В данной статье рассматриваются принципы, общие и специфические приемы и методы оперативного планирования работы учреждений социально-культурной сферы, Термин «оперативное планирование» приняли в экономической и управленческой науке в качестве основного. Наряду с ним как синонимы употребляются термины «текущее», «календарное», «краткосрочное» планирование. В данной статье используется преимущественно термин «оперативное планирование».
Анализ практики оперативного планирования организаций СКС показывает, что должного внимания ему не уделяют ни методические службы, ни руководители учреждений и органов управления культурой. Довольно часто можно встретить годовой план работы клуба, библиотеки, музея, имеющий название «Перспективный план работы... организации на ... год», тогда как годовой план относится к оперативным, а не к перспективным планам. И это не единственная серьезная ошибка в планировании.
К просчетам планирования можно отнести:
• отсутствие системы планирования как таковой;
• нарушение принципов оперативного планирования;
• отсутствие в структуре оперативного плана указания целей и задач управления учреждением (содержание работ, ресурсы, контроль и измерение, механизмы управления);
Кроме годового плана, составляют планы полугодовые, месячные, на декаду, неделю и на один день.
Основные принципы оперативного планирования вытекают из принципов управления, к которым относятся; научность; систематичность; непрерывность; комплексность; соответствие потребностям общества, самой организации и интересам отдельных работников.
Оперативный план — это завершающая организационная форма управления. Он мобилизует действия людей в процессе производства услуг и продуктов. При помощи оперативного плана можно быстро реагировать на новые ситуации во внешней и внутренней среде организации.
Система оперативного планирования включает множество взаимосвязанных планов учреждения, а не один, как это часто представляют разработчики планов. Она отражает стратегические (перспективные, долгосрочные) планы, программы и концепции организации.
Для небольшого учреждения культуры, например сельского клуба, из представленного набора, разумеется, подойдут далеко не все; ясно одно, что сегодня организации СКС уже нельзя ограничиваться только разработкой оперативного производственного плана.
Разработка оперативных планов помогает руководству учреждения выявить несоответствия, завышенные или заниженные показатели и вовремя их скорректировать. Поскольку планы нередко существуют независимо, возникает необходимость их частичного изменения.
Любой тип учреждения социально-культурной сферы при оперативном планировании исходит из ближних целей, задач, функций и организационной структуры. Ниже дана характеристика планирования, принятого в организациях СКС: клубах, библиотеках, музеях, домах детского творчества и т. п. В той или иной мере и другие учреждения социально-культурной сферы должны включать в свои планы информационную деятельность, культурно-досуговые мероприятия, контрольные показатели и показатели качества своей работы.
Как уже отмечалось, программа организации, принимаемая на более длительные сроки, нацелена на достижение конкретных результатов и считается выполненной, независимо от времени, затраченного на ее выполнение. На практике мы встречаем целевые программы, разработанные на год. Очевидно, их принятие диктуется производственной необходимостью. В таком случае это и есть производственный план — один из инструментов организации текущей деятельности учреждения. Главная его особенность — жесткий контроль времени: один год, один квартал, один месяц, один день.
Годовой производственный план конкретизирует деятельность коллектива месяц за месяцем в течение всего года. Без плана людям не с чем будет сравнивать свои достижения. Они не будут знать, что предпринять для взаимной поддержки, хорошо ли они работают и как оценить те результаты, которых они добиваются своим ежедневным трудом.
Годовой производственный план организации отвечает на следующие вопросы:
• каков ожидаемый (реальный и потенциальный) объем потребительского спроса услуг и продуктов (учредителей, организаций и индивидуальных пользователей);
• соотносим ли он с ресурсами учреждения (человеческими, материальными, финансовыми, информационными, временными);
• чего учреждение рассчитывает добиться в текущем периоде времени;
• в чем заключаются сильные и слабые стороны деятельности учреждения;
• какова ситуация с финансами;
• какое из подразделений несет на себе наибольшую нагрузку;
• кто отстает.
