Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.
В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-менеджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников.
Зачастую, приступая к подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря, для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами (или, как последнее время их стало модно называть,– принципами), мы вынуждены в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий.
• Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля.
• Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).
• Процедура – несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.
• Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
• Направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.
Основа анализа деятельности – существующий бизнес-процесс. И для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема) данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему, анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие места».
Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы сможете сформировать качественную для анализа модель, главное – знать правила и требования к моделированию. Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в проекте в некое искусство «для избранных». Тогда как моделирование и анализ процессов – это вполне понятная технология, носителями которой должны быть не «третьи лица» (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача – организовывать деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент – тем лучше.
Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, при этом значительно не ухудшая другие его характеристики или другие процессы. Ведь решения по оптимальности никогда не бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация – это всегда компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и ограничениями конкретной организации. Следовательно, как бы нам того ни хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать процессы с других предприятий и пытаться их применить к себе «один в один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно «отмахиваться» от лучших практик, существующих на рынке, – эти практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать возможность их трансформации для собственных нужд. Но не более. Оптимизация – это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями. Зачастую поиск такого решения – это анализ накопленного опыта (не только своего, но и других компаний).
Таким образом, мы должны получить модели «как должно быть», и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе модели процессов эффективность управления компанией не повысят. Новыми моделями деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы персоналом – значимый результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».
Первое, что необходимо отметить – важно, на каком этапе (стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного энтузиазма» по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним - тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты и пр. «убивают» преимущество гибкости и оперативности.
Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают результат из серии «лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.
Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный – это другие подходы и проекты.
Наконец, третий аспект – характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производители, специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) – управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. Деятельность по проекту определяется его ПЛАНОМ, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, – для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно процессное управление – это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.
Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: «простота деятельности» и «повторяемость деятельности».
Мы получим четыре основных типа деятельности, а именно:
a) простая и новая (неповторяющаяся) деятельность;
b) простая и повторяющаяся деятельность (то есть деятельность, которая устойчиво повторяется субъектом по четко установленному алгоритму);
c) сложная и новая (неповторяющаяся) деятельность;
d) сложная повторяющаяся деятельность.
Применение такой простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от типа деятельности мы должны применять и различные технологии управления. В противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения практики способом.
Для того чтобы потом с горечью не вспоминать поговорку: «Хотели как лучше – получилось как всегда», - необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные определения.
• Задача – если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);
• Функция – если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);
• Проект – если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);
• Процесс – это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.
Из всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность или задачи – не имеет смысла. Так как в данном случае процессная система будет управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество конечного продукта(ов). И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.
Говоря об особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов, нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще, само выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по продукту\результату, т.е. бизнес-процесс – это полный цикл действий по доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта.
При этом, как мы отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:
1. Моделирование процессов «как есть».
2. Моделирование процессов «как должно быть».
3. Разработка регламентов процессов.
4. Внедрение изменений.
Желательно эти этапы не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как есть», – значит, с большой вероятностью, оптимизировать процессы, которые ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле существуют.
Отдельно необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое неэффективное, чем они могут заниматься – это описывать процессы клиента. И неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что данная технология, как уже упоминалось, – это технология управления, предназначенная для руководителей компании. То есть руководители должны получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит вспомнить, что основанная задача таких проектов – внедрение новых правил. А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии. Поэтому основанная задача консультантов в подобного рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более что для этого требуется очень много времени: важно не только проанкетировать персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы научить, помогать, контролировать, сопровождать, модерировать. То есть дать руководителям компании необходимые знания (обучение) и навыки (помощь в практике) для реализации проекта, иными словами – передать компетенцию по технологиям описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов и пройти вместе с командой проекта весь путь описания бизнес-процессов хотя бы раз, на примере нескольких базовых процессов предприятия. Дальше специалисты компании работают сами, под «присмотром» консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями.
Еще одна особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Если руководствоваться парадигмой, что процесс выделяется не по подразделению, а по продукту, то кто тогда может им управлять? Давать указания исполнителям, которые административно подчиняются руководителям разных подразделений? Все эти руководители – в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и выступают «владельцами» процесса. Но топ-менеджерам (владельцам процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера, которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного результата процесса. Например, для процесса отгрузки – руководитель отдела продаж, для процесса бюджетирования – руководитель планово-экономического отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.
Система управления процессами
С точки зрения системного подхода управление бизнес-процессами является целенаправленной системой с обратной связью8, которая обеспечивает управление объектом — совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов (системой бизнес-процессов) — с помощью управляющих воздействий, вырабатываемых некоторым субъектом управления.
Обсуждение СУБП логично построить вокруг изучения следующих вопросов:
- В какую систему СУБП входит как часть?
- Какую функцию выполняет СУБП?
- Какова внутренняя структура СУБП?
- Что представляют собой элементы структуры СУБП?
- Что представляет собой СУБП как система управления?
Но до обсуждения этих вопросов необходимо определиться с базовой категорией — «бизнес-процессами», что подразумевает поиск ответов еще на два вопроса: что такое бизнес-процесс и чем управление одним бизнес-процессом принципиально отличается от управления совокупностью бизнес-процессов?
А так как термин «бизнес-процесс» нельзя отнести к устоявшимся, отталкиваться придется от того факта, что бизнес-процесс представляет собой нечто производное от процесса. В связи с этим обсуждение начнется с рассмотрения понятий «процесс», «система процессов» и «идентификация системы процессов», что обеспечит возможность перейти затем к обсуждению отличительных особенностей бизнес-процессов.
Термин «процесс» широко используется в управленческой практике. Однако это не означает, что его содержание абсолютно понятно и не вызывает вопросов. Поэтому для начала рассмотрим словарное толкование термина, предполагая, что он будет применяться к таким повседневным банковским выражениям, как «процесс управления», «процесс кредитования», «инвестиционный процесс», «процесс валютного контроля», «процесс обучения», «процесс автоматизации» и т.д.
Слово «процесс» произошло от латинского слова processus (продвижение) и означает:
1) ход какого-либо явления, последовательную смену состояний, стадий развития и т.д.;
2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата, например производственный процесс.
В первом случае речь идет об изменении состояния одного или нескольких объектов. В качестве объектов могут выступать вещи, документы, информация, люди и т.п.
Во втором случае речь идет о действиях одного или нескольких субъектов, направленных на достижение результата. Субъектами обычно являются люди, подразделения и иногда машины.
Может сложиться впечатление, что речь идет о двух совершенно разных видах процесса. Но если заметить, что любое изменение объекта есть результат какого-то действия, а результат любого действия можно выявить только по изменению состояния какого-либо объекта, то становится ясно, что оба значения слова «процесс» взаимозависимы.
На самом деле речь идет не о двух видах процесса, а о двух представлениях (аспектах) одного процесса:
— объектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на состояния объектов, задействованных в процессе;
— субъектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на действия субъектов, участвующих в процессе.
Кстати, действия могут быть самые разные, и среди них могут быть такие, которые уничтожают одни объекты и создают вместо них другие.
Термин «процесс» обозначает некоторую субстанцию, которая достаточно сложна в понимании, так как любые знания о процессах можно получить только через состояния и действия вовлеченных в процесс объектов и субъектов.
Фактически мы вынуждены рассматривать не реальные процессы, а их модели, то есть их описания на каком-либо формализованном языке. Например, описания действий и состояний субъектов и объектов в виде текстов на русском, английском и других языках. Или диаграммы представлений процессов, например объектно-центрированные Object-Centered View и субъектно-центрированные Process-Centered View в нотации IDEF3.
Можно создать модель процесса, а потом попытаться запустить (развернуть) процесс в соответствии с этой моделью. Субъекта, который разворачивает процесс, называют владельцем процесса. Владельцу потребуются другие субъекты, которые будут действовать в соответствии с установленными моделью требованиями, и объекты, которые будут переходить из одного состояния в другое в соответствии с представлениями, заложенными в модель.
Заметим, что, если сначала строится модель процесса, а затем в соответствии с моделью запускается реальный процесс, в модель нежелательно включать описания конкретных объектов и субъектов, а лучше ограничиться типами объектов и субъектов с указанием требований к их характеристикам. Это позволит на этапе развертывания процесса использовать любые объекты и субъекты, удовлетворяющие заданным требованиям.
При этом, если на основе одной и той же модели могут создаваться несколько процессов, включать в модель описания реальных объектов вообще нельзя, так как конкретный объект не может принадлежать одновременно нескольким реальным процессам.
Процесс управления организацией
Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.
Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.
Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она — «сырая», а поэтому не может применяться на практике; но она служит основой подготовки решения, то есть преобразования информации, которой можно руководствоваться для осуществления конкретных действий.
Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться (кто не видел груду документов на столе!), что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Последнее, правда, в определенной степени полезно, так как порождает так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание управленческих механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и координировать все организационные элементы.
Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.
Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений — управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.
Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).
Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».
Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.
Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.
Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.
Управленческие работы различаются по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль); по конкретному содержанию (исследования, планирование); по периодам (стратегические, тактические, оперативные); по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации); по сферам (экономическая, социальная, технологическая); по объектам (производство, персонал); по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие); по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие); по степени сложности. Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.
Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.
Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.
Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.
По содержанию управленческие работы бывают: коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки); распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование); контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий); аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений); информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10— 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.
Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.
Способ выполнения управленческих операций и их элементов в оптимальной последовательности при рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой технологией.
Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.
В основе управленческих технологий лежат производственные и информационные потоки, а также совокупность знаний о методах и приемах действий управленческих работников по выполнению управленческих операций.
Технологии управления должны быть минимально сложными и трудоемкими. Рассмотрим их более подробно.
Линейная технология. Характеризуется строгой последовательностью отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. Такая технология используется в типовых элементарных случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и пр.
При невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель, технология управления может быть разветвленной. Решения разрабатываются в этом случае параллельно по нескольким линиям, вследствие чего желаемый результат достигается их совокупностью, или одним, но имеющим многоаспектный характер. Обычно это имеет место в сфере научных исследований.
Технология управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе, исходит из того, что частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление и внесение изменений в управленческий процесс возможно силами самих исполнителей; и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет не отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления.
