Процесс управления и принятия решений в гостиничной организации
Содержание понятия «процесс управления» определяет основные элементы этого процесса.
Приведем два наиболее популярных определения процесса управления:
• совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы;
• совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.
Придерживаясь данных определений, выделяют три основных элемента процесса управления: проблема, решение проблемы, люди, участвующие в процессе на всех его этапах.
Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному).
Проблемная ситуация состоит из двух частей:
1) характеристики самой проблемы (места, времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей);
2) ситуационных факторов, приведших к появлению проблемы, которые могут быть внешними и внутренними по отношению к проблеме.
Внутренние факторы зависят в большей мере от возможностей самой гостиницы — это цели и стратегии развития, состояние портфеля заказов, организационной структуры управления, финансовые и трудовые ресурсы и пр.
Внешние факторы формируют среду, в которой работает гостиница. Эти факторы не зависят от ее деятельности и могут иметь как прямое, так и косвенное (опосредованное) влияние.
Управленческое решение — концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Как же цели организации, решения классифицируются по разным направлениям?
Экстенсивные факторы связаны с увеличением объемов производства за счет количественных факторов экономического роста: дополнительной рабочей силы, расширения торговых площадей, строительство нового объекта.
Интенсивные факторы связаны с использованием качественных факторов экономического роста, характеризуются мерой отдачи каждого из используемых факторов (или ресурса).
Понятие процесса управления (менеджмента)
Под процессом управления понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом для обеспечения достижения поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию (или услуги) на «выходе» системы. Как видно из приведенного определения, подчеркивается непрерывный и целенаправленный характер процесса управления, осуществляемого аппаратом менеджмента организации, и его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.
Наряду с указанными в литературе широко представлено другое определение процесса менеджмента, состоящее в том, что в качестве ключевого момента рассматриваются не действия по управлению, а само управленческое решение, разработке, принятию и управлению которого служит организационная деятельность менеджеров. Рассмотренные подходы к определению сущности процесса менеджмента не противоречат друг другу. Напротив, они взаимодополняемые, поскольку обобщенно раскрывают непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.
Такое обобщение тем более важно потому, что менеджерам, осуществляющим планирование работы, ее выполнение, мотивацию труда людей, занятых в организации, контроль и координирование всех происходящих в ней процессов, приходится принимать огромное множество решений.
Процесс планирования — составление плана на предстоящий период — предполагает комплекс решений, касающихся постановки целей, определения необходимых ресурсов, выбора способов достижения целей и задач.
Процесс организовывание неизбежно требует решений относительно структуры управления, организации процесса обслуживания, труда и управления и т. п.
Процесс контроля не может осуществляться, если не принять решения о том, что, как и когда контролировать, в каких формах и видах это делать, как анализировать полученную информацию и использовать ее для того, чтобы вносить в соответствии с результатами контроля изменения в работу организации.
Из сказанного ясно, что начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта; воздействие же на него осуществляется после выработки и принятия решения, которое в виде той или иной информации (команды, приказа, распоряжения, плана и т. д.) подается на «вход» управляемого объекта.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Процесс принятия решений может быть достаточно простым и не требующим больших затрат времени, если проблема проста, а ситуационные факторы ясны и управляемы. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.
Например:
• необходимо организовать корпоративную вечеринку, а места в близлежащем кафе давно зарезервированы. В этом случае можно заказать ресторанное обслуживание прямо в офис;
• не вышел на работу сотрудник, принимавший участие в составлении плана работ подразделения, но имеются специалисты, которые могут выполнить эту часть задания. При проведении соответствующей замены проблема будет исчерпана.
При решении подобных проблем часто используется интуитивный подход, характеризуемый такими чертами:
• субъект решения «держит в голове» всю проблему;
• по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
• допускается одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
• последовательность этапов может не соблюдаться;
• качество решения основывается, прежде всего, на конкретном опыте лица, его принимающего.
Поэтому интуитивный подход зачастую не дает хороших результатов, если использующий его человек не имеет достаточного опыта его применения (и контроля предсказуемости его успеха) или если охватываемые им предыдущие ситуации принципиально отличаются от новой.
Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути. Если проблема сложна, а ее решение неоднозначно, процесс принятия решений требует структурирования и моделирования. Самая простая модель принятия решений строится на предположении о том, что процесс представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому.
Реальный процесс принятия решений, разумеется, более сложен, допускает не только последовательность, но и параллельность выполнения многих процедур; нередко возникает и необходимость возврата к предыдущим этапам (чтобы скорректировать управленческие действия).
Обычно в моделировании выделяют четыре этапа.
1. Постановка проблемной задачи. Цель этапа — выявление и описание проблемной ситуации.
2. Формирование ряда возможных решений. На втором этапе ведется поиск возможных вариантов решений.
3. Выбор решения. На этом этапе производятся оценка альтернатив и выбор окончательного решения.
4. Организация выполнения выбранного решения. Цель работ последнего этапа — организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
При важности решения организации представляют более детально структурированный процесс принятия решений, где показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.
Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.
Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют «максималистами», поскольку они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации.
«Максимализм» оправдывает себя тогда, когда решается очень сложная проблема и нет ограничения времени, отпущенного для ее решения. Часто субъекты решения ограничиваются лишь той информацией, которая достаточна для выбора одного-двух удовлетворительных вариантов решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращаются.
Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.
Этот процесс достаточно условно можно описать четырьмя крупными этапами, от возникновения какой-либо проблемной ситуации до возникновения новой ситуации: переход ее в обозначенную проблему — разработка возможных вариантов решений выбор из массы возможных предпочтительного решения — оценка решения проблемы.
1. Этап постановки задачи решения проблемы. Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение новой ситуации, способной тем или иным образом воздействовать на работу организации (по причинам внутренним и внешним). Если новая ситуация вызывает появление проблемы, необходимо прежде всего раскрыть ее сущность и формы выражения. Обычно на начальных этапах принятия решений организация сталкивается с симптомами проблемы в виде сбоев в работе подразделений и выполнении плановых заданий, снижения качества продукции и работы, роста затрат и т. д. Накопление таких сигналов свидетельствует о необходимости выявить скрытую проблему, т. е. установить границы ее распространения и уровень решения, а также степень возможного ее воздействия на функционирование организации в целом.
2. Этап разработки вариантов решений. Данный этап начинается с формулирования требований, которым должны удовлетворять предлагаемые варианты решений, с учетом, так называемых ограничивающих условий, содержание которых отражает суть и самой выявленной проблемы, и вызвавшей ее ситуации.
Ограничителями могут быть:
• лимиты времени на разработку и решение проблемы;
• размеры выделяемых для этого средств (всех видов);
• высокая степень монополизации данной отрасли;
• параметры эффективности достижения целей.
Принимаемые в организации на этом этапе решения, несомненно, должны соответствовать стратегии ее развития, которая, по существу, предопределяет курс действий всех подразделений и сотрудников.
3. Этап выбора решений. Началом данного этапа является формирование критериев выбора. Критерии, используемые при анализе различных альтернатив, имеют разное содержание и форму. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможно применение методов количественного анализа и электронная обработка данных. Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определенных обстоятельствах обеспечивает высокие результаты.
4. Этап организации выполнения решения и его оценки. После принятия и утверждения принятого решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения того, что запланировано.
Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведению, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, т. е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений. Это, как уже было отмечено, может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов.
К примеру, в процессе решения проблемы определения стратегии новой гостиницы на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период:
• выжить в тяжелых кризисных условиях и условиях высокой конкуренции на данном рынке, где присутствуют крупные гостиницы мировых гостиничных сетей;
• сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособности в гостиничном бизнесе;
• создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки стран Балтии, СНГ и России, а также для максимального использования и наращивания потенциала гостиничной организации.
Характеристика методов управления гостиницей
Сущность и содержание методов управления
Осуществление процесса управления невозможно без использования разнообразных способов, приемов и подходов для эффективного выполнения функций управления. По существу, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей гостиницы, и выступают как методы менеджмента. Именно методы управления, отвечая на вопрос, как выполнять управленческую работу, позволяют сформировать систему правил, приемов, подходов и способов воздействия на управляемый объект (средство размещения) для достижения целей, сокращая временные затраты на их реализацию.
Реализация функций и принципов управления осуществляется различными методами. В зависимости от отдельных отличительных признаков по направленности и содержанию методов в науке имеются различные классификации и формулировки понятия «методы управления». В управленческой деятельности методы управления занимают особое место, поскольку отвечают на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу наиболее эффективно. Через методы управления реализуется основное держание управленческой деятельности.
Понятие «метод управления» неразрывно связано с этимологией слова «метод», происходящего от греческого methodos и имеющего два значения:
• способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни;
• прием, способ или образ действия.
Широкий подход к определению сущности и содержания методов управления характерен и для зарубежной литературы по менеджменту, в котором это понятие описывается терминами «метод» (method), «техника» (technique), «подход» (approach), «прием» (device), «система» (system). Очень часто они используются как синонимы, и авторы считают их равнозначными и взаимозаменяемыми.
Методы управления — способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях установления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов, применяемые для постановки и достижения ее целей.
При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение свою систему правил, приемов и подходов, что позволяет организации вырабатывать свой «фонд методов управления».
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (всю гостиницу, отдел бронирования и продаж, новое подразделение и т. д.).
Содержание — специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).
Классификации методов управления
В экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям. Рассмотрим более подробно некоторые из специфичных методов управления, наиболее характерные для управления гостиницей. Среди них одно из ведущих мест занимают методы принятия управленческих решений на всех этапах управленческой деятельности в гостиничном предприятии.
