подъема и спада своих показателей, повторяющихся с различной степенью регулярности и образующих экономические циклы. Причины кризиса кроятся в затоваривании рынка, снижении производительности труда, использовании финансовых схем с высокой степенью риска, неразумной государственной политике, пессимистических или, напротив, оптимистических ожиданиях покупателей, их склонности к сбережению или растрате свободных денежных средств. Экономическая наука разработала целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов.
Обобщая их, известный американский экономист П. Самуэльсон называет наиболее важные из них:
• денежная теория, которая объясняет цикл экспансией (сжатием) банковского кредита (Хоутри и др.);
• теория нововведений, объясняющая причины очередного подъема экономики использованием в производстве важных достижений научно-технического прогресса (Шумпет тер, Хансен);
• психологическая теория, трактующая цикл как следствие волн пессимистического и оптимистического настроения покупателей (Пигу, Беджгот и др.);
• теория недопотребления, усматривающая причину цикла в слишком большой доле дохода, которую получают богатые 43 и бережливые люди, по сравнению с тем, что может быть инвестировано (Гобсон, Фостер, Катчингс и др.);
• теория чрезмерного инвестирования (Хайек, Мизес и др.);
• теория солнечных пятен — погоды — урожая (Джеванс, Мур).
С учетом многообразия причин кризиса, а также частных вариантов протекания различных фаз экономического цикла в литературе можно встретить следующие разновидности циклов: «длинные волны» Н. Д. Кондратьева (40—60 лет), циклы Кузнеца (примерно 20 лет), Джанглера (7—11 лет) и др.
Основные фазы экономического цикла:
1. Кризис (спад). Происходит сокращение объемов производства и деловой активности; падение цен; затоваривание; рост безработицы и количества банкротств.
2. Депрессия (стагнация). Эта фаза характеризуется приспособлением хозяйственной системы к новым условиям и потребностям. Большинство предпринимателей очень недоверчивы, не рискуют открывать новый бизнес и вкладывать значительные средства, занимают выжидательную позицию либо действуют хаотично и беспорядочно, так как внешняя среда отличается высокой степенью неопределенности.
3. Оживление. Это фаза восстановления. Растут капиталовложения, цены, производство, занятость, процентные ставки, создаются новые предприятия. Затем начинается новый, более высокий, чем прежде, подъем.
4. Подъем (экономический бум). Возникновение массы новых товаров и технологий, нововведений в производстве, стремительный рост капиталовложений, увеличение количества вновь создаваемых предприятий. Также растут курсы акций, ставка процента по кредитам, зарплаты и цены. В то же время нарастает напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень ее развития, подготавливает новый периодический кризис.
Основные черты современного экономического кризиса:
• охватывает экономику всех стран и все отрасли;
• показал несовершенство системы кредитных организаций и экономических институтов ведущих стран мира;
• обладает предпосылками к затяжному характеру протекания;
• сопровождается подрывом доверия к традиционным способам инвестирования и устойчивости мировых валют;
• для России экономический кризис тем тяжелее протекает, чем меньше спрос на энергоносители;
• активные антикризисные меры правительств всех стран зачастую направлены на стимулирование спроса внутреннего рынка и более агрессивные меры по защите и поддержке национального производителя на вешнем рынке — в этих условиях российские товары, в том числе курорты и не брендовые гостиницы, проигрывают в усилившейся конкуренции.
Гостиничную отрасль также значительно затронул мировой финансовый кризис, причем его влияние имеет как отрицательные, так и положительные моменты для участников рынка.
