Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Сегодня мы поговорим про мотивацию руководителей, дадим определение, разберем виды, признаки, причины и все что ней связано. Я постарался раскрыть тему полностью, поэтому статья получилась большая. Для удобства навигации по статье я разбил её на темы:
Главная особенность мотивации генерального директора заключается в том, что успех его деятельности напрямую связан с успехом компании. Если условного менеджера можно мотивировать бонусом или системой нематериальных поощрений, то в случае с ключевой должностью и ставки крупнее, и ответственность выше. Продав больше товаров, менеджер внесет свой вклад, который может быть значительным, а может затеряться в других показателях успешности. В то время как работа генерального директора является показателем успеха сама по себе и оказывает влияние на успешность всей организации.
Неденежные льготы, предоставляемые компаниями своим сотрудникам:
• Медицинское страхование — 89%.
• Автомобиль компании — 81%.
• Мобильный телефон — 79%.
• Дополнительное страхование (в основном страхование жизни и страхование от несчастного случая) — 76%.
• Оплата питания — 68%.
• Занятия спортом — 31%.
• Индивидуальные пенсионные планы — 13%.
• Использование «кафетерия льгот» — 6%.
Казалось бы, все просто: генеральный директор заинтересован в успехе компании, поэтому его мотивация напрямую связана с ее прибылью и процветанием. Однако на деле не все так просто. У любой цели есть свои плюсы и минусы, поэтому, разрабатывая подход к мотивации, стоит их учитывать. Например, нацеленность на повышение прибыли, на первый взгляд, кажется весьма логичной – чем больше прибыль, тем успешнее компании. Но сегодняшние данные могут оказаться под угрозой, если в продукте есть проблема, он устарел или имеет недостатки. Также свое влияние оказывают конкуренты, которые могут в любой момент изменить условия на рынке.
Представим, что компания была нацелена на получение прибыли и всячески мотивировала на это генерального директора. В результате тот экономил на рекламе, оборудовании, сырье и т.д. – словом, старался сделать все, чтобы цифры были гораздо выше и, соответственно, росла его личная выгода. Результатом такой экстренной экономии стал плохой продукт, который слабо продается и вызывает недовольство потребителей. Поэтому мотивация генерального директора, заточенная только на получение прибыли – не самый оптимальный вариант для компании.
Глупо ориентироваться и на любой другой показатель – если для рядовых должностей какое-то действие или фактор могут быть определяющими, то для генерального директора и его деятельности нужна комплексная оценка, иначе получится однобокий подход, чреватый последствиями вроде описанных выше. Критерии оценки должны дополнять друг друга, а не противоречить, а общая картина должна формулироваться исходя из суммы различных параметров. Оценка должна производиться комплексно и затрагивать разные сферы работы организации.
К очевидному показателю – прибыли – стоит также добавить:
• рыночную стоимость компании,
• размер активов,
• количество продаж,
• успешность маркетинговых кампаний.
При вводе нового продукта стоит оценить его долю в общей сумме продаж и денежных поступлений, а при реорганизации ключевым становится сохранение работоспособности компании при новом распределении сотрудников. То есть ключевые показатели неизменно меняются в связи с жизненной ситуацией и стадией развития компании, и мотивация генерального директора должна соответствовать этим критериям.
Еще одной особенностью мотивации генерального директора является перспектива, так как его деятельность нацелена на стратегический успех компании, а не только на успешное решение текущих задач. Человек на должности может смениться, но компания должна продолжать функционировать и двигаться вперед.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Поэтому деятельность генерального директора должна быть направлена на стабильный рост и успешный систематический прогресс. Также полезно будет создавать такие мотивы, которые будут поддерживать интерес работника к должности в течение длительного времени.
Система мотивации генерального директора должна быть долгосрочной и комплексной – это главное. С учетом этих критериев можно выделить несколько подходов к мотивации, которые могут стимулировать управляющего на достижение эффективных показателей. Рассмотрим основные из них.
Премирование за результат – популярная практика, но особенно эффективной она становится если подключить временной фактор. Например, после завершения проекта можно выплатить основную часть, а последующие компенсировать процентом с прибыли в течение дальнейшего срока функционирования разработанной идеи. Это дает и материальную компенсацию, и стимул для дальнейшей работы в компании.
Отчисление в пенсионные фонды или другие источники долгосрочных накоплений могут стать хорошим дополнением к бонусам и премиям. Часто предприятия открывают счет в одном из надежных ресурсов и регулярно отчисляют туда определенную сумму, которую впоследствии используют для повышения пенсионных выплат.
Мотивировать генерального директора на стабильную и эффективную работу можно привязав бонусные выплаты к стоимости акций компании. В таком случае отчисления производятся каждый год, а их размер напрямую связан со стоимостью компании на рынке. Воспользоваться данными средствами можно только спустя определенное время работы в фирме. Получается комплексный эффект: генеральный директор напрямую заинтересован в успешности компании и повышении ее стоимости, а также мотивирован на долгосрочную работу и результат.
Возможность самостоятельно принимать решения говорит о доверии собственника и дает высокую степень власти и ответственности, которая так важна для многих руководителей. Отсутствие строгого контроля и определенная свобода в принятии решений может стать отличным стимулом для человека с подходящим типом мотивации. Для компании это выгодно тем, что при высокой степени ответственности успех воспринимается как личный, тем самым неразрывно связывая эффективность компании с мотивацией ключевого сотрудника.
Достаточно сильным стимулом для высоких показателей будет отложенная оплата, которую нужно будет вернуть вне зависимости от результата. Например, акции компании, выданные в кредит на значительную сумму, будут мотивировать сотрудника на достижение результата, чтобы обеспечить оплату приобретенных акций. Аналогичным вариантом будут условия, при которых приобретение акций возможно только после определенного трудового стажа в компании и достижения условленного уровня роста акций за время работы.
ТОП-5 ошибок в мотивации генерального директора:
1. Принятая система стимулирования периодически не пересматривается. Не учитываются индивидуальные потребности топ-менеджеров.
2. Выплаты носят слишком отсроченный характер, из-за чего теряют свою мотивирующую силу.
3. Цели принципиально недостижимы, или у гендиректора недостаточно полномочий, чтобы их достичь.
4. Основная ставка при стимулировании директора делается на материальную составляющую — внимание формированию лояльности не уделяется.
5. В компании нет четких правил игры, культуры общения, психологический климат неблагоприятный.
Полезным показателем эффективности работы может служить KPI генерального директора. Он высчитывается в соответствии с поставленными целями и уровнем достижения желаемого результата. Для начала определяются главные задачи, которые ставятся перед компанией акционерами, прописываются критерии оценки, определяется стоимость каждого показателя в общей эффективности предприятия. Также в обязательном порядке составляются условия, при которых выплачивается бонус или процент от него (если задача была реализована, но не полностью, например).
