Главная особенность мотивации генерального директора заключается в том, что успех его деятельности напрямую связан с успехом компании. Если условного менеджера можно мотивировать бонусом или системой нематериальных поощрений, то в случае с ключевой должностью и ставки крупнее, и ответственность выше. Продав больше товаров, менеджер внесет свой вклад, который может быть значительным, а может затеряться в других показателях успешности. В то время как работа генерального директора является показателем успеха сама по себе и оказывает влияние на успешность всей организации.
Неденежные льготы, предоставляемые компаниями своим сотрудникам:
• Медицинское страхование — 89%.
• Автомобиль компании — 81%.
• Мобильный телефон — 79%.
• Дополнительное страхование (в основном страхование жизни и страхование от несчастного случая) — 76%.
• Оплата питания — 68%.
• Занятия спортом — 31%.
• Индивидуальные пенсионные планы — 13%.
• Использование «кафетерия льгот» — 6%.
Казалось бы, все просто: генеральный директор заинтересован в успехе компании, поэтому его мотивация напрямую связана с ее прибылью и процветанием. Однако на деле не все так просто. У любой цели есть свои плюсы и минусы, поэтому, разрабатывая подход к мотивации, стоит их учитывать. Например, нацеленность на повышение прибыли, на первый взгляд, кажется весьма логичной – чем больше прибыль, тем успешнее компании. Но сегодняшние данные могут оказаться под угрозой, если в продукте есть проблема, он устарел или имеет недостатки. Также свое влияние оказывают конкуренты, которые могут в любой момент изменить условия на рынке.
Представим, что компания была нацелена на получение прибыли и всячески мотивировала на это генерального директора. В результате тот экономил на рекламе, оборудовании, сырье и т.д. – словом, старался сделать все, чтобы цифры были гораздо выше и, соответственно, росла его личная выгода. Результатом такой экстренной экономии стал плохой продукт, который слабо продается и вызывает недовольство потребителей. Поэтому мотивация генерального директора, заточенная только на получение прибыли – не самый оптимальный вариант для компании.
Глупо ориентироваться и на любой другой показатель – если для рядовых должностей какое-то действие или фактор могут быть определяющими, то для генерального директора и его деятельности нужна комплексная оценка, иначе получится однобокий подход, чреватый последствиями вроде описанных выше. Критерии оценки должны дополнять друг друга, а не противоречить, а общая картина должна формулироваться исходя из суммы различных параметров. Оценка должна производиться комплексно и затрагивать разные сферы работы организации.
К очевидному показателю – прибыли – стоит также добавить:
• рыночную стоимость компании,
• размер активов,
• количество продаж,
• успешность маркетинговых кампаний.
При вводе нового продукта стоит оценить его долю в общей сумме продаж и денежных поступлений, а при реорганизации ключевым становится сохранение работоспособности компании при новом распределении сотрудников. То есть ключевые показатели неизменно меняются в связи с жизненной ситуацией и стадией развития компании, и мотивация генерального директора должна соответствовать этим критериям.
Еще одной особенностью мотивации генерального директора является перспектива, так как его деятельность нацелена на стратегический успех компании, а не только на успешное решение текущих задач. Человек на должности может смениться, но компания должна продолжать функционировать и двигаться вперед.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Поэтому деятельность генерального директора должна быть направлена на стабильный рост и успешный систематический прогресс. Также полезно будет создавать такие мотивы, которые будут поддерживать интерес работника к должности в течение длительного времени.
Система мотивации генерального директора должна быть долгосрочной и комплексной – это главное. С учетом этих критериев можно выделить несколько подходов к мотивации, которые могут стимулировать управляющего на достижение эффективных показателей. Рассмотрим основные из них.
Премирование за результат – популярная практика, но особенно эффективной она становится если подключить временной фактор. Например, после завершения проекта можно выплатить основную часть, а последующие компенсировать процентом с прибыли в течение дальнейшего срока функционирования разработанной идеи. Это дает и материальную компенсацию, и стимул для дальнейшей работы в компании.
