Пример задачи принятия решения. Совет директоров фирмы «Русские автомобили» должен принять важное решение. Какой образец запускать в серию — маленького верткого «Алешу» или представительного «Добрыню»? Отличаются эти типы автомобилей, прежде всего расходом бензина на 100 км пробега: «Добрыня» больше, тяжелее, а потому и бензина ему надо больше, чем «Алеше». Зато «Добрыня» гораздо солиднее и вместительнее. При дешевом бензине потребители предпочтут «Добрыню», при дорогом — «Алешу». Будущая цена бензина неизвестна, что является фактором риска для фирмы «Русские автомобили».
Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы.
Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:
насколько вероятна к моменту выхода продукции на рынок низкая цена бензина и насколько — высокая;
каковы будут финансовые результаты работы фирмы при различных вариантах сочетания цены бензина и типа выпускаемого автомобиля (а таких сочетаний четыре: низкая цена бензина — автомобиль «Алеша», низкая цена бензина — автомобиль «Добрыня», высокая цена бензина — автомобиль «Алеша», высокая цена бензина — автомобиль «Добрыня»).
На заседании Совета директоров началась дискуссия.
— Полагаю, надо получить максимум в самом плохом случае, —
сказал осторожный Воробьев. — А хуже всего будет при высокой цене бензина — прибыль фирмы по сравнению со случаем низкой его цены уменьшается при любом нашем решении. Выпуская «Алешу», заработаем 500 млн. р., а «Добрыню» — 200 млн. р. Значит, надо выпускать «Алешу» — и, как минимум, 500 млн. р. нам обеспечены.
— Нельзя быть таким пессимистом, — заявил горячий Лебедев. — Скорее всего, цена бензина будет низкой (за это — 60 шансов из 100), а высокой — лишь как исключение. Надо быть оптимистами — исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, цена бензина будет низкой. Тогда, выпуская «Добрыню», получим 1 млрд. р. в бюджет фирмы.
— Предыдущий оратор рассуждает так, как будто мы будем выбирать тип автомобиля на каждом заседании Совета директоров, да и все данные о прибыли, приведенные выше, лет сто не изменятся, — вступил в дискуссию экономист Куликов. — Но нам предстоит принять решение только один раз, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим выпускать «Добрыню», а к моменту выхода на рынок цена бензина окажется высокой, то получим 200 млн. р. вместо 500 млн. р. при решении, соответствующем будущей цене бензина. Значит, упущенная выгода составит 500 — 200 = 300 (млн. р.). При выпуске «Алеши» в случае низкой цены бензина упущенная выгода составит 1000 750 = 250 (млн. р.), т.е. будет меньше. Значит, надо выпускать «Алешу».
— Подведем итоги, — сказал председательствующий Медведев. — Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения, каждый исходил из той или иной теоретической концепции. При этом за выпуск «Алеши» выступили Воробьев и Куликов, а за выпуск «Добрыни» — Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.
Результаты голосования: 15 членов Совета директоров за выпуск «Добрыни»; 8 (в основном более осторожные представители старшего поколения) — за выпуск «Алеши». Большинством голосов решение принято — фирма «Русские автомобили» будет выпускать «Добрыню».
Экспертные оценки — один из методов принятия решений. Какие выводы может извлечь менеджер из хода заседания Совета директоров фирмы «Русские автомобили»? Критерии принятия решения, выдвинутые четырьмя выступавшими, противоречили друг другу, два из них приводили к выводу о выгодности выпуска автомобиля «Алеша», а два — «Добрыня». И Совет директоров решил вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов, т. е. выступал как эксперт, а весь Совет директоров в целом — как экспертная комиссия. Эксперт (от англ., expert — специалист) — это опытный высококвалифицированный специалист, умеющий использовать свою интуицию для принятия решений.
Голосование — один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое подано, по крайней мере, 50 % голосов и еще один голос. А вот от какого числа отсчитывать 50 % — от числа присутствующих или от списочного состава? Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Если от присутствующих — то одно из двух решений будет почти наверняка принято (исключение — когда голоса разделятся точно поровну). Однако те, кто не был на собрании, могут быть недовольны. Если исходить из списочного состава, то возникает проблема явки на заседание. При слабой явке решения присутствующими должны приниматься почти единогласно, следовательно, в ряде случаев ни одно из конкурирующих решений не будет принято. А если придет меньше 50 % от утвержденного списочного состава, то принятие решений станет вообще невозможным. Перечисленные сложности увеличиваются, если регламентом предусмотрено квалифицированное большинство — 2/3 и еще один голос.
Пусть надо выбрать одного человека в Совет директоров. Если председатель заседания спрашивает: «Кто за?», — то проходит И. И. Иванов. Если он, видя усталость зала от обсуждения предыдущих вопросов, спрашивает: «Кто против?», — то выбирают «темную лошадку» С. С. Сидорова, поскольку активные противники остальных менеджеров «выбивают» их из соревнования. При выборе двух членов Совета директоров вопрос «Кто за?» приводит к выборам И. И. Иванова и П. П. Петрова, а вопрос: «Кто против?» — к выборам С.С. Сидорова и П.П. Петрова. Поэтому, желая избавиться от И. И. Иванова, председатель может при выборах ставить вопрос так: «Кто против?». Нетрудно видеть, что вопрос «Кто за?» автоматически относит всех воздержавшихся к противникам данного кандидата, а вопрос «Кто против?» — к сторонникам. Успех никому не известного С. С. Сидорова связан именно с этим — он не нажил себе врагов.