Для первой группы характерны широко применяемые логически выверенные методы, в основе которых приемы сравнения, аналогии, декомпозиции целого на составные части и, наоборот, объединение отдельных частей в группы.
Вторая группа — экспертные методы, использующие различную технику анализа. Среди них наиболее знамениты метод «мозгового штурма», метод Дельфы и метод номинальной групповой техники.
На методические приемы и подходы к хорошо структурированным проблемам, которым присуще четкое выделение целевой функции, взаимосвязи переменных, ограничений.
Другие классификации характеризую методы в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления гостиницей всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
В конкретном методе управления гостиницей определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма.
В связи с этим можно выделить следующие методы управления, называемые также методами воздействия:
• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления гостиницей.
Поскольку с их помощью реализуется одна из важнейших функций управления коллективным средством размещения — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.
В основе организационно-административных методов — власть руководителя, его права, присущая организации дисциплина и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. администрированием.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект (гостиницу) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основные цели которого — правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.
В рамках гостиницы возможны три формы проявления организационно-административных методов:
• обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);
• согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);
• рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления гостиницей, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.
В общем виде система организационно-административных методов управления гостиницей может быть представлена как совокупность воздействия на два равнозначных элемента:
• на структуру управления гостиницей (регламентация деятельности и нормирование в системе управления);
• на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
Организационное воздействие на структуру управления гостиницей осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно методического инструктирования и проектирования.
В зависимости от функционирующих в коллективе гостиницы методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. В процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, не вызывать нежелательных эмоций, таких как унижение, неловкость, досада, раздражение, а иногда и стресс, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.
В практике управленческой деятельности гостиничным предприятием административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
• вынужденным и внешне навязанным — оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
• пассивным — для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
• осознанным, внутренне обоснованным — в целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.
Анализ содержания управления гостиницей показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.
Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановку задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т. д. В гостинице эти методы служат средством прямого воздействия на процесс труда персонала гостиницы, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного.
Однако в целом прямые воздействия, в конечном счете, ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Экономические методы управления
Данной группе методов в управлении гостиницей отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.
Экономические методы управления гостиницей представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Иными словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов при предоставлении услуг, что особенно важно в индустрии гостеприимства. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников трудового процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и целенаправленны.
Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы гостиничных предприятий в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой и производственной деятельности.
Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы гостиница выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.
Создается своего рода экономический механизм хозяйственных отношений в гостинице. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.
На основании экономических методов управления гостиницей должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с корпоративными.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы — средством размещения. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, ценообразование и финансирование.
Для решения экономических задач в управлении гостиницей широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений.
Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные. С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные решения. Экономическая практика обусловила появление ряда математических дисциплин: математического программирования, теории игр, массового обслуживания, управления запасами, исследования операций и др.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать и организационно-административные методы воздействия в управлении гостиницей, которые за счет централизации управления помогают выполнять задания зачастую в сложных стрессовых условиях.
Социально-психологические методы управления
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив гостиницы (целой гостиничной сети с сотнями отелей по миру) с едиными целями и задачами.
Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % — от умения работать с людьми.
Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов в гостинице — соблюдение принципа психофизиологической совместимости.
Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или же в несколько раз уменьшиться.
Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления гостиницей вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально психологического климата в гостинице, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно происходит при формировании организационной культуры управления.
По данным экспертов, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов российских гостиниц стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению оплаты; 82 % опрошенных работников службы приема и размещения и службы питания «болеют» за успехи своих коллег.
Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.
Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи персонала гостиницы, а также на социальные процессы, протекающие в коллективах.
Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т. д.).
Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе гостиницы положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы — человеческого фактора. Умение учитывать человеческий фактор позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.
Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива гостиницы. Объектом же социально-психологического руководства персоналом гостиницы являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.
Необходимость использования в практике управления гостиницей социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива гостиницы были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.
В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов гостиницы, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие совещания, которые выступают как метод и форма участия персонала в управлении гостиницей, различного рода ритуалы обслуживания гостя.
Методы стратегического развития современной гостиницы
При активном использовании систем управления, ориентированных на повышение эффективности, нельзя не учитывать того, что в условиях централизованной системы в российских гостиницах отсутствовал опыт самостоятельного стратегического развития, выбора альтернативных путей реализации стратегий, системы оценки и контроля проводимых преобразований. Это сказывается и на современном уровне стратегических целей развития отечественных гостиничных предприятий.
Все разнообразие реализуемых стратегий развития отечественных гостиниц обусловлено происходящими изменениями, как во внутренней, так и во внешней среде.
В зависимости от приоритетности целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам:
1) технологическое развитие;
2) структурные преобразования;
3) управленческие изменения;
4) управление человеческими ресурсами.
Данное разделение характеризует направленность изменений и преобразований выбранной стратегии на достижение целей развития гостиницы.
В основу классификации положены методы изменений в организациях, поскольку они определяют методы стратегического развития. В соответствии с этим их разделяют: на технологические, структурные, человеческие и управленческие. Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопределяются приоритетностью применяемых гостиницей стратегий.
Технологические методы относятся к производственным процессам управления гостиницы, цель — улучшить качество или увеличить количество ночевок в гостинице.
Среди этих методов управления выделяют проектирование работ, выполняемых в гостиницах. Метод включает диагностику работы, включающую изучение работы, перед тем как она будет изменена, и оценку результата ее изменения. Диагностика — начальный этап попытки перестроить работу на систематической, управляемой основе.
Проектирование работ осуществляется путем их конструирования (Job Engineering), ротации (Job Rotation), расширения фронта (Job Enlargement), обогащения (Job Enrichment) и изменения взаимодействия с другими работами (Changing job relationships).
Структурные методы направлены на изменение ролей или отношений в гостиницах. Они содействуют, прежде всего, созданию новых ролей, структурных звеньев или новых взаимоотношений. Изменение структуры отражается на таких параметрах, как сложность, формализация, централизация и координация.
Управленческие методы изменений включают, по крайней мере, два подхода, которые предпринимаются для стимулирования изменений в гостиницах: введение новой системы мотивации и стимулирования, а также усиление кооперации между менеджерами и функциональным персоналом гостиницы.
К методам управления человеческими ресурсами относят подходы, позволяющие производить изменения через посредство людей, работающих в гостиницах, а не с помощью процедур, структурных взаимоотношений или других не персональных путей. Особое значение при этом имеют методы образования и обучения, а также организационного развития.
Качество как основа менеджмента гостеприимства
Качество услуг — это их соответствие стандартам и нормам по основным характеристикам, воспринимаемым потребителями, служащими и руководителями на основе предыдущего опыта и ожидаемых свойств. Одноименные качественные услуги характеризуются однородностью и соответствуют ожиданиям потребителей, руководителей и даже работников, которые в сфере услуг делают «все как надо».
Одно из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ — предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают гостиницу и после сравнивают полученные впечатления со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к гостинице всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут стать постоянными клиентами. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому менеджер гостиницы должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов. К сожалению, о качестве услуги трудно судить и еще труднее его определить.
Часто восприятие услуги потребителем происходит через представление о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены, и даже репутации гостиницы. Как правило, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится подолгу ожидать исполнения услуги, например к затянутому процессу регистрации у стойки гостиницы, длительному приготовлению блюда в ресторане, соединению с требуемым абонентом в несколько попыток. Однако есть категория клиентов, которые будут обижены слишком торопливыми действиями персонала гостиницы и могут счесть это неуважением к своим проблемам и собственной персоне. Таким образом, у гостя складывается сугубо индивидуальное отношение к качеству услуг гостиницы. Ясно, что в идеале клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно и так, как нужно.
В управлении качеством обслуживания в гостиничных предприятиях особое место занимает гостеприимство. Этот термин имеет в виду производство услуг с проявлением персонального внимания по отношению к гостю, способность персонала чувствовать его потребности. Без ощущения, что о нем заботятся, человек, переступивший порог гостиницы, является скорее потребителем, чем гостем, скорее просителем, чем постоянным покупателем, скорее неодушевленным предметом, чем человеком. Гостеприимство как доброе личное отношение персонала к клиентам часто забывается и становится утраченным искусством. Объяснение этому ищут или в поведении служащих, или в игнорировании потребностей клиентов, или в большей заинтересованности руководителей гостиницы в увеличении прибыли.
Гостеприимство нуждается в коллективном сотрудничестве. Если радушный работник оказывается на предприятии, где кадры подобраны неудачно, служащие недружелюбны, оборудование эксплуатируется плохо, то эти обстоятельства, вероятнее всего, вынудят его покинуть это место.
На проявление гостеприимства требуется время, поскольку гость, как правило, имеет свои собственные представления о том, где и когда служащие должны проявлять его. Конечно, четкое распределение обязанностей между служащими нормально и необходимо. Без четкого разделения труда нормальное функционирование предприятия будет невозможно. Тем не менее, руководству и служащим следует понимать, что разумная просьба гостя — закон, который необходимо неукоснительно выполнять. Обязанность и умение предчувствовать, распознавать и удовлетворять законные потребности гостей настолько фундаментальны для индустрии гостеприимства, что не могут рассматриваться только как служебная обязанность кого-либо из работников. В этом отношении гостеприимство сравнимо с обеспечением безопасности, которое должно осуществляться на всем предприятии 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и обязательно каждым работником предприятия без исключения.
А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Берри составили перечень показателей качества услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг.