Как рассчитать KPI генерального директора. Пример показателей:
• увеличение денежного оборота;
• прибыль;
• постоянные клиенты и повторные заказы;
• процент выполнения задач в срок.
Для каждого из критериев устанавливаются условия: при выполнении бонус выплачивается полностью, частично или не выплачивается вообще даже при выполнении других показателей. Таким образом, к премии и бонусной части оклада гендиректора прибавляются дополнительные показатели, каждый из которых имеет свои границы и коэффициент значимости. Система расчетов, в свою очередь, строится на основании реальных и плановых значений, которые устанавливаются руководством.
Основные критерии, которые следует соблюдать, формируя ключевые показатели для управляющих лиц, заключаются в следующем:
• поддержка критериев учетной системой;
• комплексная оценка работы гендиректора и подконтрольных ему руководителей высшего звена;
• коэффициент важности каждого из критериев соотносится с бонусным фондом;
• каждый критерий имеет порог, ниже которого бонус не выплачивается.
Генеральному директору часто ставится условие, при котором бонус может быть значительно сокращен или вовсе отменен, если хотя бы один из показателей оказывается ниже плана. Это стимулирует уделять равное внимание всем критериям (особенно если они взаимосвязаны), что опять же подчеркивает важность гармоничного развития компании с помощью гендиректора.
Схема премирования разрабатывается и утверждается собственником или акционерами, поскольку вопрос мотивации генерального директора имеет ключевое значение для развития фирмы.
Управление мотивацией руководителей
Сегодня не вызывает сомнений тот факт, что сложившаяся система управления отечественными предприятиями нуждается в инновационных разработках в области современного управления их резервами, что, в свою очередь, позволило бы организации обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность. Важную роль в этом может играть система мотивирования персонала, главная задача которой должна состоять в обеспечении поведения специалистов, необходимого для реализации долгосрочных намерений компании. Современные руководители пытаются подчеркнуть ответственность каждого на всех уровнях управления за выполнение общего стратегического плана развития фирмы, мотивируя персонал к работе и поощряя особо значимые результаты. Однако исследования доказывают, что по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией.
Чтобы добиться максимального использования потенциала специалистов, управление персоналом должно стать частью общей организационной стратегии. Одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов деятельности предприятия является система мотивации трудовой деятельности.
Изучая вопросы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей в строительных организациях Пензенской области, авторами статьи был проведен социологический мониторинг и изучалась практика компенсации трудового вклада руководителей и специалистов. В ходе исследования была разработана специальная программа экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве. В качестве экспертов были задействованы 69 наиболее компетентных и инициативных руководителей среднего и высшего уровня управления из 23 строительных организаций Пензенской области.
Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих на рост удовлетворенности управленческим трудом. Все факторы были расположены в порядке убывания их субъективного влияния на общую удовлетворенность трудом, а каждому фактору был присвоен ранг важности. Кроме того, были рассчитаны коэффициенты реальной важности факторов относительно фактора с минимальным удельным весом.
Согласно результатам исследования, удовлетворенность трудом руководителей может быть достигнута за счет: значительного повышения трудовой активности подчиненного коллектива информированности персонала о содержании перспективных и текущих задач, стоящих перед строительной организацией, отделами и участками необходимости хороших отношений между руководителями различных иерархических уровней управления в организации хорошим отношениям между руководителями и их подчиненными.
Кроме того, были выявлены приоритетные формы компенсации для управленческого персонала, которыми явились: премирование, оплата санаторно-курортных путевок, участие в прибыли, содействие в приобретении и строительстве жилья и т. д.
Результаты опроса 500 руководителей и специалистов строительного комплекса Пензенской области показали, что только 12 % респондентов удовлетворены системой стимулирования в компаниях. Интересен тот факт, что около половины опрошенных (46 %) отметили, что в мотивации трудовой деятельности сложилось предкризисное состояние, а 42 % респондентов уверены, что состояние уже критическое. Однако почти половина опрошенных руководителей уверена, что за последние десять лет произошли существенные изменения в мотивации их трудового поведения.
Приоритетной причиной изменения мотивации труда был назван дефолт. Финансовый кризис и последовавшее за ним оживление производства, сокращения импорта и, как следствие, переориентация на отечественного товаропроизводителя привели к расширению потребности в рабочей силе, которая переводилась на режим полного рабочего времени. Однако такие изменения в режиме занятости встретили сильное сопротивление работников (до 70 % их увольнялось из компаний по собственному желанию). Противоречия в трудовом поведении могут объясняться «подводной частью» режима занятости, когда сотрудники предприятий получали основные денежные доходы в теневом секторе экономики, тесно увязанном по времени с основным местом работы. До 40 % опрошенных предпочитали увольнение с предприятия по собственному желанию, даже в условиях роста заработной платы, объясняя такой выбор недостаточностью жалования для содержания семьи и покрытия текущих расходов. Эта причина уступила лидирующие позиции в рейтинговых показателях другой причине — «изменение ситуации на самом производстве». На фоне мирового экономического кризиса 21,2 % респондентов назвали наиболее существенной причиной изменения мотивации труда «изменение самих условий и способа жизни».
Необходимо подчеркнуть, что управленческий труд отличается от труда рядовых работников насыщенностью интеллектуальными элементами и элементами предпринимательской деятельности (риска, инновационности, стремления к самореализации), что приводит к некоторой недооценке состояния утомления от работы, деятельности в условиях нервных перегрузок и стрессов, недооценке перегруженности рабочего дня, пренебрежению к комфортности организации управленческого труда на производстве и целому ряду других факторов, отрицательно влияющих на уровень общей удовлетворенности трудом руководителей организаций. Только учитывая эти и ряд других факторов, анализируя потребности руководителей высшего звена, изучая новые тенденции в стимулировании управленческого персонала, возможно добиться эффективной системы его мотивирования в современных российских компаниях.
Мотивация подчиненных руководителем
Что заставляет персонал работать в два, а порой и в три раза эффективнее? Многие руководители однозначно ответят: конечно, деньги. Однако вспомните: всегда ли этот инструмент давления на подчиненных действует так, как хотелось бы? Проведенные среди сотрудников разных стран опросы показывают, что существует то, что мотивирует гораздо больше премий и денежных бонусов.
Многие начальники уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако исследования по изучению мотивации говорят обратное. На первом месте у сотрудников чаще всего оказывается команда и коллектив, в котором комфортно находиться. На втором месте по тому, что мотивирует работника перевыполнять план, – сама сфера деятельности.