Основные направления влияния мирового финансового кризиса на гостиничный бизнес России:
1) снижение количества туристов. Согласно исследованиям Департамента консалтинга, аналитики и исследований компании Blackwood по итогам первого квартала загрузка московских гостиниц снизилась на 30—35 %. Похожую динамику отмечают и питерские хотельеры — снижение загрузки на 28—35 %;
2) снижение уровня прибыли от номерного фонда. Показатель доходности на номер московских гостиниц уменьшился на 35 % для гостиниц нижнего ценового сегмента и на 49 % в среднем сегменте. Следует отметить, что на протяжении многих лет Москва находилась среди лидеров по приросту и абсолютному значению показателя доходности на номер, как и Россия в целом. Мы удерживали позиции и, несмотря на снижение данного показателя за счет падения загрузки и снижения цены размещения;
3) сокращение возможностей финансирования новых проектов. Высокие ставки кредитования и отсутствие достаточного количества ликвидных денежных средств у большинства потенциальных инвесторов приводит к замораживанию проектов. По некоторым данным, из числа всех инвестиционных проектов в сфере гостеприимства реализовано будет только около 30 %, в основном это строящиеся гостиницы, находящиеся в уже достаточно высокой степени готовности46. К примеру, Управляющая компания «Рос-Ивест-Отель» инициировала только 3 новых проекта в сфере гостеприимства, а 56 проектов были заморожены;
4) падение инвестиционной привлекательности гостиничного бизнеса. Срок окупаемости новых гостиниц в условиях кризиса вырос с 7—8 до 15—16 лет, рынок изобилует предложением инвесторов о продаже готовых проектов, их частей, акций новых гостиниц. Многие бизнесмены понимают, что кризис — удобное время для развития, но у большинства из них нет свободных денег и нет инвестора;
5) наиболее востребованными стали гостиницы низкого и среднего ценового сегмента, предлагающие достаточно высокое качество по доступным ценам;
6) при уменьшении количества туристов гостиницы отмечают некоторый рост продолжительности периода проживания, особенно гостей издалека;
7) потребительский спрос становится особенно чувствителен к ценовым предложениям в ущерб набору дополнительных и сопутствующих услуг. Все больше гостей отказываются от обслуживания в номерах и услуг химчистки, при этом выбирая предложения, позволяющие им сэкономить, например комплексные обеды и ужины в гостинице, бесплатный трансфер в город, использование дисконтных и бонусных программ;
8) все больше туристов выбирают собственный автомобиль в качестве наиболее экономичного средства передвижения, поэтому растет значение качества подъездных путей к гостинице и наличия охраняемых парковочных мест.
Возможности для развития гостиничного бизнеса в период кризиса:
• наличие дополнительных конкурентных преимуществ у гостиниц среднего и нижнего ценовых сегментов, а также у гостиниц малой вместимости;
• снижение цен на услуги и гибкость согласования условий сотрудничества с партнерами: поставщиками, строительными и ремонтными организациями, рекламными агентствами и пр.;
• повышение лояльности персонала к работодателю и повышение производительности труда. В условиях массовых увольнений и роста безработицы работодателю легче найти необходимого сотрудника, да и страх потерять работу заставляет персонал трудиться лучше и быть ответственнее;
• возможность развития за счет приобретения, слияния, поглощения разорившихся гостиниц, покупки незавершенных проектов, строительства новых объектов;
• наибольшие конкурентные преимущества получают гостиницы, обладающие некоторыми уникальными чертами, например удобным, выгодным местоположением, наличием большой территории или принадлежностью к известному бренду.
Российские гостиницы занимают активную позицию в поиске путей снижения негативных последствий кризиса.
Продолжительность указанных стадий может быть различна, все зависит от специфики конкретного предприятия. В некоторых случаях идея нового бизнеса глохнет уже на стадии возникновения и внедрения на рынок, когда вновь созданная гостиница, например, не соответствует санитарным нормам и не получает разрешения от контролирующих органов на обслуживание клиентов. Виной неудачи в бизнесе могут служить возникшие угрозы внешней среды (экологическая катастрофа, неудачное расположение гостиницы, появление сильных конкурентов). Каждый предприниматель стремится достичь состояния подъема и высшей точки развития своего бизнеса, когда гостиница будет приносить максимально возможную прибыль и уже не потребует стольких вложений в рекламу и продвижение, как на стадии становления.
Однако вожделенная стадия зрелости таит в себе немало опасностей, руководителю не стоит забывать, что рано или поздно расцвет бизнеса сменится неблагоприятными тенденциями. Поэтому одним из ключевых моментов в антикризисном управлении является диагностика кризисных состояний и работа на опережение, цель которой — недопущение угрозы банкротства.
На первом этапе происходит зарождение новой фирмы в рыночной экономической среде. Новая идея бизнеса всегда связана с риском, поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Причины кризиса могут крыться в излишнем фанатизме лидера, его неумении идти на компромисс; в ограниченности ресурсов (финансы, технология обслуживания, навыки и опыт работы, квалифицированный персонал, деловые связи); чрезмерных перегрузках персонала, вынужденного на первых порах выполнять несколько смежных функций в подрыве веры в лидера и в перспективы идеи бизнеса.
Однако создатели новорожденной гостиницы готовы к трудностям первых лет, хорошо составленный бизнес-план содержит анализ потенциальных рисков и необходимые антикризисные меры, поэтому кризис может быть относительно легким и быстротечным. Часто в преодолении первого кризиса помогает помощь уже зрелой организации, выступающей инвестором нового проекта (это может быть также управляющая компания или гостиничная цепь). Но главный ресурс организации при выходе из кризиса этапа возникновения — энергия лидера и его способность увлечь своей идеей и сплотить первичный трудовой коллектив.