Важно заметить, что сотрудники всех уровней должны верить в необходимость и возможность достижения показателей, намеченных планом. Для этого инструктаж следует осуществлять с верхнего уровня управления до самого низшего по должности работника. Кроме того, каждый должен знать, какое вознаграждение он получит за достигнутые результаты. Особое внимание в социальной сфере уделяется качеству труда, поскольку именно качество работы существенно повышает авторитет организации, а продукты или услуги делает более востребованными.
К сожалению, анализ практики оперативного планирования работы социально-культурных учреждений показывает, что не только рядовые исполнители, но и некоторая часть руководителей не придают должного значения процессу оперативного планирования, а порой не владеют эффективными технологиями составления оперативных планов.
Оперативные планы учреждений социально-культурной сферы, находящихся в ведении муниципальных органов управления, различаются в зависимости от:
• уровня их разработки;
• содержания планируемой в них деятельности.
Федеральные, региональные, муниципальные планы — это планы, касающиеся развития всей отрасли, будь то вся страна или районный поселок. Так называемые внутрифирменные планы могут разрабатываться не только на уровне всего учреждения, но и на уровне его структурных подразделений (отделов, секторов и т. п.), отдельных направлений деятельности и конкретных специалистов (индивидуальное планирование). Внутрифирменный план, наряду с планами подразделений, может включать планы неформальных организаций, например клубных формирований, кружков, творческих коллективов и общественных органов управления (комиссий, советов, профсоюзов, фондов и т. п.).
Во внутрифирменных планах выделяются следующие крупные группы планов:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• производственные планы;
• планы по труду, социальному развитию коллектива;
• финансовые планы (бюджет, смета);
• планы внешнеэкономической деятельности и др.
Самостоятельными годовыми планами могут быть различные специализированные планы, например координационные: методические, организационные, крупных массовых мероприятий и т. п.
Все они в той или иной мере, отражают и развертывают целевые программы и перспективные долгосрочные стратегии, программы и планы, поскольку производственная деятельность учреждений строится на основе целевых программ, социально-творческих заказов, договоров и контрактов с государственными и общественными организациями, творческими союзами, коммерческими фирмами, в соответствии со спросом индивидуальных потребителей и т. п.
План по труду и социальному развитию трудового коллектива дает ответы на вопросы формирования и динамики кадровых ресурсов, то есть как осуществлять поиск, отбор, оценку, подготовку и переподготовку работников, как повысить их квалификацию, улучшить условия труда, социальную защиту, охрану здоровья, что предложить для их досуга и отдыха. Структура плана по труду формируется с учетом обязательной статистической отчетности. Заметим, что в последнее время все чаще такие планы включаются в качестве специального раздела в производственные планы, поскольку от них зависит качество основного ресурса организаций СКС — человеческого.
Ранее основным видом финансового планирования в бюджетных организациях являлось составление сметы, что было необходимо для взаимоувязывания всех видов финансовых ресурсов с расходами учреждения. Однако как в прошлой экономической системе государства, так и в нынешней развивающейся рыночной экономике бюджетное финансирование по смете доходов и расходов оказалось неэффективным. По мнению экономистов, она не обеспечивает стимулов для улучшения работы, для достижения позитивных социально-экономических результатов, так как в ее рамках финансируется содержание учреждения, то есть сам факт существования учреждения.
Анализ экономической деятельности учреждений социально-культурной сферы показывает, что в последние годы, несмотря на экономическую нестабильность, идет увеличение бюджета, расходы в бюджетном секторе, в том числе в сфере культуры, растут. Поэтому задача реформирования бюджетного сектора состоит в том, чтобы перейти от финансирования самого факта существования бюджетных учреждений по смете к финансированию конечных результатов их деятельности, финансированию услуг населению.