Технология управления по ситуации применяется, когда процесс управления осуществляется в условиях высокой неопределенности. Она предусматривает действия, исходящие из складывающихся обстоятельств, подстройку под них, с тем, чтобы наиболее эффективно обеспечить решение существующих проблем; обычно это имеет место в сложных экономических условиях. Фазы управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга, и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа за изменениями, которые происходят во внешней и внутренней среде организации.
Технология управления по результатам заключается в том, что при отсутствия достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели, после каждой фазы, в зависимости от степени достижения запланированных результатов на предыдущей, происходит уточнение последующих управленческих действий. Такая технология часто применяется, например, при управлении войсками в боевых условиях.
Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.
Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но невозможности точно оценить ситуацию или проблему. Тогда решение разрабатывается, исходя из цели, в обратной последовательности фаз и корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой неопределенности перспектив.
Управление образовательным процессом
Суммируя вышеизложенные принципы проектирования системы управления образовательным процессом, нами разработана модель управления, которая включает объективное тестирование, являющееся частью процесса обучения.
Это значит, что тесты должны быть интегрированы в процесс обучения, который традиционно состоит из нескольких составных частей:
• Установочные занятия (уроки, лекции), на которых дается базовая информация.
• Домашние задания, которые развивают практические навыки работы с источниками (умения решать задачи, формулировать мысли и т.п.).
• Контрольные работы, на которых оценивается текущий прогресс в обучении.
• Практические занятия, тренинги и т.д., в процессе которых обеспечивается формирование навыков и умения пользоваться имеющимися знаниями.
Тестирование включается в процесс обучения на этапе установочного урока (формулируется домашнее задание, в котором предусматривается создание учащимися тестов на заданную тему, которые они должны готовить по рекомендованным и/или самостоятельно отобранным по теме материалам).
Созданные тесты используются для проведения опросов на контрольном занятии вместе с тестами, отобранными и подготовленными преподавателями. По результатам опросов формируются две оценки: по результатам ответов на тесты и по результатам того, как на тесты оцениваемого ученика ответили другие учащиеся (оценка за «креативность» и оценка за «аналитичность»).
Рейтинги по результатам регулярного тестирования формируются по специальному алгоритму, который формирует также два рейтинга – за творческие способности (креативность) при создании тестов и за аналитические способности, проявленные при решении тестов, составленных другими. Эти рейтинги показывают не только уровень и качество приобретенных навыков и знаний, но и динамику их изменения во времени, дают возможность не только сравнивать разных учащихся (соревновательный элемент), но и рассмотреть динамику процесса обучения. Рейтинги формируются на основе принципов робастной статистики и являются устойчивыми в математическом смысле оценками исследуемых процессов. Прогресс или регресс в процессе обучения каждого ученика определяется на основе оценки статистически значимых увеличений или уменьшении рейтингов за период мониторинга.
По параметрам, которые получаются на основе математической обработки результатов тестирования по анализируемым группам, можно сравнивать преподавателей, различные группы учеников (классы и школы) и сформулировать управляющие решения для корректировки процесса на любом уровне (отдельного ученика, класса, школы и т.п.). Периодичность процесса оценивания и принятия решения определяется динамикой процесса обучения (от еженедельного до годового с разбивками по мере выполнения учебного плана).
На каждом цикле проводится тестирование разного уровня (по материалам темы, предмета, отдельных разделов учебного плана, по оценке навыков и умений). Соответственно проводится и обработка результатов и принятие решений на их основе. После получения оценочных значений общих параметров на основании тестовых оценок учащихся система принятия решения выдает рекомендации по корректировке учебного и организационного процессов, которые реализуются исполнительной системой (учителями, методистами, администраторами школы, отделами, менеджерами и др.).
Так, например, успехи учителя можно оценивать по тому, как рейтинговые оценки его класса сопоставляются с соответствующими оценками других классов и как они изменяются со временем. Результаты работы школы определяются целевыми функциями, которые формулируются на основе интересов ее владельцев и/или руководителями системы образования более высокого уровня. Понятно, что эти функции не обязательно совпадают с целевыми функциями, которые определяют реакцию учеников и родителей. В частности, для владельца частной школы экономические показатели могут быть не менее важны, чем рейтинги учащихся. Но, безусловно, что между этими параметрами есть корреляция: чем выше рейтинги, тем более высокий авторитет в глазах родителей и учеников и общественном мнении, тем более высокий конкурс на поступление в школу и доходы владельцев.
Основные результаты настоящей работы легли в основу разработки проекта «6-й балл», в котором сочетаются принципы очного и заочного обучения с помощью системы дистанционных консультантов. Для этого проекта, помимо системы тестирования, формирования рейтингов и системы мотивации, создана процедура дистанционной регистрации пользователей при заочной схеме обучения, предполагающей выдачу в результате дипломов и аттестатов. Эта задача является очень важной для обеспечения юридической значимости процесса обучения.
Технологии процессов управления
Технология процесса управления – это порядок взаимодействия управленческих работников, технических средств управления и информации при выполнении определенной управленческой деятельности.
Можно сказать, что технология процесса управления определяет:
1. что должно быть сделано;
2. когда должно быть это сделано;
3. кто должен это делать;
4. какие ресурсы необходимы для этого;
5. по какой методике должно это быть сделано;
6. где должно быть это сделано;
7. как результат должен быть оформлен.
С помощью данной технологии каждый этап процесса управления может быть разделен на ряд операций и процедур.
Содержание технологии управления определяется видом и сложностью объекта управления, квалификацией персонала и видами используемых технических средств. Отметим, что в рамках одного предприятия могут использоваться несколько технологий управления.
Выделяют следующие технологии процесса управления:
• линейная технология - это строгая последовательность отдельных работ и операций, производимых в соответствии с заранее определенным планом;
• разветвленная технология управления может применяться в ситуации, когда однозначно определить конечную цель и оценить ситуацию невозможно. Запланированный результат может быть достигнут путем решений, которые разрабатываются по нескольким направлениям;
• технология управления по отклонениям основывается на том, что устранение их возможно либо силами исполнителей, либо при непосредственном участии руководителя при значительном их размере. Этот подход предполагает осуществление тщательности при наблюдении и анализе отклонений;
• управление по ситуации применяется при высокой степени неопределенности, когда фазы процесса управления проходят друг от друга независимо, а менеджер оперативно принимает решения в постоянно изменяющихся условиях, основываясь на сложившейся ситуации;
• технология управления по результатам определяется усилением координационной функции и взаимодействия всех подразделений предприятия. Эффективнее данная технология используется в тех организациях, где между принятием решения и результатом проходит небольшое время;
• технология управления по целям требует наличия сильного аналитического подразделения на предприятии. Управление можно разделить на виды: простое целевое, программно-целевое или регламентное. Руководителем при простом целевом управлении определяются лишь конечная цель и сроки, без путей достижения ее. Программно-целевое управление предполагает назначение цели, срок и механизмов для каждого из этапов достижения целей. Регламентное управление может применяться в целом на уровне экономики, задается конечная цель, ограничения по ресурсам и параметрам;
• технологию управления по потребностям и интересам связывают со стимулированием деятельности работника через его потребности (еда, отдых, жилье, здоровье и т.п.) и интересов (социальные, материальные, эстетические);
• поисковое управление основывается на полной ясности задач. В этом случае решение разрабатывают, отталкиваясь в обратной последовательности от целей;
• технология управления на базе «искусственного интеллекта» реализуется с помощью информационной системы с применением технологий и современных технических средств.
Операция – это первичный (или минимальный) элемент процесса управления.
Под операцией понимают законченное действие, которое выполняется вручную или же с помощью технических средств и направлено на достижение поставленных целей.
В настоящее время выделяются три ключевых метода друг с другом сочетания операций:
1. последовательный, при котором каждая следующая операция начинается после завершения предыдущей;
2. параллельный, при котором разные операции могут одновременно выполняться несколькими исполнителями;
3. параллельно-последовательный, который предусматривает частичное совмещение операций в пространстве и во времени.
Совокупность логически взаимосвязанных и приводящих к достижению определенной задачи операций – это процедура. Процедура может быть как формальной, т.е. закрепленной в каких-либо нормативных актах, так и неформальной. Пример формальной процедуры - прием на работу нового работника, пример неформальной процедуры - ведение переговоров с партнерами по бизнесу.
Классифицировать процедуры и операции можно по ряду различных критериев:
Во-первых, процедуры и операции управления делят на:
• повторяющиеся, выполняемые постоянно управляющими работниками, данные процедуры поддаются анализу, измерению, нормированию, проектированию;
• неповторяющиеся, характерные в управлении для творческих процессов.
Во-вторых, по степени автоматизации их делят на ручные, автоматизированные и автоматические процедуры и операции.
В-третьих, управленческие операции и процедуры по содержанию подразделяются на:
• информационные, которые связаны с обработкой, передачей и сохранением какой-либо определенной информации;
• логико-мыслительные, которые связаны с выработкой и принятием решений в процессе управления;
• организационные, которые связаны с администрированием, кадровой работой, постановкой задач перед исполнителями.
Таким образом, в данной статье представлена классификация, которая обобщает информацию по технологиям управления. Актуальность вопросов изучения технологии процесса управления и в наше время не вызывает сомнений, поскольку эффективно организованный процесс управления позволяет создать условия для рационального функционирования всех подразделений предприятия, что в конечном итоге выражается в высококачественной продукции, выполнении в срок всех работ и заказов, получении высокой прибыли, необходимой для текущей работы организации, ресурсосбережении и ее дальнейшего развития и т.п.
Цель управление процессами
Управление бизнес процессами проходит в 3 основных этапа. 1й – Разграничение, можно считать подготовительным. На данном этапе необходимо составить карту основных бизнес процессов компании, подготовить список всех процессов, определить владельцев процессов и процессные команды. Об этом я уже рассказывал. Осталось сформулировать цели и задачи, и подготовить план коммуникаций. Цели и задачи бизнес процессов определяют второй этап – Создание бизнес процессов.
Управление бизнес процессами, само по себе имеет ряд целей. К таким целям относится формализация процессов, увеличение управляемости, повышение эффективности процессов и т.д. Но сейчас нам необходимо подготовится к этапу создания бизнес процессов и определить каких целей мы хотим достичь, и какие задачи выполнить. В качестве базовой информации необходимо использовать карту основных бизнес процессов, список всех бизнес процессов и цели / задачи компании.
