Стратегическое планирование проводится с ориентацией на миссию и цели организации, вслед за которыми разрабатывается стратегия ее поведения, нацеленная на их достижение.
Возможно двоякое понимание миссии. В одном случае она трактуется как категория, выражающая смысл существования организации, профилирующее стратегическое направление ее деятельности, а в другом — как сравнительно-детализированное изложение функционального назначения организации (однако без указания конкретных задач и сроков их решения). В миссии непременно должны содержаться сведения о сфере деятельности организации, ее ориентирах и конкурентных преимуществах, гарантирующих выживаемость и дальнейшее развитие, в согласии с ее корпоративной культурой, создающей благоприятный имидж организации.
При разработке миссии организации рекомендуется исходить из ее достижений (социальных и производственных) в прошлом, состояния внешней среды функционирования, традиционных для нее методов и стиля управления, присущих ей отличительных признаков, ресурсного потенциала.
В процессе разработки миссии должен быть заявлен и обеспечен принципиальный подход к соблюдению интересов собственников, сотрудников и клиентов организации, определены удовлетворяющие всех решения, с одной стороны, способствующие прогрессирующему развитию организации посредством капитализации достаточной части прибыли и, с другой стороны, исключающие коллизии и противоречия между указанными тремя субъектами экономических отношений.
Разумно сформулированная миссия предоставляет возможность с приемлемой точностью охарактеризовать достоинства и конкурентные позиции организаций, способствует формированию творческой обстановки и «духа команды» на основе четких, всем понятных привлекательных общих целей. Для развивающихся организаций характерна идентификация работников с «родной» организацией, функциональные проблемы которой оцениваются ими как собственные.
Миссия дает ориентир для установления целей (правда, в некоторых организациях ее стратегические цели принято включать в состав миссии). Цель представляет собой генеральный императив действий, обеспечивающих достижение будущего желаемого состояния организации (объекта), его идеальное предвосхищение. Цель всегда должна быть конкретна, ибо имеет пространственное и временное измерение, излагаться в недвусмысленной и доступной для понимания форме.
Организация одновременно может быть занята осуществлением многих целей («дерево целей»). Поэтому важно установить между ними связь, не допустить их противоречивости, разработать стратегию их достижения, в частности стандарты распределения и использования ресурсов организации.
Любая организация, как правило, преследует разнообразные цели, которые можно классифицировать по определенным признакам, каковыми являются:
- сфера охвата — общая цель и частная (локальная);
- значение — главная цель и второстепенная;
- горизонт планирования — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели;
- соотношение — взаимодополняющие, индифферентные и конкурирующие цели;
- объект — производственные (финансовые) и социальные цели.
Особое внимание должно уделяться критическим областям деятельности организации и ее критическим целям. В критических целях заключены наиболее важные и устойчивые результаты, которые должны быть достигнуты в каждой критической области деятельности. Поэтому столь важно определение критической цели, а вслед за тем недвусмысленное формулирование ожидаемого результата работы и установление стандартов ее оценки.
Критические цели, сосредотачивающие внимание на наиболее важных областях деятельности организации, довольно часто формулируются слишком широко и по ним нельзя определить конкретные задачи (последовательно и на заданные сроки). Необходимо поставить ограниченные во времени и очень конкретные цели. Следует стремиться к тому, чтобы они были направлены на преодоление любых недостатков, затрудняющих достижение критических целей или на устранение причин, мешающих их достижению, или же на создание любых иных еще не учтенных до того условий.
На практике формулированию ограниченных во времени и вполне конкретных целей должна предшествовать выработка методов для исследования областей деятельности, нуждающихся в улучшении. Вслед за определением главных и критических целей, концентрирующих внимание на наиболее важных областях деятельности, организации следует исследовать каждую из критических целей и выяснить, соответствует ли она уровню существующих стандартов. В заключение проводятся идентификация, определение и анализ слабых мест и недостатков, которые препятствуют достижению критических целей, что позволяет сформулировать специфические цели, определяя, какие результаты должны быть достигнуты для того, чтобы преодолеть существующие недостатки. Анализ недостатков должен проводиться регулярно и тщательно, поскольку каждый из них является серьезной трудностью, препятствующий достижению стандартов фирмы и поставленных критических целей.
