Одним из самых важных понятий процесса управления является «управленческая функция» (функция управления). Применение управленческих функций составляет основное содержание управленческой деятельности. Функции управления — это конкретные формы воздействия субъектов управления на социально-экономические процессы. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений. А. И. Ильин отмечает, что «процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла».
Функции управления принято подразделять на общие и специальные.
При управлении учреждением СКС менеджеры реализуют следующие общие функции: целеполагание, планирование, организацию, координирование, регулирование, мотивацию, измерение и принятие решений.
К специальным управленческим функциям относятся функции, определяемые объектом управления (финансами, инновациями, налогами, кадрами и т. п.), а также такие функции, как маркетинг, делопроизводство, регламентирование деятельности и т. п.
Если специальные функции связаны с производственным объектом управления, то общие функции свойственны любой системе управления, будь то государство, отрасль, предприятие, учреждение, группа людей или семья.
Следует подчеркнуть, что каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.
В литературе можно встретить и другие трактовки системы общих и специальных функций управления. Стандарта здесь быть не может, ибо менеджер, используя известную ему информацию, нередко выполняет несколько функций управления одновременно, а иногда сам вырабатывает совершенно новые управленческие функции, исходя из собственного видения процесса управления или развития организации.
Организация как функция управления — это деятельность, направленная на создание и развитие структуры хозяйственной системы, процесс определения достаточности трудовых и материальных ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения поставленных целей, технического и информационного обеспечения. Организация подразумевает также распределение обязанностей, разделение всего труда на конкретные операции и задания, делегирование полномочий и установление подчиненности между группами и отдельными исполнителями. Еще одним аспектом организации является группировка деятельности в структурных подразделениях учреждения.
Координирование — процесс согласования действий с целью адаптации учреждения к постоянно меняющейся ситуации внутри организации и во внешней среде. Он заключается в обеспечении необходимой согласованности действий работников учреждения, а основной целью координирования является устранение параллелизма и дублирования в работе.
Регулирование — процесс, позволяющий сохранить устойчивый режим функционирования учреждения или организации, любой другой системы путем выравнивания отклонений в технологии снабжения ресурсами, в производстве услуг и продуктов, в протекании различных процессов производственной деятельности.
Мотивация — основная функция в управлении персоналом. Мотивация — это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, пробуждение интереса к такой деятельности и разработка способов его инициирования (6). Мотивы детерминируются потребностями человека, его воспитанием, образованием, социальной принадлежностью и вознаграждением за труд.
В некоторых работах по мотивации труда используется термин «активизация», под которым понимается интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения качества труда, творческого потенциала личности и коллектива. Она достигается при комплексном применении методов морального и материального стимулирования, которое является основным компонентом системы мотивации труда. В основе материального стимулирования лежат материальные потребности личности, а в основе морального — социальные.
Измерение — процесс учета и контроля деятельности учреждения по достижению целей. Измерение позволяет сопоставить данные учета фактического состояния учреждения с ожидаемым, выявляет расхождения и дает им оценку. Учет как мера контроля предполагает сбор, обработку, анализ и хранение информации о фактическом состоянии учреждения и внешней среды. Контроль выступает средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение плановых заданий и оцениваются их последствия.
Надежность плана зависит от точности фактических данных и показателей прошлых периодов.
Принятие решений — волевой, психологический акт субъекта управления относительно осуществления (или неосуществления) каких-либо действий или функций. Решение принимается на основе причинно-следственного анализа. Оно может быть стандартным, простым или сложным, управленческим.
Понятийная база теории управленческих решений складывалась из терминов, разработанных в различных сферах: математике, психологии, теории управления, политологии и пр. Поэтому многие понятия теории управленческих решений многозначны.
Решение может пониматься как результат, как процесс и как сам акт выбора. Общим для всех определений является то, что решение — это выбор одной из возможных альтернатив. Процессы принятия управленческих решений являются центральным звеном управленческой деятельности, пронизывают все функции управления, поэтому их можно выделить в качестве метафункции (или связующего процесса).
В системе функций управления учреждением центральной является функция целеполагания, поскольку именно в ее рамках формируется цель управления.
Планирование как функция — это интегративный процесс определения конкретных действий по развитию учреждения. Оно служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой деятельность, предусматривающую выработку задач управления учреждением, коллективом, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.
Предшественником планирования в управленческом цикле выступает прогнозирование. Его задача — научное предвидение развития учреждения, а также поиск таких решений, которые обеспечили бы его развитие в оптимальном режиме. В менеджменте принято рассматривать прогнозирование как подфункцию планирования. При планировании социальных явлений (развитие направлений культуры, миграционных процессов и др.) эта подфункция приобретает самостоятельное значение.
Функцию планирования рассматривают как разработку (проектирование) конкретных форм воздействия субъекта управления на социально-экономические процессы. Она непосредственно связана с остальными общими и специальными функциями управления в организации.
Надо подчеркнуть, что планирование как функция наиболее тесно сочетается с функцией принятия решения. В силу сказанного авторы работ по менеджменту нередко объединяют их в единый процесс. С этим можно согласиться, так как планирование, на наш взгляд, есть не что иное, как принятие решений на перспективу, близкую или дальнюю.
Следует отметить, что все действия управляющего работника являются комплексными. В реальном управлении функция измерения не отделяется от мотивации и планирования, планирование — от контроля и т. п. Мы изучаем их раздельно только для того, чтобы эффективно использовать в комплексе. Если какая-либо из функций выпадает, то вся система управления будет нарушена и даст сбои.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Перечисленные функции управления называются общими. Кроме них (как указывалось выше), в системе управления существуют специальные (конкретные) функции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.
В экономике XXI века набирает силу новый взгляд на планирование. В частности, М. Рубинштейн и А. Фирстенберг утверждают, что в ходе планирования глубокий анализ, основанный на статистике прошлого, может ввести в заблуждение насчет положения в отрасли или организации. С их точки зрения, современная организация должна планировать свою деятельность только на 50%, а на 50% должна быть готова взаимодействовать с неожиданностями, которыми характеризуется социально-экономическое развитие цивилизации XXI века. У таких организаций более мощное видение своего будущего. Их готовность приспосабливаться и меняться сильна потому, что у них нет никакого предвзятого представления и особого способа действий. Чтобы процветать в постоянно меняющемся мире и не отставать от рвущихся вперед, считают упомянутые выше авторы, организации должны пересмотреть свое отношение к хаосу, которым будет характеризоваться нынешнее столетие.
Вместе с тем надо помнить, что никакое количество научных трудов и учебников, инструкций и руководств не подготовит менеджера к ситуации, в которой ему впервые самому придется заняться составлением плана, пусть даже самого простого. Данная книга не о том, какой план имеет сегодня менеджер, а о том, какой план он хочет иметь завтра.