Эти критерии следующие:
• доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления;
• коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным;
• компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями;
• обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив;
• доверительность: на компанию и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов;
• надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне;
• отзывчивость: служащие творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;
• безопасность: предоставляемые услуги не несут никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений;
• осязаемость: осязаемые компоненты услуги, верно, отражают ее качество;
• понимание/знание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание.
Большинству превосходно управляемых компаний свойственны следующие черты в отношении качества предоставляемых услуг:
1. Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества сервисных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рамках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших сервисных компаний имеется отличное представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять.
2. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству.
Исходя из положений международного стандарта, высшее руководство сервисной организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающуюся:
• уровня качества сервисных продуктов;
• благоприятного образа сервисной организации и ее репутации в области качества;
• целей обеспечения качества сервисных продуктов;
• подхода для достижения целей в области качества;
• роли персонала компании, ответственного за реализацию политики в области качества.
3. Установка высоких стандартов.
Первоочередные задачи и этой области включают:
• последовательную удовлетворенность потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;
• непрерывное повышение качества услуги;
• учет требований общества и защиты окружающей среды;
• четкое определение потребностей потребителя и соответствующих мер в области качества;
• предупреждающее действие и управление с целью избежания неудовлетворенности потребителя;
• оптимизацию затрат, связанных с качеством, целью достижения требуемого исполнения услуги и уровня качества;
• достижение коллективного обязательства по качеству в рамках сервисной организации;
• непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достижений для определения возможностей по повышению качества услуги.
4. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Мониторинг должен состоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, базирующихся на соответствующих источниках информации. Внутренний аудит качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации услуги, спецификации предоставления услуги и спецификации управления качеством. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания, как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др.
5. Удовлетворение и служащих, и клиентов. Наиболее важный ресурс в любой организации — ее сотрудники. Это особенно важно в сервисной фирме, где поведение и отношение к труду каждого сотрудника оказывают непосредственное влияние на качество услуги. К важным элементам профессионального роста персонала относятся подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффективности системы качества.
Отлично управляемые сервисные компании считают, что взаимоотношения со служащими отражаются на их отношении к клиентам. Руководство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, создает среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошие результаты в труде.
Достижение качества в сфере обслуживания — важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех.
Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и т. д.). Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Только это может гарантировать их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна также иметь в виду и, более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и гостиничным предприятием.
Стандартизация гостиничных услуг
Стандартизация — деятельность по установлению норм, правил и характеристик (требований) в целях обеспечения: безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества потребителя; технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны.
Цели стандартизации отражают ее двуединый характер в настоящее время. С одной стороны, ее главная цель — установление обязательных требований по безопасности, технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции и безопасности хозяйственных объектов, а с другой — разработка рекомендаций по потребительским показателям продукции, исходя из необходимости повышения ее качества и экономии ресурсов.
К нормативным документам по стандартизации относятся государственные стандарты России; правила, нормы и рекомендации по стандартизации; общероссийские классификаторы технико-экономической информации; стандарты отраслей и предприятий; стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений.
В международной и отечественной практике под стандартом понимается нормативный документ по стандартизации, разработанный на основе согласия, характеризующегося отсутствием возражений по существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон (производителей и потребителей), утвержденный признанным органом и обязательный к применению. Государственные стандарты в сфере гостиничного обслуживания утверждаются, как правило, Ростех-регулированием.
Стандарт как нормативный документ в более широком смысле — документ, содержащий правила, общие принципы, характеристики, касающиеся определенных видов деятельности, в том числе и гостиничной, и доступный широкому кругу потребителей. Стандарт — один из эффективных инструментов регулирования рынка гостиничных услуг, позволяющий воздействовать как на недобросовестных изготовителей, так и на продавцов и потребителей гостиничных услуг. Стандарт по своей природе предназначен для установления минимально необходимых требований, делающих любой продукт или услугу соответствующими своему назначению по формализованным критериям надежности, безопасности, качества и т. д.
Объектом стандартизации является услуга, производственный процесс оказания услуги или ее результат, подлежащие стандартизации. Под услугой понимается результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя.
Существуют следующие категории стандартов:
государственные стандарты Российской Федерации, которые являются нормативной базой лицензирования и сертификации — ГОСТР;
стандарты отрасли — ОСТ;
стандарты предприятий и объединений предприятий (союзов, ассоциаций) — СТП;
стандарты общественных объединений — СТО.
К нормативным документам по стандартизации относятся также общероссийские классификаторы, порядок разработки и применения которых устанавливается Госстандартом России. При разработке стандартов учитываются стандарты, принятые Международной организацией стандартов (ИСО), и региональные стандарты, правила Европейской законодательной комиссии ООН и других международных организаций, а также национальные стандарты других стран.
Стандарты ISO9000 — это международные стандарты по созданию системы управления качеством, представляющие собой набор требований по обеспечению управления качеством продукции и услуг. Цель ISO9000 — внести согласованность и объективность в действия системы контроля качества. У нас в стране этим международным стандартам соответствует Российский стандарт ГОСТР ИСО 9001—2001, в соответствии с ним сертифицируются системы менеджмента качества предприятий и организаций.
Система управления качеством на основе международных стандартов ISO9000 — это составляющая системы управления бизнесом, ориентирующая ее на производство продукции или оказание услуг с показателями качества, соответствующими ожиданиям потребителей. Другими словами, составляющие системы управления качеством задают требования к организации процессов и процедур общей системы управления бизнесом таким образом, чтобы продукт на выходе системы был качественным с точки зрения потребителя.
Стандарты 1SO9000 разработаны Международной организацией по стандартизации (International Standard Organization — ISO) и образуют основу нового подхода к вопросам качества. Стандарты изложены в форме требований (ISO9001 и 9003) и общих рекомендаций (TSO9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов.
По международным стандартам ISO рассматриваются три направления в управлении качеством:
• общее руководство качеством (административное управление качеством) — те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества;
• оперативное управление качеством в международных стандартах ISO определяется термином «управление качеством» — это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству;
• долговременное управление качеством и организацией в целом в международных стандартах ISO определено термином «всеобщее руководство качеством». Это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации.
Основополагающим стандартом серии стандартов качества является документ ISO9000 «Стандарты на управление качеством и обеспечение качества. Руководящие положения по выбору и применению». Он определяет основные принципы политики руководства организаций в области обеспечения качества, описывает три возможные модели управления, устанавливает и разъясняет взаимосвязь между различными понятиями в области качества. Стандарт устанавливает новое для экономических процессов понятие «степень подтверждения», определяющее представление потребителю (заказчику) доказательств того, что система управления качеством и продукция изготовителя (поставщика) соответствует установленным в договорах техническим требованиям. В стандарте ISO9004 «Система качества. Элементы системы управления качеством. Руководящие положения» рассматриваются 20 элементов системы управления качеством на предприятии и их применение. На основе рекомендаций этого стандарта руководитель предприятия может выбрать соответствующие элементы управления, отвечающие специфике организации. Используя рекомендации стандарта при проектировании системы управления качеством, можно сократить затраты и одновременно, за счет применения уже апробированного опыта, повысить экономический эффект от проектируемой системы.
Базу стандартизации, существующую в сфере туризма и гостиничного хозяйства, в настоящее время составляют:
• ГОСТ Р 51185—2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»;
• система классификации гостиниц и иных средств размещения;
• Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
Руководство и координацию деятельности по организации стандартизации в сфере туризма осуществляет технический комитет ТК 199 при Ростехрегулировании.
Непосредственно к сфере туризма и гостиничного бизнеса имеют отношение следующие нормативные документы, содержащие классификационные признаки:
1) Общероссийский классификатор видов экономической деятельности — ОКВЭД (ОК 029—2001);
2) Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг — ОКДП (ОК 004—93);
3) Общероссийский классификатор услуг населению — ОКУН (ОК 00293);
Документы ОКВЭД и ОКДП используют при идентификации отраслевой принадлежности организации или предпринимателя к сфере туризма. Например, раздел Н ОКВЭД образуют гостиницы и рестораны. Данный раздел подразумевает выделение таких видов деятельности. Деятельность гостиниц с ресторанами. Деятельность гостиниц без ресторанов. Деятельность прочих мест для временного проживания и т. д.
При проведении сертификации туристских услуг и услуг гостиниц используется Общероссийский классификатор услуг населению — ОКУН (ОК 002—93), в котором приводится перечень экскурсионных и туристских услуг (код раздела 060000), а также услуг гостиниц, санаторно-курортных учреждений, предприятий общественного питания, транспорта и ряд других. Коды классификатора ОКУН применяются при проведении сертификации туристских услуг и услуг гостиниц и указываются в сертификатах соответствия безопасности и качества услуг. Прохождение сертификации — достаточно сложный и трудоемкий процесс для любого предприятия размещения и напрямую зависит от квалификации персонала. Процесс сертификации начинается с заполнения заявки стандартной формы на проведение работ по сертификации гостиничных услуг аккредитованными в установленном порядке органами по сертификации. Данная заявка подписывается директором предприятия и удостоверяет, что предприятие идентифицировало свои услуги согласно номенклатуре Общероссийского классификатора услуг населению (ОКУН). В результате гостиница получает Сертификат категории, действующий 5 лет, и имеет право размещать знак категории (определенное количество звезд) на вывеске, в холле, каталоге и других местах для ознакомления клиентов и партнеров.
Сейчас государство выступает гарантом единообразия требований к гостиницам определенной категории.