Решение проблемы реструктуризации бюджетной сферы видится в разнообразии организационно-правовых форм государственных (муниципальных) некоммерческих организаций, оптимизации действующей сети получателей бюджетных средств, уточнении их правового статуса и в переходе к новым формам финансирования услуг. Предполагается, что часть бюджетных учреждений, производящих государственные (муниципальные) услуги на нерыночной основе, останутся в составе бюджетной сферы. Принципиальным изменением в системе их финансирования будет лишение их права на самостоятельное распоряжение средствами из внебюджетных источников, в том числе от платных услуг, спонсорства, благотворительности. А государственные учреждения, способные функционировать в рыночной среде, постепенно будут преобразованы в иные организационно-правовые формы. Суть преобразования состоит в снятии с государства обязанности гарантированного финансирования таких организаций на основе сметы доходов и расходов и ответственности государства по их обязательствам.
Для преобразования части бюджетных учреждений предусматриваются ограничение субсидиарной ответственности собственника пределами доведенного лимита бюджетных обязательств, передача на определенных условиях имущества, необходимого для выполнения государственного (муниципального) заказа, и установление более свободного режима экономической деятельности за пределами бюджетных обязательств.
Программа реструктуризации данного сектора предоставит бюджетным учреждениям, наряду с широкими возможностями использования внебюджетных доходов, возможность изменения бюджетного финансирования, а именно: постепенного отказа от сметного финансирования, перехода к нормативно-подушевому финансированию, размещения на конкурсной основе государственного (муниципального) заказа, внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат. Какую форму примет при этом финансовый план, покажет время. Ясно одно, что в этих условиях менеджмент должен будет заботиться о наращивании активов, прежде всего интеллектуальных.
План внешнеэкономической деятельности составляется теми учреждениями социально-культурной сферы, которые в установленном порядке участвуют в проведении мероприятий по внешним экономическим, культурным и другим связям, например оказанию или получению образовательных услуг.
В практике учреждений культуры, а в последние годы и образовательных учреждений, имеющих в зоне своего влияния подведомственные, профильные или родственные организации, составляются планы методической работы, нацеленные на развитие, повышение качества и эффективности деятельности подразделений учреждения и нижестоящих организаций, а также оказание им методической помощи.
Годовое планирование на уровне учреждения может осуществляться укрупненно, без указания конкретных дат, времени проведения работ. Однако определенные ориентиры квартала или месяца должны быть указаны. По плану отслеживается деятельность коллектива месяц за месяцем в течение всего года. Дальнейшая детализация и конкретизация плановых заданий достигается в квартальных, месячных или недельных планах, нередко именуемых текущими.
Процесс разработки оперативных планов — это специфически организованная управленческая деятельность, осуществляемая на следующих этапах:
• организационно-подготовительном;
• разработки проекта плана;
• его согласования и утверждения;
• пропаганды и контроля выполнения плана.
Краткосрочное планирование тесно связывает планы партнеров учреждения и поставщиков материалов и сырья. Планы могут согласовываться либо иметь общие для данного учреждения и его партнеров моменты.
План должен обосновываться маркетинговыми исследованиями и рядом других фактических данных. Чтобы развиваться в сегодняшнем мире бизнеса, получить финансовую поддержку власти, спонсоров, инвесторов, учреждения культуры должны постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации о своей отрасли, о рынке услуг, конкуренции, то есть о внешней среде организации и многих других факторах, от которых зависит выполнение плана.
На стадии анализа исходных данных организация изучает свои плюсы и минусы, препятствия к улучшению деятельности и объективно оценивает свои возможности. Для такого анализа целесообразно использовать описанную выше методику SWOT-анализа. Анализ исходных данных необходим при разработке планов, с тем чтобы учесть все возможности для повышения качества предоставляемых услуг и их развития. Разработчики плана должны выявить все сферы, требующие более детальной проработки или совершенствования, а также оценить, какие задачи ставились в предыдущий период, как они выполнены, а если не выполнены, то какова причина их невыполнения и нужно ли включать их в текущее планирование.