Видение, миссия, основные правила и цели организации
ЕСЛИ менеджеру любого уровня задать вопросы: есть ли у него видение деятельности руководимой им организации или подразделения, в чем состоит миссия организации, каковы ее цели и основные правила и другие подобные, вряд ли он сможет ответить удовлетворительно хотя бы на два из них.
Отсюда вытекают три проблемы.
Проблема первая. Если руководители организаций не имеют представления (видения) о миссии своих организаций, основных критериях их деятельности, то как они могут ожидать этого от других? Если менеджеры не требуют понимания общих целей от подчиненных, то могут ли они рассчитывать, что их видение и миссия организации будут реализованы подчиненными?
Проблема вторая. Если у руководителя нет своего видения деятельности организации, ее миссии, критериев оценки деятельности, то как и на какой основе в такой организации осуществляется принятие решений? В лучшем случае — по решению «сверху», в худшем — в борьбе за сиюминутное выживание, которая чаще всего сводится к выпрашиванию ресурсов у муниципальных органов власти, но не более того.
Проблема третья. То же самое можно отнести и к развитию отдельной личности: без ясного видения своей цели нельзя двигаться вперед.
На практике даже успешно работающие руководители свою деятельность зачастую основывают исходя из интуитивного представления о смысле вышеуказанных понятий. Причина, по которой они не имеют четкого и системного видения деятельности организации и не могут дать ясного понимания ее миссии, кроется в том, что определение этих понятий плохо сформулировано, расплывчато, длинно и трудно запоминается, а иногда воспринимается просто как реклама и не более.
Для того чтобы определения видения и миссии легко воспринимались и запоминались, они должны быть краткими, наглядно отражать три составляющие жизни организации:
• организация для общества («мы для общества»);
• организация как развивающаяся система («мы как организация»);
• организация для каждого работника («организация для меня»).
Важно, чтобы сформулированные цели были осуществимы и вызывали энтузиазм, отражали стратегию организации, а не просто рекламировали то, чем она занимается.
Для лучшего понимания видения, миссии и основных правил деятельности организации полезно разработать рисунки-символы, наглядно демонстрирующие цель (флаг, факел, летящая птица, эмблема и др.), и четко сформулировать суть этих ключевых понятий, например:
Видение — это цель, то, к чему следует стремиться.
Видение деятельности организации должно, в первую очередь, осознаваться руководителем и им же самим активно проводиться в жизнь. В противном случае неконтролируемый процесс будет идти непоследовательно, наталкиваясь на жесткое сопротивление среды. Видение формулирует непосредственно руководитель-лидер. Этому предшествуют профессиональные дискуссии менеджеров всех уровней, аналитико-синтетическая переработка соответствующей информации. Однако окончательная формулировка остается за главой организации.
Миссия организации социально-культурной сферы — это фактически стратегия ее развития, условия и методы претворения в жизнь видения.
Не следует сводить определение миссии к простому описанию услуг, предоставляемых организацией. Миссия учреждения — это пути и способы осуществления его предназначения, достижение стратегических целей, реализации видения.
В отличие от видения, миссию организации вырабатывает команда. Ведущие сотрудники представляют руководителю информацию о том, какие функции должны осуществлять их подразделения в процессе достижения общей цели, то есть при реализации видения. На основании этой информации специально созданная комиссия и руководитель формулируют ясное определение единой стратегии деятельности организации или ее миссии. Эта миссия должна быть осознана и воспринята всем коллективом или подавляющим его большинством.
Например, миссия организации социально-культурной сферы заключается в том, чтобы:
• создавать условия, в которых каждый человек мог бы максимально удовлетворить свои потребности в самореализации, в творчестве, досуге, что, безусловно, будет воспитывать его уважение к себе и окружающих к нему;
• применять современные технологии для производства услуг и продуктов творчества, обеспечивая работникам свободу творчества;
• повышать количество и качество предоставляемых услуг, обеспечивая тем самым рост доходов организации, достойную оплату труда и социальную защиту ее работников.
Смысл миссии можно выразить следующими лозунгами:
«Приходи почаще — уходи богатым»,
«Творчество, самореализация, эффективность»,
«Больше качественных услуг — больше доходов».
Основные правила деятельности организации. Это критерии, по которым оценивается работа учреждения социально-культурной сферы, и своего рода рекомендации по реализации им своих целей.
Эти правила предложили ввести в бизнес Р. Хант и Т. Базан. По их мнению, они универсальны для любой организации.
Рассмотрим возможности применения правил в организациях социально-культурной сферы.
Основные правила деятельности интеллектуальной организации
Мы получим известность благодаря особенному, лишь нам присущему отношению, личностному и профессиональному, к нижеследующим понятиям.
Совершенствование
Все индивидуумы постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности организации в целом.
Собственность
Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеем организацией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направление ее деятельности, ее успехи и расходуем ресурсы так, как если бы это были наши собственные ресурсы.
Понимание
Мы напряженно работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений.
Мы ценим различие взглядов и готовы принять тот факт, что у других также есть свои цели и мотивы.
Подход «способен сделать»
Мы позитивно подходим к тому, чтобы найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для организации. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.
Честность
Мы всегда выполняем то, что обещали согласно определенным (не секретным) планам, и считаем решающим моментом нашей деятельности — честность и открытость по отношению к себе и другим.
Доступность
Мы доступны, мы всегда можем вам позвонить, ответить на ваши вопросы, вы знаете, где нас найти.
Профессионализм
Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы хорошо подготовлены по своему предмету, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.
Важно, чтобы этих правил придерживались все руководители подразделений организации и коллегиальные органы управления, если таковые созданы (совет, коллегия, комиссии и др.). Однако нередко менеджер встречает сопротивление со стороны подчиненных, которые не приемлют его видение, миссию и основные правила деятельности организации.
В таком случае он может выбрать один из двух вариантов решения:
• если члены команды с ним заодно, но ошибаются, — помочь им и поддержать их;
• если кто-то категорически не согласен с его видением, миссией организации и основными правилами ее деятельности, — не удерживать таких работников в организации.
Только в случае, если все будут согласны тянуть одну лямку и двигаться в одном направлении, менеджер может надеяться на реализацию своего видения. Долг руководителя перед теми, кто разделяет его взгляды, — держать ситуацию под контролем, то есть подчинять себе тех, кто не придерживается принятых правил, или расставаться с ними.
При этом надо учитывать, что специфика организации социально-культурной сферы требует, чтобы в процессе продвижения к единой цели руководитель обеспечивал условия д ля проявления индивидуальности каждого работника.
Цели. Целеполагание есть процесс определения целей организации, способов их достижения и управления. Этот процесс необходим для выработки экономической, социальной или культурной политики учреждения. Цели определяют концепцию его развития, планирование и основные направления деловой и творческой активности.