Теория и практика экспертных оценок — это развитая научная и практическая дисциплина с большим числом подходов, идей, алгоритмов, теорем и способов их практического использования. Необходимо подчеркнуть, что менеджер отвечает за принятие решений и не имеет права переложить ответственность на специалистов.
Кто принимает решения? Всем опытным управленцам хорошо известно, что один из наиболее эффективных интеллектуальных инструментов менеджера — это теория принятия решений. Подробно разобранный пример выбора типа автомобиля для запуска в серию наглядно демонстрируют ряд основных понятий теории принятия решений.
Решение о выборе того или иного типа автомобиля для запуска в серию принимал Совет директоров фирмы «Русские автомобили» большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди — специалисты, подготовившие информацию о прибыли фирмы «Русские автомобили» при выпуске автомобилей двух типов.
В теории принятия решений есть специальный термин — лицо, принимающее решение (ЛПР). Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это ответственный работник (генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т. п.). Но иногда действует коллективное ЛПР, как в случае с Советом директоров фирмы «Русские автомобили» или Государственной Думой Российской Федерации.
Проект решения готовят специалисты, т.е. «аппарат ЛПР», часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.
При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.
Порядок подготовки решения (регламент). Часто конфликты между менеджерами возникают по поводу сфер ответственности: кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего, секретаря и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения — с утверждения его устава. Влияние регламента на результаты принятия решений показано выше, при обсуждении процедур голосования.
Цели. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Совет директоров фирмы «Русские автомобили» желал:
продолжать выполнять миссию фирмы, т.е. выпуск автомобилей;
получить максимально возможную прибыль (в условиях неопределенности будущих цен на бензин).
Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда. Например, часто встречающаяся формулировка «максимум прибыли при минимуме затрат» внутренне противоречива. Минимум затрат равен нулю, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна нулю. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли, но невозможно добиться «максимума прибыли при минимуме затрат».
Одной и той же цели можно, как правило, добиться различными способами. Например, миссия фирмы «Русские автомобили» будет осуществляться и при выпуске машин типа «Алеша», и при выпуске «Добрыни».
Ресурсы. Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Совет директоров фирмы «Русские автомобили» исходит из существования производства (системы предприятий), позволяющего выпускать автомобили типа «Алеша» и типа «Добрыня». Если бы такого производства не было, то и дискуссия в Совете директоров не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве заводов и посильности таких затрат для фирмы.
Кроме того, предполагается, что у фирмы достаточно финансовых средств, материальных и кадровых ресурсов для массового выпуска автомобилей и того, и другого типов. Ведь надо сначала подготовить производство и работников, закупить сырье и комплектующие изделия, произвести и реализовать продукцию. И только потом получить прибыль (как разность между доходами и расходами).
В повседневной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы — это количество денег в нашем кошельке.
При практической работе над проектом решения важно все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»
Риски и неопределенности. Почему четверо выступавших членов Совета директоров разошлись во мнениях? В частности, потому что они по-разному оценивали риск повышения цен на бензин, влияние этого риска на успешность достижения цели.
Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных (нежелательных) неожиданностей бывают положительные, их называют удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.
Также внутренне противоречива формулировка «максимум прибыли и минимум риска». Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск (возможность многое или все потерять).
Вернемся к данным о прибыли фирмы «Русские автомобили» при выпуске автомобилей двух типов, приведенным выше. Неопределенность не только в том, будет цена на бензин высокой или низкой. Неопределенности — во всех данных. Шансы низкой цены на бензин оценены в 60 %. Этот прогноз, очевидно, не может быть абсолютно точным. Вместо 60 % следовало бы поставить, скажем, (60 ± 3) %. Тем более, содержат неустранимые неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того чтобы ее рассчитать, необходимо; оценить затраты на подготовку производства и выпуск продукции (это можно сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции); оценить число будущих покупателей в зависимости от цены и установить оптимальную цену, обеспечивающую максимальную прибыль (отделу маркетинга сделать это достаточно трудно, хотя бы потому, что промежуточным этапом является прогноз социально-экономического развития страны, из которого вытекают финансовые возможности и предпочтения потребителей, размеры налогов и сборов и др.).
В результате вместо 1000 должно быть указано, скажем, 1000 ± 200. Следовательно, рассуждения четырех членов Совета директоров, строго говоря, некорректны. Реальные числа — иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели. Речь идет об общеинженерной идее: любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погрешность необходимо указывать.
Критерии оценки решения. Вспомните еще раз дискуссию в Совете директоров фирмы «Русские автомобили». Каждый из выступавших использовал свой критерий для выбора наилучшего варианта решения.