План должен дать ответы на вопросы:
• куда движется организация;
• каковы предпосылки выработки плана;
• как реализуются видение, миссия и цели организации;
• кто пользователи учреждения;
• каковы их потребности, интересы, можем ли удовлетворить их в планируемый период.
Оценивать перспективы развития организации необходимо, исходя из зафиксированных в долгосрочных планах и программах видения и миссии, конкретизируя цели и определяя приоритетные направления эволюции учреждения в планируемый период. Они должны быть ясными и точными, понятными его работникам и возможным инвесторам, заказчикам, спонсорам и др.
Рассматривая предпосылки разработки плана, следует проанализировать уровень инфляции, состояние налоговых платежей, другие макроэкономические показатели, оказывающие влияние на цены, себестоимость услуг и продуктов, доходы и прибыль учреждения, соотношение спроса и предложения на рынке культурно-досуговых услуг. Желательно предусмотреть возможные процедуры корректировки плана по этим позициям.
Цели деятельности учреждения социально-культурной сферы должны быть реалистичными, достижимыми в намеченные сроки, иметь конкретное количественное выражение. Именно правильный выбор целей — широко сформулированных и конкретизированных (цели низшего порядка или задачи) — является самым существенным моментом планировании.
Как мы уже говорили, общую цель организации принято называть миссией. Другие ориентиры устанавливаются только во имя этой главной цели. Как правило, миссия характеризует назначение самой организации культуры, на ее основе определяются цели и стратегии на различных организационных уровнях. Например, миссией дворца культуры крупного города может быть: создание условий для досуга, отдыха, творческой и организационной самореализации жителей обслуживаемой территории через управление материальными, финансовыми, кадровыми и информационными ресурсами этого учреждения, а также обеспечение условий труда его работников, роста их профессионализма и достойного вознаграждения за выполненную работу.
Некоторые руководители допускают ошибку, не уделяя должного внимания формулированию миссии своей организации, считая ее очевидной. И наоборот, другие, исходя из нынешней коммерциализации культуры, трактуют миссию только как «получение прибыли». Разумеется, получение прибыли сейчас становится все более очевидной целью таких учреждений, как кинотеатры, дома культуры, клубы, парки. Однако получение прибыли является лишь внутренней целью учреждений социально-культурной сферы. Тем не менее организации такого типа — это открытые системы и могут выживать только в том случае, если будут удовлетворять потребительский спрос во внешней среде.
Следовательно, учреждение, ставя задачи реализации социальных функций, должно получать доход, зарабатывать прибыль и контролировать изменения в структуре спроса и пользователей, то есть в среде, в которой оно функционирует. Именно на внешнее окружение и направлена общая цель деятельности учреждения, именуемая миссией. Знание структуры рынка пользователей и их потребностей, интересов позволяет сформулировать главную цель деятельности, то есть миссию.
Планирование невозможно без анализа процессов, происходящих во внешней среде. Для оценки ситуации во вне необходимо исследовать:
• изменения, влияющие на разные личные аспекты текущей стратегии;
• факторы угрозы для реализации текущей стратегии учреждения культуры клубного типа;
• факторы, обеспечивающие возможности для достижения общих целей путем корректировки плана.
Для исследования этих параметров целесообразно использовать «карту мысли».
Если речь идет о включении в план учреждения выполнения социально-творческих заказов и заключенных договоров на обслуживание, то состав и объем творческой работы будет зависеть от финансовых средств, поступающих от заказчиков, имеющихся материальных и человеческих ресурсов.
Известно, что основными принципами планирования коммерческой деятельности являются рациональное хозяйствование, заинтересованность работников в конечном результате труда. Для специалистов социально-культурной сферы важное значение имеет возможность личной творческой самореализации, общественное признание их достижений.