То есть, чем интереснее для сотрудника выполняемые им обязанности, тем большего результата от него можно ожидать. «Бронзу» в тройке самых мотивирующих факторов взяла самостоятельность функций. А вот зарплата чаще всего оказывалась на седьмом месте. Конечно, это не всегда так. Если для сотрудника деньги являются вопросом выживания, то все остальное уходит на задний план.
Если же речь не идет об экономически отстающих регионах, где ради того, чтобы прокормить свои семьи, люди готовы на все, то лишь материальная составляющая вряд ли способна мотивировать работника на протяжении долгого времени. Важным оказывается мотивационный потенциал других компонентов эффективности – партнерства, командной работы. Вспомните пятилетки, когда советские рабочие перевыполняли план. И делали они это не из-за квартальных премий, а ради всеобщего блага. Ведь была общая народная цель – показать всему миру каков он, Советский Союз! Но использовать надежные методы мотивации спешат далеко не все руководители.
Вот еще один довод в пользу того, что высокие зарплаты не всегда решают вопросы с мотивацией персонала. Социологи проводили опрос: у сотрудников выясняли, что, по их мнению, мотивирует директора компании? Многие даже ни разу не видели руководителя фирмы, но единогласно отвечали: главное для начальника – прибыль. Затем в рамках этого же исследования подобный вопрос задавали генеральному директору. В итоге он отвечал, что его мотивирует возможность собственного развития, коллектив Совета директоров и так далее. Топ-менеджеры ставили заработную плату на одиннадцатые и даже четырнадцатые места в списке мотивации. Но на вопрос о том, что мотивирует их подчиненных, отвечали: «Конечно же, деньги!».
Вот такое заблуждение. Каждый думает, что другими правят деньги. На практике же оказывается, что материальная составляющая важна, но без поддержки других факторов практически не имеет значения. И если с умением применять другие формы мотивации, то можно добиться в разы больше результатов. А ведь деньги порой могут служить и средством, которое разрушает мотивацию сотрудников. Обратите внимание: во многих российских компаниях люди постоянно жалуются на недостаточную оплату труда.
Для того чтобы снизить воздействие денежного фактора на мотивацию сотрудников, важно выстроить такую систему мотивации, которая бы располагала к высоким показателям. В первую очередь, сотрудник должен получать удовлетворение от своей работы. Это возможно лишь в том случае, когда функции и задачи максимально соответствуют ценностям и ожиданиям работника. Гораздо лучше тот вариант, когда рабочая атмосфера немного превышает ожидания сотрудника: и в плане отношений с руководством, и в плане карьерных перспектив. При этом важно учитывать конкретные случаи, ведь в зависимости от сферы бизнеса и его специфики мотивационные факторы будут меняться.
В общем и целом существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала:
• Организация работы. В идеале сотрудник должен получать разные навыки, но в то же время ощущать значимость своей роли в компании. Кроме того, работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
• Индивидуальный подход. Этот момент очень важен! Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
• Моральное стимулирование. Помимо денег, персонал могут мотивировать и нематериальные факторы. Например, благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
• Контроль и оценка результатов работы. Необходимо практиковать различные методы контроля за работой сотрудников. При этом оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
• Постановка целей. Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
• Обстановка в коллективе. Климат в команде очень влияет на мотивацию персонала. Поэтому важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.
Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение. Также работнику крайне важно действовать в интересах компании и нести ответственность перед коллективом.
Неразрывно с мотивацией существует такое понятие, как KPI или ключевые показатели эффективности. Именно проанализировав такие показатели можно создать максимально эффективную систему мотивации персонала. В зависимости от того, какой стратегии придерживается предприятие, различают разные KPI. В большинстве своем такие показатели нужны для того, чтобы оценить результативность работы управленческого персонала. Например, для стратегической цели увеличения среднего дохода с клиента на пять рублей, показателем эффективности будет средний доход.
В целом KPI можно поделить на две группы:
1. Опережающие. Они позволяют управлять ситуацией в пределах отчетного периода. Такие факторы говорят о том, как действуют отделы предприятий в конкретный момент и позволяют предположить, какой будет прибыль в будущем.
2. Запаздывающие. Эти факторы можно узнать только по истечении отчетного периода. Например, финансовые показатели. При помощи системы мотивации на базе KPI можно стимулировать различных сотрудников, при этом умело сочетая как материальные, так и нематериальные виды мотивации.
Воодушевлять своих сотрудников на новые свершения – значит вместе двигаться к результату. Работать с мотивированным коллективом будет в разы проще. В первую очередь это важно для непосредственного руководителя. Если ваши сотрудники мотивированы не просто материальной частью, то они сами проявляют инициативу и всегда готовы пойти навстречу. Однако многие и сегодня продолжают использовать только один стимул для того, чтобы вдохновить работников – это деньги. На все сто процентов при такой системе мотивации никто выкладываться не будет. Более того, через какое-то время сотрудник начнет просить сумму больше.
Если постоянно делать упор лишь на денежную составляющую мотивации, то рано или поздно можно попасть в замкнутый круг. Ведь чтобы платить больше, нужно и прибыль получать гораздо больше. Но для этого необходима полная отдача сотрудников. Только вот каким образом получить результат, если пока денег для большей оплаты труда в компании нет? В этом случае деньги и становятся в итоге демотивирующим фактором.
Почему же во многих российских компаниях до сих пор не используется неденежный подход к мотивации? Ответ прост: высшее руководство не интересуется у среднего звена и начальников отделов, как они мотивируют своих подчиненных. То есть, главное – это выполнение плана, достижение результатов. И если такой результат получен, то никто и не спросит, насколько высоко поддерживается мотивация персонала. Именно поэтому занятые начальники в большинстве своем игнорируют мотивационные задачи.
Именно начальнику отводится решающая роль для мотивации сотрудников. И если руководитель не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Предложить больше денег своим подчиненным – это явно не выход. Стоит научиться мотивировать сотрудников согласно их потребностей и ожиданий. Такое умение воодушевлять пригодится как в моменты побед, так и во время неудач. Да и руководитель, который действительно умеет мотивировать персонал, всегда будет на вес золота.
Вот яркий пример того, как знание потребностей и желаний своих подчиненных влияет напрямую на производительность труда. Американский исследователь Элтон Мэйо провел эксперимент на одной из текстильных фабрик. Дело в том, что на прядильном участке текучка рабочей силы составляла целых 250%. В других же отделах – максимум 5-6%. Первоначально руководитель попытался исправить ситуацию, используя материальные способы стимулирования сотрудников. Но в итоге сотрудники продолжали увольняться, а производительность отдела только падала. Тогда руководство решило обратиться за помощью к Мэйо.