Методы измерения качества обслуживания
Оценка качества есть осознание того, в какой степени те или иные услуги могут удовлетворять определенные потребности человека и общества. Оценка уровня качества складывается из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т. е. сопоставления с известными величинами некоторой шкалы и получения численных значений; оценки полученных результатов. Непрерывный контроль качества, комплексная оценка его показателей и целенаправленное воздействие на операции обслуживания и факторы, определяющие время, безопасность обслуживания потребителей (сохранность жизни, здоровья и имущества туристов) и надежность функционирования отрасли, должны определять составные части системы управления качеством туристских услуг.
Разработанная методология интегральной оценки и контроля качества туристских услуг с учетом их особенностей позволяет системно управлять качеством туристских услуг.
Это подразумевает:
1) интерпретацию качества туристских услуг как совокупной характеристики степени удовлетворения клиентуры по различным аспектам потребительной ценности, которая складывается как в сфере оформления заявок клиентуры, так и в сфере обслуживания туристов;
2) вероятностный подход к моделированию качества услуг;
3) установление нормативов показателей качества по основным операциям обслуживания;
4) обобщение частных оценок показателей качества.
Принято различать качественные и количественные методы
исследований. К качественным относятся: наблюдение, фокус группы, глубинные интервью, анализы протоколов, проекционные и физиологические измерения; к количественным — различного вида опросы. Рассмотрим три метода исследования, наиболее часто используемые в анализе качества гостиничных услуг, — наблюдение, эксперимент, опрос.
Наблюдение — один из способов сбора первичных данных, когда исследователь ведет непосредственное наблюдение за людьми и обстановкой. Другой способ сбора данных — эксперимент. Эксперимент подходит для выявления причинно-следственных связей.
Наблюдение лучше всего подходит для поисковых исследований, тогда как опрос, один из наиболее трудоемких способов сбора первичной информации, наиболее удобен при проведении описательных исследований. Опросы проводятся обычно для выявления предпочтений клиентов о качестве или ассортименте предоставляемых услуг. Это позволяет фирме определиться в выборе маркетинговых воздействий.
Опросами, наблюдениями и экспериментами могут заниматься агенты по сбыту или другие сотрудники фирмы, совмещающие их проведение со своей основной работой. При сборе первичных данных можно использовать анкеты или механические устройства.
Анкета — самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. В широком смысле, анкета — ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета требует тщательной разработки, опробования, и устранения ошибок до начала ее использования. При разработке анкеты особое внимание нужно обратить на форму вопросов, их последовательность и формулировку. Нежелательно включение вопросов, на которые не захотят отвечать или которые не требуют ответа. Исследователи маркетинга выделяют два типа вопросов: закрытые и открытые. Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. На открытый вопрос нужно отвечать своими словами. Открытые вопросы дают больше информации, так как опрашиваемый не связан определенным ответом, и они особенно полезны на поисковом этапе исследования. Ответы на закрытые вопросы легче интерпретировать и сводить в таблицы. Формулировка вопросов должна быть простой, недвусмысленной, не влияющей на ответ. Первые вопросы должны, по возможности, заинтересовать опрашиваемого. Трудные или личные вопросы лучше поставить в конец.
Существуют также различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью. Специфичным именно для гостиничного бизнеса является метод экспертных оценок, предполагающий обращение к команде экспертов — людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам. Во время проведения такого исследования отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист. Необходимо заметить, что обращение к экспертам для определения уровня качества гостиничных услуг — абсолютная норма для зарубежного гостиничного бизнеса. Например, в международных гостиничных корпорациях существуют так называемые «контролеры качества», которые, вооружившись листами контроля, оценивают деятельность данной гостиницы как профессионалы.
Однако присутствия контролеров для обеспечения высокой эффективности работы отеля обычно бывает недостаточно по следующим причинам:
• такое понятие, как «качество гостиничных услуг», невозможно определить только с точки зрения специалиста гостиничного хозяйства. На него необходимо взглянуть глазами клиента;
• только постоянное, поступательное соблюдение стандартов качества способно на самом деле локализовать тенденцию повышения или понижения его уровня;
• путь от возникновения возможной проблемы до ее устранения по системе «контролеров качества» долог и непродуктивен.
Выбор способа связи с аудиторией зависит от целей, задач исследования. Все эти способы по-своему хороши.
Следующий этап исследования — извлечение из полученной информации наиболее важных данных и результатов. Эти полученные данные сводятся в таблицы и обрабатываются с помощью статистических методик. Исследователь должен стремиться к тому, чтобы предоставляемые им результаты были четкими и с наименьшим числом неопределенностей. Эти результаты дадут управляющим по качеству возможность принимать более взвешенные решения.
Очевидно, что важно не только провести исследование, но важны еще и его результаты. Следовательно, необходимо сопоставить задачи проводимого исследования и его результаты.
Основными инструментами управления качеством услуг принято считать контроль и учет. От их репрезентативности, полноты охвата показателей качества услуг и операций технологического процесса обслуживания зависят не только результаты оценки качества услуг и эффективность управленческих решений, но и имидж туристских организаций.
Степень доверия клиентуры организации будет низкой, если оценка качества услуг производится по результатам учета и контроля внутренними службами фирмы без учета мнения потребителей. Наличие объективных результатов контрольных проверок качества туристских услуг внушает доверие потребителям и гарантирует восприятие ими показателей качества услуг, соответствующее реальным возможностям туристских организаций. Отсюда следует, что контроль качества услуг должен проводиться внешней организацией, независимой «третьей» стороной. В этом случае потребители будут доверять полученным результатам. Еще лучше, если такой контроль будет осуществляться государством, защищающим интересы потребителей. Конечная объективная оценка качества туристских услуг должна отражать совокупный итог работы всех составных частей (внутренних и внешних) системы обслуживания. Объективность оценки качества туристских услуг, учитывающей интересы потребителей, достигается реализацией принципов независимого и взаимного контроля всех звеньев и элементов туристских и сопряженных организаций, участвующих в процессе обслуживания туристов.
Качество туристских услуг должно контролироваться и определяться по результатам выборочного учета выполнения требований потребителей к быстроте, безопасности и надежности обслуживания. Такой контроль может проводиться экспериментальным путем (по принципу «контрольных закупок») или путем наблюдения за реально обслуживаемыми клиентами.
При определении степени удовлетворенности гостя могут учитываться следующие основные группы показателей:
• общее эмоциональное впечатление от проживания;
• оценка качества питания;
• оценка интерьеров общественной и жилой части;
• разрешение проблем персоналом гостиницы;
• отношение со стороны персонала;
• эффективность работы персонала;
• доступность и полнота информации о мероприятиях и объектах на территории гостиницы.
Для измерения результатов деятельности предприятий туристской отрасли на практике наиболее часто используются стоимостные показатели: валовые доходы (выручка), доходы от основной деятельности и прибыль. Размер получаемых доходов должен покрывать издержки и обеспечивать получение прибыли. При этом категория качества услуг лишь косвенно участвует в оценке эффективности функционирования гостиницы. Можно предположить, что если гостиница работает с прибылью, значит, целевая группа клиентов в достаточной мере удовлетворена качеством ее услуг и готова оплачивать запрашиваемую стоимость номеров. Однако следует сказать, что такой подход обманчив. Может сложиться ситуация, что у гостиницы на данный момент просто нет конкурентов. Гости остаются недовольными размещением, но выбора у них нет, и туристы возвращаются в эту гостиницу поневоле. Монопольное положение диктует завышенный уровень прибыли, но так будет лишь до тех пор, пока на рынке не появится новый конкурент. И тогда благодаря низкому качеству обслуживания бывший монополист может легко обанкротиться.
Перспектива достижения эффективности зависит от клиента. Поэтому многие гостиницы тратят много времени и усилий на то, чтобы провести изучение удовлетворенности клиента, и используют «тайных» клиентов для объективной проверки качества продукции и обслуживания. Поскольку гостиничная отрасль во всем мире стала столь конкурентной, имеется насущная необходимость больше внимания уделять клиенту и постоянно соответствовать его потребностям. Это означает, что гостиницы должны постоянно следить за уровнем своего обслуживания и оборудования и сравнивать его с тем, что предлагается конкурентами, чтобы продукция постоянно улучшалась и развивалась. Такое развитие может проявляться в виде улучшения физического окружающего пространства или характера оказываемых гостиницей услуг.
Таким образом, гостиницам необходимо иметь постоянную обратную связь с клиентами, чтобы регулярно возникающие жалобы на обслуживание или оборудование доходили до адресата.
Опыт управления высокого качества обслуживания на примере цепи Swissofel Hotels & Resorts.
Показателен опыт гостиничной цепи Swissotel Hotels & Resorts по обеспечению высокого качества обслуживания.
В гостиницах бренда Swissotel Hotels & Resorts разработана разветвленная управленческая система, контролирующая качество услуг. Отдел управления качеством находится в головном офисе и контролирует качество обслуживания во всех отелях сети. Swissotel Hotels & Resorts постоянно обменивается опытом управления качеством с другими гостиницами холдинга Fairmont Raffles Hotels International Inc. Также гостиницы создают совместные программы для организации и улучшения качества обслуживания.
В каждую гостиницу цепи Swissotel Hotels & Resorts из головного офиса отправляются на постоянную работу менеджеры по управлению качеством. Менеджер находится в постоянной коммуникации со всеми отделами гостиницы и знает лично почти всех сотрудников.
Одна из систем управления качеством — подбор персонала и его обучение. Компетенция персонала имеет огромное значение для управления качеством услуг. Помимо правильной организации подбора и найма подходящих работников, администрация гостиницы постоянно заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества.