Цели и задачи управления процессами должны быть полностью согласованы с целями и задачи всей компании.
• Цель – то чего мы хотим достичь.
• Задача – то, что необходимо сделать, чтобы достичь цели.
И цели, и задачи должны быть сформулированы таким образом, чтобы было понятно чего и когда необходимо достичь. Конечно же, здесь помогает уже избитая, но весьма эффективная, методика SMART.
К примеру, цель «Увеличить эффективность производства», не понятна. Необходимо четко определить на сколько увеличить эффективность и в какой срок. Так что меняем формулировку «Увеличить эффективность производства на 10%».
При задании конкретных показателей и сроков, будьте реалистичны. Крайне важно чтобы цель была достижима. И еще. Когда вы говорите «увеличить эффективность» или какой-то иной параметр, необходимо убедиться что все понимают что такое эта самая эффективность.
Если понятие спорно – дайте конкретную методику расчета данного показателя.
В противном случае каждый участник поймет данный показатель по-своему и цель не будет достигнута.
Итак, какие цели вы можете поставить исходя из текущей ситуации?
Для этого необходимо просмотреть карту основных процессов и список всех бизнес процессов и ответить на несколько вопросов:
• Что необходимо изменить в карте основных процессов? Какой она должна быть?
• Нужно ли изменить текущие процессы, участвующие в цепочке создания ценности, и если нужно, то как?
• Что в списке процессов вызывает сомнения и должно быть изменено?
• Как или на что, это должно быть изменено?
• Позволяют ли текущие процессы эффективно достигать целей компании?
• Соответствуют ли текущие процессы нашему представлению о том, как это должно быть в компании?
В результате ответов на данные вопросы вы должны получить список конкретных целей или пожеланий.
Теперь согласуйте полученные цели и пожелания с целями компании.
Если сформулировать конкретные цели не получилось, попробуйте проанализировать и задать конкретные цифры для полученных пожеланий относительно процессов.
Задать более конкретную методику постановки целей сложно, поэтому я приведу примерный список возможных областей целеполагания. Напомню что цели определяются для этапа создания бизнес процессов.
Итак, можно ставить цели в следующих областях:
• Объединение процессов в один, или наоборот, разделение процессов.
• Изменение продуктов процессов или изменение рабочих потоков. (Рабочий поток это тот путь который проходит продукт от начального материала до конечного продукта).
• Изменение владельцев процессов.
• Перераспределение (изменение компоновки) процессов.
• Внедрение новых процессов.
• Устранение процессов из структуры компании.
• Изменение вспомогательных процессов или процессов управления.
• Цели, связанные с конкретными изменениями тех или иных показателей процессов. К примеру сокращение затрат на процесс.
Если цель это то состояние которого мы хотим достичь, то задача это конкретный шаг который необходимо выполнить для достижения цели.
Естественно маловероятно, что цели будут достигаться посредством выполнения одной задачи, так что за каждой целью закрепляется целый список задач и подзадач. Задачи должны иметь более конкретную формулировку чем цели.
Каждая задача должна иметь:
• Конкретный критерий ее выполнения — что именно должно быть выполнено и как понято что это собственно сделано.
• Срок выполнения.
• Исполнитель — кто конкретно, своими ручками будет выполнять задачу.
• Ответственный — кто несет ответственность за данную задачу. Далеко не всегда исполнитель и ответственный это одно лицо.
• Ресурсы на выполнение задачи. Нужно указать что дается для того чтобы выполнить задачу.
• Если необходимо, указать возможные варианты, формы или пути выполнения задачи. К примеру, задача «Подготовить отчет» должна пояснять в каком виде данный отчет должен быть выполнен — т.е. задаются определенные требования к задаче.
Пример:
Цель — повысить эффективность процесса производства на 10%.
Задача 1 — уменьшить использование расходных материалов на 15% к 1 января путем усовершенствования оборудования. Ответственный — Иванов.
Задача 1.1 — Подобрать поставщика оборудования к 1 октября. Исполнитель — Т. Питерс.
Задача 1.2 — Согласовать бюджет закупки оборудования к 14 октября. Исполнитель — Т. Питерси и т.д.
Помимо целей связанных с целями конкретной компании, необходимо формализовать цели и задачи связанные непосредственно с созданием процессов.
Пример — «создать модель и комплект сопутствующей документации процесса Производство к 1 ноября», это цель. Задачи будут описывать конкретные шаги по созданию модели и документации. Об этом я буду рассказывать в дальнейшем.
Таким образом, цели и задачи бизнес процессов, приобретают вид конкретного списка, шагов по достижению целей. Соответственно при создании бизнес процессов, вы будете ориентироваться на данный список.
Помните — цели и задачи бизнес процессов должны быть согласованы со всеми заинтересованными лицами.
К заинтересованным лицам относятся не только исполнители и ответственные, но и те, на чью работу это может повлиять.
К примеру, при согласовании бюджета на закупку оборудования, необходимо согласовать задачу не только с тем кто будет готовить бюджет, но и с тем кто будет его рассматривать и утверждать.
Только в таком случае задача будет выполнена без проволочек. Точнее вероятность возникновения рисков и пресловутого человеческого фактора, существенно снижается.
Зачастую к постановке целей и задач подходят очень формально. Результатом является большое количество «непредвиденных обстоятельств» в процессе достижения цели и не соответствие полученного результата ожиданиям. Не допускайте таких ошибок.
Методы управления процессами
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Слово "метод" - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой-либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).
Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально-психологического, неформального характера.
Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.
Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
В системе методов управления персоналом выделяют:
• Административные методы;
• Экономические методы;
• Социально-психологические методы;
• Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать "писаные инструкции" и работать по правилам, утверждённым администрацией.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.
Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый". Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.
Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.
Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.
За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.
Управление процессом предприятия
Бизнес-процесс (Business Process) – установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.
Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. Характерными для компаний бизнес-процессами являются выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы и взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализацию стоимости продуктов и услуг.
В соответствии со стандартом ENISO 9001:2000 процесс – это набор взаимосвязанных средств и действий, преобразующих вход в результат. Процессы вызывают изменения соответствующего объекта.
В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются:
• Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг – нематериальный (например, информация).
• Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.
• Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).
• Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).
• Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.
Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов.
Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать).
К ним относятся:
• обработка и выполнение заказа;
• разработка, проектирование и дизайн продукта;
• производство и монтаж и др.
Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании. К ним относятся:
• стратегическое развитие компании;
• долго- и среднесрочное планирование в компании;
• развитие персонала;
• инвестиционное планирование;
• мотивация персонала и др.
Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента, например:
• обработка данных;
• техническое обслуживание;
• логистика;
• административные процессы и др.
На схеме дана основная типология бизнес-процессов на предприятии, а также представлена их взаимосвязь.
Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса.
Уровни бизнес-процессов:
Уровни процессов
Примеры
Процессы 1 уровня
Цепочка предприятий
Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации.
Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
Процессы 2 уровня
Предприятие
Организация прохождения заказа на предприятии.
Пример: процесс закупок на предприятии
Процессы 3 уровня
Структурное подразделение
Организация прохождения заказа в структурном подразделении:
Пример: разработка заказа в отделе закупок
Процессы 4 уровня
Рабочая система
Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе:
Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N.
Для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:2000. Параметры процесса – данные для обозначения результативности и эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.
Процесс управления решениями
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется:
• как сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера. Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров.
При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и сто искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством.
Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.
Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что теория эволюционирует к разработке новых технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за их исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.
Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.
Проблема принятия решений имеет фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности, так как выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: экономического, информационного, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и т.д. Синтезируя различные аспекты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которых предприятие как система функционировать не может.
В экономической литературе понятие "решение" неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой производственной деятельности, ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрывно связана с разработкой их содержания.
Особо следует остановиться на правовой форме решения. Придание решению правовой формы не может рассматриваться как заключительная стадия решения, а является его ограничительным элементом, определяющим границы самостоятельности и ответственности субъектов, содержание и последствия принятых решений. Совмещение сторон деятельности субъектов управления, связанных с оценкой обстановки и выбором времени для действий с юридическими нормами, обеспечивает в деятельности этих субъектов как активный поисковый элемент, творческую оценку явлений, динамизм и оперативность в работе, так и строгую согласованность с другими звеньями управления и другими решениями.
От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.
Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
Любой орган управления несвободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно изучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого решения. Поэтому при принятии решения следует предвидеть последствия возможностей его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, а другие – наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой.
Управленческое решение есть план ликвидации проблемы.
Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым (целевой подход) или наличие неиспользованных возможностей (предпринимательский подход к диагностированию проблемы).
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
• Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потребности)?
• Как делать (какую использовать технологию)?
• Какие производственные затраты следует произвести?
• В каком количестве производить?
• В какие сроки производить?
• Где производить (место, производственное помещение, персонал)?
• По какой цене и кому поставлять?
• Что это даст инвестору и обществу в целом?
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать, т.е. определять важность, весомость, ранг проблем по их актуальности, степени риска, масштабности.
Логика управления – это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в установленный период времени.
Логику управления можно представить в виде схемы, важнейшими элементами которой являются: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ.
Предвидение – это исходный пункт в логической схеме управления, ибо управлять – значит предвидеть.
"Действительно, – писал А. Файоль в работе “Общее и промышленное управление”, – если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает исчислять будущее и подготавливать его. Предвидеть – это уже почти действовать".
Предвидение предполагает решение.
Решение – это выбор цели. Вместе с тем решение – это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы организации. Принятие решения предполагает определение целевой установки, которая определяет перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.
Программирование – это, прежде всего выбор средств и разработка программы действий. Программа действий базируется на ресурсах предприятия, т.е. необходимо в соответствии с установленной целью четко представлять желаемую ситуацию и этапы ее достижения, а также увязывать на каждом этапе задачи с ресурсами предприятия. Иначе говоря, определить необходимое наличие недвижимости, оборудования, сырья, денежного капитала и других средств, необходимых как для реализации конечной цели, так и для успешного осуществления каждого этапа ее достижения.