Совокупность целей и основных задач по их достижению и представляет собой стратегию организации. При этом стратегия предполагает разработку обоснованных путей достижения целей с учетом всех факторов, способствующих или препятствующих их достижению. Для реализации стратегии требуется проявление воли руководителей, которая осуществляется в форме политики. Политика разрабатывается для того, чтобы создать механизм реализации целей. Политика очень важна для управления повседневной деятельностью учреждения, когда выявляются и формулируются проблемные ситуации, проверяется в повседневной практике вероятность достижения целей и оцениваются их приоритеты, анализируется опыт работников социально-культурной сферы. Следует отметить, что лишь руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений учреждения с общими целями его деятельности.
Целеполагание и стратегия в практической жизни неразрывны. Как правило, стратегию определяют как генеральную линию, генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели учреждения, в результате чего учреждение получает единое направление действий. Появление новых целей требует поиска и выработки новых стратегий.
«Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха», — считает Д. Стэк, причем для определения практических жизненных целей (например, личных и профессиональных) он должен сначала произвести ситуационный анализ (выявить сильные и слабые стороны своей личности или ситуации, окружения).
Говоря о планировании на предприятии, А. И. Ильин выделяет ряд требований, которые, на наш взгляд, имеют непосредственное отношение и к деятельности учреждений социально-культурной сферы:
• «Они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровне. Нахождение целей:
- Чего я хочу?
— лично (жизненные цели),
— профессионально (карьерные цели)
- Ситуационный анализ: Что я могу?
— лично,
— профессионально
- Формулировка целей (планирование целей):
— лично (жизненные цели),
— профессионально (план карьеры)
• должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;
• цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;
• цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;
• необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;
• цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия» (И).
Вышеперечисленные требования могут быть реализованы только в том случае, если в учреждении имеется четкий механизм планирования целей, учитывающий различные направления деятельности организации СКС.
Даже самого качественного анализа «цель — средства» недостаточно для того, чтобы правильно сформулировать цели. При выборе цели следует использовать технологию так называемых шагов.
Шаг 1. Менеджер должен осознавать цели. Это достигается при формулировании проблемы того учреждения или участка работы, для которого ставятся цели. Определить проблемы можно, собрав достаточно полную информацию: сведения о ресурсах, продуктах и услугах учреждения, конкурентах, спросе населения и т. п.
Проблемы могут быть любого уровня и сложности — это их неотъемлемое свойство. Они начинаются в состоянии хаоса. Ситуация может быть нечеткой или слабо выраженной, характеризоваться недостатком деталей и подробностей. Невидимой могут оставаться важность проблемы и ее структура. Решая проблему, необходимо в конечном счете перевести ее из состояния хаоса в состояние разумного порядка.
Основные элементы любой проблемы — это контекст, внутри которого она существует, ее исходное состояние, целевое состояние и решения, соединяющие данные элементы.
Шаг 2. Цели должны быть альтернативными. В ходе анализа, синтеза и систематизации информации более верно иметь два или более вариантов цели, чтобы на начальном этапе обеспечить больше возможностей для развития учреждения.
Шаг 3. Цели должны быть осознанными, то есть необходим этап анализа и осмысления понятий, связанных с постановкой цели.
Шаг 4. Цель формулируется конкретно, она должна быть проверяемой.
Шаг 5. Выстраивание отношения «цель — средства» так, чтобы средства были адекватны целям. Нельзя допускать, чтобы высокие цели достигались неэтичными, ошибочными или просто неэффективными средствами.
Шаг 6. Согласование целей по уровням управления. Есть цели более высокого уровня и обобщающего характера, а есть цели, детализирующие этот высокий уровень. Наконец, есть понятие конкретных целей, под которые выстраиваются стратегия, задачи и конкретные действия. Когда возникает несогласованность между целями учреждения и его подразделений, появляются конфликты, сбои в работе, подразделение перестает работать во имя общей цели учреждения. Необходима координация целей на всех уровнях управления. Например, в общей цели учреждения (высший уровень) — предоставление услуг в области художественно-эстетического образования — имеются цели второго уровня: обеспечение ресурсами, внедрение новых услуг, повышение профессиональной и др. подготовки кадров.
При рассмотрении подходов к целеполаганию важно учитывать одно обстоятельство: множественность целей обязательно связана с конфликтностью между ними. Если цель одна, то конфликт может быть только внутри нее самой (имеется в виду конфликт «цель — средства»). Если целей несколько, то будут конфликты как внутри системы целей, так между ними и средствами их достижения. В силу этого возникает потребность согласования целей как способа снятия конфликта. Не отказ от цели, а поиск компромисса — вот что способствует нахождению пути достижения общей цели. Так, в учреждении клубного типа при удовлетворении потребностей населения в культурной деятельности может возникнуть, например, такая проблема, как более активное привлечение населения к участию в самодеятельных коллективах без одновременного увеличения материальных ресурсов. Между этими двумя подцелями имеются противоречия. Снятие противоречий возможно только путем нахождения компромисса в виде установки нормативов и стимулирования труда руководителей коллективов.
Алгоритм достижения цели в зависимости от ситуации может подвергаться корректировке посредством введения дополнительных элементов (например, «привлеки специалиста — советника со стороны») или исключения имеющихся (например, «вариант решения только один»). Особое внимание при достижении цели следует обращать на обратную связь с подчиненными (этап 9), поскольку она является гарантом верности выбранного пути, способствует минимизации издержек при исправлении допущенных ошибок, созданию корпоративной культуры учреждения, моральному стимулированию коллектива в целом.
Как считает Ю. А. Стрельцов, это важно потому, что сегодня мы имеем неоднозначные оценки перемен, произошедших в досуговой сфере россиян за последнее десятилетие. Тем не менее есть все основания говорить о том, что обновленный досуг стал разнообразнее (во всяком случае, увеличилась возможность выбора), избавился от гнета идеолого-политической догматики, назойливого ригоризма. Разумно уменьшилась в этой сфере доля контролирования, ушла в небытие цензура и т. д.
Однако в определении целей появились и новые проблемы. В условиях рынка заметно снизилась доступность многих досуговых занятий — большому числу людей они стали явно не по карману. Оказавшись в значительной своей части в ведении различных коммерческих структур, целиком ориентированных на получение прибыли, досуговые центры начали заниматься деятельностью, которая выходит за рамки определения «культурное пространство». Необычайно прибыльным делом стала эксплуатация сексуальной темы, мистики, эпатажной агрессии, азартных игр и др. В сферу досуга стали проникать алкоголизм и наркомания.
В складывающейся ситуации особую важность приобретает социально-культурная деятельность, призванная целенаправленно регулировать сферу свободного времени, цивилизованный потенциал которого, как показывает история, исключительно велик.
Приведем пример достижения цели в зависимости от ситуации.