После того, как он изучил особенности труда в прядильном отделе, он пришел к выводу, что у работников практически не было времени для общения друг с другом. К тому же их труд был малоуважаем. В итоге он решил изменить не размер вознаграждения, а условия труда. Именно поэтому в качестве стимуляции были использованы нематериальные способы мотивации. Для прядильщиков установили два перерыва по 10 минут. Уже через несколько месяцев появились просто потрясающие результаты – текучесть резко снизилась, а производительность цеха возросла. Все дело в том, что моральное состояние рабочих способствовало выполнению обязанностей. Впоследствии эксперимент продолжили – и перерывы отменили. В итоге все вернулось на круги своя. Поэтому именно нововведение Мэйо, которое основывалось на изучении потребностей сотрудников, смогло изменить систему мотивации в лучшую сторону.
Приведенный выше пример иллюстрирует: руководитель должен знать и понимать потребности своих работников, которые наиболее актуальны именно в этот момент. Уже исходя из них, можно строить индивидуальную систему управления. Ведь для одного сотрудника важна собственная значимость, поэтому если сделать его заместителем начальника, то он наверняка будет готов работать и за незначительную зарплату. Если же в вашем отделе есть амбициозный и творческий менеджер, то нужно подчеркнуть его исключительность. Ему важно достичь результата, поэтому в качестве мотивации отлично подойдет вызов и конкурентные преимущества по отношению к коллегам. Или можно предложить ему самостоятельно придумать решение задачи.
Итак, почему же руководитель должен стимулировать своих подчиненных самостоятельно? Вот несколько причин:
• Непосредственный начальник больше всех остальных замотивирован на то, как будет работать его отдел. Ведь от показателей работы сотрудников зависит его заработная плата и уважение в коллективе.
• Только руководитель отдела или подразделения точно знает, каким образом можно создать мотивацию для каждого из сотрудников.
• С правильно мотивированным персоналом работать гораздо легче. Ведь такие сотрудники сами проявляют инициативу и схватывают все на лету. Если же взять за основу только материальную составляющую, то в итоге придется платить все больше и больше.
К сожалению, высокое руководство российских предприятий не всегда запрашивает информацию по мотивации сотрудников у начальников отделов. Руководителей среднего звена хвалят за перевыполнение плана, ругают за низкие результаты производительности. А вот был ли при выполнении всех задач сохранен необходимый уровень мотивации, никого, как правило, не интересует. Именно в этом основная причина неудач во многих компаниях. Попробуйте отдать ключевую роль в мотивации руководителю – и вы увидите, что нематериальные способы мотивации начнут действовать. А значит, фирма будет тратить меньшее количество денег на зарплату сотрудникам, но при этом получать более высокие результаты.
Система мотивации руководителей
Как только руководители компаний начинают предметно размышлять о введении должности «Директор по развитию», они обязательно подходят к вопросу системы мотивации Директора по развитию — и прежде всего, системы оплаты труда.
Как платить этому человеку? Какие придумать KPI? На какие процессы может влиять Директор по развитию так, чтобы это было преимущественно его влияние?
Вопросов много. В настоящей заметке мы дадим некоторые рекомендации по формированию системы оплаты труда Директора по развитию.
Для начала обозначим несколько «отправных точек» в рассуждениях о системе оплаты труда директора по развитию:
- Во-первых, Директор по развитию занимается «важными и несрочными» задачами. В терминологии Стивена Кови (матрица Эйзенхауэра), именно важные и несрочные задачи определяют развитие: разработка стратегии, проекты, профилактические работы (планово-предупредительный менеджмент), сложные задачи. Директор по развитию не занимается текущими, горящими, операционными вопросами. С высокой вероятностью, деятельность Директора по развитию не приведёт к изменению ключевых показателей компании в краткосрочной перспективе (1-3 месяца). Но в среднесрочной перспективе (3-6-9 месяцев) результат обязательно должен появиться — в этом и есть смысл работы Директора по развитию — смотреть дальше собственного носа, заниматься задачами, горизонт которых длиннее тех задач, которыми традиционно занимаются менеджеры компании одного уровня с Директором по развитию. Директор по развитию — человек, ориентированный на игру «в долгую». Урвать краткосрочный результат, прямо здесь и сейчас — не получится. Таким образом, первое важное обстоятельство относительно системы оплаты труда директора по развитию: замерять результат нужно в среднесрочной перспективе, желательно 6-12 месяцев.
- Во-вторых, для развития компании нужны ресурсы. Самый главный ресурс — прибыль. Если у компании есть прибыль, она может развиваться. Если прибыли нет, то ни о каком развитии речи идти не может, нужно сначала заработать прибыль. Поэтому главный KPI для Директора по развитию — это прибыль. Возможно, что когда Директор по развитию только заступил на должность, в компании не было прибыли или она была минимальной — всё, что компания зарабатывала — она тратила. Работа по перемалыванию ресурсов. Однако уже в перспективе 6-12 месяцев в компании должна появиться прибыль. Иначе следует признать, что Директор по развитию, вероятно, занимается чем-то не тем. Директор по развитию должен оперативно сориентироваться по поводу ситуации в компании и как можно раньше открыть внутрикорпоративный диалог о самом важном — он должен начать готовить и проводить стратегические сессии. Фактически, это разговор о возможностях получения дополнительной прибыли, а также каналах бесконтрольного утекания прибыли (ответ на вопрос: какие 20% нашего бизнеса съедают 80% прибыли). Скептики могут усомниться, что, дескать, прибыль — это результат работы всей компании. Безусловно, это так. Но должен быть человек, который должен эту прибыль потребовать, который должен быть хранителем знания о том, где спрятана прибыль (в каких возможностях развития компании) и куда эта прибыль утекает. Человек, отвечающий в компании за регулярный предметный разговор о прибыли, источниках её получения и утекания. Если Директор по развитию знает, где спрятана прибыль и куда она утекает, но ничего не предпринимает в связи с этим (не запускает проекты), то грош цена такому директору по развитию. Знать и ничего не делать — не допустимо. Система мотивации, ориентированная на прибыль, не допустит такую ситуацию. Таким образом, третье важное обстоятельство при оценке работы директора по развитию — оценка прибыли, которая появилась в компании благодаря работе директора по развитию.
- В-третьих, Директор по развитию должен в большей степени ориентироваться не на индивидуальный результат самого себя, а на групповой результат его взаимодействия с топ-менеджерами компании. Для этого человек должен быть внутреннее согласен с преимущественно коллективной формой достижения результата и соответствующей оценки его труда. Достичь целевого показателя прибыли в одиночку — неподъёмное дело. В этом должны участвовать все — генеральный директор, функциональные директора, все их соответствующие структуры. Но проблема в том, что каждый в компании тянет какую-то свою верёвку, слаженности в команде как правило нет, директора ходят жаловаться друг на друга к генеральному. В общем, лебедь, рак и щука. Должен быть человек, который главной своей задачей ставит организацию масштабного и взаимно обогащающего разговора о прибыли — регулярного разговора. В противном случае будет работа, но не будет прибыли, потому что каждый будет бежать в какую-то свою (правильную по его мнению) сторону.