Важным инструментом увязки целей и ресурсов на уровне организации служат предварительные бюджеты предприятий.
Успех программирования во многом зависит от правильного определения этапов достижения целей, от рационального распределения заданий между подразделениями, службами управляемой системы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реализации как отдельных этапов, так и программы в целом.
Следующим звеном логической схемы управления является исполнение. Исполнение – это система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо наряду с выделением этапов ее выполнения устанавливать задания для каждого подразделения, участвующего в реализации программы. При этом задания общей и частных программ должны быть увязаны между собой но задачам, приоритетам, ресурсам, объему и сроку исполнения. Необходимые условия претворения в жизнь любой программы – единство, непрерывность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает необходимость стимулирования участников ее реализации.
Для того чтобы довести до минимума количество непредвиденных отклонений от заданий программы в ходе ее исполнения, необходим контроль.
Контроль, или проверка исполнения, – необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления. Контроль должен быть систематическим, комплексным, действенным, гласным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить отклонения от заданий программы или ошибки в ее реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизодически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а по всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий должна не только выявлять недостатки в реализации заданий программы, но и оперативно устранять их. И наконец, сбои в реализации программы не должны умалчиваться; напротив, они должны активно преодолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилизации дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля исполнения должны тщательно анализироваться.
Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования системы управления.
Применительно к анализу реализации программы деятельности организации наиболее важным результатом его является либо подготовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения.
Логическая схема предопределяет технологию управления.
Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами.
Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте. Цель – мысленное предвосхищение результатов деятельности. Применительно к менеджменту цель можно представить как желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени. Для того чтобы система управления перешла из заданного состояния к желаемому, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой ситуации. Стратегические цели организации определяются исходя из ее миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и процедур по схеме принятия управленческого решения. Выбор цели, принявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разработке детального плана действий и к определению ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели. На этом этапе составляются балансовые расчеты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.
После того как целевая программа определена, начинается ее реализация. По мере реализации целевой программы осуществляется контроль ее исполнения по объему, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения. Контроль должен быть систематическим, комплексным и действенным, а данные проверки реализации целевой программы подлежат тщательному анализу.
Важнейшим аспектом технологии менеджмента является процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений.
Основные составляющие решения:
1) субъект решения (руководитель, конкретный человек, принимающий решение);
2) объект решения (подчиненные, конкретные люди, выполняющие решение);
3) предмет решения (конкретная тема, процесс, информация);
4) цель подготовки решения;
5) причины подготовки и реализации решения;
6) персонал (население), для которого готовится и реализовывается управленческое решение.
Структура решения состоит из двух частей: замысла и организаторской деятельности:
1. Замысел решения.
• Цель – это поиск идей по достижению основной цели деятельности организации.
• Задачи – конкретные мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленной цели.
• Способы выполнения задач – порядок применения трудовых ресурсов, материально-технических средств при выполнении конкретного мероприятия.
• Способы управления при выполнении задач – порядок организации координации деятельности, сбора и обработки информации.
• Организация взаимодействия между должностными лицами – порядок организации совместной работы при выполнении решения должностными лицами отделов и служб.
• Введение конкурентов в заблуждение – порядок организации сохранения коммерческой тайны и предстоящих мероприятий, связанных с выполнением решения.
• Обеспечивающие мероприятия – комплекс мер, направленный на организацию правового, финансового, информационного, материально-технического обеспечения, а также обеспечение безопасности деятельности организации.
2. Организаторская деятельность.
• Планирования деятельности – комплекс мероприятий, направленный на распределение ресурсов, определение исполнителей, выполняющих конкретные мероприятия в установленные сроки.
• Постановка задач – способ доведения конкретных мероприятий до исполнителей, чтобы было ясно, кому, в какое время и какими средствами выполнить задачу.
• Контроль выполнения решения – перечень мероприятий, направленный на определение степени достижения поставленной цели.
Контроль процесса управления
Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Далее мы рассмотрим виды контроля. В менеджменте существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль осуществляется на стадии рассмотрения и принятия решений. Задачей предварительного контроля является проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
Предварительный контроль в организациях направлен на три области - персонал, материальные и финансовые ресурсы.
Предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или направления развития организации, производственных процессов так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблем. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на выявление ключевых изменений в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных целей организации.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и является элементом обратной связи.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, а в рамках заключительного контроля обратная связь используется уже после того, как работа выполнена.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важное значение.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, которая используется для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.
Управление учебным процессом
Организация и управление учебным процессом осуществляются на нескольких уровнях: законодательном, ведомственном, региональном, общешкольном, классно-урочном. Последний находится в полной компетенции преподавателя, который использует для этого средства и методы по своему усмотрению. Организация учебного процесса на занятиях состоит из определения структуры занятия; этапов его проведения; их подчиненности цели обучения.
Управление учебным процессом включает в себя:
а) определение цели занятия;
б) выбор способов взаимодействия с учащимися, направленных на достижение цели;
в) получение информации о достигаемых промежуточных и конечном результатах;
г) коррекцию педагогического процесса;
д) оценку результатов занятия. Организация и управление учебным процессом на занятии – задача преподавателя.
Методы и средства преподавания имеют существенное значение для реализации информационной и управляющей функций учителя. Эти средства помогают вызвать и поддерживать познавательные интересы учащихся, обеспечивают наглядность учебного материала, делают его более доступным, интенсифицируют самостоятельную работу учащихся. Их можно разделить на средства объяснения нового материала, средства закрепления и повторения и средства контроля. Названия методов и средств преподавания часто объединяются в одно словосочетание. Так, в выражении "демонстрация опыта, модели, схемы" демонстрация как метод сочетается со средствами – опытом, моделью, схемой.
Эффективность использования методов и средств зависит от системности и соответствия закономерностям обучения в планировании, а также от поведения преподавателя на занятии. Например, при объяснении сложной темы более эффективно после рассказа провести опыт, иллюстрирующий теорию. Рассказ о технологическом процессе (развитии явления) лучше сопровождать демонстрацией, которая становится источником визуальной информации. В проблемном обучении демонстрация опыта часто предшествует объяснению, она выполняет функцию средства познания: учащиеся должны сформулировать гипотезу, наблюдая за опытом. Восприятие учащихся во время демонстрации также должно быть организовано, ведь человек лучше запоминает то, па чем было зафиксировано его внимание. Поэтому необходимо точно указать, что демонстрируется (какие индикаторы и в какой момент подлежат наблюдению; последовательность включения электрических цепей и т.д.).
Во время демонстрации к преподавателю предъявляются особые требования. Он должен стоять лицом к классу сзади или сбоку от объекта, чтобы не загораживать собой пособие и видеть класс. При этом он должен показывать, объяснять и следить за работой и поведением каждого учащегося. Элементы пособия нужно показывать указкой, боковым зрением следя за правильностью ее движения. Если же преподаватель стоит лицом к демонстрируемому пособию и, следовательно, спиной к классу, учащиеся не слышат, что говорит учитель, некоторые ученики могут не увидеть пособия за спиной учителя, все это создает условия для нарушения дисциплины. Неправильное поведение учителя может спровоцировать шум и другие нарушения дисциплины, осложнить восприятие материала.
В использовании любого вида средств необходимо соблюдать меру и пропорции, определяемые закономерностями обучения. Так, отсутствие или недостаточное количество наглядных пособий снижает качество знаний, познавательный интерес, затрудняет восприятие и формирование образов предметов. Однако большое количество пособий скорее отвлекает внимание учащихся от главного, более развлекает, нежели учит. Оптимальным считается использование четырех – пяти средств обучения на занятии при изучении трудной темы, включая средства для самостоятельной работы и средства контроля.
Демонстрируемые объекты и рисунки должны быть хорошо видны с последних мест. Экспонаты на доске должны иметь размер не менее 5 см в длину и 1 см в ширину. Для демонстрации более мелких объектов необходимо организовать их теневую проекцию либо оптическое увеличение изображений, либо использовать раздаточный материал или пересадить учащихся на удобное для восприятия место.
Средства обучения, иначе называемые орудиями деятельности учащихся, используются при решении задач. Это дидактический раздаточный материал, карты, схемы, таблицы, оборудование для лабораторного практикума, средства труда в учебных мастерских и т.д. Предмет становится средством обучения, когда учащийся использует его для решения задачи. В процессе выполнения задания в сознании учащегося остаются результаты деятельности – знания, умения, убеждения.
Средства обучения могут быть введены в учебный процесс двумя способами. В первом случае учитель объясняет их на уроке "в готовом виде", как они объективно существуют и изложены в учебнике. Во втором случае он конструирует их в совместной деятельности с учащимися на уроке в процессе решения теоретической задачи в общем виде и затем разрабатывает алгоритм применения.
В настоящее время широко распространены три подхода к разработке, конструированию и использованию средств обучения. Согласно первому подходу средства не влияют на качество знаний учащихся, поэтому их использование необязательно, достаточно доски и мела, ясного объяснения. В этой позиции средства обучения отождествляются со средствами наглядности, контроля; все остальные создают комфорт, без которого можно обойтись, чтобы не "баловать" учащихся. Данная концепция явно недооценивает роль практической деятельности учеников в обучении, игнорирует явление интериоризации и преувеличивает роль механического заучивания. Основной считается умственная деятельность по образцу, а речь рассматривается в основном как средство выражения мыслей. Такой подход следует считать морально устаревшим.
Второй подход абсолютизирует роль средств обучения, которые рассматриваются как главные, единственно обеспечивающие достижение цели, а все остальные компоненты (образы, методы, организация) должны соответствовать и обусловливаться спецификой средств обучения. Преувеличение роли средств обучения можно рассматривать и как негативную реакцию педагогов-новаторов на первый подход. Преподаватели, придерживающиеся этой позиции, как правило, уделяют особое внимание оборудованию учебного кабинета, постоянно разрабатывают и изготавливают новые технические средства вместе с учащимися. Они справедливо считаются учителями-новаторами, обеспечивают высокое качество знаний и имеют заслуженный авторитет у учащихся и их родителей.
Третья позиция состоит в том, что средства обучения рассматриваются прежде всего в системе деятельности учителя и учащихся; они выполняют определенные функции и обеспечивают (вместе с другими компонентами) определенное качество знаний и умственное развитие учащихся. Разработка и использование новых средств обучения неизбежно ведут за собой изменение состава действий и операций, и если новые действия более эффективны, то улучшается качество знаний и повышается умственное развитие учащихся.