Отели системы Swissotel славятся своими высокими стандартами обслуживания по всему миру. Этому способствуют обучающие программы, применяемые во всех гостиницах цепи (в частности, ежемесячные тренинги и программы).
По стандартам Swissotel. служащие должны быть коммуникабельны, доброжелательны, обладать приятной внешностью и обязаны уметь работать в коллективе. Служащие гостиницы должны также укреплять командный дух.
Сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, наделены полномочиями, даже выходящими за рамки их должностных обязанностей, но которые позволяют быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.
Вторая система — поддержка удовлетворенности персонала. Индустрия гостеприимства уникальна тем, что служащие составляют часть продукта, и главные усилия маркетинга в этом случае должны быть направлены внутрь — на персонал. Отношение гостя к гостинице во многом зависит от настроения служащих. Руководители проводят внутренний маркетинг и разрабатывают системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания. Руководители регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников своей работой.
Каждый год по всей сети Swissotel проводится опрос сотрудников. Опрос проводится индивидуально, анонимно и конфиденциально. Далее выявляются наиболее популярные проблемы сотрудников и ищутся пути их решения.
На данный момент гостиница Swissotel разработала шесть инструментов управления качеством:
1. Hotel 1Q — уровень информативности отеля (отчет анонимного гостя).
Анализ качества требует самооценки и понимания концепции управления качеством. Самооценку проводят при помощи консультантов, владеющих этой практикой. Это позволяет понять, какие моменты в работе гостиницы наиболее проблемные.
Отель заключает договор со специализированной компанией, которая предоставляет анонимного гостя. Анонимный гость два раза в год бронирует номер в отеле и в процессе посещения отеля и пользования всеми услугами проверяет функционирование всех отделов отеля. Никто из сотрудников не знает, кто этот анонимный гость. Анонимный гость представляет подробный отчет об уровне обслуживания в гостинице. Данный отчет дает четкое преставление о работе гостиницы. Отель анализирует данные и ищет пути улучшения качества обслуживания. Также отчет позволяет сравнивать уровень обслуживания с международными стандартами других цепей.
2. CSM Customer Service Marketing — изучение уровня обслуживания.
Внешняя компания оказывает услуги отелю на корпоративном уровне. Ежемесячно совершаются звонки тридцати гостям для получения их откликов. Также отель постоянно получает отклики от независимых гостей. Отклики изучаются и анализируются для выявления уровня качества обслуживания в целом.
3. QTI Quality Track International — международная система соблюдения стандартов.
В данном случае внешняя компания также оказывает услуги отелю. Совершаются несколько тестовых звонков в отдел бронирования для проверки качества обслуживания. Инструмент контролирует, производится ли услуга бронирования на профессиональном уровне.
4. DQS Data Quality Score — показатели качества обслуживания.
Данный инструмент используется на корпоративном уровне. Он позволяет сравнивать различные показатели деятельность гостиницы. Производится оценка качества информации о госте, которая заносится в про файл. У гостиницы всегда есть персональная информация о госте, которая помогает обеспечивать индивидуальный подход к клиенту.
Одна из функций службы приема и размещения — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице Swissotel эту работу выполняют с помощью компьютерной программы Opera Enterprise Solution, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.
5. Tripadvisor.com and online communities — виртуальные сообщества.
Любой гость может быть участником какого-либо виртуального сообщества. Такой способ коммуникации является прямым между гостем и потенциальным гостем. Гостиница также может участвовать в деятельности сообщества посредством отправки отзывов, касающихся менеджмента качества. Любой пользователь Интернета получает общественное мнение. Гостиница не может контролировать общественное мнение, кроме того, как постоянно обеспечивать высоким и качественным уровнем обслуживания.
6. Guest Comment Cards — карточки отзывов посетителей. Это наиболее распространенный способ исследования качества обслуживания. В каждом баре, ресторане и номере есть карточки отзывов, в которых гости могут оставлять все свои пожелания. Данный способ является прямым способом связи между гостиницей и гостем. Уделяется особое внимание данному инструменту, так как он помогает оперативно удовлетворять пожелания гостей.
Четвертая система — контроль степени удовлетворенности с помощью системы анализа жалоб и предложений, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг.
Гостиница Swissotel использует жалобы как ценный источник получения преимуществ перед конкурентами и поэтому создала механизм эффективной их обработки, чтобы не упустить этих преимуществ. Жалобы указывают на возможные пути усовершенствования работы, позволяют удовлетворить недовольного клиента.
Для обслуживающих гостей сотрудников существуют специальные стандарты поведения при жалобах, в которых описано, что можно делать при жалобе и говорить гостю, а что нельзя. На решение одной жалобы отводится примерно 15 минут. Если сотрудник не может решить проблему, то он передает жалобу главному менеджеру или директору отдела. Директор имеет более обширные полномочия для решения жалобы. Конечно, гостиница старается не оставить гостя неудовлетворенным и делает все возможное для того, чтобы наладить отношения с ним.
Пятая система — контроль качества и стандартизация процесса предоставления услуг в гостинице. При определении подходящих стандартов обслуживания для гостиничных предприятий учитывается то, как он позиционируется, какую идею владельцы и менеджеры пытаются донести до своих клиентов. Поэтому важно, чтобы каждая организация гостеприимства имела свой собственный кодекс стандартов. Гостиница Swissotel разработала очень обширную и точную систему стандартов и жестко следит за их выполнением.
Стандарты отражают требования и пожелания клиентов, и в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям. Политика отеля строится на индивидуальном контакте персонала с гостями. В ресторанах при отелях этой системы работники следят за выполнением любого желания клиента.
Существуют стандарты, в которых подробно описывается каждый шаг сотрудника при обслуживании гостя. Один из примеров стандартов — наличие в каждом отделе гостиницы схем обслуживания гостя. Такая схема является как бы советом для продажи номеров. Помимо нее, в отделе службы приема и размещения висят более подробные схемы регистрации гостя, выписки гостя, стандартные выражения при обслуживании. Сотрудники должны знать эти стандарты и придерживаться их.
Помимо стандартов обслуживания, существуют не менее важные стандарты внешнего вида. Гостиница Swissotel очень серьезно относится к внешнему виду сотрудников и следит за тем, чтобы стандарты выполнялись каждый день. Весь персонал гостиницы выглядит одинаково, как команда, все равны и никто не выделяется на фоне другого. Поэтому создается благоприятный климат в гостинице. Стандарты внешнего вида изображены на досках объявлений во всех отделах гостиницы. Для гостиницы очень важно, чтобы все служащие ежедневно хорошо выглядели.
Гостиница имеет также жесткие правила и стандарты общения персонала с клиентами. Умение общаться с людьми — самое важное и необходимое качество для работника индустрии гостеприимства. Весь персонал, в первую очередь те работники, которые постоянно общаются с клиентами, проходит специальное обучение: его учат, как общаться с разными клиентами, говорить по телефону, выслушивать жалобы и т. п. Отдельно для каждой категории персонала (для службы приема, барменов, официантов) разрабатываются подробные инструкции, в которых поэтапно описана их работа (например, подойти, улыбнуться, поздороваться, предложить напитки и т. д.).
Например, персонал, работающий в службе приема и размещения, старается поднимать телефонную трубку не позже, чем после третьего звонка. Все сотрудники службы приема и размещения начинают разговор по телефону единой формулой приветствия. Кроме того, описание и представление гостиницы осуществляется всегда в единой форме. Персонал всегда готов одним простым и метким предложением точно охарактеризовать гостиницу. Подобающий облик сотрудников создает у гостей положительное впечатление.
Шестая система управления качеством обслуживания в гостинице Swissotel — программа поощрения особо важных гостей (VIP amenities). Данная программа состоит в доставке дополнительных бесплатных услуг для VIP-гостей. Эта процедура внедрена для того, что вычислить и сфокусироваться на настоящих VIP-гостях, а также, чтобы обеспечить их определенным преимуществом.
Процедура заключается в том, что вовлеченные отделы (бронирования, приема и размещения, Executive Lounge) назначают в системе OPERA определенный VIP-код, присваиваемый различным категориям клиентов (постоянный клиент, клиент, являющийся членом корпоративного клуба или заказавший номер повышенной комфортности). В соответствии с данным кодом клиент может рассчитывать на дополнительные подарки и приятные сюрпризы от гостиницы, такие как корзина с фруктами, вино, цветы, косметический набор в номере, а также на повышенное внимание со стороны персонала.
VIP-код назначается для особо важных гостей или для гостей, которые останавливались хотя бы один раз в номерах: президентский люкс, резидентский люкс и панорамный люкс. Дополнительные услуги могут варьироваться по желанию дежурного менеджера гостиницы. Дежурный менеджер контролирует, чтобы сотрудники обслуживания в номерах каждый день распечатали отчет о прибытии VIP-гостей и подготавливали для них номер. Дополнительные услуги (фрукты, вино, цветы и др.) должны доставляться в номер гостя в соответствии с его кодом.
Специфика стандартов обслуживания в гостиницах цепи Swissotel Hotels & Resorts заключается в том, что они адаптируют стандарты своего обслуживания под особенности каждой страны. Естественно, стандарты в разных странах заметно отличаются друг от друга, и люди привыкают к тому обслуживанию, которое принято там, где они выросли.
Например, в Европе, если в ресторане находится компания людей, никто из официантов не уберет тарелку со стола у кого нибудь из них, пока не доест последний. В России же принято забирать тарелку сразу после того, как человек закончил трапезу, хотя другие за его столом еще едят. Поэтому в Европе будет считаться невежливым, если тарелку заберут до окончания трапезы, а в России — если оставят на столе. В отеле Swissotel обслуживаются гости со всего мира, поэтому администрация нашла только один выход — спросить гостя, можно ли забрать тарелку, т. е. подстраиваться под те стандарты обслуживания, к которым он привык.