Таким образом, второе важное обстоятельство — коллективный результат труда — прежде всего, а не индивидуальные показатели.
Повторим ещё раз то, что давно и многим известно: нет прибыли — нет развития. Поверьте, никому не нужен директор по развитию, который присматривает за очередными бизнес-процессами, не будучи в состоянии что-либо значимое предпринять.
Наоборот, нужен беспокойный, решительный, харизматичный, неудобный человек, который день за днём будет заниматься отысканием резервов увеличения прибыли в компании и будет направлять на эти резервы специальные проектные команды, чтобы раскопать золотую жилу, либо закопать ложный след.
Для того, чтобы директор по развитию осуществлял свою деятельность и оказывал влияние на таких же как он функциональных директоров компании, и добивался таким образом появления прибыли, у директора по развитию есть следующие инструменты:
1) Стратегическая сессия — технологическая форма регулярного разговора о прибыли компании, завершающаяся отбором некоторых гипотез о развитии и превращение их в проекты развития.
2) Документ «Стратегия компании» — контракт между собственником компании и топ-менеджментом о целях, которые необходимо достичь в горизонте стратегического планирования, а также ресурсах, которые на это потребуются; очень важно — это контракт о величине прибыли, на которую собственники компании рассчитывают в горизонте стратегического планирования.
3) Инфраструктура управления проектами в компании — набор управленческих процедур, посредством которых последовательно отрабатываются гипотезы об увеличении прибыли компании.
4) Каталог управленческих привычек топ-менеджеров — известных и хорошо зарекомендовавших себя инструментов повышения личной эффективности менеджеров (опять же, для перевода значительного рабочего времени менеджера в зону «Важное и несрочное»).
5) Карта зрелости бизнес-процессов в компании — чёткое понимание какие элементы зрелости «проседают» во всех бизнес-процессах.
6) Проектный конвейер — система временных внештатных, постоянно действующих органов в компании, которые обеспечивают движение инициатив о развитии (или инициатив — реакций на внешние раздражители) и превращение их в проекты.
7) Система отбора талантов в компании — набор критериев и адаптированные бизнес-процессы найма и оценки сотрудников, ориентированные на поиск людей с повышенной постоянной производительностью.
8) Система управления талантливыми сотрудниками в компании — набор организационных процедур, с помощью которых реализуется система ускоренного карьерного роста талантливых сотрудников в обмен на их повышенную производительность.
Директор по развитию должен добиться появления в своей компании этих 8-ми инструментов. Без них его деятельность будет постоянно натыкаться на организационные преграды, на функциональную разобщённость подразделений, на профессиональный и управленческий снобизм отдельных заслуженных менеджеров. Эти инструменты как раз и нужны для того, чтобы сгладить углы.
Если Вы нанимаете директора по развитию, или выдвигаете на эту должность сотрудника из рядов своей компании, мы рекомендует Вам прислушаться к следующим рекомендациям по системе оплаты труда:
1) Заключайте с кандидатом на директора по развитию 3-х летний контракт (минимум 3-х летний); если человек соглашается, то это как минимум означает, что он готов играть «в долгую», добиваться результата не просто «здесь и сейчас».
2) На первые полгода предложите директору по развитию фиксированный ежемесячный оклад. Задача директора по развитию за первые 6 месяцев — оснастить свою деятельность 8-ю приведёнными выше инструментами и обкатать из в реальной работе, при необходимости донастроить.
3) Главный KPI, который следует установить директору по развитию — это прибыль компании. Частота начисления будет зависеть от особенностей финансовой и информационной систем в Вашей компании. Если можете считать прибыль раз в квартал — выплачивайте раз в квартал. Если справляетесь только с полугодовым расчётом прибыли — выплачивайте раз в полгода. Если только раз в год — ничего не поделаешь, выплачивайте раз в год. Конечно же, выплата KPI по прибыли должна быть сдвинута во времени после окончания периода, чтобы показатель прибыль можно было рассчитать. Суммарное вознаграждение Директора по развитию по выполнению показателя прибыли за год должно быть не меньше 50% годового суммарного фиксированного вознаграждения. Если фиксированное месячное вознаграждение 50 тысяч рублей, то фиксированное вознаграждение за год составит 600 тысяч рублей; премиальная выплата по показателю прибыль суммарно за год должна быть на менее 300 тысяч рублей.
4) Промежуточные KPI возможны, даже в ежемесячном формате. Мы рекомендуем рассматривать в основном процедурные аспекты работы директора по развитию. В частности, может быть введён показатель «»Дисциплина встреч рабочих групп». В рамках разработанной нами системы «Вдох-выдох», например, еженедельно оценивается качество встреч рабочих групп по проекту. Еженедельно каждая рабочая группа получает 2 оценки — оценку качества встречи в начале недели — «Вдох» и оценку качества встречи в конце недели — «Выдох». Зелёные оценки — отличное качество, Жёлтые оценки — удовлетворительное качество, Красные оценки — неудовлетворительное качество. Если каждой зелёной оценке присваивать 2 балла, жёлтой — 1 балл, а красной — 0 баллов, то ежемесячно по каждому проекту мы получаем общее количество баллов из максимально возможного (если бы все оценки были зелёными). Директор по развитию в состоянии настроить дисциплину встреч рабочих групп, повышая таким образом качество проектного управления. Показатель «Дисциплина встреч рабочих групп» может быть выражена как % (фактическое количество баллов делить на максимальное количество баллов), значение %-та может быть занормировано и выставлено директору по развитию как ежемесячный KPI.
Самая главная рекомендация — рассматривайте директора по развитию как инвестиционный проект, а его вознаграждение — как сумму инвестиций в развитие компании. Тогда нацеленность на получение дополнительной прибыли не будет ни у кого вызывать никаких вопросов, а Вы всегда будете знать, что это тот сотрудник, который точно знает где прибыль и который себя окупает.
Мотивация труда руководителя
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.).
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.
Основными функциями мотивации являются:
- Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.
- Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей.
- Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.
Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:
- Шаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
- Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
- Шаг 3 - Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
- Шаг 4 - воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
- Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.
В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.
Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.
К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).
Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.
Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.
Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.
Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки — понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.
Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.
В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.
Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».
Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:
• квалификации;
• опыта работы на соответствующей должности;
• ответственности за подчиненных;
• сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.
Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).
Подход с ориентацией на производительность или результат/ Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно.
Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.
Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их — от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).
Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.
Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.
Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.
Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.
Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.
Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.
Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.
Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.
Мотивация руководителя отдела продаж
Профессиональный руководитель продаж должен продавать сам. Он должен быть для своих сотрудников полевым командиром, который управляет по принципу «делай как я», а не по принципу «делай, как я сказал». Профессиональный руководитель продаж обязательно должен быть одним из сильнейших переговорщиков вашей команды.
Это означает, что в условиях сдельной оплаты труда обязательно должен быть учтен, как один из факторов мотивации и оплаты, коммерческий процент от личных продаж.
Также должен быть установлен личный план продаж для руководителя, при этом он должен быть как минимум равен или даже большим, чем личный план продаж сотрудников. Если ваш приказ по оплате предусматривает несколько уровней сотрудников с разными уровнями личного плана, план руководителя должен быть наибольшим из всех. При этом в приказе по оплате труда должны быть предусмотрены рычаги воздействия, которые мотивируют выполнять личный план. Примером такого воздействия может служить плановый коэффициент.
Главной мотивацией руководителя отдела продаж должны быть не личные продажи, а выполнение плана продаж по отделу. Фактически он должен рассматривать даже свои личные продажи, прежде всего как инструмент выполнения плана отдела, и уже во вторую очередь как возможность заработать коммерческий процент непосредственно от продаж.
Это означает, что руководящие бонусы руководителя отдела продаж от выполнения плана отдела должны быть как минимум равны или значительно выше, чем его же бонус от личных продаж. Разумеется, мы контролируем это соотношение при условии, что и его личный план, и план на отдел выполнены ровно на 100%. В реальной же практике возможно как недовыполнение, так и перевыполнение личного плана и плана на отдел. Однако, в целом более сильная, более выраженная мотивация руководителя отдела продаж должна быть именно от выполнения плана отдела.
Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.
Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце.
Если же установлено 3 уровня плана:
• минимум,
• норма,
• максимум.
бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.
Второй же бонус — за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.
Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.
Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце "Бонус за план" — 30 тыс. рублей, и "Бонус за стабильность" - 40 тыс. рублей. Также он не получит "Бонус за стабильность" и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.
Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.
При этом не нужно забывать о том, что для эффективного управления профессиональным отделом продаж требуется, как минимум, два руководителя продаж, работающих в иерархии, например, начальник отдела продаж и его заместитель.
Можно больше — 3-4 руководителя на 7-8-10 рядовых менеджеров по продажам. Но один руководитель продаж точно не сможет справиться со всей необходимой управленческой нагрузкой, необходимой для эффективного руководства профессиональным отделом продаж.
Также не следует забывать, что руководители продаж должны каждый день отчитываться по ключевым результатам своей работы и работам их подчиненных вышестоящим руководителям или лично собственнику бизнеса.
Мотивация классного руководителя
Мотивация – чаще всего под этим словом подразумевают внутреннее побуждение человека к совершению той или иной деятельности. К сожалению, очень часто с мотивацией путают другое слово – мотивирование, что не совсем верно.
Мотивирование – это тоже побуждение, но побуждение внешнее, со стороны, это попытка побудить другого человека к какой-либо деятельности. А осуществляется это мотивирование как раз через обращение к его мотивационной сфере. Другими словами, мотивация – это то, что с вами происходит, а мотивирование – это то, что с вами делают. Есть еще одно слово, которое будет нас интересовать – мотив. Мотив – это то, что побуждает к деятельности, то есть собственно побудитель, за которым, как известно, стоит та или иная человеческая потребность.
Далеко не всегда мы можем осознать, какие именно мотивы побуждают нас к совершению деятельности. Но все же они дают о себе знать – через наши эмоции и настроение, связанные как с самим процессом деятельности, так и с ее условиями и препятствиями. Что нас более всего радует? От чего мы получаем большее удовольствие? Что больше других поднимает нам настроение – детская любовь, зарплата, хорошие результаты, карьерный рост, возможность реализовать себя, а может быть, окончание рабочей недели? Что расстраивает нас более всего? По поводу чего бывает тяжело на душе? Что не дает спать по ночам – сомнение в собственной профессиональной компетентности, конфликт с детьми, размолвка с коллегами, немилость начальства? Все это индикаторы истинных мотивов нашей профессиональной деятельности и указатели на те наши потребности, которые мы в ней реализуем.
Вместе с тем, система мотивации определяется образовательной системой учреждения образования, особенностями образовательного процесса, субъективными особенностями педагогов.
Кстати, признанный специалист по проблеме человеческих потребностей, А.Маслоу, предложил интересную их классификацию, известную довольно широкому кругу педагогов. Однако, те уточнения и добавления, которые были сделаны автором в его более поздних работах, известны не так широко. Тем не менее, именно они являются наиболее интересными. Почти все фундаментальные потребности человека были отнесены А.Маслоу к «дефицитарным», то есть связанным с недостатком чего-либо (материальных благ, здоровья, признания, любви и т.п.), причем восполнение этого недостатка зависит преимущественно от внешней среды, от других людей. Этим дефицитарным потребностям А.Маслоу противопоставил «бытийные» потребности («метапотребности»), связанные с самоактуализацией человека. Деятельность, направляемая мотивами, за которыми стоят бытийные потребности, – это та деятельность, которой люди как бы посвящают себя, с которой они себя идентифицируют, в которой они могут реализовать свои ценности и идеалы. Эта деятельность всегда носит творческий характер, ей претит всякая шаблонность. Это та деятельность, от совершения которой человек получает удовольствие. Это та деятельность, в которой стирается разница между трудом и радостью, работой и игрой, между «хочу» и «должен». А потому деятельность человека, движимого бытийными мотивами, не может быть мотивируема кем-то извне.
Слово «мотивировать» здесь неприменимо. Совершив небольшой экскурс в проблематику мотивации, вернемся к более частному вопросу – о мотивации воспитательной деятельности классных руководителей. Проведенное исследование данной проблемы привело нас к выводу о том, что воспитание необходимо отнести к тем видам деятельности, смыслообразующие мотивы которых связаны с бытийными потребностями человека. К таковым, помимо воспитания, можно отнести благотворительную деятельность, волонтерство, миссионерскую деятельность, деятельность сотрудников таких организаций как «Гринпис», «Врачи без границ», «Международная амнистия» и т.п. Конечно, в такой деятельности могут удовлетворяться и другие, дефицитарные, потребности людей. Классный руководитель, например, в своей воспитательной деятельности может удовлетворять потребности в безопасности и стабильности (ведь она позволяет ему иметь стабильную работу, а кое-где и неплохую зарплату), потребности в признании и любви (если она позволяет ему чувствовать уважение со стороны родителей, любовь и благодарность детей). Эти потребности образуют и свои специфические мотивы воспитательной деятельности. Но все же они остаются второстепенными, подчиненными мотивами. Ведущим же, смыслообразующим мотивом всегда остается мотив, связанный с бытийными потребностями личности, с ее самоактуализацией.