В одном из городов Кузбасса несколько дворцов культуры готовят традиционные праздники. В данном случае речь идет о новогодних елках для детей. Между данными учреждениями начинается конкурентная борьба за посетителей, каждый дворец культуры ищет способы улучшить свое положение на рынке этих услуг.
Например, дворец культуры X предлагает свою помощь в организации праздников прямо в образовательных учреждениях, тем самым помогая им сэкономить на выплатах обслуживающему персоналу (гардеробщикам, светотехникам и т. п.).
Дворец культуры Y привлекает для праздника минимальный состав исполнителей, сокращая их число на 20%.
Дворец культуры Z увеличивает закупку сувениров и подарков, чтобы предложить их посетителям праздника и тем самым снизить свои затраты на мероприятие.
Как видно, цели всех трех учреждений направлены на сокращение издержек, увеличение соотношения между созданной стоимостью и затраченными ресурсами в пользу созданной стоимости.
Иначе действовал дворец культуры А. Его работники в предновогодние дни изучали интересы будущих посетителей, определяли приоритетные группы пользователей. Будущие посетители хотели, чтобы праздник был неожиданным и новым, кроме того, им хотелось, чтобы билеты были дешевыми. Дворец А нашел способ повысить соотношение и в свою пользу, и в пользу посетителей. На праздник пригласили не только детей, но и их родителей, бабушек и дедушек. Таким образом удалось значительно расширить зрительскую аудиторию. При большем количестве посетителей и одновременно дешевых билетах учреждение получило большую прибыль. Выиграли и посетители, поскольку билеты стали дешевле, а значит, доступнее.
Система планов организации
Вы анализируете, какие ресурсы вам потребуются: книга, бумага, ручка или карандаш, удобное кресло, несколько часов времени, когда никто вам не мешает сосредоточиться. То есть для окружающих вы в данный момент будете недоступны и ваш план осуществится. Однако вы осознаете, что если кто-то вдруг нарушит ваше уединение, то вы отвлечетесь от работы и не сможете завершить ее в намеченное время. Таким образом, у вас имеется не один план, а, по меньшей мере, два, причем второй план возникает на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве резервного. Начав работу, вы будете оценивать результаты и сравнивать выдерживаемый темп с запланированным.
Большинство из нас занимается планированием чаще неформально (на бытовом уровне). Мы составляем планы на день, на месяцы и годы вперед, а иногда даже на несколько минут (например, план своего выступления).
Естественно, достаточно часто возникают ситуации, когда планировать не требуется или когда быстро меняющиеся обстоятельства делают планирование бессмысленным. Некоторые наши планы бывают долгосрочными и оказывают существенное влияние на судьбы многих людей, другие — имеют значение только для нас. Одни планы выполняются, а другие — проваливаются.
Почему же при всем имеющемся опыте планирования мы не всегда успешно планируем нашу работу? Почему мы испытываем неудобства, когда оказываемся перед необходимостью составлять планы на будущее, и чем оно отдаленнее, тем сложнее нам делать эту работу? Возможно, причина в том, что слишком многое зависит от возможностей реализации плана и от того, что составитель несет персональную ответственность за его провал? Ведь в деятельности организации все оказывается гораздо сложнее, чем кажется сначала, и часто само планирование превращается в нескончаемую цепь согласований и переделок, а это требует времени на обдумывание. Однако постоянная нехватка времени и необходимость выполнять работу быстрее, потому что ее нужно было сделать еще вчера, не способствуют серьезному отношению менеджера к планированию своей деятельности и коллектива в целом.
При планировании неизбежно возникают и трудности обобщений, обусловленные разнообразием планирования: по масштабам и сложности (от составления плана совещания до плана организации, отрасли и целой страны), по времени (от нескольких минут до десятилетий), по количеству вовлеченных людей (от одного человека, который самостоятельно планирует и исполняет свой план, до десятков и даже сотен людей, планирующих работы, для выполнения которых будут задействованы тысячи людей).
В процессе планирования работникам учреждений социально-культурной сферы приходится составлять личные виды планов, классифицируемых:
• в зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов (текущие, среднесрочные, долгосрочные);
• по содержанию плановых решений (производственные, финансовые и др.);
• по уровню разработки (федеральные планы, региональные, местные и т. д.);
• по способу представления (текстовые, графические, табличные и пр.);
• по применяемой методике планирования (программно-целевые, аналитико-расчетные и пр.);
• с точки зрения обязательности плановых заданий (директивные и индикативные).
Надо учитывать, что один и тот же план можно классифицировать по разным параметрам. Например, план может быть одновременно федеральным, стратегическим, директивным, табличным, финансовым.
На сегодняшний день можно выделить такие формы плановых документов, как собственно план, программа, прогноз, сценарий, график, модель (математическая, сетевая, дерево целей), тайм-менеджер (бизнес-организатор) и другие. В качестве примера плановых документов можно назвать и программу презентации, и программу конференции или концерта, схему Гантта и график контрольных ориентиров. К плановым документам можно отнести и целевую программу развития культуры района, и логические диаграммы структуры организации, смету доходов организации и т. п.
Ниже приводится общая характеристика некоторых видов плановых документов.
В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать тактическое (синонимы: текущее, оперативное, краткосрочное) и стратегическое планирование (два вида — среднесрочное и перспективное, или долгосрочное).
Тактическое (текущее, оперативное, краткосрочное) планирование охватывает период до одного года, включает разные виды планов: полугодичные, квартальные, месячные, недельные, планы отдельных кампаний, декад, мероприятий и т. п.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет. Во многих учреждениях среднесрочное планирование совмещают с тактическим (текущим), составляя скользящие пятилетние планы, в которых подробно детализируется первый год работы. Этот раздел среднесрочного плана представляет собой, по сути, текущий план работы.
Перспективное планирование осуществляется на срок свыше 5 лет, например 5—20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию развития отрасли или учреждений.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. «По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением». Вместе с тем прогнозирование может выступать и как самостоятельная функция. Она особенно важна для учреждений социально-культурной сферы: многие явления и процессы вообще не поддаются планированию (например, демографические процессы, духовная жизнь и др.), но они влияют на деятельность учреждений социально-культурной сферы самым непосредственным образом, поэтому должны учитываться в прогнозном плане.
С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для учреждений социально-культурной сферы. Вся система планирования при социализме носила исключительно директивный характер, поэтому за невыполнение плана руководители учреждений несли дисциплинарную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Вместе с тем не следует видеть в директивном планировании только отрицательные стороны и считать нецелесообразным его применение в современных условиях. Оно может быть эффективным средством для решения многих задач, стоящих перед учреждениями социально-культурной сферы, например, в области организации работы среди детей и подростков, с лицами пожилого возраста, при формировании перечня предоставляемых услуг и т. п. Следует отметить, что директивное планирование применяется и при уже сложившихся рыночных отношениях, оно зачастую используется не только государством, но и бизнесом для получения прибыли и решения поставленных задач.