Имидж гостиницы и организационная культура. Связи с общественностью (PR)
Цели и задачи формирования имиджа гостиницы
Имидж (Image) — общее восприятие объекта, сложившееся на основе информации и прошлого опыта потребителя.
Имидж гостиницы — образ всей организации, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Его основу составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика. Через имидж до широкой публики доводится мысль, что коммерческая деятельность организации имеет своей целью качественное удовлетворение потребностей людей.
Имидж гостиничной услуги — устойчивое представление об отличительных либо исключительных характеристиках гостинично-туристской услуги (продукта), придающих ей особое своеобразие и выделяющих ее из ряда аналогичных.
Принципы имиджа гостиничного предприятия:
1) неизменность — соблюдение с течением времени единого фирменного стиля;
2) единая форма работы с клиентами и партнерами;
3) неизменность реквизитов компании (телефона, адреса или Email).
Цели имиджа:
1) узнаваемость гостиницы по любому ее проявлению;
2) создание благоприятного впечатления на рынке, соответствующего тому, как гостиница себя позиционирует;
3) поддерживающий имидж, мотивирующий сотрудников на повышение качества услуг и эффективности труда.
Формирование имиджа гостиничных услуг недостаточно просто связать с продвижением потребительских свойств услуги в силу их неосязаемости и других уже отмечавшихся, только им присущих особых свойств, этот процесс имеет ярко выраженную специфику. Эта специфика проявляется, в частности, в том, что организации индустрии турбизнеса, как правило, в состоянии задействовать наиболее активно влияющие на потребительское восприятие составляющие реального процесса обслуживания только в ходе самого процесса. А до начала имидж предлагаемых гостиничных и туристических услуг в сознании потребителей формируется под воздействием косвенных материальных свидетельств (например, внешнего вида гостиницы и работающих там сотрудников, состава технологического оборудования и т. п.), а также на основе иной, предваряющей процедуру оказания услуги, информации. В значительной мере имидж формируется с помощью корпоративной рекламы.
Потребители весьма чутко реагируют на наличие в предлагаемых гостиничных услугах осязаемых элементов, помогающих оценить потенциальное качество обслуживания.
К таким элементам можно отнести:
1) оформление интерьеров (особенно актуально для гостиничных, ресторанных услуг);
2) контингент клиентов, уже пользующихся услугами данной гостиницы;
3) системы коммуникаций;
4) внешний вид руководителей гостиницы и ее служащих;
5) возможные скидки и система бонусов;
6) наличие и виды технологического оборудования;
7) уровень используемой оргтехники и расходных материалов.
Эти и другие осязаемые элементы маркетинговых услуг могут оказывать благоприятное воздействие на новых потенциальных клиентов организации ГТК и тем самым становиться инструментами маркетинговых технологий, направленных на получение дополнительных конкурентных преимуществ.
Не менее важны также и инструменты психологического воздействия на целевые рынки гостинично-туристского бизнеса, выражающиеся в способности гостиницы:
• создавать неповторимый имидж своей организации и предоставляемых ею услуг, сервисных продуктов;
• поддерживать на достойном уровне деловую репутацию гостиницы и авторитет торговой марки предлагаемой услуги;
• формировать каналы распространения позитивной информации об удовлетворении запросов клиентов «из уст в уста», через лидеров общественного мнения и другие инструменты.
По мере насыщения рынка услуг доминирующая роль функциональной ценности гостиничных услуг снижается. На передний план все чаще выходят задачи наделения услуг индустрии туризма компонентами социально-психологических ценностей, носителем которых выступает имидж гостиничного продукта, позволяющий потребителям осознанно или неосознанно идентифицировать этот имидж и свое положение на ступенях лестницы.
На этом этапе имидж продуктов отражает их особенности, лежащие за пределами реальной сущности. Природа имиджа строится как на воспринимаемом образе товара (услуги), так и на тех ассоциациях, которые этот образ (а не сама услуга) вызывает. Целевая ориентация на формирование выигрышного имиджа предложений в современном гостинично-туристском бизнесе трансформируется в стратегию создания и продвижения фирменных (торговых) марок этих предложений (брендинг).
Имидж предлагаемой услуги в огромной мере зависит от имиджа самой гостиницы.
Корпоративный имидж прослеживается:
• в фирменном названии;
• эмблеме;
• символах;
• униформе и профессиональных навыках самих сотрудников;
• во многом другом, включая безупречную репутацию.
Важнейшим инструментом маркетинговых технологий создания имиджа как элемента, дифференцирующего продукт от конкурирующих аналогов, является комплекс маркетинговых коммуникаций. Именно этот комплекс связывает воедино стратегии продуктовой дифференциации и позиционирования.
В этом контексте имидж сервисного продукта выступает как его внешний образ, формируемый организацией ГТК и воспринимаемый целевыми потребителями посредством личных или неличных каналов маркетинговых коммуникаций.
Особое значение каналы личной коммуникации приобретают в тех случаях, когда предлагаемые услуги гостинично-туристского бизнеса несут особый социальный статус являются дорогостоящими, редко приобретаемыми или имеют высокий уровень риска, связанный с их приобретением. Как правило, во всех этих случаях речь идет о высокодифференцированных услугах.
В маркетинге услуг прямое взаимодействие между контактным персоналом и клиентом часто играет решающую роль в достижении потребительского удовлетворения. Программы стимулирования контактного персонала рассматриваются как составная часть комплекса внутрифирменного маркетинга, обеспечивающего, наряду с другими задачами, формирование «внутреннего» имиджа компании в сознании ее сотрудников. Денежные премии, вознаграждения, обеды, программы «признания заслуг» и иное являются, с одной стороны, элементами стимулирования работников за успехи в обслуживании, а с другой — инструментами формирования привлекательного внутрифирменного имиджа. Необходимо отметить, что сфера внутрифирменного маркетинга и имиджа охватывает не только контактный, но и весь персонал гостиницы.
Все эго говорит о том, что у маркетинга отношений и политики формирования имиджа с целью обеспечения лояльности клиента много функций, но прежде чем принять решение о ее использовании в той или иной форме, руководство гостиницы должно по возможности максимально точно определить основные причины для подобного рода действий со своей стороны и совершенно четко представлять конечные результаты. Как правило, речь идет о точной направленности, например на выделенные целевые группы потребителей.
Выбор целевой группы (или нескольких целевых групп) и определение задач стимулирования связаны в основном с необходимостью увеличения продажи номеров (для гостиниц) в определенные периоды (например, пробные продажи, интенсивность потребления, сезонные колебания в продажах туров и гостиничной загрузке, выведение на рынок ГТБ новой продукции, привлечение тур-агентств и т.д.). Применение данного метода, в конечном счете, направлено на повышение степени доверия (или лояльности) потребителей услуг к гостинице, их предоставляющей. Поэтому новым направлением стимулирования можно считать развитие маркетинга отношений с потребителями, клиентами гостиницы.
Маркетинг отношений ориентирован не на краткосрочный эффект, а на установление длительных и конструктивных связей гостиницы с потребителями, посредниками и поставщиками. Поддерживать и развивать с ними хорошие формальные и неформальные отношения очень важно. Отношения формального (делового) характера связаны с установлением взаимной надежности, стабильности, удобства, официальности. Развитие неформальных отношений предусматривает расширение взаимной конфиденциальности, непосредственных контактов, партнерских связей и пр. В конечном счете, это приводит к росту продаж гостиничных услуг, укреплению ее авторитета на рынке гостинично-туристской индустрии.
Организационная культура
Организационная культура определяется как комплекс ценностей и убеждений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности гостиницы. Организационная культура — совокупность внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений работников организации ГТК, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала.
Разработка концепции культуры организации началась в США под влиянием трех научных направлений:
• исследований в области стратегического управления;
• теории организаций;
• исследований в области организационного поведения.
Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для гостиницы стиль и процедуры управления, концепцию технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов гостиницы в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации сотрудников с гостиницей. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов. В основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности гостиницы.
Основу организационной культуры составляет деловое кредо, в котором представлены базовые цели организации ГТК. Фактически деловое кредо организации ГТК — концентрированное выражение философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством. Однако формирование делового кредо — лишь часть «культурной политики» компании.
Уровень организационной культуры непосредственно отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы действовали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они должны, прежде всего, быть доведены до сознания каждого сотрудника.
Современные усилия управления требуют переориентации организационной культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений, обусловленностью их поведения ценностной шкалой гостиницы, разделяемой всеми ее работниками. Уровень организационной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организации — высокий уровень развития коллектива). В данной системе человек рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова.
Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работника. Не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важнейшем командном принципе — оптимальном сочетании личных и организационных интересов.
Культура служебных отношений выступает в качестве основного параметра организационной культуры. В каждом деле формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профессиональный долг работника в любой сфере деятельности должен состоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и свое дело.
Большое значение для развития организационной культуры оказывает морально-психологический климат в коллективе. Культура речи составляет основу культуры служебного обращения. Знание норм языка, умение тактично пользоваться интонацией, жестом, мимикой в речевом обращении — необходимое условие благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Следующий элемент, влияющий на уровень организационной культуры, — информированность.
Проблема стиля и методов руководства выходит на одно из первых мест.