Принципы планирования
Стратегическое планирование и планы должны соотноситься с системой стратегического менеджмента. Различие между ними в общем виде выражается в том, что последнее понятие охватывает более широкий круг проблем управления организацией, чем собственно планирование (включая проблемы, порождаемые организационными структурами, стилем, культурой управления и др.).
В процессе стратегического планирования определяются долгосрочные перспективы, формулируются конкретные задачи деятельности организации, разрабатываются стратегии и пути решения поставленных задач.
Стратегическое планирование основывается на определенных принципах, обусловливающих характер и содержание деятельности.
К ним относятся:
- возможно более точное определение исходной базы планирования, поскольку никакая организация не способна развиваться, не имея четкого представления о том, где она находится сейчас. Только достаточная информация о ситуации может обезопасить от необоснованных решений;
- единство планирования, проистекающее из фактора взаимосвязи между подразделениями организации, требующей координации их работы. Успешное планирование работы какого-нибудь подразделения невозможно вне связи с соприкасающимися подразделениями, а потому и изменения, вносимые в план одного подразделения, должны найти адекватное отражение в планах сопричастных подразделений;
- участие каждого работника организации, независимо от характера выполняемой им функции и занимаемой должности, в планировании. Такой подход обладает многими достоинствами, в числе которых можно назвать следующие: планы перестают быть чем-то внешним в представлении работников, формально не причастных к процессу планирования; план организации (подразделения), в разработке которого принималось непосредственное участие, становится мощным мотивирующим фактором, приносящим работникам удовлетворение и укрепляющим у них «командный дух»; расширяется экономический кругозор работников, получающих новые знания и навыки, растет их профессиональный и творческий потенциал;
- выбор направления движения — не обязательно детализированный, но непременно четкий и недвусмысленный;
- комплексность разработки стратегии, включая преемственность стратегического и текущих планов, их согласованность с параметрами внешней среды;
- непрерывность планирования, предполагающая постоянный мониторинг и корректирование планов в связи с изменениями во внешней среде организации;
- гибкость планирования во взаимосвязи с принципом его непрерывности. Планы изначально должны составляться так, чтобы в них могли быть внесены (в случае необходимости) уточнения без существенных издержек.
Много стараний должно быть приложено к тому, чтобы принятые планы могли быть выполнены, но, прежде всего, их следует довести до людей, ответственных за их исполнение. Одновременно следует конкретизировать планы с помощью стандартов, предназначенных для того, чтобы определять удовлетворительный уровень достижения целей. Стандарты могут быть официально установленными или неформальными, но при всех условиях без них невозможно подлинное планирование, вплоть до того, что исключается справедливое определение вклада отдельных работников. И чем сложнее организация, тем выше потребность в оценке индивидуального вклада, и все труднее определить значимость собственного вклада в достижение общих целей.
Стандарты, даже несовершенные, полезны, если в данный момент не существует иной возможности, но они становятся бессмысленными, если не предусмотрены меры, которые предпринимаются в случае отклонения от них.
Таковы базовые принципы планирования, хотя вовсе не исключены ссылки и на другие принципы той же направленности, но не меняющие существа дела.
Отметим преобладающие в деятельности организации направления формирования целей (объекты целевых установок):
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- увеличение рентабельности;
- повышение производительности труда;
- совершенствование структуры капитала;
- оккупация или расширение рыночной ниши;
- наращивание производственных мощностей;
- достижение конкурентных преимуществ;
- улучшение качества продукции;
- проведение маркетинга и рост продаж;
- увеличение потенциала человеческих ресурсов, развитие социальных проектов.
Каждая организация выявляет и устанавливает цели достижимые и наиболее значимые, выбор той или иной цели должен быть всесторонне аргументирован. Процесс обоснования проходит ряд последовательных этапов: выявление и анализ тенденций развития проблемных ситуаций, интересующих организацию (подразделение), построение иерархии целей, их выбор, установление индивидуальных (групповых) целей.
В силу множества обстоятельств не исключается вероятность изменения выбранных целей, скажем, вследствие сдвигов в рыночной конъюнктуре. Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы в каждом конкретном случае своевременно корректировать цели. Необходимость корректировки целей — естественное для рыночной экономики состояние, оно не должно рассматриваться как чрезвычайное явление.
Выполнение миссии и достижение целей организации, как важнейшие функции стратегического менеджмента, относятся к числу обязанностей ее высшего руководства.