Индикативное планирование является противоположностью директивного планирования, потому что индикативный план не носит обязательного для исполнения характера. В основе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их количество весьма ограниченно. В целом такой план носит направляющий, рекомендательный характер.
Индикативное планирование как инструмент управления чаще всего применяется на макроуровне, что вполне приемлемо для учреждений социально-культурной сферы (клубов, библиотек, учреждений дополнительного образования и др.). Задания такого плана принято называть индикаторами. В отношении учреждений социально-культурной сферы это будут параметры, характеризующие состояние и направления развития ее отраслей: показатели освоения свободного времени населения, снижение преступности, алкоголизма, наркомании, процент заполняемости залов учреждений культуры и искусства, состояние и развитие всех видов искусства и т. п. Основная роль индикативного планирования — это обеспечение сбалансированности развития всех отраслей и направлений деятельности учреждений социально-культурной сферы, оперативное влияние государства на социальную сферу, нацеливание на благоприятное ее развитие. Индикативное планирование используется, как правило, при составлении перспективных планов деятельности, в текущей же работе чаще всего применяется директивное планирование. Но индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга и быть органически увязаны.
По содержанию плановых решений выделяют социальное, экономическое, политическое, финансовое, производственное и др. планирование. Примером социального планирования выступают целевые программы, в частности «Семья», «Здоровье», «Культура» и т. п.
Производственными планами являются планы работы учреждений, организаций, отражающие конкретные объемы работ, их содержание, механизмы управления.
Финансовыми планами в учреждениях социально-культурной сферы служат бюджет, сметы доходов и расходов. Кроме того, финансовые планы нередко являются составными частями социальных, производственных и других планов (раздел «Ресурсы»).
Планы различаются в зависимости от того, на каком уровне они разрабатываются: федеральном, региональном, субъектов Федерации, муниципальных образований. Кроме того, к этому виду планов относят планы, разрабатываемые на уровне отдельных отраслей экономики, отдельных учреждений и их подразделений, а также индивидуальные планы.
Главными плановыми документами федерального уровня являются бюджет Российской Федерации, планы работы различных министерств (образования и науки, культуры и т. п.).
Региональные планы составляются для крупных регионов нашей страны, например в рамках Сибирского соглашения разрабатываются планы развития культуры, здравоохранения, образования, туризма и др.
Планы субъектов Федерации — это планы республик, краев, областей нашей страны, разрабатываемые по всем направлениям жизни территории, в том числе социально-культурной сферы.
Следует особо выделить индивидуальные планы. Они могут быть как сугубо личными, так и производственными, отражать различные аспекты деятельности (например, «тайм-менеджер», план научного исследования аспиранта, производственный план работника и т. п.).
По способу представления планы делятся на следующие категории:
• текстовые планы — наиболее распространенный способ представления плановых документов;
• графические планы чаще всего используются в экономическом планировании. Они представляют собой таблицы, графики, так называемые схемы Гантта, графики контрольных ориентиров. Могут составляться оперограммы (организационный документ, регламентирующий процесс обработки выходящих или исходящих документов; таблица, строки которой предназначены для осуществляемых операций учета, регистрации, согласования и т. п., а колонки — для ответственных исполнителей), оргаграммы (диаграмма, график организационной связи между структурными подразделениями производственной компании) и т.п.;
• матричные планы — разновидность графических планов, но они получили особый статус, прежде всего, при планировании организационных структур управления учреждениями.
• сетевой график — особый вид плана, представляющий собой графическое моделирование процессов в строгой их последовательности и по особым правилам.
Вполне правомерна разработка комплексных планов, в которых сочетаются все способы представления информации.
Методы планирования весьма разнообразны. Наибольшее распространение в учреждениях социально-культурной сферы получили: метод от достигнутого; программно-целевой подход; метод мозгового штурма (брейн штор минг); проблемно-поисковые деловые игры; моделирование.
При использовании метода от достигнутого учитывается достигнутый уровень в работе организации, на основании анализа планируется прирост показателей, расширение диапазона содержания, введения новых ресурсов и т. п. Однако этот метод считается устаревшим и подвергается критике на всех уровнях. В нашей стране сейчас широкое распространение получает программно-целевой подход, в котором на основе видения, миссии и целей организации планируется вся ее деятельность. Метод мозгового штурма можно назвать экспресс-методом, поскольку он позволяет за очень короткий срок получить необходимую информацию для плана или принятия решения. Одним из наиболее распространенных графических методов является моделирование в виде таблиц, схем, графиков, схем Гантта и др. Этот метод позволяет наглядно представить желаемый результат и проследить процесс его достижения.
Ни одна организация не может ограничиться каким-либо одним, пусть даже самым совершенным, планом. Это связано с многогранностью ее деятельности, внешними и внутренними факторами, оказывающими на нее влияние. Поэтому менеджер должен владеть не только технологией конкретных видов планирования, но и общей теорией планирования и уметь выбрать тот вариант плана, какой будет наиболее подходящим для конкретной ситуации, цели или задачи.
Проанализируйте один из реальных плановых документов учреждения социально-культурной сферы.
Требования к анализу:
1. Оцените, как отражены и сформулированы в плане цели учреждения, организации.
2. Определите тип планового документа (план, программа, модель и др.).
3. Проанализируйте структуру и содержание плана (содержание, исполнители, источники финансирования, материальные ресурсы и информационное обеспечение).
4. Сделайте выводы о качестве анализируемого документа.
Технология процесса планирования
Планирование, особенно стратегическое, обычно не относят к любимым видам деятельности менеджеров социально-культурной сферы, которые считают этот процесс обременительным делом. Даже понимая логику планирования, руководитель часто сталкивается с трудностями. Планирование, как и принятие решений, требует от менеджера предвидения последствий совершаемых действий, готовности пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем.
Планирование — это оружие мудрых, но планирование — один из самых сложных видов умственной работы.
Процесс планирования завершается составлением планового документа. Простейший вариант плана требует наличия трех основных компонентов:
• описания поставленных целей (они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять, достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы, критерии);
• описания действий, которые следует выполнить для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними;
• оценки ресурсов, необходимых для достижения целей, составления рабочего графика или указаний на то, кто, что, когда и как делает.
Цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными, но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат, В то же время невозможно оценить затраты, не зная, каковы будут расходы, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив целей, на достижение которых направлены эти действия. Отсюда вывод: лишь в абстракции мы можем выделить и установить последовательность шагов принятия решений в планировании. В реальной практике мы «ходим по кругу», на каждом очередном витке которого придумываем и оцениваем новую комбинацию целей, действий и ресурсов, выбирая наилучший вариант. Этот процесс называется итерационным. Отсюда планирование есть циклический итерационный процесс, имеющий своей целью разработку схемы будущей деятельности организации для достижения заданных результатов при установленном объеме ресурсов. Итерационный процесс включает в себя последовательные «проходы», или итерации, на каждом из которых уточняется прогноз будущего, корректируются цели и, соответственно, определяются характер и масштабы необходимых действий, а также оцениваются потребности в финансовых, человеческих, материальных, информационных, временных и иных ресурсах. При этом неизбежны затраты времени на разработку и оценку не одного, а нескольких вариантов плана, хотя некоторые впоследствии будут отброшены. Этот процесс можно представить как возникновение сначала общей идеи, постепенно обретающей форму целей, действий и ресурсов, которые, в свою очередь, превращаются в задачи, сетевые графики, бюджеты, списки исполнителей и т. д.
Таким образом, процесс планирования представляет собой, с одной стороны, процесс анализа и тщательной оценки всех вопросов деятельности и организации (иногда с расчетами времени и затрат); а с другой стороны, — это социальный процесс, имеющий целью стимулировать активное участие многих людей внутри и вне организации в реализации плана. Оба аспекта одинаково важны. Ключевой момент планирования — установление баланса между аналитическим и социальным аспектами. В равной степени это касается долгосрочного плана, годовой программы и разработки отдельного инновационного проекта. Достижение же баланса возможно чаще всего только с помощью итераций и дополнительных затрат времени.
Вспомните случай, когда вы были участником процесса планирования или сами составляли план на работе. Это может быть план проведения отдельного мероприятия, бизнес-план, план внедрения инновационного проекта конкретной организации или ее подразделения и т. п. Опишите кратко, в чем заключалось планирование, и укажите детали, которые вам запомнились.
После выполнения этой части задания, ответьте на вопросы, указав в тетради нужный номер задания:
1. Насколько ясными были ваши цели до начала планирования:
— предельно ясными;
— ясными;
— совершенно неясными.
2. Включал ли в себя процесс планирования последовательные «проходы», или итерации (лат. iteracio — повторение):
— да, много итераций;
— да, несколько итераций;
— нет.
3. Уделялось ли внимание детальному анализу исходных данных и/или широкому их обсуждению (выбрать ответ):
— только детальному анализу;
— только широкому обсуждению;
— подробному анализу и широкому обсуждению;
— ни детальному анализу, ни широкому обсуждению.
Ниже приведен пример описания своего участия в планировании одной из слушательниц системы повышения квалификации работников культуры Сибирского региона.
Вчера на работе я участвовала в составлении по меньшей мере пяти планов. Мы с моим коллегой, ведущим специалистом отдела, должны были определить план на следующую неделю и порядок своих действий, так как приближалась Масленица, проводы русской зимы, и накопилось много дел. Нам предстояло обсудить несколько заданий директора. Трудность состояла в том, что необходимо было предвидеть различные варианты развития событий. Хотелось сделать так, чтобы все получилось оригинально, чтобы мероприятия запомнилось посетителям. Здесь невозможно просто приказать: «Делайте следующее...». В течение дня я немного продвинулась в составлении чернового варианта плана на неделю. Кроме того, мне нужно было спланировать свои дела на завтрашний день так, чтобы вернуться домой не слишком поздно, поскольку в 6 утра следующего дня мне предстояло присутствовать на планерке у директора ЗАО «Хлебороб»...
Из приведенного примера видно, что планирование имеет свою логику, касается ли это разработки целевой программы на длительный срок или плана рутинной работы на следующий день, причем сложности реальной жизни обычно делают ее неочевидной. Поэтому прежде следует определить, в чем заключаются цели, а потом решать, как их достичь.
Планирование как процесс должно отвечать следующим требованиям:
• быть системно-адресным. Это означает, что все субъекты или объекты, объединенные плановыми процедурами управляющей системы, должны входить именно в эту систему и быть жестко связанными между собой совокупностью причинно-следственных связей или управляющих воздействий. Если такой связи нет, то тогда осознанная разработка (план) по сути своей становится пожеланием руководителя или, в лучшем случае, прогнозом;
• обеспечиваться ресурсами. Оно отличается от других аналогичных процедур (программирования, прогнозирования и др.) тем, что разработанный в ходе планирования перечень действий по достижению необходимого целевого состояния системы должен быть реализован с помощью тех средств, которые есть в распоряжении управляющей системы. Если в момент планирования становится ясно, что система не располагает необходимыми и достаточными ресурсами для достижения цели или не могут быть определены пути ее достижения, то план не имеет смысла разрабатывать. Если же план был разработан, а в ходе его реализации запланированное состояние не достигнуто, то можно сделать вывод, что или управляющая система работает неэффективно, или разработанный план был нереальным;
• быть как автономным (если субъект сам осмысливает свою предстоящую деятельность и намечает план и программу своих действий или формулирует состояние своей системы, исходя из собственных представлений о цели и смысле своей деятельности), так и директивным (когда система получает извне утвержденный план и должна либо реализовать его без какой-либо корректировки, либо разработать на его основе собственный план, соответствующий полученным директивам, либо разработать программу реализации принятого плана);
• быть конкретным, в виде системы вполне строгих и однозначно трактуемых показателей. Показатель дает количественное выражение тому параметру, который является одной из характеристик плана, прогноза или программы. В зависимости от масштабов и сложности объекта планирования количество параметров, характеризующих план, и, соответственно, число используемых показателей меняются.
Конкретным выражением плана является совокупность таблиц, других форм документации, содержащих соответствующие показатели.
Характеризуя элементы соотношения план — прогноз, программа — план, необходимо отметить следующее.
План — это описание того состояния, которое управляющий субъект хотел бы иметь в некоторый период времени, удаленный от нас. Это выражение потребностей управляющей системы, желаний, иначе говоря, материализация цели. При этом все мероприятия по достижению этой цели формируются достаточно конкретно и однозначно направлены на ее достижение — выполнение плана.
Согласно Большому экономическому словарю (БЭС), план — это:
1) намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения;
2) замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Прогноз — это существенно другой подход к оценке состояния, которое может возникнуть, а может и не возникнуть в зависимости от того, какими окажутся сочетания обстоятельств в процессе реализации намеченного. Прогноз — это тоже выражение желаний управленца, но такое, когда они уже в момент формирования воспринимаются не обязательными, а возможными. По БЭС, прогноз — научно обоснованная гипотеза о вероятном будущем состоянии экономической системы и экономических объектов и характеризующие это состояние показатели. Разработку, составление прогнозов называют прогнозированием.
Сложнее соотношение элементов в паре программа — план. В Современном экономическом словаре термин «программа» относительно производственной деятельности определяется следующим образом: «Программа экономическая, социальная — это совокупность взаимоувязанных мер, план действий, направленных на достижение единой цели, решение одной проблемы».