Национальная деловая культура — наиболее значимый фактор, задающий характеристики персонала. Важным ее показателем является уровень дистанции власти. Показатель высокой дистанции власти означает склонность носителей культуры к одобрению социальных и статусных различий между начальником и подчиненным, ориентацию работников на исполнительность, готовность принимать решения от руководителя. Показатель низкой дистанции власти — стремление руководителя и подчиненных рассматривать друг друга как партнеров и коллег, сглаживание статусных различий, ориентация работников на самостоятельность в принятии решений, инициативу и ответственность.
Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения. Основополагающая суть современной концепции управления персоналом — признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные изменения в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации.
В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей общей философии гостиничной организации. Этические требования находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований, безусловно, представляет определенную трудность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необходимости в повышении уровня организационной культуры. Подобное поведение работников формируется в рамках «организационной культуры» как основы для объединения и координации усилий персонала гостиницы. Специалисты по управлению отмечают, что «организационная культура» формирует модель поведения работников через воспитание чувства причастности к «корпоративной семье». Такое поведение осуществляется благодаря установлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре гостиницы и предлагаемыми организацией возможностями.
Нормы организационной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние на все ее направления деятельности и соответственно на качество предоставляемых услуг. С этой точки зрения организационная культура более чем какой-либо другой параметр характеризует гостиницу, возможности ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, сплоченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работников.
Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими эффективность деятельности всей организации на рынке гостиничной индустрии. Особое значение приобретает вопрос использования возможностей персонала гостиницы с целью построения эффективной системы управления на принципах организационной культуры деятельности. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения способность адаптации и высокая организационная культура гостиницы становятся ключевой проблемой.
Организационная культура, которую часто называют корпоративной, представляет собой согласованное гармоничное взаимоотношение отдельных ее элементов друг с другом, основным из которых считается культура управления, во многом определяемая присущим ей типом организационного климата и мотивированность персонала гостиницы к эффективному труду. Анализ основных элементов организационной культуры управления, используемых в гостиничном бизнесе России, показал, что совокупность элементов в каждом отдельном случае может быть уникальной, но все они выделяются в две основные группы — базисная и духовная материальная культура.
Согласно теории управления функция мотивации включает два аспекта — инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу в организациях ГТК и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно и характеризует тип присущего ей организационного климата.
Для эффективного функционирования гостиницы наиболее предпочтителен активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности каждого сотрудника интересам гостиницы.
В настоящее время большинство работников не ощущают своего влияния на деятельность организации гостиничного бизнеса, а видят в ней лишь источник своего обогащения. Персонал гостиницы ощущает себя только исполнителем чужих указаний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на интеграцию взаимных интересов работников и их организаций.
Влияние организационной культуры на деятельность гостиницы проявляется в следующих формах:
• идентификация сотрудниками собственных целей с целями гостиницы и с самой организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• формирование стратегии развития гостиницы;
• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.
Выделяют две основные функции организационной культуры: внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию.
Внешняя адаптация — осуществление связи миссии гостиницы и ответственности, целей и методов. Внешняя сторона организационной культуры выражается в историях, легендах, символах, ритуалах, обрядах. Большое значение в формировании культуры имеют символы гостиницы. Они подчеркивают принадлежность людей к единому целому. Для этого в отелях, например, введена единая форма для обслуживающего персонала. Обычно широкое распространение получают истории, связанные с созданием организации.
Например, в гостинице Holiday Inn Vinogradovo для формирования у служащих отеля чувства гордости за свою компанию и сопричастности к деятельности всей гостиничной цепи в целом с вновь поступившими на работу в течение всего рабочего дня проводится ориентировочный инструктаж, во время которого они узнают об истории корпорации, их знакомят с принципами гостеприимства, на основании которых персонал должен строить свои отношения с клиентом.
Причем инструктаж включает:
1) просмотр специально подготовленной презентации с фильмом и рассказами об истории, значимых фактах развития, принципах работы отелей гостиничной цепи;
2) знакомство с ведущими специалистами основных отделов конкретной гостиницы;
3) утверждение конкретных полномочий нового сотрудника.
Внутренняя интеграция персонала гостиницы обеспечивает предсказуемость поведения сотрудников, расширяет возможности его регулирования.
В настоящее время организационная культура во многих организациях гостинично-туристской индустрии — это не только разделяемые ее работниками ценности и убеждения, предопределяющие нормы их поведения и характер жизнедеятельности. Это еще и активный фактор повышения конкурентоспособности гостиницы, адаптивности и эффективности производства гостинично-туристских услуг.
На современном рынке большинство гостиниц (и известные мировые лидеры, и небольшие, только созданные) стремятся к созданию в общественном сознании и восприятии целевых потребителей ярких и запоминающихся образов предоставляемых ими услуг. Но нужно признать, что далеко не многим удается воплотить указанные стремления в осмысленную программу действий и эффективно реализовать ее на практике. Главной целью этих программ выступает формирование выигрышного имиджа предлагаемой гостиничной услуги.
Первостепенное значение в программе реализации гостиничных услуг приобретают:
• решения в области формирования имиджа гостиничного предприятия и ее услуг;
• отклики в средствах массовой информации («паблисити»);
• спонсорство.
При личных контактах с потребителями или партнерами требования распространяются на внешний вид работника (возможность и целесообразность введения униформы и пр.), элементы общего стиля в общении, а также вид его визитной карточки.
Внешний вид представителя гостиничного бизнеса должен соответствовать ее имиджу:
для обслуживающего персонала, контактирующего непосредственно с клиентами (гостями), — специальная форма; требования к данной группе персонала самые строгие;
для офисных служащих — деловой костюм, галстук, портфель;
для технического персонала — общая форма и т. д.
В международных сетевых отелях, например, для сотрудников службы приема и размещения (ресепшн) запрещены яркий макияж и маникюр, украшения, цветные колготы. Имеются строгие требования к ношению спецодежды и обуви.
Связи с общественностью (PR)
Одной из основных форм непрямой рекламы является комплекс мероприятий, объединенных понятием паблик рилейшнз (PR) (в переводе с английского Public Relations означает «общественные связи», «рассказ для публики»),
PR — вид социально-психологического бизнес-менеджмента (ставшего отдельной наукой и специальностью в управлении организацией), обусловленный законами, традициями и потребностями общества, управляемый процесс коммуникации между различными группами общества.
Работа по поддержанию связей с общественностью должна базироваться на национальном менталитете, социальных исследованиях, идеологической схеме воздействия на массовое сознание. Она отлична от рекламы в прямом понимании этого термина, не может оцениваться конкретными коммерческими результатами. Эффективная политика PR — обеспечение благополучия гостиницы, как в ближайшем, так и в более отдаленном будущем.
Для сферы туризма данная форма непрямой рекламы очень важна. Искусство ее состоит в том, чтобы примирять общественные и частные интересы организации ГТК и ее клиентов (исходя из приоритета последних), находить точки соприкосновения между ними, предвидеть и устранять возможные конфликты. Порой успех или провал услуги на рынке гостинично-туристской сферы предопределяется осуществляемой гостиницей PR-компанией.
Руководители гостиниц, ориентированные на будущее, должны использовать в полной мере потенциал возможностей PR. Хорошо отлаженная система PR дает возможность предчувствовать и своевременно использовать изменения настроений в обществе, возможности и желания потребителей, модные направления для поддержания своей конкурентоспособности на гостиничном рынке.
Общественное мнение заявило о себе как о самостоятельной силе, способной серьезно влиять на долговременный коммерческий успех деятельности любой гостиницы и на ее общественное положение (рейтинг). Поэтому формировать общественное мнение следует серьезно, квалифицированно (профессионально) и постоянно. Руководителями гостиничных организаций должны быть сформированы основные концептуальные подходы к представлению организации обществу в виде философии ее деятельности (в ней должны быть освещены такие вопросы: ради чего создана эта организация, какие она несет или готова оказывать полезные обществу услуги, напрямую не связанные с получением прибыли и пр.).
PR — искусство создавать во внешней среде условия, обеспечивающие успех и связанные с ценностями, лежащими вне свойств продукции, имеющими положительное общечеловеческое значение. Персонал организации должен осознавать, что только при добрых отношениях с окружающим миром, при благоприятном общественном мнении можно достичь максимума реализации коммерческих целей.
Основные принципы использования PR:
• тщательное отслеживание интересов и стиля подачи материалов, касающихся любой деятельности гостиницы для их опубликования в СМИ;
• правдивость, искренность и доброжелательность в изложении информации;
• поиск «связок» с действительностью, умение самостоятельно эти самые «связки» просчитывать и реализовывать;
• излагаемая информация не должна быть слишком заметной и раздражающей, тем более навязчивой.
Нельзя сказать, что между PR и прямой рекламой не существует тесных связей, хотя имеются существенные различия. Основная цель PR — формирование ситуации успеха гостиницы в обществе.
Для ее реализации используются:
1. Позиционирование объекта PR (от англ., position — положение, нахождение) — создание и поддержание (воспроизводство) понятного, благоприятного и управляемого имиджа.
2. Повышение имиджа — после квалифицированно выполненного позиционирования можно перейти к повышению (возвышению) имиджа, используя ранги показателей имиджа и ранжируя их по степени значимости.
3. Антиреклама, т. е. снижение имиджа. Снижать имидж обычно легче, чем возвышать, т. е. позиционировать достоинства. Цель антирекламы — уменьшить приток клиентов в том случае, если гостиница не в состоянии всех удовлетворить, а обижать отказом нежелательно (например, подняв временно цену). В этом случае следует разъяснять клиентам существующие проблемы.
4. Отстройка от конкурентов — как правило, это комбинация возвышения одного имиджа при снижении другого (или позиционирование своего объекта PR на фоне конкурентов). Отстройка может быть явной и скрытой (например, зачем ждать две недели визы, если можно искупаться в море уже завтра).