Преподаватели-новаторы часто изготавливают новые средства обучения вместе с учащимися, причем все единодушно отмечают, что при этом качество знаний учащихся значительно повышается. Этот вывод следует из известной дидактической закономерности о том, что качество знаний учащихся зависит от использованных в учебной работе средств учения (орудий познавательной деятельности).
Этапы процесса управления
Деятельность каждого руководителя немыслима без общения, процесс правильного общения является одним из самых основных достоинств опытного менеджера. С высшими инстанциями или с подчиненными, всегда возникают психологические аспекты, которые нужно проанализировать и выработать свой стиль руководства.
Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль.
Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.
1. Стратегическая функция.
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д.
Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
1. проблему принятия решений (единолично — коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).
Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший».
Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:
• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.
Но при этом:
• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).
Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.
Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.
Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.
Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.
Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.
Как осуществлять делегирование полномочий:
• Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
• Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
• Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
• Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
• Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
• Обязательно контролируйте исполнение.
• Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.
Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.
Признаки руководителя слабо владеющего делегированием:
• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.
Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.
Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные:
1. Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
2. Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
3. Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.
Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям:
• Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
• Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
• Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
• Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
• Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
• Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
• Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
• Проявляйте терпимость к неудачам.
• Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.
2. Администраторская функция.
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.
Правила поощрения или вознаграждения:
• Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
• Вознаграждение должно быть безотлагательным.
• Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
• Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
• Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям.
Правила наказания:
• Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
• Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
• Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.
3. Коммуникативно-регулирующая функция.
Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.
Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?
Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.
Принципы взаимоотношений с подчиненными:
• Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
• Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
• Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
• Больше просите, чем приказывайте.
• Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
• Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
• Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.
Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».
4. Мотивационная функция.
Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности.
Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления:
1. Физиологические потребности.
2. Потребности безопасности и защищенности.
3. Социальные потребности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самореализации.
К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.
Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.
Социальные потребности:
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении:
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самореализации:
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданы. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.
На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам.
Практические рекомендации руководителю:
• Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
• Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
• Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных.
Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:
• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.
Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.
5. Контролирующая функция.
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали.
Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:
1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Помните:
• Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
• Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
• Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
• Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
• Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
Процесс управления рисками
Управление рисками на предприятии не может быть совокупностью моментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий. Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления бизнесом для достижения результата.
Как таковой процесс управления рисками включает несколько этапов. Следует учесть, что в практике эти этапы не обязательно реализуются в строгой последовательности, а могут выполняться и параллельно.
Как видно на данном рисунке, существует общая последовательность действий, отражающая логику процесса управления риском (жирные стрелки). Кроме этого, есть обратные связи между этапами, т.е. на любом из них можно вернуться на предыдущий. На последнем этапе, как мы далее увидим, производится общая оценка и анализ произведенного процесса. Результаты этого этапа будут учтены при дальнейшей реализации каждого этапа процесса риск- менеджмента (стрелки справа).
На 3-м этапе принимаются решения об используемых методах управления рисками, что может затребовать уточнения информации о рисках (этап 1) или определить схему процесса мониторинга (этап 5). Такова логика последовательности реализации этапов управления риском на предприятии.
Теперь рассмотрим каждый из этих этапов несколько подробнее:
Этап 1. Идентификация и анализ риска. Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, их специфики, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них.
Этот процесс подразумевает определение следующих моментов:
- источники неопределенности и риска;
- последствия реализации риска;
- источники информации;
- численное определение риска;
- взаимное влияние рисков друг на друга.
На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реализации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске, его последствиях и величине экономического ущерба, количественная оценка параметров риска и т.д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и анализ риска осуществляются не единовременно. Скорее они представляют собой непрерывный процесс, осуществляемый в риск-менеджмента.
Этап 2. Анализ альтернатив управления риском. Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить степень риска и величину ущерба. На данном этапе такие методы рассматриваются и анализируются применительно к конкретной ситуации. Т.е. менеджер решает, как можно снизить риск, потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет источники покрытия этого ущерба.
Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором.
Подходы к управлению рисками можно сгруппировать по способам минимизации негативного влияния неблагоприятных событий:
- Уклонение от риска (Risk elimination) - это набор мероприятий, приводящих к полному избеганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации. Локализация риска (Risk reduction, Risk mitigation) - это действия, приводящие к уменьшению ущерба путем выделения наиболее рисковых активов и придания им полной автономии (финансовой, управленческой, научной). В данном случае фирма принимает риски на себя (Risk retention, Risk assumption).
- Диссипация риска (Risk transfer) - это меры, позволяющие переложить ответственность и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущерба на другого субъекта.
- Комплекация риска включает в себя следующие методы:
- Дособытийные методы управления рисками - осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска. Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий;
- Послесобытийные методы управления рисками - методы, осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Они направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses).
Выбор методов управления риском. Здесь менеджер формирует антирисковую политику для фирмы, а также политику, направленную на снижение степени неопределенности в работе.
Основные вопросы, на которые необходимо обратить внимание, сводятся к следующим:
- выбор наиболее эффективных методов управления рисками;
- определение влияния выбранной программы на совокупный риск в деятельности организации.
Выбор методов управления рисками сводится к расчету экономико-математической модели, где критериями и ограничениями выступают экономические и вероятностные характеристики риска (определенные на первом этапе процесса риск-менеджмента). Однако здесь могут добавляться и другие параметры, например, технические или социальные.
При разработке системы риск-менеджмента менеджер должен учитывать, прежде всего, принцип ее результативности. Он заключается в том, что управляющие воздействия должны направляться не на все, а в первую очередь, на те риски, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. В условиях, скажем, бюджетных ограничений, наиболее незначительные риски должны отбрасываться с целью экономии ресурсов (пассивная стратегия). В то же время за счет освобожденных средств проводится интенсивная работа с более серьезными рисками (активная стратегия).
Результат данного этапа - программа управления рисками на предприятии. Она представляет собой детальное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, ресурсное и информационное обеспечение, критерии определения эффективности программы, распределение ответственности и др.
Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Здесь непосредственно реализуется программа, разработанная на предыдущем этапе.
Вопросы, которые решаются на данном этапе, касаются технической специфики принимаемых решений:
- конкретные мероприятия, которые следует реализовать;
- сроки исполнения этих мероприятий;
- источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления этой работы;
- определение ответственных лиц.
Таким образом, устраняются противоречия и двусмысленность в планировании и контроле исполнения программы управления риском.
Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском. Данный этап реализует обратную связь в системе управления рисками. Первая задача этой связи заключается в определении общей эффективности функционирования системы в целом. Кроме того, выявляются узкие места и слабые стороны риск-менеджмента на предприятии.
Вторая задача - анализ реализованных за период рисков, включая причины их реализации и связанные с этим изменения программы управления риском, если таковые требуются.
Как следует из названия этапа, он направлен не только на наблюдение за процессом риск-менеджмента, но и на выявление тех усовершенствований, которые могут повысить эффективность работы данной системы.
Таким образом, к указанным задачам можно добавить следующие вопросы:
- вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффективность системы;
- возможные коррективы в составе этих мероприятий;
- гибкость и эффективность системы принятия решений.
Помимо перечисленного, на данном этапе происходит пополнение информационной базы о рисках. Обновленная информация используется на следующем цикле процесса риск-менеджмента.
Особенностью расчетов эффективности на данном этапе является учет гипотетических потерь. Это связано с тем, что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а расходы на функционирование системы управления рисками будут в любом случае. Если учитывать только реальные потери, то в некоторых случаях соотношение потерь и затрат будет говорить о нулевой эффективности работы системы риск-менеджмента. Однако отсутствие потерь может служить свидетельством высокой ее эффективности.
Основная цель оценки эффективности реализованных мероприятий заключается в адаптации их системы к изменяющейся внешней среде, прежде всего, через следующее:
- замена неэффективных мероприятий более эффективными (в рамках существующих ограничений);
- изменение в организации исполнения программы управления риском.
Анализ управления процессами
Анализ бизнес-процессов (Business Process Аnalysis) – это систематическое получение данных с целью идентификации, определения, оценки и представления процесса как основы для его организации и улучшения.
Поводом для проведения анализа, как правило, является конкурентное положение компании на рынке. Сравнение цен, затрат и продуктов/услуг может прояснить необходимые требования и подтолкнуть к улучшению.
Индикаторами фактической ситуации могут служить:
• длительное время поставки продукции и возникающие проблемы со сроками выполнения заказов;
• непрозрачный ход процесса и недостаточная его глубина;
• чрезмерно широкий спектр продуктов и деталей;
• частая смена мест возникновения затрат при прохождении заказа;
• значительные внутрифирменные транспортные и складские затраты, замораживание материалов и площадей;
• высокие затраты на переоборудование при смене продукта или технологии;
• низкая доля времени обработки в общем времени прохождения заказа;
• высокие затраты и высокая загрузка мощностей; появление «узких мест» и др.
Названные индикаторы относятся, преимущественно, к ключевым процессам. Однако это не означает, что все исследование должно быть сосредоточено исключительно на них. Больший результат приносит анализ всех видов бизнес-процессов - ключевых, управленческих, поддерживающих.
Для идентификации процесса как необходимого условия его улучшения, требуется определение его структуры.
Здесь могут использоваться следующие данные:
• требования (количественные, качественные, экономические, экологические, временные);
• технологическая последовательность событий и действий (трансформаций), определяющая строение и характеризующая процесс по виду и цели;
• актуальная структура (последовательность выполняемой работы), как пространственно-логическая последовательность прохождения заказа через организационные единицы и рабочие системы;
• процессно-ориентированные данные, такие как длительность процесса (длительность обработки заказа), использование персонала, площади, затраты на создающие и не создающие стоимость события (транспортировка, хранение и складирование).
Для определения данных необходимы следующие инструменты:
• производственная документация и регламент;
• проведение аудита;
• проведение интервью и самоописание работников;
• описание последовательности выполнения работ;
• workshop с участниками процесса.
При изучении данных получаются ответы на следующие вопросы:
а) какой процесс анализируется? какие функциональные области или организационные единицы участвуют? когда и какие функции должны выполняться? Как выглядят результаты этих функций? Какие следствия должны исходить из этих результатов?