При удачном развитии событий организация продолжает расти, увеличивается и вступает в новый этап становления, переходящий в подъем. Гостиница занимает активные позиции в завоевании собственного сегмента рынка, вступает в агрессивную конкурентную борьбу, стремится к развитию, расширению номерного фонда, а возможно и открывает еще одну или несколько гостиниц. На данном этапе повышается роль маркетинга и стратегического управления гостиничным предприятием. Структура управления становится более разветвленной, усложняются горизонтальные и вертикальные связи между подразделениями. Кризис на данном этапе может быть вызван появлением нового лидера, поддерживаемого инициативной группой, ограниченной способностью «старых» сотрудников перестроится под темпы развития компании, ответной реакцией конкурентов на агрессивные действия по завоеванию доли рынка, неблагоприятными изменениями во внешней среде. Например, гостиница развивает развлекательный сектор, в том числе казино, а произошедшее изменение законодательства делает данную рыночную нишу бесперспективной. Залогом успеха при выходе из кризиса станет дальновидность разработанной стратегии развития, сплоченность коллектива вокруг группы лидеров, работающих в одном направлении, гибкость, адаптивность системы управления, а также доступ к источникам ресурсов.
Следующий этап — стадия зрелости фирмы как высшая точка развития бизнеса. Гостиничное предприятие достигает устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность его высока, создана весомая деловая репутация, накоплен значительный опыт, выработаны собственные традиции и стандарты обслуживания, имеется большое количество постоянных клиентов. Крупные гостиницы или гостиничные цепи пользуются всеми выгодами эффекта масштаба производства: снижение себестоимости услуг за счет оптовых закупок текстиля, мебели, расходных материалов, продуктов; возможность использования высокопроизводительных технологий; повышение производительности за счет разделения труда. Также узнаваемый бренд позволяет экономить на рекламе и маркетинге. Однако причины кризиса на данном этапе зачастую скрыты в обратном действии факторов экономии на масштабах производства: чрезмерно большой гостиничный комплекс или сеть гостиниц не всегда контролируется так же тщательно, как в мини-отеле; высокотехнологичным оборудованием порой слишком сложно управлять и требования к квалификации персонала, а следовательно, и заработная плата повышаются; универсальность и стандартизация процесса обслуживания гостя лишает услугу душевности, радушия, индивидуальности. Кроме того, в крупной компании значительные расходы приходятся на содержание бюрократичной и неповоротливой системы управления. Иногда количество линейного персонала, работающего напрямую с гостями, в несколько раз меньше количества офисных сотрудников.
Излишне крупная компания, ставшая менее эффективной, может быть подвергнута реорганизации или преобразованию бизнеса.
Проведение санации базируется на следующих принципах:
1) чем раньше — тем лучше: ранняя диагностика кризиса и принятие мер увеличивают вероятность успеха санации и позволяют не допустить критического падения основных показателей деятельности предприятия;
2) все надо делать быстро: проведение санации должно носить оперативный и упреждающий характер, поэтому в процедуру санации в основном включают тактические и быстро окупаемые мероприятия;
3) хорошо то, что дешево: при остром дефиците ресурсов на убыточном предприятии антикризисные меры должны быть малобюджетными;
4) принцип прозрачности: персонал должен быть в курсе и разделять цели, задачи санации;
5) давайте дружить: необходимо соблюдать компромисс интересов собственников, менеджеров, работников, партнеров;
6) вовлеченность персонала: привлечение работников к созданию антикризисных мер позволяет увидеть проблему «изнутри» и повысить мотивацию персонала.
Условно можно выделить следующие процедуры санации:
• санация инвестиционного потенциала предприятия (поиск внутренних и внешних источников инвестиций, продажа или сдача в аренду оборудования и помещений; факторинг — переуступка прав требования долгов, выпуск векселей; коммерческий кредит — прямое кредитование партнером по бизнесу; сделки — кредитование под залог ценных бумаг, лизинг; оптимизация налогообложения — переоценка основных фондов, аутсорсинг персонала);
• разработка программы санации (разработка и реализация основной части мероприятий по сокращению издержек, переходу на выпуск новой продукции, стимулированию продаж, повышению производительности и эффективности бизнеса в целом);
• санация кадрового потенциала (избавление от неэффективных, низко производительных сотрудников и вовлечение остального персонала в осуществление перемен на предприятии).
При разработке антикризисных мероприятий необходимо:
1) тщательно проанализировать не симптомы, а причины кризисных явлений на предприятии, выявить их происхождение;
2) изучить все возможные способы снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой причины, при этом следует учитывать многовариантность проектируемых решений;
3) разработать последовательные антикризисные мероприятия с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля.
Особенно важно правильно идентифицировать проблему, найти подлинные проблемы неблагополучия на предприятии, а не его симптомы. В противном случае предприятие ожидает банкротство.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