Планирование коммерческой деятельности учреждения служит экономической базой его жизнеспособности. Опыт показывает, что гибкая структура планов позволяет использовать различные их варианты в зависимости от складывающейся ситуации. Хозяйственная деятельность современного дворца культуры, например, многовариантна, и, следовательно, перед каждым его специалистом стоит задача экономически обоснованного выбора мероприятий, способствующих финансовому обеспечению творческо-производственной работы по реализации оперативного плана учреждения.
Обоснованное финансовое планирование и знание того, какие услуги представляют интерес для населения или пользуются спросом, позволяет составить план творческо-производственной деятельности учреждения. Методы разработки этого плана при наличии указанных условий определяют сами его составители.
Однако работа над краткосрочным планом включает следующие обязательные стадии:
• анализ ситуации и имеющихся проблем;
• прогнозирование будущих условий деятельности;
• постановку задач;
• выбор оптимального варианта плана;
• составление плана;
• корректировку и увязку его позиций;
• конкретизацию плана.
Маркетинговое планирование
Инструментарий маркетинга позволяет провести анализ рынка и выработать оптимальную стратегию и оперативные решения по производству и продвижению услуг и продуктов.
Несмотря на то что маркетингу в социально-культурной сфере уделено достаточное внимание в работах Г. Тульчинского, В. Новаторова, С. Матлиной, Н. Чаган, а также в книге Т. Шваб, 3. Менжилиевской и Л. Рудич «Маркетинг в социальной сфере», в учреждениях культуры он пока еще внедряется слабо.
Основная причина слабого использования маркетинга в социально-культурной сфере, как представляется, состоит в том, что подавляющее большинство из организаций СКС ориентированы на бюджетное финансирование, поэтому менеджеры полагают, что их деятельность не зависит от маркетинга. Вторая причина состоит в том, что маркетинг как вид управления производством продуктов и услуг с учетом реального и потенциального спроса только осваивается в социально-культурной сфере и руководители еще слабо владеют маркетинговыми исследованиями и планированием.
Известно, к маркетинговому планированию относятся непосредственно программы маркетинговых исследований, но также и управленческие действия по всем аспектам маркетинга. Ниже представлена обобщенная схема маркетингового планирования.
Этапы маркетингового планирования:
Ситуационный анализ:
1. Положение (характеристика состояния учреждения).
2. Прогноз (что ожидает учреждение при существующем положении).
3. Влияние среды (какое воздействие она оказывает). Маркетинговый синтез
4. Выдвижение целей (что надо сделать, чтобы исправить ситуацию).
5. Оценка целей (почему надо сделать так, а не иначе).
6. Принятие решения (какой должна быть иерархия задач, решение которых необходимо для достижения конечной цели стратегического планирования).
Стратегическое планирование:
7. Выдвижение стратегий (как нужно действовать, чтобы достичь цели).
8. Выбор стратегии (какая стратегия лучше и почему).
9. Решение о разработке тактики.
Тактическое планирование:
10. Определение текущей тактики (какие действия следует предпринять и почему).
11. Разработка оперативного плана (что, кто, где, когда должен делать).
12. Реализация оперативного плана.
Маркетинговый контроль:
13. Сбор данных (каковы результаты деятельности).
14. Оценка данных (насколько близко продвинулись к главной конечной цели).
15. Решение о проведении ситуационного анализа.