в) относительно хода работы – какие этапы и как они должны выполняться? какое время прохождения заказа? какие затраты? с помощью чего выполняются рабочие этапы? Какие существуют требования к качеству?
с) относительно материального потока – какие виды ресурсов? какова потребность в мощностях? какой объем мощностей в наличие? какие мощности не задействованы? какова частота колебаний в использовании мощностей? Какова матрица поступления – передачи материалов?
d) относительно информационного потока – откуда поступает информация (вход)? какие данные? по какому пути поступают? Как обрабатываются данные? куда поставляется исходящая информация (выход)?
Анализ означает в первую очередь оценку результативности, которая получается с помощью показателей. Для непрерывного процесса улучшения также как и для эффективного управления необходимо построение системы показателей, которая состоит из двух и более факторов. Различают три вида показателей: структурные, относительные и измеряемые или индексы.
Структурный показатель представляет собой отношение части к целому, причем цифра в числителе является частью цифры в знаменателе.
Объекты процесса управления
Вникая в смысл определения управления как процесса воздействия на коллектив людей, можно задаться вопросами: кто воздействует? Что такое коллектив? Что такое люди? Кто, кем и чем управляет? С целью обозначить понятия субъекта и объекта управления. На предприятиях, в фирмах, учреждениях, коллективах, т. е. в организациях, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, а другие исполняют и подчиняются руководству. В управленческой науке существуют понятия субъекта и объекта управления.
Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.
Объект управления — это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.
Таким образом, центральная фигура в управленческом процессе — человек, который может выступать и как субъект, и как объект. Огромной заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. В свою очередь, многие предприниматели и управленцы (менеджеры) использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.
Личность человека всегда была и остается одной из самых интригующих тайн. Русский философ Н.А. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна личности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность человеческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Человек — микрокосм и заключает в себе все».
В научной литературе по управленческой психологии часто употребляются понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Сущность этих понятий состоит в следующем.
Человек — это понятие, указывающее, с материальной точки зрения, на отнесенность существа к человеческому роду как к высшей ступени развития живой природы. Человек — это уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо («индивид», «биологическая система») он подчиняется биологическим и физиологическим законам. Как существо социальное он является частью социума и продуктом общественного развития.
Личность — это важнейший социальный признак человека, его основное свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Личность выступает как совокупность внутренних условий, через которые преломляются внешние воздействия общества. По мере формирования личности внутренние условия становятся более глубокими, в результате одно и то же внешнее воздействие может оказывать на разных людей разное влияние. Таким образом, личность является не только объектом и продуктом общественных отношений, но и активным субъектом деятельности, общения, сознания, самосознания.
Личность является самоорганизующей системой. Объектом внимания и деятельности личности служит не только внешний мир, но и она сама. Это проявляется в ее чувстве «Я», которое включает представление о себе и самооценку, программы самосовершенствования, реакции на проявление своих качеств, способности к самонаблюдению, самоанализу и саморегуляции.
Быть личностью означает:
• иметь активную жизненную позицию;
• осуществлять выбор, возникающий в силу внутренней необходимости;
оценивать последствия принятого решения и отвечать за них перед собой и перед обществом;
• постоянно строить и совершенствовать себя и других, располагать приемами и средствами, с помощью которых можно овладеть собственным поведением, подчинить его своей воле;
• обладать свободой выбора и нести ее бремя.
Индивидуальность — это особенная и непохожая на других личность, которой присуще единство неповторимых личностных свойств. Это своеобразие ее психофизиологической структуры (тип темперамента, физические данные, психические особенности), интеллекта, мировоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и общественных функций, своеобразие жизненного опыта. Основными параметрами индивидуальности являются мотивация, темперамент, способности, характер.
Управление педагогическим процессом
Любой педагогический процесс эффективен, если направляется и произвольно регулируется его субъектом, если он управляется. Сущность управления педагогическим процессом заключается в целевой ориентации, активизации и оптимизации его субъектом управления — педагогом, руководителем (И.В. Горлинский, Д.П. Познанский). Это управление строится в непосредственном взаимодействии с обучающимися, воспитывающимися, сотрудниками. Вместе с этим происходит и управление деятельностью педагогов и руководителей низшего и среднего звена со стороны вышестоящих руководителей — педагогического учреждения, предприятия, воинской части, органов управления образованием и др. Во всех своих проявлениях управление в системе педагогической работы, имея сходство с управлением в административных учреждениях, на предприятиях, существенно отличается от них и по всем признакам должно быть подлинно педагогическим управлением.
Педагогическое управление по своим функциям, содержанию, программе, стилю и методам, требованиям к лицу, его осуществляющему, обязано быть ориентировано не на жесткие директивные указания, а на человечность, демократичность, культуру, уважение, интеллект, сотрудничество, сочетание заботы и педагогической требовательности, внутренние побуждения, а не принуждение, на самостоятельность, инициативу, творческий подход.
Педагогическое управление — это индивидуальная и групповая задача. В педагогических учреждениях, например в вузе, как организационно самостоятельной учебной, административной и хозяйственной единице, есть целый управленческий комплекс: руководство, отделы и службы, работники факультетов, аппарат по воспитательной работе, профессорско-преподавательский состав, библиотека, клуб. Все они призваны участвовать в системе управления педагогическим процессом, осознавать свою ответственность и вносить полноценный вклад в его осуществление и обеспечение. В педагогических учреждениях не должно быть работников постоянного состава, которые не понимали и не воплощали бы в дела свою педагогическую функцию. Причем это участие они должны понимать не узко («мое дело... а обучение и воспитание учащихся — дело преподавателей», или — «мое дело учить, а воспитывать должны другие»), а профессионально-педагогически. Практически каждый работник специального образовательного учреждения должен быть педагогом, а каждое должностное лицо государственной, административно-управленческой, производственной, правоохранительной, воинской и других организаций — осознавать и выполнять помимо основной служебной еще и педагогическую функцию. Осознание этого приходит при организации коллективной управленческой деятельности, коллегиальном решении педагогических задач, включенности в целостный педагогический процесс, ощущении себя каждым частью общей системы педагогической работы.
В современных условиях законодательно предусмотрено и участие общественных формирований, самих обучающихся в управлении педагогическим процессом путем включения их представителей в состав ряда органов управления, а также создания групп из числа обучающихся, решающих те или иные организационные и управленческие задачи на своем уровне. Причем это участие нужно не только для улучшения управления, оно имеет и воспитывающее, обучающее, развивающее значение.
Важная задача управления — обеспечить согласованность, взаимосвязи, единство, взаимное усиление в обеспечении организации и оптимизации педагогического процесса. Различия в понимании, в подходах к решению одних и тех же вопросов разных лиц, участвующих в управлении, не только ослабляют его, но и нередко приносят вред. Таковы, например, разные подходы к выставлению обучающимся оценок (одни преподаватели, например, завышают оценки и проявляют либерализм, вторые излишне суровы, а третьи оценивают объективно). Единство педагогических требований — совершенно обязательно для педагогических коллективов и управления педагогической деятельностью.
Педагогическое управление специфично и предполагает:
• уяснение педагогических задач и определение их места в общей системе мер по обеспечению качества педагогической деятельности участников процесса;
• планирование педагогической работы, организация системы социально-педагогических отношений;
• обеспечение систематического, интенсивного функционирования педагогического процесса;
• повышение уровня профессионального и педагогического мастерства руководителей, педагогов;
• активизация самосовершенствования обучающихся и самоуправления своим поведением.
Исходя из этого содержания, повседневными управленческими задачами руководителей, педагогов являются: формирование у себя педагогической целеустремленности, умения прогнозировать последствия принимаемых педагогических решений, профессионально-пе-дагогической направленности всей системы воздействий на обучающихся; овладение методами и приемами вовлечения их в творческий поиск для решения проблем и оценки профессиональных ситуаций; стимулирование активности во всех видах деятельности; установление оптимальных сроков выполнения заданий и поручений, уровня сложности и объема работы.
В любом случае организуется постоянное изучение дел на местах, контролируется ход, качество и эффективность педагогической работы, собирается информация о достигнутых успехах и допущенных ошибках, изучается, обобщается и внедряется в практику педагогический опыт образования, воспитания, обучения и развития обучающихся в других организациях и за рубежом. В современных условиях значение использования педагогического опыта существенно возрастает, что обусловлено быстрыми переменами в жизни России, принципиально новыми возможностями, активной глубокой проработкой теоретико-методологических основ педагогической науки, укреплением ее связи с жизнью; обобщением и внедрением в процесс работы с людьми педагогических инноваций.
Оценивая опыт и примеряя возможность его использования у себя, руководителю, педагогам следует:
• считаться с уровнем новизны опыта. Принципиальная новизна сначала порой кажется прожектерством, необоснованно отвергается. Новатор, как правило, не вписывается в рамки привычных систем, нередко он отрицает их. В то же время нельзя не учитывать и того, что никто не застрахован от ошибок (хотя искренне верит в свою правоту), от педагогического авантюризма и стремления к популистским целям;
• оценивать опыт по критериям теоретико-методологической обоснованности, результативности, массовости и качеству практической апробации, стабильности результатов, их педагогической комплексности (например, некоторые внешне заманчивые новации в технологии приводят к лучшему запоминанию знаний, но сдерживают интеллектуальное развитие), отсутствию отрицательных влияний на другие стороны педагогической деятельности; оправдываемости затрат времени, усилий, средств, перспективности; наличии условий по его применению в своих условиях;
• провести педагогический консилиум по выявлению прогрессивного в опыте, а затем локальный эксперимент с оценкой его применимости и результативности и только после этого рекомендовать к широкому использованию в практике. Это особенно важно при оценке зарубежного опыта, который порой внедряется у нас без разбора и должной оценки.
Разумеется, основную роль играет собственный опыт творческих новаций и экспериментов, а также современные рекомендации педагогической науки. Основными показателями подготовленности руководителя, педагога к внедрению передового опыта является знание им основных теоретических посылок внедряемого, овладение методикой работы по применению рекомендуемых новинок педагогической деятельности, умение анализировать эффективность их внедрения.
Планирование процессов управления
Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени. Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества.