Стратегическое планирование
Идеи стратегического менеджмента могут быть реализованы и реализуются не иначе как посредством стратегического планирования, являющегося его неотъемлемой частью. Под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целям и возможностями организации в изменяющихся условиях. Его предназначение — создание предпосылок для принятия стратегических решений, предусматривающих рациональную реакцию на ожидаемые перемены внутри организации и во внешнем окружении в условиях мало предсказуемой конкурентной борьбы, определение наиболее перспективных направлений деятельности, обеспечивающих ее рост и процветание.
Планирование предполагает, что цели организации находят воплощение в ее стратегиях. По существу стратегическое планирование предстает как совокупность методов разработки стратегий развития организации. В процессе планирования общие цели организации трансформируются в конкретные направления работы, подтверждаемые соответствующими количественными и качественными характеристиками, ресурсы распределяются с таким расчетом, чтобы они позволяли организации с готовностью встречать неопределенное будущее и влиять на него желательным образом.
Стратегическому планированию предшествует квалифицированный анализ, призванный дать достоверную исчерпывающую оценку состояния исследуемого объекта с тем, чтобы выявить его особенности и тенденции развития. Успешный анализ должен отличаться целенаправленностью, системностью, умелым выбором эталона (исходной базы) для сравнений, своевременностью. Вместе с тем должна быть полная ясность в выборе объектов и целей анализа, используемых при этом методов и приемов. По результатам анализа желательно различать его описательную, объяснительную и предсказательную части.
Обобщенные и критически осмысленные материалы анализа должны содержать информацию по тем вопросам, содержательные ответы на которые необходимы для разработки стратегии развития организации.
Основными здесь являются следующие вопросы:
- какие и почему произошли изменения во внешней среде организации — условиях работы на рынке, финансовых институтах, поведении конкурентов, потребительском спросе и т. п.;
- в каком направлении целесообразно развивать организацию при существующих ограничениях — предпочтительные виды деятельности и стратегические целевые
- установки, необходимые ресурсы и их рациональное распределение и пр.;
- какой должна быть стратегия организации на товарных рынках, исходя из структуры и динамики спроса, наличных производственных мощностей и ресурсов, методов ценообразования, ожидаемой рентабельности и т. п.;
- каковы реальные возможности и методы достижения намеченных целей, предусматривающих вероятные изменения в структуре управления организацией. Практически недопустима разработка стратегического плана в одном варианте.
Выбор руководителями конкретной стратегии из некоторой их совокупности означает сосредоточение на единственном направлении, в котором будет развиваться организация.
Процесс планирования начинается с изучения и предварительного описания существующего положения организации, выяснения того, каким хотелось бы, чтобы оно стало в обозримом будущем, что следует предпринять для устранения возможных затруднений и достижения желаемых результатов. Необходимо дать объективную оценку состояния организации, ее конкурентоспособности, сильных и слабых сторон. Процесс планирования включает определение и оценку альтернативных способов использования ресурсов, разработку планов-стратегий и путей их реализации.
Далее прогнозируется внешнее окружение (научно-техническое, экономическое, социальное, правовое, политическое), следуемые из него ограничители и риски. В конкурентной среде внешние влияния приобретают доминирующее значение.
Вслед за тем устанавливаются цели и задачи планирования, которые должны быть представлены в количественных и измеряемых показателях, и содержать предельные значения, которых можно добиться. Важно четко сформулировать направления (стратегические зоны) хозяйственной деятельности, прежде всего, определиться относительно продукции, которую нужно производить или услуг, которые собираются оказывать. Соответственно, по направлениям хозяйственной деятельности группируются ресурсы и программы инвестирования с учетом запросов потребителей, используемых технологий и методов организации производства.
В преамбуле к стратегическому плану рекомендуется привести сведения, характеризующие организацию: краткая справка о ее достижениях (в области техники и технологии, полученные награды на конкурсах и выставках и др.), организационной структуре, выпускаемых товарах и оказываемых услугах, основных технико-экономических показателях в динамике (движение фондов, капиталов, прибыли) и показателях надежности организации, оценке конкурентоспособности ее товаров и услуг на конкретных рынках, состоянии и тенденциях развития менеджмента организации.
В завершающей стадии стратегического планирования вырабатываются практические меры для достижения планируемых долгосрочных целей.
План организации слагается из следующих стратегий:
1. Стратегия маркетинга, в рамках которой формируются основные показатели функционирования и развития, организации:
- концепция, функции и технологии маркетинга;
- новые товары и услуги; а мотивации сбыта и методы распространения товаров/услуг;
- экономичность продукции в сфере ее потребления;
- параметры товарных рынков;
- в конкурентоспособность товаров и услуг.