Ниже приведена примерная структура плана маркетинга, который включает следующие статьи:
• место услуг и продуктов учреждения на рынке (основные исходные данные, относящиеся к услугам и продуктам, рынку, потребителям и конкурентной продукции);
• цели на предстоящий год (указываются выполненные в предыдущем году мероприятия по продвижению, стимулированию продаж услуг, изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности, имеющиеся проблемы, а также возможности, которыми следует воспользоваться);
• качественные задачи (улучшение имиджа услуг и продуктов в глазах потребителей);
• программа действий (цель: рост объема продаж услуг и продуктов; средства: анализ ситуации в учреждении, методы стимулирования продаж; обоснование: предложение услуг и продуктов переживает застой);
• контроль за рентабельностью плановых мероприятий. Осуществляется путем проведения тестов до и после операций по стимулированию продаж, при этом выбирается некоторое количество мероприятий и места их проведения, а также анализируется продажа услуг до, во время и после реализации мер по стимулированию и рекламе. План стимулирования продвижения услуг и продуктов учреждения социально-культурной сферы имеет преимущества по сравнению с планом рекламы, так как мероприятия по стимулированию дают немедленный положительный эффект на месте продажи услуги, побуждая потребителя не откладывать покупку, и увеличение объема продаж происходит быстро и поддается измерению, что весьма сложно в случае обычной рекламы продукта и услуг;
• бюджет (для каждой операции по стимулированию продаж устанавливается строго определенный бюджет, затем он включается в общий годовой бюджет);
• план-график (намеченные на год мероприятия представляются в графической форме, возможно с привязкой к срокам).
Основными показателями рынка являются спрос, предложение и ценовая эластичность.
Спрос на конкретный товар (услугу или продукт, предназначенные для продажи) определяется максимальным количеством денег, которое покупатель готов уплатить за товар.
Предложение определяется минимальным количеством денег, за которое производитель готов продать на рынке произведенный им товар.
Эластичность предложения по цене — отношение процентного изменения величины предложения товара к заданному процентному изменению его цены при прочих равных условиях.
Эластичность спроса по цене — отношение процентного изменения величины спроса на товар к заданному изменению его цены при прочих равных условиях.
Учреждения сферы услуг западных стран используют, как правило, в маркетинговом планировании показатели:
• динамики численности населения с разбивкой по районам проживания и возрастным группам;
• потребления услуг и продуктов в расчете на душу населения;
• динамики доходов пользователей. Эта информация отражает перемещение спроса с одного товара на другой;
• динамики покупательной способности;
• динамики общего спроса на рынке на все сопоставимые товары;
• динамики изменений производственных мощностей конкурентов или численности занятых в конкретных организациях.
Целостный анализ этих данных, их сопоставление с внутрифирменными данными отражают пропорции между динамикой рынка и динамикой собственного учреждения. Детальное изложение принципов маркетингового планирования можно найти в учебниках по маркетингу.
Финансовое планирование
Как отмечалось, особое значение для организации имеет оперативный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Оперативный финансовый план складывается из:
• очередного финансового плана (доходы с оборота; текущие расходы — зарплата, материальные затраты; выигрыш или потери от текущей деятельности);
• финансового плана нейтральной области деятельности учреждения (доходы от продажи старого оборудования, инструментов, литературы и т. п.; расходы; выигрыш или потери от нейтральной деятельности);
• кредитного плана;
• плана капитальных вложений;
• плана по обеспечению ликвидности (выигрыш или потери предшествующих планов: сумма выигрышей и потерь; имеющиеся ликвидные средства; резерв ликвидных средств).
Финансовое планирование — один из наиболее сложных видов планирования, поэтому при его изучении необходимо обратиться к специализированным источникам.
Ранее учреждения социально-культурной сферы, будучи бюджетными организациями, не придавали значения планированию ресурсов, в том числе финансовых, поскольку все виды ресурсов определялись учредителями организаций. Доходы от предпринимательской деятельности учреждений культуры, выступающих в таком статусе сравнительно недавно, вначале тоже не требовали детального планирования в связи с низкими их объемами. В настоящее время подавляющее большинство учреждений СКС до трети финансовых ресурсов получает из внебюджетных источников, что требует качественного планирования не только финансовых, но и трудовых, информационных и материальных ресурсов.
Финансовый план, особенно для учреждений, имеющих большие объемы платных услуг и предпринимательской деятельности, должен быть тесно увязан с планом маркетинга.
Другие виды оперативного планирования
Планирование конкуренции
Одним из аспектов планирования выступает конкурентоспособность. До недавнего времени острота конкуренции на рынке услуг СКС ощущалась слабо. Однако в связи с избытком производителей на рынках других отраслей многие предприниматели ищут возможность вложения капитала в социально-культурную сферу.