Действенность планирования повышения качества должна обеспечиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование, производство и эксплуатацию. Планы повышения качества должны обеспечиваться необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, а планируемые показатели и мероприятия по повышению качества тщательно обосновываться расчетами экономической эффективности.
В перечень главных задач планирования повышения качества продукции входят:
а) обеспечение выпуска продукции с максимальным соответствием ее свойств существующим и перспективным потребностям рынка;
б) достижение и превышение технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов;
в) установление экономически оптимальных заданий по повышению качества продукции с точки зрения их ресурсного обеспечения и запросов потребителей;
г) совершенствование структуры выпускаемой продукции путем оптимизации ее типоразмерного ряда;
д) увеличение выпуска сертифицированной продукции;
е) улучшение отдельных потребительских свойств уже выпускаемой продукции (надежности, долговечности, экономичности и др.);
ж) своевременная замена, сокращение производства или снятие с производства морально устаревшей и неконкурентоспособной продукции;
и) обеспечение строгого соблюдения требований стандартов, технических условий и другой нормативной документации, своевременное внедрение вновь разработанных и пересмотр устаревших стандартов;
к) разработка и реализация конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение заданного уровня качества;
л) увеличение экономической эффективности производства и использование продукции улучшенного качества.
Предметами планирования качества продукции являются в конечном итоге различные мероприятия и показатели, отражающие как отдельные свойства продукции, так и разнообразные характеристики системы и процессов управления качеством. Эти показатели находят свое отражение в конкретных заданиях по улучшению качества продукции, в планах научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, стандартизации и метрологического обеспечения, внедрения систем управления качеством, технического развития предприятия, подготовки кадров и т д.
Планирование повышения качества продукции базируется на общих принципах планирования и применении методов планирования.
К общим принципам планирования относят:
а) сочетание централизованного руководства с самостоятельностью подразделений;
б) пропорциональность, то есть сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;
в) комплексность (полнота) - взаимоувязка всех сторон деятельности предприятия;
г) детализация - степень глубины планирования;
д) точность - степень допусков и отклонений параметров плана;
е) простота и ясность - соответствие уровню понимания разработчиков и пользователей плана;
ж) непрерывность - цельность временного пространства планирования;
и) эластичность и гибкость - возможность использования резервов и учет альтернатив;
к) научность - учет в планировании новейших достижений науки и техники, требований перспективных стандартов, потребностей рынка (как существующих, так и перспективных);
л) экономичность - эффективность плановой деятельности с позиций соотношения (целевой результат) / затраты.
К методам планирования относят:
а) расчетно-аналитический, основанный на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязям, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов;
б) экспериментальный (опытный) - проектирование норм, нормативов и моделей подсистем управления предприятием на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов;
в) отчетно-статистический - разработка проектов планов на основе отчетов, статистики и иной фактической информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристик подсистем управления.
В плановой деятельности по обеспечению необходимого уровня качества применяются и специфические виды работ, например, такие как:
а) анализ требований потребителей;
б) изучение спроса;
в) анализ рекламаций;
г) учет требований перспективных стандартов и результатов научно-исследовательских работ;
д) изучение патентной информации;
е) учет изменений требований к сертификации продукции;
ж) осуществление плановых расчетов;
и) увязка плановых мероприятий.
Планирование увязывает планы подразделений предприятия с его общей стратегией и оперативными задачами. Задачи планирования - это формирование системы планов и показателей оценки их выполнения.
Для обеспечения, предусмотренного в планах улучшения качества собственной продукции предприятия должны требовать от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запчастей и других компонентов конечной продукции. Предъявление повышенных требований к качеству поставок должно сопровождаться оказанием разнообразной помощи предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции. Формы подобной помощи, а также расходы на ее оказание должны быть предметом планирования повышения качества на предприятии.
Наиболее часто основу плана повышения качества продукции на предприятии составляют задания по достижению и превышению технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов, увеличению выпуска сертифицированной продукции, улучшению отдельных показателей качества выпускаемой продукции, модернизации или снятию с производства неконкурентоспособной продукции, разработке и реализации конкретных мероприятий по достижению заданного уровня качества и др.
Как самостоятельные направления планирования повышения качества продукции на предприятии обычно выделяют:
а) внутрифирменное планирование качества продукции;
б) планирование внедрения системы управления качеством на предприятии;
в) планирование кадрового обеспечения повышения качества продукции;
г) планирование снижения потерь предприятия от внутреннего и внешнего брака;
д) планирование качества продукции в договорах и контрактах.
В последние годы широкое распространение получили стандарты ИСО серии 9000, в которых отражен международный опыт управления качеством продукции на предприятии. В соответствии с этими документами определяется политика в области качества, включающая совершенствование управления качеством продукции и его обеспечение.
Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочной цели плановой деятельности и должна включать:
а) улучшение экономического положения предприятия;
б) расширение или завоевание новых рынков сбыта;
в) достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;
г) ориентацию на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или регионов;
д) освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
е) улучшение важнейших показателей качества продукции;
ж) снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
и) увеличение сроков гарантии на продукцию;
к) развитие сервиса.
Управлению качеством продукции во всех странах уделяется достаточно много внимания. В последние годы сформировался новый подход, новая стратегия в управлении качеством, которая реализуется с помощью стратегического и долгосрочного планирования.
Она характеризуется рядом моментов:
а) обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;
б) новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;
в) вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания;
г) качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;
д) повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля качества;
е) всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.
Вышеперечисленное осуществимо только при действии четко организованной системы управления качеством, направленной на интересы потребителей, затрагивающей все подразделения и приемлемой для всего персонала.
В последнее время одним из важных направлений повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации.
Планирование повышения качества продукции на предприятии в целом всегда должно дополняться внутрипроизводственным планированием. При этом могут использоваться обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по его видам (перспективное, текущее) и уровням управления (предприятие, цех, участок, отдел).
При составлении планов повышения качества по каждому структурному подразделению следует исходить из уровня показателей качества, утвержденных в плане предприятия. Поэтому для структурных подразделений предприятия в зависимости от их специфики необходимо устанавливать конкретные задания по повышению качества продукции и качества работы, которые должны быть однозначно увязаны с последующей оценкой и стимулированием их производственной деятельности.
Планы основных цехов должны содержать задания по повышению качества заготовок, деталей и сборочных единиц в соответствии с производственным процессом данного цеха. Например, это могут быть задания по увеличению показателей точности и чистоты обработки, по расширению выпуски деталей со специальными видами покрытий, по освоению производства новых изделий.
Для сборочных цехов предприятий целесообразно планировать: основные показатели качества продукции, которые установлены на уровне предприятия; уровень сдачи продукции с первого предъявления; снижение потерь от брака и рекламаций. Два последних показателя могут применяться для механообрабатывающих цехов, участков и бригад. Для данных цехов целесообразно также планировать снижение количества возвратов деталей и узлов из цехов-потребителей.
Для каждого цеха вспомогательного производства целесообразно планировать как показатели, так и мероприятия, выполнение которых должно обеспечить высокое качество продукции в цехах основного производства. Например, для ремонтно-механического цеха важнейшим показателем может быть доля оборудования (в общем объеме отремонтированных станков и машин), достигшего после ремонта заданной технологической точности.
Если качество продукции и качество работы цехов нельзя выразить относительно небольшим числом показателей, то целесообразно использовать коэффициенты качества, уровень которых зависит от выполнения большого количества мероприятий по повышению качества изготовляемых изделий. Для отдельных цехов предприятия, исходя из их специфики, устанавливаются свои критерии повышения качества и соответствующие им нормативы изменения показателей.
Процесс управления услугами
Концепция управления качеством информационных услуг (Information Technology Service Management – ITSM) возникла в результате принципиального изменения сегодняшней роли ИТ-подразделений. Бизнес-процессы настолько тесно увязаны с приложениями, техническими ресурсами и деятельностью персонала отделов автоматизации, что эффективность последних оказывается одним из решающих факторов эффективности компании в целом.
Сами информационные технологии, на которые опирается компания в повседневной работе, постоянно усложняются, корпоративная инфраструктура растет и требует значительных усилий для своего поддержания в работоспособном состоянии. А бизнес-подразделения хотят, чтобы ИТ-механизмы работали как часы, обслуживая их с надлежащим качеством и при оптимальных затратах.
Основная идея внедрения ITSM состоит в том, чтобы ИТ-отдел перестал быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений, «где-то и как-то» применяющихся в компании. Отдел автоматизации становится полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика определенных услуг для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик услуг – потребитель услуг«. Бизнес-подразделение формулирует свои требования к необходимому спектру услуг и их качеству, руководство компании определяет объем финансирования для выполнения этих требований, а подразделения автоматизации поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечить запрошенную услугу с заданным качеством.
Для того чтобы сделать явью эту идеальную картинку, необходимо научить ИТ-отделы работать по-новому, перейти от управления отдельными информационными ресурсами компании к управлению услугами, которые на этих ресурсах базируются. Перестать воспринимать персонал других отделов только как своих пользователей, наладить отношениями с ними как с заказчиками.
Скажем, бухгалтерия хочет иметь автоматизированный процесс выставления счетов, что, с точки зрения ИТ-отдела услуга, которая будет реализована при помощи некоторой совокупности ПК, сервера, приложений и сети, будет обладать определенными характеристиками надежности, производительности, времени отклика, а предоставление этой услуги будет контролироваться, по результатам контроля будут сформированы отчеты в понятных заказчику бухгалтерских терминах. Эта услуга будет обладать, наконец, определенной себестоимостью, зависящей от надежности, производительности и, возможно, других характеристик. Значит, заказчик будет иметь представление о том, какие расходы повлечет за собой нужное ему качество услуги, и, можно надеяться, выдвинет ИТ-отделу реальные требования, а тот, в свою очередь, сможет организовать свою работу, исходя из реальных приоритетов.
Итак, ITSM подразумевает коренную реорганизацию службы эксплуатации информационных технологий. Опираясь на мировой опыт, компания Нewlett-Рackard разработала типовую модель управления качеством информационных услуг, так называемую ITSM Reference Model. Модель детально описывает процессы и взаимосвязи между ними, которые должен поддерживать ИТ-отдел, чтобы предоставлять информационные услуги с гарантированным качеством.