Отдельные события, решения, действия, мероприятия, включаемые в программу и по своей сути характеризующие динамичный процесс, могут потребовать необходимого ресурсного обеспечения. Соответственно, по отношению к этим событиям, действиям и т. п. будут формироваться отдельные планы со своим ресурсным обеспечением. Таким образом, всю программу реализации какого-либо крупного плана или прогноза можно представить в виде совокупности более мелких планов (планов второго и третьего порядка), для реализации которых может потребоваться создание частных подпрограмм. И этот процесс может повторяться неоднократно в зависимости от сложности первоначального плана или первоначальной программы. Поэтому в БЭС программа определяется как «план намеченной деятельности, работ».
Культурная среда оказывает мощное влияние на человека. Вполне естественно, что характер его развития, его действий зависит от качества воспринимаемого им продукта культуры. Одни культурные регуляторы (механизмы) делают его динамичным, чутко реагирующим на изменение внутренней и внешней среды, другие — неспособным к прогрессивному развитию, негибким, нечувствительным к новым явлениям. Зачастую это обусловливается не только дефицитом тех или иных средств, форм и методов культурного воздействия, но и несовершенством их применения, что во многом зависит от уровня управления.
В общем виде планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию. Результатом планирования является принятие органом управления решения о том, что должно быть сделано, где и каким образом. Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов.
Зачастую упрощенно говорят, что план — это тот или иной вариант использования ресурсов учреждения. Руководитель (менеджер) использует ресурсы для осуществления своих целей так же, как гончар использует глину для изготовления горшка.
Под ресурсами принято понимать запасы или источники, необходимые для производства чего-либо или деятельности людей. Цель планирования и распределения ресурсов — оптимизация их использования. Ресурсы классифицируют различными способами. Наиболее часто выделяют четыре типа ресурсов: трудовые (людские, человеческие), финансовые, материальные и информационные. В практике реального планирования обычно рассматривают лишь три группы ресурсов: трудовые, материальные (производственные фонды), финансовые (инвестиции). К сожалению, часто вне поля зрения остаются такие важные ресурсы, как информация, время, предпринимательский талант или энергия. Выбор той или иной группы ресурсов зависит от уровня, сроков, объемов и других условий планирования.
Трудовые ресурсы — это часть трудоспособного населения страны, обладающая достаточным физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в учреждении, выполнения отдельных видов работ. Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную оценку. Количественная оценка выражается через показатели численности трудовых ресурсов, а качественная — характеризуется образовательным и квалификационным уровнем, уровнем социальной зрелости, потребностей, интересов и др. От целей, которые ставит перед собой руководитель, зависит, каких специалистов или работников он себе подберет. Например, если руководитель дворца культуры поставит в качестве одной из целей обучение некоторым видам художественного творчества (живопись, батик, резьба по дереву), то для этой работы будут привлечены живописец, художники по батику и резьбе по дереву, водитель автомобиля для доставки сырья, уборщица, бухгалтер-совместитель для ведения учета затрат и доходов. Трудовые ресурсы дома культуры, подобранные для организации и обеспечения культурно-досуговых запросов и потребностей, удовлетворения досуговых интересов населения города или села, тоже будут весьма разноплановы. Это обусловлено прежде всего уровнем общей культуры и культурными традициями населения, его социально-культурной активностью, уровнем развития инфраструктуры территории, наличием источника пополнения кадров, социальными условиями, культурной политикой органов власти, стратегией менеджмента в отношении кадров и др.
При планировании работы необходимо учитывать личные качества работников, их индивидуальные установки и психологические предпочтения, степень заинтересованности в конечном результате труда, творческое отношение к работе и, разумеется, профессионализм, квалификацию и другие качества, важные для работника учреждения социально-культурной сферы.
Кадровый потенциал оказывает решающее влияние на эффективность работы учреждения, поэтому менеджер обязан:
• осуществлять рационально спланированную политику отбора, расстановки и продвижения кадров;
• обеспечивать стабильность и гибкость кадрового состава учреждения;
• создавать условия для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• внедрять эффективную систему материального и морального стимулирования труда работников,
Финансовые ресурсы (деньги, векселя и другие ценные бумаги, являющиеся средством обмена) — это особый ресурс, наделенный свойством всеобщего эквивалента, В управлении такой ресурс используется для достижения целей путем получения инвестиций, субсидий, кредитов и ссуд, а также дохода и прибыли. Важным способом получения финансовых ресурсов является фандрейзинг (букв. — «добывание, выпрашивание» денег). Финансовые ресурсы используются для осуществления различных платежей поставщикам, бюджету, служат основным способом вознаграждения работников организации. Финансовые ресурсы размещаются на расчетном, валютном и других счетах в банках или сосредоточиваются в виде денежных средств в кассе учреждения.
Инвестиции — это вложения в качестве финансов, производственных фондов, а также иные виды имущественных и интеллектуальных ценностей, которые используются в процессе деятельности учреждения.
Материальные ресурсы — это реально существующее имущество (сырье, здания, сооружения и оборудование в них, производственные мощности, средства передвижения и коммуникации), а также продукция учреждения. Операциями управления материальными ресурсами являются снабжение, хранение и учет, использование в технологическом процессе производства продуктов и услуг.
Под интеллектуальными ресурсами понимается совокупность интеллектуального (ум, знания) и творческого потенциалов работников организации. В социально-культурной сфере они всегда играли определяющую роль. По прогнозам исследователей, в XXI веке интеллектуальные ресурсы будут составлять основной капитал, наиболее важный актив любой организации. Однако ими надо не только умело распоряжаться, но и упрочивать и увеличивать.
Учреждения, которые этого не делают уже сегодня, обречены на бесконечную «игру в догонялки». Практика показывает, что работники учреждений социально-культурной сферы наиболее уязвимы в финансовых вопросах. Владея только профессиональными знаниями в области культуры и искусства, они фактически продают свой труд с целью выживания и не имеют понятия о возможности создания активов, которые приносили бы им постоянный доход хотя бы в будущем. Поэтому важно, чтобы сегодняшние менеджеры организаций социально-культурной сферы ставили цель не только получать доход, но и создавать активы организации и, кроме того, помогали это делать ее работникам.
«Учреждения должны научиться постоянно оценивать интеллектуальные ресурсы, знания и идеи. Они должны превратиться в обучающиеся организации, генерирующие и обобщающие продуктивные идеи. Учреждения культуры должны стать лидерами в своей области деятельности, чтобы устанавливать правила игры, а не ограничивать свои возможности, плетясь в хвосте за своими конкурентами. Работники учреждения должны быть способны забыть старые знания, чтобы научиться новым и быть готовыми постоянно экспериментировать. В будущем знания и интеллектуальные ресурсы станут скрытым богатством целых стран, организаций и работников».