К примеру, крупные коммерческие фирмы берут в долгосрочную аренду (на двадцать лет) городские парки и сады, а также арендуют кинотеатры и преобразовывают их в культурные комплексы (Кемерово, Красноярск и др.). Имеют место случаи, когда в сельской местности коммерсант приобретает обыкновенный жилой дом, открывает там кафе и организует в нем различные культурно-досуговые мероприятия (дискотеки, вечера, праздники, юбилеи и т. п.), что приводит к оттоку посетителей из сельского дома культуры. Все чаще культурно-досуговые услуги внедряются в практику работы предприятий общественного питания (рестораны, кафе, столовые), образовательных учреждений (платные творческие кружки и клубы и т. п.), ночных клубов и казино. Есть основание полагать, что в ближайшее десятилетие на этот рынок услуг, прежде всего досуговых, придет крупный бизнес.
Конкуренция — это борьба между участниками рынка (конкурентами) за более выгодные условия производства и сбыта товаров (или покупки ресурсов), осуществляемая в различных формах и различными способами, преимущественно экономическими, в целях получения наибольшей прибыли. Оградить себя от конкуренции других учреждений и фирм учреждение социально-культурной сферы может, лишь разработав собственную уникальную технологию планирования производства услуг и продуктов, привлекая высококвалифицированных творческих
специалистов и используя современные технические средства и оборудование. На первый взгляд кажется, что это повлечет за собой повышение затрат, однако лишь такая установка позволит не только сохранить потребителя, но и приобрести новых пользователей на рынке культурно-досуговых услуг.
Планирование прибыли
Оперативное планирование предполагает расчет доходов, в том числе планирование прибыли. С развитием платных услуг и предпринимательства прибыль становится важной составляющей экономической деятельности учреждения. Важно научиться правильно рассчитывать налоги и другие платежи, являющиеся обязательными.
В современных условиях для учреждений, имеющих многоканальное финансирование, планирование прибыли является ключевым при решении финансовых вопросов и вопросов повышения эффективности деятельности. Принципиальное значение здесь имеет понятие «точка безубыточности», разделяющая зоны прибыли и убытков.
Эта точка показывает величину минимального оборота, необходимого для покрытия расходов. Из графика следует, что для достижения прибыльности (рентабельности) необходимо, чтобы оборот за вычетом переменных издержек превышал постоянные издержки, то есть важным средством достижения рентабельности является минимизация переменных издержек.
Основными показателями, характеризующими трудовые ресурсы предприятия, являются:
• списочное число персонала (все трудящиеся учреждения, работающие на долговременной основе и принятые на временную работу, связанную с производством услуг и продуктов);
• фактически работающие (сотрудники, приступившие к работе, независимо от продолжительности рабочего дня);
• динамика движения рабочей силы, которая определяется при помощи показателей ее оборота: внутреннего (перевод на более высокий разряд и наоборот); внешнего (увольнение за пределы учреждения либо прием на работу в учреждение со стороны); необходимого (прием и увольнение работников, вызванные социально-экономической ситуацией); излишнего (увольнение работников вследствие неудовлетворенности своей работой).
• фонды рабочего времени (в коллективах, где число работников значительно);
• потребность в трудовых ресурсах;
• кадровые ресурсы, то есть работники: определяющие цели производственной системы; разрабатывающие средства достижения целей учреждения (услуги, технологию, методические и другие разработки и т. п.); непосредственно создающие средства достижения целей учреждения; обслуживающие процесс достижения целей учреждения.
Планирование оплаты труда в учреждениях социально-культурной сферы имеет свои особенности. С учетом того что оплата труда в учреждениях СКС, имеющих бюджетное финансирование, предопределена в соответствии со сметой и устанавливаемым лимитом, больших расчетов по планированию оплаты труда не требуется. Однако для тех учреждений, в которых значительную долю занимают дополнительные источники доходов (предпринимательство, платные услуги и т. п.), расчет оплаты труда несколько усложняется: расчет планового фонда заработной платы производится на основе суммирования базового фонда оплаты труда (бюджетных средств) и дополнительных отчислений от коммерческих доходов.