Идеология ITSM держится на трех китах:
• формализация процессов функционирования информационных технологий;
• профессионализм и четкая ответственность сотрудников ИТ-отдела за определенный круг задач;
• технологическая инфраструктура обеспечения качества услуг: собственно информационные технологии, служба поддержки пользователей, служба управления конфигурациями и изменениями, система контроля услуг, служба тестирования и внедрения новых услуг и т.д.
Решающим для успеха внедрения ITSM является первый элемент – разработка производственных процессов ИТ-отдела, определяющих последовательность действий персонала в определенных ситуациях, координирующих работу всех сотрудников, служб и подразделений автоматизации. ИТ-отделы постоянно внедряют новые технологии, еще более усложняющие информационную инфраструктуру компании. Однако более эффективные системы сами по себе не обеспечат бизнес необходимыми услугами с требуемым качеством, если не определены процессы использования таких систем.
Типичные примеры ИТ-процессов – установка нового ПО, ликвидация проблем в сети, процесс перехода на новую резервную систему и т.д. Нечетко определенные и недокументированные процессы неизбежно станут источником незапланированных и, следовательно, неконтролируемых изменений в ИТ-инфраструктуре. Это приведет к большому числу переделок, дублированию функций, периодическим простоям и в конечном итоге к нерациональному использованию ресурсов, увеличению времени восстановления после сбоев и недовольству пользователей. А для бизнеса компании в целом, особенно если он уже успел обзавестись приставкой «е», последствия могут оказаться просто катастрофическими. Так, например, случилось с крупнейшим интерактивным аукционом eBay, который почти сутки находился в нерабочем состоянии из-за проблем с программным обеспечением. Это сразу почувствовали его клиенты во всем мире, а акции eBay подешевели суммарно на 5 млрд. долл., зато заработали конкуренты, ведь расстояние до конкурента на электронном рынке равно одному щелчку клавиши мыши.
Если для ИТ-процесса четко не сформулированы условия начала его выполнения, ИТ-отдел не сможет гарантировать, что соответствующая услуга будет предоставляться из раза в раз с неизменным качеством. Это, в свою очередь, повлияет на бизнес-процессы компании. Отрицательное влияние на эффективность бизнеса может оказать и отсутствие четко определенных взаимосвязей между процессами.
Поэтому важнейшая составляющая реализации ITSM – разработка формализованных процессов ИТ-отдела. Для каждого процесса определяется последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества. Детальная проработка каждого ИТ-процесса в отдельности и всех ИТ-процессов вместе обеспечит согласованную работу бизнес-подразделений и служб автоматизации.
Кроме того, если процесс четко определен и документирован, включая входные параметры и результаты выполнения, можно измерить его производительность. Это особенно важно, если перед ИТ-отделом стоит задача реализации услуги заданного качества за определенную стоимость. Кроме того, это позволит совершенствовать процесс и вносить необходимые изменения в упреждающем режиме – еще до того, как произошел сбой в реализации услуги.
Внедрение процессной организации функционирования инженерных технологий приведет к изменению структуры ИТ-отдела, поскольку процесс задействует определенных людей, и их обязанности должны быть также определены и документированы, как и другие элементы любого процесса.
Особую роль играет менеджер процесса – Process Owner – сотрудник, который будет контролировать выполнение процесса от начала и до конца. Его обязанности и полномочия должны быть определены и подтверждены руководством компании, поскольку менеджеру процесса придется принимать решения, затрагивающие разные подразделения. Ведь ИТ-процесс, как правило, является кросс-функциональным и пересекает организационные границы. Когда в компании развертывается новое приложение или происходит модернизация сервера, директивы менеджера такого процесса обязаны выполнять сотрудники любых отделов, которых коснутся изменения информационной инфраструктуры. Менеджер процесса назначает ответственных за определенные задачи, анализирует влияние процесса на функционирование бизнеса компании, поддерживает взаимоотношения с менеджерами других подразделений. Для ИТ-отделов, которые привыкли распределять ответственность персонала по функциональным группам ресурсов и не имеют общего видения процессов, реорганизация работы, связанная с определением процесса и его менеджера, необходима, но и наиболее сложна.
Назначение менеджера процесса – один из элементов управления ИТ-услугами в целом. Другие характеристики управления процессами включают формализацию, повышение эффективности процесса и устранение причин неправильной работы, разработку и документирование процесса, контроль за тем, чтобы процесс соответствовал требованиям пользователей, а его результаты – заданным спецификациям.
Два года назад Hewlett-Packard предложила типовую модель информационных технологий HP IT Reference Model, которая позволяет разработать структуру ИТ-процессов в компании и на ее основе реализовать управление качеством информационных услуг. Типовая модель представляет собой методику внедрения лучшего международного опыта в области ИТ, собранного в Библиотеке IT Infrastructure Library. Библиотека ITIL – это сборник из 68 книг по различным областям функционирования ИТ, включая планирование ресурсов, управление проблемами, управление инцидентами, разработку и внедрение новых услуг, снижение расходов, управление пользователями и т.д. Эта информация собиралась и систематизировалась Комитетом по телекоммуникациям при правительстве Великобритании, а сейчас поддерживается, издается и обновляется независимой организацией EXIN.
Библиотека ITIL – своеобразный эталон, сопоставляя с которым состояние информационных технологий компании можно определять области, требующие усовершенствования. НР взяла систему стандартов ITIL за основу и, добавив собственный опыт, а также опыт своих партнеров и заказчиков, разработала структуру ИТ-процессов и их взаимосвязей. Если Библиотека ITIL показывает, «что такое хорошо», то Типовая модель определяет пути достижения эталона. Типовая модель – самый верхний уровень системы управления качеством информационных услуг, карта стандартных ИТ-процессов, которая при внедрении в конкретной организации наполняется специфическим содержанием, позволяет распределить необходимые функциональные роли между сотрудниками ИТ-отдела и выбрать оптимальный инструментарий. НР подчеркивает, что разработанная модель применима к любой информационной инфраструктуре, независимо от ее масштаба и степени распределенности.
Типовая модель ИТ отображает жизненный цикл большинства услуг, которые ИТ-отдел может предоставлять бизнес-подразделениям компании. Прежде всего, она позволяет оценить текущее состояние информационной инфраструктуры, определить статус, значимость и взаимосвязи уже реализованных процессов. Благодаря этому ИТ-отдел поймет, какие процессы требуют переработки, каких процессов не хватает, каким он видит организацию ИТ-услуг в идеале и как спланировать достижение поставленных целей. Делая акцент на взаимосвязи между процессами, Типовая модель позволяет выделить приоритеты в реализации процессов. Определение зависимостей между процессами дает возможность выявить ту информацию, которая будет ими совместно использоваться, и тем самым упрощает разработку процессов. Типовая модель может стать отправной точкой для организационных изменений в работе ИТ-отдела. Работа с Типовой моделью и анализ процессов позволяет выявить потенциальные области применения технологий управления. Кроме того, ее использование даст возможность понять, какие информационные услуги ИТ-отдел должен обеспечивать внутренними силами, а где есть потенциал для аутсорсинга – передачи части функций сторонним организациям, и как внутренние процессы будут взаимодействовать с услугами от внешнего поставщика.
Виды процессов управления
Характеризуя содержательную сторону процесса управления, отметим, что в различных условиях процесс управления может быть построен различными способами, но сохранять все специфические свойства. Это дает возможность классифицировать процессы управления, выделить наиболее типичные их виды.
Целевой процесс управления имеет место тогда, когда в процессе управления, независимо от его масштабов, условий и особенностей, цель ведущую роль и определяет характер всех управленческих действий. Процесс можно охарактеризовать как совокупность целей управления.
Функциональный процесс основывается на обеспечении выполнения основных функций социальной системы. Является разновидностью целевого процесса, так как функции производные целей системы.
Ситуационный процесс управления имеет место тогда, когда цели в процессе управления не придается большое значение и ее статус не слишком высок (характеризуется также тем, что он возникает из ситуации, которая предопределяет и поиск проблемы и разработку решения).
Программный процесс управления основывается на тщательной разработке конкретных задач, которые распределяются между звеньями системы управления с указанием последовательности их выполнения. Совокупность таких задач, ведущих к реализации поставленных целей, называется программой.
Линейный процесс управления характеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и операций и используется тогда, когда есть достаточная определенность по цели воздействия, ситуации и т.д. корректируемый процесс управления характеризуется необходимостью дополнительного корректировки каждой стадии процесса управления после прохождения предыдущей стадии.
Разветвленный процесс управления состоит в методологическом разделении работ на отдельные части на определенных этапах.
Поисковый процесс управления исходит из полной ясности цели управления, но невозможности оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение производится на основе целей и общей оценки ситуации, а уже затем на основе решение уточняется ситуация.
Следует подчеркнуть, что на макроуровне процессы управления имеют общегосударственный характер. Он охватывает формулирование целей, стратегии, политики экономического и социального развития на уровне государства, предусматривает разработку и выполнение народнохозяйственных, региональных, отраслевых планов, основывается на единой системе статистической информации, общем порядке финансирования, правовой регламентации отношений министерств, ведомств, предприятий, государственных и общественных органов и организаций. Вместе с тем каждая сфера народного хозяйства, различные его уровни, разные звенья и отрасли, отдельные органы и организации имеют свою специфику процессов управления. На макроуровне должны преобладать целевые процессы управления.
На уровне отдельных организаций большее значение приобретают внутрь организационные процессы управления, в которых при общности их с другими, более укрупненными, управленческими процессами сильнее проявляется влияние социальной специфики, обусловлен общением людей и их групп в процессе управленческой и производственной деятельности.
Внутри организации каждый из процессов управления может быть охарактеризован с содержательного, организационного и технологического стороны. В каждом процессе можно выделить организационно-административные, информационно-кибернетические и социально-психологические аспекты.
Выделение целевых стадий, функций управления и этапов процесса принятия решений - Это три основных способа описания процессов управления, которые в определенной степени дополняют друг друга, но в основном применяются в различных условиях и для решения различных задач.
Экономические процессы управления
Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.
Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов — решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).
Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные).
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом:
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.
Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован.
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
Возможны два направления распределения полномочий:
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда не известно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