2. Стратегия использования конкурентных преимуществ:
- факторы внешней и внутренней среды функционирования;
- состояние ресурсного обеспечения плана;
- характеристики уровня техники, технологии и организации производства; в обоснованность факторов, обеспечивающих конкурентоспособные преимущества организации.
3. Стратегия обновления и диверсификации продукции:
- определение эффективности производимых товаров/услуг;
- обоснование необходимости и меры повышения их качества;
- прогноз конкурентоспособности товаров и поведения конкурентов в изменяющейся ситуации;
- расчеты по ресурсосбережению.
4. Стратегия развития производства:
- организационно-техническое состояние производства;
- оценка тенденций его развития;
- технико-экономическое обоснование соответствующих прогнозов.
5. Стратегия обеспечения производства:
- диагностика состояния методического, информационного, ресурсного и правового обеспечения производства;
- выявление «узких мест» в системе обеспечения и их устранение; а налаживание стабильных связей с контрагентами;
- совершенствование стратегии обеспечения производства.
6. Стратегия международных связей:
- цели и структура экспорта-импорта продукции;
- критерии выбора стратегии международной деятельности;
- системы расчетов по результатам внешнеэкономических связей.
7. Стратегия социального развития:
- гарантии законных социальных интересов персонала;
- создание механизмов охраны окружающей природной среды;
- разработка мер по мотивации социального поведения персонала;
- развитие корпоративной культуры.
8. Стратегия совершенствования менеджмента:
- системный подход к развитию во взаимосвязи совокупности элементов оргструктур управления организацией;
- выявление недостатков структуры системы управления, разработка мер по их устранению;
- упорядочение порядка принятия решений, в том числе на основе делегирования полномочий;
- технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционных проектов.
9. Стратегия финансового развития:
- прогноз издержек и конечные показатели деятельности организации (объем продаж, прибыли, уровень использования ресурсов);
- показатели цены, рентабельности и эффективности конкретных товаров на конкретных рынках;
- расчеты возможного изменения финансовых показателей как по товарам и рынкам, так и в целом по организации.
10. Стратегия реализации плана организации содержит меры (помимо уже рассмотренных), призванные гарантировать выполнение намеченных заданий. По материалам анализа действующей системы реализации планов предусматриваются устранение обнаруженных недостатков, специальные технологии контроля выполнения, мотивации и регулирования процессов реализации стратегических планов.
В стратегии развития организации обобщаются и развиваются отмеченные во всех упомянутых стратегиях меры, по усилению гибкости используемых ими механизмов (с целью адаптации к меняющейся конъюнктуре).
К стратегии организации желательно приложить пояснительные записки, различные методические и нормативные документы для лучшего понимания содержания стратегического плана организации.
Рекомендованная структура стратегического плана является примерной; одной из многих возможных. В каждой организации находят наиболее приемлемый для себя состав плана (хотя в принципе структуры планов различных организаций по природе своей имеют много общего).
В силу понятных причин стратегия каждой организации специфична и разрабатывается под действием множества факторов.
Стратегия развития организации формируется на четырех различающихся уровнях:
- корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом): диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в деятельности, ориентированной на улучшение работы групп предприятий;
- деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании): концентрируется на действиях, связанных с управлением, направленным на обеспечение успешной работы в одной специфической сфере бизнеса (посредством показа того, как завоевать сильные, долгосрочные конкурентные позиции);
- функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности): управление текущей и основной деятельностью подразделения (производство, исследования, маркетинг, кадры, обслуживание клиентов и др.);
- операционная стратегия (узкая стратегия для основных структурных единиц, входящих в состав крупных структурных образований): управление ключевыми организационными звеньями (предприятиями, отделами продаж, центрами распределения), а также обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач — покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка. Стратегия вбирает в себя весь опыт организации. В ней должно быть представлено обоснованное определение сути, целей и задач ее деятельности, предпосылок принятия руководством взвешенных решений по важнейшим аспектам деятельности организации. Вместе с тем в стратегии целесообразно сформулировать позиции относительно кодекса поведения и корпоративной культуры организации.
Стратегическое планирование слагается из системы планов, рассчитанных на различные горизонты действия и базирующихся на подсистемах процесса планирования, принятия решений, организационного и информационного обеспечения, управления планированием.