5. Контр реклама (или «отмыв») — восстановление случайно сниженного имиджа. Опровержение недобросовестной (неэтичной, заведомо ложной) рекламы конкурентов обязательно должно быть дано вовремя, тогда оно эффективно вдвойне. Контр реклама распространяется с целью ликвидации негативных последствий недобросовестной рекламы, устранения противоречий.
6. Изучение влияния внешней среды на деятельность гостиницы: отслеживание изменений государственной политики, международного положения, общественного мнения, настроения масс — потенциальных туристов. Исследование демографических, культурно-этических и других факторов с целью поиска, изучения и выявления спонсоров и инвесторов. Преодоление «барьера недоверия» к гостинице и услугам путем влияния на стереотипы и сознание людей.
PR через систему обратной связи является источником достоверной информации об обществе и потребителях, что позволяет определить с высокой степенью достоверности, для каких категорий потребителей следует создавать гостиничные услуги, какова должна быть ее рыночная новизна, каковы возможные действия конкурентов.
В современном профессиональном гостиничном бизнесе четко просматривается тенденция быстрого реагирования на любые изменения. Следовательно, серьезным козырем в конкурентной борьбе становится опережение в уровне знаний.
Конкуренция и конкурентоспособность
Конкуренция — соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.
Под конкуренцией (от лат. concurrentia — сталкиваться) понимается соперничество на каком либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей.
Причины (факторы), которые обуславливают превосходство одной организации гостиничной сферы над другой, могут быть самыми разнообразными. Но в качестве основных принято выделять ценовые и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.
Ценовая конкуренция — форма конкуренции, основанная на более низкой цене (себестоимости) предлагаемого туристского продукта или гостиничной услуги. При ценовой конкуренции продавцы двигаются по кривой спроса, повышая или понижая цену. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конкурентам легче всего дублировать именно эту, что может привести к стратегии копирования и даже к «ценовой войне». Ценовые войны — крайняя форма ценовой конкуренции, основанная на последовательном уменьшении цен в расчете на финансовые трудности конкурентов, предлагающие аналогичную продукцию, себестоимость которой выше.
Различают прямую ценовую конкуренцию, когда широко проводится открытая реклама снижения цен на выпускающиеся и имеющиеся на рынке гостиничной услуги, а также скрытую ценовую конкуренцию, при которой на рынок гостинично-туристского бизнеса выводится новая гостиничная услуга с существенно улучшенными потребительскими свойствами, цена при этом повышается незначительно. Здесь можно назвать такие методы, как «ценовой лидер», «следование в фарватере», «атака», «снятие сливок», «внедрение».
При этом следует учесть опасность применения некоторых из перечисленных методов ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду важных и объективных причин:
• цена в гостиничном бизнесе во многих случаях является одним из факторов оценки при покупке;
• в туризме наблюдается особая приверженность потребителей гостиничного продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при покупке;
• для гостиничного рынка характерна общая неэластичность спроса, на что влияют некоторые из выше названных причин.
Неценовая конкуренция — форма конкуренции, основанная на факторах, косвенно связанных или вовсе не зависящих от цены; решающую роль при этом играет качество гостиничной услуги, ее новизна, дизайн, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя. При неценовой конкуренции продавцы перемещают кривые спроса потребителей, делая упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позволяет фирмам увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене. На гостиничном рынке основная конкуренция в настоящее время ведется именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания гостей.
Основные направления неценовой конкуренции:
• дифференциация и сегментация гостиничного рынка;
• специализация гостиничных предприятий и программ;
• четкое соблюдение стандартов обслуживания;
• повышение норм в обслуживании;
• разнообразие услуг и неповторимость предложения;
• чет психологических особенностей потребителей при обслуживании и т. д.
Сложившуюся на сегодня ситуацию в конкурентной политике гостиничного бизнеса характеризует такая крылатая фраза: «Гостиничное обслуживание все состоит из очень важных мелочей». И чем лучше учитывается все эти «мелочи» при обслуживании туристов, чем более полно учитываются потребности туриста (пусть даже им самим до конца неосознанные29), тем лучше обслуживание, тем больше у такой организации ГТК шансов выстоять в конкурентной борьбе с аналогичными организациями.
С понятием «конкуренция» неразрывно связано понятие «конкурентоспособность» организации, гостиничной услуги, гостиничной отрасли, национальной экономики.
Конкурентоспособность гостиницы — ее способность противостоять и вести успешную конкурентную борьбу на рынке гостинично-туристского бизнеса. Это понятие относительное, оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов гостиничной сферы; ее сравнительные конкурентные преимущества определяются по отношению к другим гостиницам, действующим на данном рынке. Поэтому, строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации гостиничной сферы, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности.
Например, некоторые отечественные организации гостиничной сферы могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке гостинично-туристского бизнеса и не быть таковыми на внешнем рынке.
Что делает гостиницу конкурентоспособной?
Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т. е. отношение прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла гостиничного продукта удается достичь максимальной продуктивности.
Например, на начальном этапе жизненного цикла более важным является другой критерий — время выхода на рынок гостиничного бизнеса. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты будут большими, так как они необходимы для обеспечения разработки услуги и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т. д. В этот период создаются и реализуется условия для наращивания потенциала гостиничного предприятия.
Конкурентное преимущество гостиницы на рынке, согласно обшей конкурентной матрице М. Портера (гарвардского экономиста, одного из самых известных специалистов в области исследования механизма конкуренции), может быть обеспечено тремя основными направлениями: продуктовым лидерством; ценовым лидерством; лидерством в нише.
Возможности по достижению конкурентного преимущества гостиницы определяются на основе анализа пяти конкурентных сил, согласно предложенной М. Портером модели:
1) конкуренты в секторе (соперничество среди действующих организаций;
2) новые (потенциальные) конкуренты;
3) товары-конкуренты (заменители);
4) потребители;
5) поставщики.
Суть предложенной им концепции заключается в определении степени зависимости от них организации гостинично-туристского бизнеса и степени ее превосходства.
Оценка конкурентоспособности организации гостиничного комплекса
Анализ научной литературы показал, что в международной тактике существует шесть методов (подходов) оценки конкурентоспособности гостиничных предприятий.
Очевидно, что с ростом рыночной доли позиции гостиницы выглядят все более устойчивыми. Дело в том, что доля организации гостиничной сферы на рынке наибольшим образом влияет на норму получаемой прибыли. На силу конкурентной борьбы среди гостиничных предприятий — конкурентов влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других.
Рассмотрим наиболее важные:
1. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на гостиничные услуги растет медленно. На быстро растущем рынке гостиничного бизнеса соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, гостиницы начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей и маневров (методов), направленных на переманивание потребителей гостиничных услуг у конкурентов.
2. Конкуренция усиливается, когда число конкурирующих гостиниц, предлагающих аналогичные услуги, увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество гостиниц является важным фактором, поскольку повышается вероятность использования ими новых стратегических инициатив.
3. Конкуренция имеет тенденцию к усилению, когда уход из туристской отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем сильнее гостиницы расположены остаться на рынке гостинично-туристского бизнеса и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
4. Конкурентная борьба усиливается, когда предлагаемые гостиничные услуги недостаточно дифференцированы или спрос на них отличается значительными сезонными колебаниями. В первом случае имеется возможность разнообразить конкурентную борьбу посредством поиска новых путей повышения качества. Во втором случае используются ценовые скидки и другие тактические действия, имеющие главную цель — увеличение продаж.
5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер между гостиницами при увеличении различий в использовании ими ресурсов (например, персонала организации гостинично-туристской сферы), а также на уровне принимаемых стратегий и общих приоритетов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные гостиницы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Их наличие (обычно эго действительно новые гостиницы на рынке гостинично-туристских услуг) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.
6. Конкуренция возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров и скорости реакции на нее конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, гостиница может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Организации гостиничной сферы, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и ответную реакцию соперников.
Выработка конкретных стратегических действий на основе анализа может принести большую пользу, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка гостинично-туристского бизнеса. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их стратегические цели и потенциал, что позволит точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, гостиница может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Большое значение имеют качественные характеристики конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализованные параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
Важным маркетинговым решением фирмы является определение реальных и потенциальных конкурентов. Для этого полезно иметь список фирм с аналогичным видом операций, расположенных в данном городе, и проанализировать их сильные и слабые стороны, сравнив со своими возможностями. Если таковые имеются, то необходимо отдавать себе отчет, что если ваша фирма намерена увеличить свой оборот, то ее клиентура лишь в незначительной степени может пополниться за счет новых жителей города или тех, кто ранее не выезжал в поездки. Основную же часть потенциальной клиентуры составляют клиенты конкурентов.
Результаты анализа позволяют оценить:
• общие перспективы и возможности организации гостинично-туристской сферы в конкурентной борьбе на данном сегменте рынка;
• существенные барьеры для выхода на рынок гостинично туристского бизнеса;
• сильные и слабые места (позиции) конкурентов;
• предпочтения конкурентов и скорость их реакции на предложенную инициативу или изменения рынка гостиничного бизнеса.
Иногда полученную информацию о конкурентах, сгруппированную по определенным показателям, используют для построения конкурентной карты, на которой было бы видно реальное рыночное положение гостиницы.
Оценка конкурентоспособности гостиничной услуги
Оценка конкурентоспособности гостиничной услуги складывается из двух факторов:
1) оценки самой услуги;
2) оценки системы продаж и продвижения набора услуг.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