Информационные ресурсы — это текстовые, графические, аудиовизуальные документы, отражающие необходимую для планирования информацию. «Информационные ресурсы — это вся накопленная информация об окружающей нас действительности, которая зафиксирована на материальных носителях или в любой другой форме, обеспечивающей передачу информации во времени и пространстве между различными потребителями для решения любых задач (научных, производственных, управленческих и др.)». В соответствии с данным определением можно выделить пять классов носителей информационных ресурсов: персонал, объекты неживой и живой природы и их коллекции, научный инструментарий и организационные единицы. Следует отметить, что планирование как функция управления носит информационный характер. Это особенно отчетливо прослеживается на схеме цикла планирования.
Время как ресурс присутствует во всех показателях планирования, учитывается при оценке различных проектов, которые осуществляет учреждение, и особенно коммерческих. Оно может рассматриваться как цель и как ограничение при принятии любых плановых решений. В зависимости от того, какие цели и задачи ставятся при планировании работы, время может составлять часы, дни, недели, месяцы и т. п. Время организации или время личности всегда влияют на эффективность и качество осуществляемой работы. Поэтому планирование может способствовать как экономии, так и потере времени.
Энергетические ресурсы менеджера — это энергия, которой обладает менеджер и которая оказывает влияние на всех участников процесса. Энергетически сильная, позитивно настроенная личность ведет за собой подчиненных, привлекает потребителей услуг и продуктов организации. Такая личность заставляет конкурентов считаться с организацией. Энергетика менеджмента (его харизма) оказывает положительное эмоционально-психологическое воздействие на всех участников деятельности.
Вместе с тем энергия менеджера может нести и отрицательный заряд, который оказывает прямо противоположное влияние на окружающих. Подчиненные, чувствуя негативное воздействие энергии менеджера, обычно снижают свою активность, испытывают дискомфорт, а иногда и просто стресс, что не может не сказаться на результатах деятельности организации в целом. В полной мере это касается и потребителей ее услуг: никто не стремится сотрудничать с таким лидером или коллективом. Отрицательный настрой в отношении конкурентов только усиливает их стремление к противодействию, а не к поиску компромиссов.
Очень важно учитывать энергетическую силу не только менеджмента, но и всей организации в целом. От нее во многом зависит реакция внешней и внутренней среды на деятельность организации. Практика свидетельствует, что при положительной энергетике во внешней и внутренней среде формируется положительное или отрицательное отношение к учреждению, тогда как при отрицательной — только отрицательное. Менеджеры должны постоянно контролировать энергетический настрой — как свой собственный, так и своей организации, учитывать энергетику потребителей и конкурентов. Владение этой информацией позволяет значительно повысить потенциал учреждения в целом и каждого его сотрудника.
Менеджер должен влиять на работу сердца и ума подчиненных. Он обязан понимать, что их эмоциональная вовлеченность в деятельность чрезвычайно важна для организации. В XXI веке менеджеры призваны создавать атмосферу, обеспечивающую доверие людей к стратегии. Если они поверят в решения руководителей, значит, поверят в свою работу.
Организации СКС XXI века будут бороться за потребителя, оптимизируя возможности сервиса и расширяя спектр доступных услуг, характеристики которых превышают ожидания потребителей. Реализовать эту задачу сможет только энергичный менеджмент.
Отметим, что энергетические характеристики менеджмента и организации в целом пока еще изучены слабо. Не существует сколько-нибудь основательных исследований этой проблемы и применительно к социально-культурной сфере. Тем не менее повышение роли человеческих ресурсов в экономической и социальной жизни общества требует отнестись к этой проблеме более внимательно. Без этого, на наш взгляд, невозможно создание интеллектуальных, синергетических систем управления.
Предпринимательский талант. Наличие данного ресурса в плановой деятельности учреждений, особенно клубного типа, очень важно, хотя и воспринимается неоднозначно. Он представляет собой особый вид людских интеллектуальных ресурсов, нацеленных на координирование и комбинирование всех других ресурсов. Предпринимательский талант характеризуется стремлением к новациям, осознанием своей ответственности, склонностью к риску и другими личностными качествами. «Предпринимательство — это талант, в основе которого лежат врожденные задатки. Привить такие качества достаточно сложно, а порой невозможно. Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека». Он не может проявляться при отсутствии энергетики у личности, группы, коллектива организации.
Все виды ресурсов необходимо использовать таким способом, который обеспечивает достижение целей.
Как отмечалось, планирование является важнейшей функцией управления. Элементы этого процесса видоизменяются, в ходе общественной и экономической эволюции, с принятием новых приоритетов государственной политики, переменами, происходящими во внутренней и внешней среде учреждения социально-культурной сферы. Появление рыночной концепции управления потребовало пересмотра многих элементов планирования как в экономике в целом, так и в деятельности учреждений СКС.
Система управления деятельностью учреждений социально-культурной сферы в нашей стране складывалась в условиях:
• монополии государственных и муниципальных учреждений социально-культурной сферы, обусловленной преобладанием государственной и муниципальной собственности;
• существования жесткой системы установления связей, в том числе хозяйственных, как по горизонтали, так и по вертикали;
• ограничения самостоятельности учреждений социально-культурной сферы со стороны органов власти;
• централизации деятельности учреждений СКС, ориентированной на систему культурного обслуживания в целом, а не отдельное учреждение;
• остаточного принципа государственного финансирования, следствием которого явились слабая материально-техническая база и низкий квалификационный уровень кадрового потенциала и др.
В системе управления социально-культурной сферой, которая все еще действует сейчас, существует механизм планирования, базирующийся на следующих принципах:
• централизации управления единым народнохозяйственным комплексом;
• доминировании планирования над остальными функциями управления;
• жестком государственном контроле за деятельностью всех субъектов хозяйствования;
• директивности всех плановых решений;
• централизации всех финансовых ресурсов в органах управления культурой муниципального уровня.
Принятый в России Федеральный закон № 131ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» предусматривает возможность наделения органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, как федеральными, так и полномочиями субъектов Российской Федерации.
Согласно этому закону и принятому ранее Федеральному закону «Основы законодательства о культуре в Российской Федерации» на муниципалитеты возложена ответственность за обеспечение деятельности более чем 90 процентов учреждений культуры, в том числе решение вопросов собственности, нормативов финансирования, структуры сети, штатной численности, объемов и показателей деятельности.
От того, насколько успешно впишутся организации культурно-досуговой сферы в социокультурную политику своей территории, зависит судьба наиболее массовой и демократичной сети учреждений культуры.
С учетом указанных выше принципов реализовались задачи планирования в 80—90-е годы XX столетия. Однако уже тогда процесс осознания краха плановой системы вызвал необходимость поиска новых подходов к планированию деятельности учреждений социально-культурной сферы и определению приоритетов плановых документов.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