Это, кстати, определяет некоторые особенности воспитательной деятельности классного руководителя:
- Во-первых, в воспитательной деятельности классный руководитель всегда реализует только свои личные ценности. Ведь воспитатель – это не роль, не функция, не должность. Это позиция, которая представляет собой способ реализации педагогом своих базовых ценностей.
- Во-вторых, классный руководитель идентифицирует себя с этой деятельностью. От нее он получает удовольствие, она вызывает у него много положительных эмоций, она прибавляет ему самоуважения, это его любимая работа, в ней он самореализуется. Если же дело обстоит иначе, и педагог стыдится своей профессии, относится к своей работе как к необходимой для выживания рутине, мечтает о том, когда же он, наконец, выйдет на пенсию, – то в таком случае и о воспитании говорить не приходится.
- В-третьих, воспитательная деятельность является в полном смысле творческой деятельностью, и эта деятельность постепенно исчезает тогда, когда в ней начинают превалировать шаблон, стандарт, инструкция и технология.
- Наконец, в-четвертых, классного руководителя, осуществляющего воспитательную деятельность, не имеет смысла специально мотивировать. К этой деятельности его нельзя никак принудить. Ни кнут, ни пряник здесь действовать не будут. Всевозможные внешние стимулы не смогут создать высокой мотивации к воспитанию у человека, который такой мотивацией не обладает. Напротив, они могут побудить его лишь к имитации воспитания.
Итак, подлинная воспитательная деятельность возможна лишь тогда, когда она направляется бытийными потребностями педагога и ее осуществляют самоактуализирующиеся люди.
Но вот вопрос: а много ли таких педагогов среди классных руководителей? Может быть, ответ кого-то и удивит, но таких педагогов вовсе не мало. Проведенный нами опрос классных руководителей показал, что сегодняшние педагоги наиболее значимой для себя считают работу, которая приносит им радость, в которой они могут реализовать свой творческий, интеллектуальный или организаторский потенциал, в которой они видят некий смысл. И это ценится ими больше, чем, к примеру, возможность заработать или получить признание коллег.
При этом простота выполнения работы, обладание высоким статусом, возможность сделать карьеру стоят в выбираемом педагогами списке приоритетов значительно ниже. А вот самостоятельное принятие ответственных решений в своей работе ценится выше. Возможность же выполнять работу без больших усилий и вовсе поставлена классными руководителями на последнее место.
Эти данные в целом соотносятся с результатами изучения профессиональной мотивации человека вообще, которые проводились научно-исследовательскими институтами Европы и Америки и были обобщены Райнхардом Шпренгером:
• «профессия, которая мне нравится», ценится у современных работников выше, чем все остальное;
• «работа, которая приносит радость» важна для них точно так же, как и высокий доход;
• увеличивается число работников, которые хотели бы брать на себя больше ответственности;
• степень удовлетворенности людей возрастает в той мере, в какой увеличивается свобода действий во время работы;
• значение «работы, которая имеет смысл», возрастает значительно больше, нежели значение статуса и карьеры.
Все это очень здорово и внушает оптимизм по поводу будущего школьного воспитания. Но тут возникает другой вопрос: почему же тогда в школе мы часто становимся свидетелями не воспитательной деятельности, а как раз ее имитации, откуда в наших образовательных учреждениях столько классных руководителей, имеющих очень низкую мотивацию к воспитанию? Для обозначения таких работников специалисты по менеджменту придумали даже особые понятия: «служащие по предписанию», «внутренне уволившиеся» и даже «заочно вышедшие на пенсию». Почему же их так много? Почему внутреннее увольнение захватывает все большее количество тех, кто мог бы заниматься воспитанием? Почему по характеру распространения этот феномен специалисты сравнивают с эпидемией? Здесь мы как будто даже наблюдаем некое противоречие: с одной стороны, – у педагогов есть потребности, которые потенциально могут стать мотивами, побуждающими их к воспитательной деятельности, а с другой стороны, – на практике мы имеем дело с фактами частого отсутствия таких мотивов. Итак, почему же?
Мне кажется, эта ситуация очень похожа на ситуацию с голодной мышкой, которая не спешит брать сыр из находящейся прямо перед ней мышеловки. Почему? Очевидно потому, что ее не устраивает способ удовлетворения своей потребности. Точнее, ее не устраивает мышеловка – препятствие, отталкивающий фактор! Что ей делать в таком случае? Ну, конечно же, искать способ удовлетворить свою потребность каким-то другим способом. Примерно то же самое происходит и с воспитанием. Высокий мотивационный потенциал классных руководителей не реализуется здесь из-за каких-то препятствующих этому ситуаций. Другими словами, существуют факторы, снижающие готовность педагогов к воспитанию, – демотивирующие факторы. Уменьшить их влияние на педагога – означало бы снять барьеры на пути его мотивации и профессионального энтузиазма.
Вот тут-то мы и подходим к более точному пониманию сути такой функции управления как мотивация: нужно не мотивировать классных руководителей к воспитанию, а устранять демотивирующие факторы.
Но что может демотивировать педагогов? Большинство факторов, которые негативно сказываются на «воспитательной мотивации» классных руководителей, лежат именно в сфере… человеческих отношений. И наиболее опасные из этих факторов такие: недоверие (и в первую очередь это недоверие к педагогу как профессионалу, которое влечет за собой чрезмерную регламентацию его работы всевозможными инструкциями и излишний мелочный контроль); невнимание (невнимание к личности педагога, за которым стоит равнодушие к его интересам, потребностям, идеалам, ценностям, а иногда и откровенное пренебрежение его честью и достоинством); непонимание (это непонимание, которое творчески работающий педагог встречает со стороны своих коллег и администрации, это отсутствие поддержки его профессиональных начинаний, это, в конце концов, его одиночество и самоощущение белой вороны). Эти факторы имеют одну общую особенность – все они приводят к потере классным руководителем самоуважения. А человек рано или поздно перестает пытаться реализовать себя в той деятельности, которая вынуждает его терять уважение к самому себе, и главный мотив осуществления им этой деятельности постепенно исчезает.
Можно много говорить о демотивирующем влияние на воспитательную деятельность классных руководителей всех названных выше факторов. Но следует выделить, пожалуй, самый опасный из них – тотальное недоверие к педагогу.