Результатом стратегического планирования должны быть перемены (изменения) в организации, содержание которых сводится к следующему:
- разработка программ научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ;
- расширение производства — создание дочерних предприятий, поглощение, освоение новых рынков и др.;
- реорганизация — слияние, выделение, диверсификация производства, изменение направления деятельности и др.;
- свертывание — сворачивание и ликвидация нерентабельного производства, его консервация, сдача в аренду производственных площадей, оборудования и др.;
- перераспределение полномочий и ответственности в организации;
- информационное обеспечение;
- создание программ обучения и повышения квалификации управленческого персонала.
Вместе с тем в процессе планирования довольно часто допускаются серьезные ошибки, заметно снижающие результативность деятельности организации.
Не всегда планирующие органы и лица должным образом учитывают объективные условия и реальные возможности планирования, выдавая желаемое за действительное. На качество планирования порой оказывают воздействие поведение топ-менеджеров, их субъективное восприятие будущего организации. Проявляется это в характерном подходе к процедурам планирования. Довольно часто наблюдается приоритет краткосрочных показателей над стратегическими. При всей очевидной необходимости того, что организация должна быть ориентирована на долгосрочные цели и задачи, на практике весьма часто предпочтение отдается решению неотложных краткосрочных задач, как наиболее важных в данный момент времени. Однако вскоре может обнаружиться, что срочное — вовсе не самое важное.
Иные менеджеры, от которых в определенной мере зависят перспективы развития организации (при всем своем профессионализме), не обладают достаточными знаниями и навыками в сфере планирования. В результате их планы не всегда успешны. Нередки коллизии между менеджерами и плановиками, порождаемые тем, что первые недостаточно глубоко понимают ситуацию и не имеют самостоятельного взгляда на ее развитие.
План и прогноз
При разработке аргументированных планов велико значение прогнозов, предшествующих планированию и предопределяющих качество процедур планирования и самого плана. Прогноз есть попытка предвидения будущего научно аргументированные суждения о вероятных перспективах организации, о возможных в будущем состояниях того или иного аспекта ее деятельности, альтернативных направлениях и сроках достижения намеченных целей.
В прогнозе принято различать предсказания и предсказания. В первом случае имеются в виду описания желательных или возможных состояний (проблем) будущего, а во втором — предполагаемое решение этих проблем, которое обычно бывает, представлено в форме целеполагания, планов и программ. Если план охватывает предполагаемую систем)’ мероприятий — их совокупность, структуру, последовательность, сроки и средства выполнения, то программа ориентируется на сравнительно ограниченные цели или подцели (аспекты — социально-экономические, научно-технические и пр.). Соотношение между планом и прогнозом довольно гибко. Большей частью программа является составной частью плана w’ и средством его реализации. Однако разработка программы предшествует разработке плана.
Прогнозы различаются по многим признакам. По целевому назначению выделяются два типа прогнозов: поисковые, предназначенные разрабатывать вероятные состояния объекта прогнозирования в будущем, и нормативные, ориентированные на определение путей и сроков достижения искомых состояний. Упомянутые типы прогнозов имеют подтипы: по критерию объекта прогнозирования — научно-технологические, социальные, социально-экономические и др.; по критерию горизонта прогнозирования — оперативные (текущие, средне и долгосрочные). Соответствующим образом классифицируются также планы и программы.
При очевидном принципиальном единстве прогнозирования и планирования (с позиции определения вероятного будущего) между ними существуют и определенные различия в процессе познания будущего и системе используемых при этом методов. Задача прогноза сводится к познанию будущей ситуации, ожидаемой при проектируемых условиях функционирования организации с привлечением слабо-формализованных методов, в том числе интуитивных, характеризующих тенденции и общие принципы действия, специфические способы получения прогностической информации и др. В отличие от этого план, опирающийся на более точные методы системного анализа (программно-целевой, оптимизации решений и др.) и вписывающийся в логику целенаправленных действий, дает возможность с приемлемой точностью определить, какие следует принимать меры для достижения целей организации.
Создание конкурентных преимуществ
В процессе прогнозирования и планирования особое внимание уделяется созданию конкурентных преимуществ как интегральной цели всякой развивающейся организации и внешней составляющей ее стратегий.