Отчисление в пенсионные фонды или другие источники долгосрочных накоплений могут стать хорошим дополнением к бонусам и премиям. Часто предприятия открывают счет в одном из надежных ресурсов и регулярно отчисляют туда определенную сумму, которую впоследствии используют для повышения пенсионных выплат.
Мотивировать генерального директора на стабильную и эффективную работу можно привязав бонусные выплаты к стоимости акций компании. В таком случае отчисления производятся каждый год, а их размер напрямую связан со стоимостью компании на рынке. Воспользоваться данными средствами можно только спустя определенное время работы в фирме. Получается комплексный эффект: генеральный директор напрямую заинтересован в успешности компании и повышении ее стоимости, а также мотивирован на долгосрочную работу и результат.
Возможность самостоятельно принимать решения говорит о доверии собственника и дает высокую степень власти и ответственности, которая так важна для многих руководителей. Отсутствие строгого контроля и определенная свобода в принятии решений может стать отличным стимулом для человека с подходящим типом мотивации. Для компании это выгодно тем, что при высокой степени ответственности успех воспринимается как личный, тем самым неразрывно связывая эффективность компании с мотивацией ключевого сотрудника.
Достаточно сильным стимулом для высоких показателей будет отложенная оплата, которую нужно будет вернуть вне зависимости от результата. Например, акции компании, выданные в кредит на значительную сумму, будут мотивировать сотрудника на достижение результата, чтобы обеспечить оплату приобретенных акций. Аналогичным вариантом будут условия, при которых приобретение акций возможно только после определенного трудового стажа в компании и достижения условленного уровня роста акций за время работы.
ТОП-5 ошибок в мотивации генерального директора:
1. Принятая система стимулирования периодически не пересматривается. Не учитываются индивидуальные потребности топ-менеджеров.
2. Выплаты носят слишком отсроченный характер, из-за чего теряют свою мотивирующую силу.
3. Цели принципиально недостижимы, или у гендиректора недостаточно полномочий, чтобы их достичь.
4. Основная ставка при стимулировании директора делается на материальную составляющую — внимание формированию лояльности не уделяется.
5. В компании нет четких правил игры, культуры общения, психологический климат неблагоприятный.
Полезным показателем эффективности работы может служить KPI генерального директора. Он высчитывается в соответствии с поставленными целями и уровнем достижения желаемого результата. Для начала определяются главные задачи, которые ставятся перед компанией акционерами, прописываются критерии оценки, определяется стоимость каждого показателя в общей эффективности предприятия. Также в обязательном порядке составляются условия, при которых выплачивается бонус или процент от него (если задача была реализована, но не полностью, например).
Как рассчитать KPI генерального директора. Пример показателей:
Для каждого из критериев устанавливаются условия: при выполнении бонус выплачивается полностью, частично или не выплачивается вообще даже при выполнении других показателей.
Таким образом, к премии и бонусной части оклада гендиректора прибавляются дополнительные показатели, каждый из которых имеет свои границы и коэффициент значимости. Система расчетов, в свою очередь, строится на основании реальных и плановых значений, которые устанавливаются руководством.
Основные критерии, которые следует соблюдать, формируя ключевые показатели для управляющих лиц, заключаются в следующем:
• поддержка критериев учетной системой;
• комплексная оценка работы гендиректора и подконтрольных ему руководителей высшего звена;
• коэффициент важности каждого из критериев соотносится с бонусным фондом;
• каждый критерий имеет порог, ниже которого бонус не выплачивается.
Генеральному директору часто ставится условие, при котором бонус может быть значительно сокращен или вовсе отменен, если хотя бы один из показателей оказывается ниже плана.
Это стимулирует уделять равное внимание всем критериям (особенно если они взаимосвязаны), что опять же подчеркивает важность гармоничного развития компании с помощью гендиректора.
Схема премирования разрабатывается и утверждается собственником или акционерами, поскольку вопрос мотивации генерального директора имеет ключевое значение для развития фирмы.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