Известно, что организация оплаты труда предполагает:
• определение форм и систем оплаты труда работников учреждения;
• разработку системы должностных окладов работников;
• выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников;
• обоснование показателей и системы премирования сотрудников.
Опыт показывает, что нередко в учреждениях социально-культурной сферы оплата труда строится на показателе отработанного времени и значительно реже зависит от конечного результата работы, что не стимулирует труд работника.
Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:
• создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности;
• включать действенные факторы стимулирования и мотивации;
• предусматривать систему вознаграждений.
Планирование оплаты труда работника учреждения социально-культурной сферы осуществляется в соответствии с определенными требованиями. Оплата труда складывается из:
1) должностного оклада (одинакового для всех работников, занимающих одинаковые должности), который определяется на основе аттестации работника и присвоения ему тарифного разряда, предусмотренного соответствующей ЕТС для работников бюджетных организаций. Должностной оклад периодически индексируется с учетом темпов инфляции на величину, устанавливаемую государственными нормативными актами;
2) надбавки, которая зависит от выслуги лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет в данном учреждении). Надбавка за выслугу лет (если таковая предусмотрена законом или другими нормативными актами, например, коллективным договором) устанавливается в соответствии с нормативными актами в зависимости от количества лет, проработанных в данном учреждении. При отсутствии нормативных актов величина надбавки (в процентах к должностному окладу) может устанавливаться руководством исходя из финансовых возможностей;
3) надбавки, которая зависит от эффективности функционирования учреждения, обеспечиваемой подразделением, где работает данный сотрудник (разной по величине, в зависимости от вклада того или иного подразделения в достижение целей организации). Надбавка за эффективность функционирования учреждения определяется по прогрессивной шкале в процентах к должностному окладу (с учетом инфляционной надбавки) в зависимости от эффективности функционирования учреждения, определяемой отношением прироста доходов (прибыли), приходящегося на одного работника, к сумме должностного оклада и надбавки за выслугу лет;
4) надбавки, которая зависит от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности учреждения (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей учреждения). Она устанавливается персонально каждому работнику по представлению руководителя подразделения и утверждается ежеквартально руководством учреждения на следующий квартал (по результатам деятельности работника в предыдущем квартале);
5) районного коэффициента и северных надбавок (для районов Сибири, Крайнего Севера и приравненных к ним), одинаковых для всех работников во время их проживания на указанных территориях).
Система перечисленных видов оплаты труда на каждом предприятии может быть дополнена новыми позициями, базирующимися на особенностях собственных доходов и финансовых планов с учетом производственно-коммерческой деятельности этого учреждения.
Нельзя забывать, что в настоящий период учреждения социально-культурной сферы находятся в особо жестких экономических условиях, когда отдельные рыночные законы действуют с точностью до наоборот. С одной стороны, учреждение, принадлежащее муниципальным или территориальным органам власти, фактически вернулось к строгой регламентации всех доходов и расходов (включая собственные доходы из внебюджетных источников), то есть когда все, что заработано учреждением, должно быть предъявлено финансовому органу, который нередко по своему усмотрению определяет, как использовать доходы учреждения. С другой стороны, коллективы учреждений социально-культурной сферы, и прежде всего менеджмент, не готовы ни юридически, ни психологически, а нередко и экономически взять собственное учреждение в долгосрочную аренду или приватизировать, чтобы свободно распоряжаться всеми доходами.
Тем не менее рыночные отношения в экономике страны не могут не затронуть учреждений СКС. В силу сказанного оперативное планирование в учреждениях социально-культурной сферы будет претерпевать существенные изменения и все более приближаться к планированию, принятому в предпринимательской деятельности других отраслей экономики.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