Увы, организационную культуру очень многих современных школ можно охарактеризовать как культуру недоверия и подозрения к педагогу. Немалую роль в формировании такой культуры сыграло (да и продолжает играть до сих пор) стоящее над школой чиновничество, которое насаждает ей нормы иногда поистине иезуитского контроля и отчетности. Подавляющее большинство жалоб со стороны заместителей директоров, курирующих воспитательную работу, касаются именно этой проблемы. Бюрократическое давление на них столь сильно, что многие и сами начинают таким же образом относиться к своим подчиненным – классным руководителям. В беседах с такими «замами» автору не раз приходилось слышать такую их реакцию на предложение снизить административно-надзирательное давление на классных руководителей и уменьшить объем требуемых с них бумаг: «Но ведь тогда классные руководители вообще ничего не будут делать...» Вот уж действительно – насилие порождает насилие, а недоверие влечет за собой недоверие.
Какая же управленческая философия стоит за подобным отношением к педагогам? Думается, мы не сильно ошибемся, если назовем ее «презумпцией ленивого педагога». Ему как бы говорят: тебя нельзя воспринимать всерьез, ты не достоин доверия, ты не можешь сам определять цели, задачи, стратегию и тактику воспитания детей, а поэтому ты должен следовать нашим указаниям: столько-то раз в месяц проводить классные часы (часть которых должна быть посвящена таким-то и таким-то темам); столько-то раз в четверть проводить родительские собрания (на которых надо прочесть родителям такие-то и такие-то лекции); в таких-то и таких-то городских конкурсах и смотрах надо принять обязательное участие; к такому-то числу надо отчитаться о выборах в органы самоуправления класса; к такому-то времени предоставить план, где бы все это было отражено, а к такому-то – отчет о том, как все это было выполнено; а еще к такой-то проверке иметь в наличии планы-конспекты проведенных мероприятий, протоколы родительских собраний, заполненную тетрадь классного руководителя и журналы бесед с детьми на все случаи жизни… Совершенно очевидно, что такое отношение к классному руководителю является мощнейшим источником его демотивации.
Но культура недоверия проявляется не только в этом. Она проявляется и в низких ожиданиях, которые администрация школы предъявляет своим сотрудникам. Бывает, что директора и их заместители просто боятся поставить перед педагогическим коллективом те или иные амбициозные задачи, полагая, что классные руководители не смогут, не захотят, не осилят, что они слишком косны и пассивны, что у них еще не та подготовка и уже не тот возраст. В конце концов, это приводит к тому, что педагоги сами устанавливают себе более низкие личные стандарты труда, чем это соответствует их потенциалу.
Культура недоверия видна даже в мелочах поведения администрации школы. На какую-то инициативу классного руководителя «забывают» дать ответ... Его предложение на педсовете как бы «не расслышано»... Он получает неполную или запоздалую информацию о событии, которое затрагивает его профессиональные интересы... Кем-то другим принимаются решения, лежащие в сфере его компетенции... Руководитель пренебрежительно пожимает плечами или снисходительно улыбается в то время, когда педагог пытается ему что-то доказать... Все это, конечно, бьет по самоуважению человека, ведь с ним обращаются как с ребенком, и все это также демотивирует его.
Администрации школы надо приложить максимум усилий, чтобы изменить положение вещей и создавать в образовательном учреждении культуру, основанную на доверии к педагогу. И именно действия руководителя могут стать реальным условием роста энтузиазма педагога, его воодушевления процессом воспитания, его успешной профессиональной самореализации. Перефразируя известный афоризм, можно утверждать: у каждого руководителя такие сотрудники, каких он заслуживает.
Таким образом, о сложившейся мотивационной готовности можно говорить, когда сформирована устойчивая мотивация профессионального саморазвития, педагогические задачи решаются творчески, полученные знания переносятся в новые условия, осуществляется постоянное обновление профессиональных знаний и совершенствование профессиональных умений.
Уровни мотивации руководителя
Существуют разные взгляды на уровни мотивации сотрудников. В нашей компании мы ориентируемся на шкалу, в которой мотивация персонала распределена на четыре основных уровня или ступени.
Первый из уровней – деньги. На самом деле, это не хороший и не плохой ориентир: просто человек руководствуется своими личными потребностями здесь и сейчас. Но мотивировать сотрудников одними только деньгами – неэффективный путь для развития компании. Известный бизнес-тренер Константин Харский в книге «Ценностное управление для бизнеса» называет такой путь организацией по типу «цирк»: в этом случае управленец выступает как дрессировщик в цирке, который заставляет тигров подчиняться, бросая им куски мяса.
Но что он будет делать, когда мясо кончится? Правильно, сам станет этим мясом для тигров. Если первоначальная мотивация сотрудника – это деньги, очевидно, что работодатель потеряет его, как только денег станет меньше или конкурент предложит больше.
Следующий уровень мотивации – личная выгода. Сотрудник с таким ориентиром стремится, прежде всего, к комфорту на рабочем месте и нацелен на получение для себя каких-то бонусов. Среди них могут быть и деньги, но обычно у такого человека уже стоит четкая цель, на которую он собирается их потратить. Такой уровень несколько выше, чем предыдущий, но работодателя привлекает все же не он. Лучше всего обращать внимание на интерес, или личную убежденность, в этом мы убедились на практике.
Есть такой известный специалист в HR – Эдуард Бабушкин, который большое внимание в своих выступлениях уделяет математическим методам и аналитике. Следуя его рекомендациям, мы решили выяснить: от каких характеристик при приеме на работу зависит дальнейшая продуктивность и успех наших опытных сотрудников? В анкетах мы собрали 20 ключевых факторов, которые показались нам определяющими, – семейное положение, сферу деятельности, опыт работы, место жительства, возраст при поступлении на работу в компанию и многое другое.
Но результаты получились совершенно неожиданные: оказывается, ключевую роль играла только мотивация сотрудника при поступлении на работу, остальные факторы не показали должного влияния на успех в компании! Уровень мотивации – «интерес» – желание состояться как профессионала, реализовывать свой потенциал в сложных задачах и проектах, передавать знания, менять среду вокруг себя, сделать вклад во что-то значительное, принести пользу. Сотрудники именно с такой мотивацией являются наиболее привлекательными для компании при найме.
Есть и еще один уровень мотивации. Со временем чувство долга человек переносит на компанию, где работает, начинает осознавать свою ответственность перед ней, понимает, что не может ей навредить. Это уже самая высокая ступень – долг, отождествление себя с компанией и общим делом. Такая мотивация, конечно, не может возникнуть сразу, для нее человек должен уже какое-то время проработать в организации, но на собеседовании вполне можно выяснить, свойственно ли кандидату вообще достигать уровня долга, было ли так на предыдущих местах работы.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