Конкурентные преимущества достигаются фирмой благодаря непрерывным улучшениям — разработке новых технологий или обновлению исходных компонентов производства (совершенствование инструмента, сравнительное удешевление материалов, улучшение организационной структуры, оперативного планирования, складского хозяйства, сети сбыта и др.).
Довольно часто фирмы добиваются успеха в отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями, особенно там, где предъявляются высокие требования к послепродажному обслуживанию. При этом широко используются самые разнообразные и неожиданные приемы и решения. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации (она, по сути, есть результат влияния товара, сопутствующих услуг или деятельности фирмы на поведение покупателя). Во всех подобных случаях фирма создает особые ценности для покупателя, предлагая ему такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар у конкурента.
Для достижения преимуществ в конкурентной борьбе необходимо:
- определить конкретный источник преимущества (дешевая рабочая сила или сырье, массовое производство с использованием обычных технологий и др.);
- стремиться к превалированию собственных источников преимущества (технология, специализация, высококвалифицированный персонал, репутация торговой марки и пр.);
- знать конкурентный потенциал своих соперников и характерные для них способы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.
Важно постоянное обогащение собственных конкурентных преимуществ. Необходимо изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных, своевременно замечать назревающие новые потребности, внешние силы и тенденции, которые для других пока остаются незамеченными. Следует не забывать, что конкурентные преимущества затрагивают всю систему создания ценностей — весь набор видов деятельности, вовлекаемых в процесс создания изделий/услуг, всех причастных к этому процессу поставщиков, посредников и конкурентов.
Уровень конкурентных преимуществ организации определяется количеством, а главное, качеством их факторов. Факторов всегда множество, и они динамичны.
Представим в сравнительно развернутом виде определяющие (типичные) факторы конкурентных преимуществ:
- обновление корпоративной миссии по мере необходимости (в связи с изменением запросов потребителей);
- проницательность в отношении будущих потребностей рынка, покупательского спроса и каналов сбыта, зависящая, прежде всего от профессионализма руководителей и атмосферы в коллективе;
- умение наблюдать за наиболее сильными конкурентами, изучать их опыт и разрабатывать собственную стратегию превосходства;
- реализация продукции по возможности наиболее требовательным категориям покупателей, желающим получить высокосортный товар;
- сервисное обслуживание своей основной продукции для придания ей большей привлекательности;
- внедрение внутриорганизационных нормативов, превышающих самые высокие стандарты (в отношении технологии, охраны окружающей среды, безопасности производства и др.);
- изучение тенденций изменения в источниках и цене ресурсов, поддержка стабильных деловых контактов с учебными заведениями и исследовательскими центрами, привлечение в состав руководителей специалистов «со стороны»;
- взаимодействие с поставщиками и потребителями на паритетной основе, рассмотрение их как союзников в борьбе за достижение конкурентных преимуществ, регулярные встречи с их руководством, обмен мнениями и идеями;
- обеспечение уровня доходов, превышающего среднеотраслевой;
- стремление к установлению кооперационных отношений с организациями других стран (совместные предприятия, лицензионные соглашения, взаимное лицензирование, соглашение о сбыте и поставках) с тем, чтобы ускорить доступ к новым конкурентным преимуществам;
- опора на постоянные источники информации по интересующим организацию идеям и инновациям.
Для завоевания организацией конкурентных преимуществ при планировании стратегии важно соблюдать некоторые правила.
Это:
- правила, используемые при оценке результатов деятельности организации, причем качественная оценка выражается ориентиром, а количественная — заданием;
- правила, определяющие отношения организации с ее внешней средой, выбор продукции и ее потребителей, пути достижения конкурентного превосходства, т. е. разработка продуктово-рыночной стратегии (стратегии бизнеса);
- правила, по которым устанавливается процедура внутри организации — организационная концепция;
- правила, лежащие в основе повседневной деятельности организации — главные оперативные приемы.
Все отмеченные стратегии, взятые вместе, определяют общие направления деятельности, продвижение по которым обеспечивает развитие организации, укрепление позиций и улучшение ее имиджа. При разработке стратегии приходится довольствоваться неполной и не всегда достоверной информацией, а это вынуждает сосредоточивать внимание на критических участках и возможностях решения сопряженных с ними проблем. Тем не менее, предварительная системная разработка стратегии дает гораздо более весомые результаты, чем действия, лишенные планомерности и предпринимаемые исключительно исходя из сложившейся конкретной ситуации.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