Воробьев предлагал исходить из наихудшего случая — высокой цены бензина. Фактически он рассматривал внешний (для фирмы) мир как врага, который всячески будет стараться уменьшить прибыль фирмы. И в условиях жесткого противодействия со стороны внешнего мира он предлагал выбрать наиболее выгодный вариант решения — выпуск «Алеши». Подход Воробьева хорош при рассмотрении совершенно бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например двух армий воюющих между собой государств. Существует теория игр, в которой рассматриваются методы оптимального поведения в условиях антагонистического или иного конфликта. В дискуссии о выборе типа автомобиля для запуска в серию позиция Воробьева является позицией крайнего пессимиста, поскольку нет оснований считать внешний мир активным сознательным противником фирмы. Отметим также, что наиболее плохой вариант, на который ориентируется теория игр, встречается сравнительно редко (в нашем примере — в 40 % случаев).
Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Внешний мир для Лебедева — друг, а не враг.
И надо сказать, что для такой позиции есть основания: низкая цена на бензин в полтора раза вероятнее высокой. С точки зрения теории планирования предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств, а именно, повышения цены на бензин. И тут мы наталкиваемся на неполноту дискуссии в Совете директоров — никто не рассмотрел возможность подготовки производственной программы двойного назначения. Выполнение такой программы обеспечивало бы гибкость управления: при низкой цене на бензин был бы налажен выпуск «Добрыни», а при высокой — «Алеши». В частности, такую гибкость обеспечивало бы повышение стандартизации автомашин фирмы, использование в них одних и тех же узлов и деталей, применение для их изготовления одних и тех же технологических процессов.
С чисто логической точки зрения оптимизм Лебедева не менее и не более оправдан, чем пессимизм Воробьева. Существует два типа людей: оптимисты и пессимисты. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска. Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. К другому типу людей относятся оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею.
Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, полный крах, т. е. несчастье. Недаром в микроэкономической теории полезности рассматривают понятие «полезность денег» и приходят к выводу, что она равна логарифму имеющейся суммы.
Вернемся к Совету директоров фирмы «Русские автомобили». Совсем с других позиций, чем Воробьев и Лебедев, подошел к делу Чибисов. Его подход фактически предполагает, что придется много раз принимать решения по аналогичным вопросам. Вот он и рассчитывает средний доход исходя из того, что в 60% случаев цена бензина будет низкой, а в 40% случаев — высокой. Такой подход вполне обоснован, когда выбор технической политики проводится каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан, — ориентироваться на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной статистики, как это делают, например, при статистическом контроле качества продукции и сертификации. Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна.
Однако Совет директоров фирмы «Русские автомобили» решает вопрос об одном единственном выборе. Поэтому 40 и 60 % — это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагается в случае применения теории вероятностей, это шансы высокой и низкой цены бензина (иногда употребляют термин «субъективные вероятности»). Это позволяет в одном критерии свести вместе пессимистический и оптимистический подходы.
Четвертый оратор, Куликов, вводит в обсуждение новый критерий «упущенная выгода». Средний доход, рассчитанный Чибисовым, больше при выпуске «Добрыни», а упущенная выгода, наоборот, меньше при выпуске «Алеши». Эти два критерия в данном случае противоречат друг другу.
Каждому менеджеру приходится решать, какой из критериев для него важнее. В этом ему может помочь теория полезности, хорошо разработанная в экономике (в частности, «маржинальная полезность» в теории поведения потребителей и др.) и имеющая развитый математический аппарат.
Математико-компьютерная поддержка принятия решения. В настоящее время менеджер может использовать при принятии решения различные компьютерные и математические средства. В памяти компьютеров держат массу информации, организованной с помощью баз данных и других программных продуктов, позволяющих оперативно ею пользоваться. Экономико-математические и эконометрические модели позволяют просчитывать последствия тех или иных решений, прогнозировать развитие событий. Методы экспертных оценок, о которых уже шла речь выше, также математизированы и используют компьютеры.
Принятие решений — работа менеджера
Основные функции управления по Анри Файолю. В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления. И каждая из них неразрывно связана с принятием решений.
Француз Анри Файоль более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его главный труд «Основные черты промышленной администрации — предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно — в начале XX в. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга — современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.
Выделенные А. Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.
Прогнозирование и планирование. Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого, завершающаяся принятием управленческого решения. В работе менеджера они тесно связаны.
Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы составляет 6 км/ч. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 км с центром в начальной точке.
Результаты прогнозирования можно использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 км, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние составляет 18 км, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенное время (до 3 ч), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством (автомобилем, вертолетом).
Почему прогнозировать сложно? Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз.
Почему же остается неопределенность? (А где неопределенность, там и риск!)
Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них.
Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:
неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий);
неопределенность природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, затраты на отопление, туризм, загрузку транспортных путей и др.;
неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.
Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:
неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств;
неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых фирма имеет деловые интересы.
Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:
неопределенность будущей рыночной ситуации, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;
неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей;
неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.
Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми фирма поддерживает деловые отношения.
Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально «купаясь в океане неопределенностей». Полезно ввести их классификацию на СТЭЭП-факторы (по первым буквам слов: социальные, технологические, экономические, экологические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты — нет. Возможно, они будут бороться, стремиться к вытеснению фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.
Каждый из перечисленных видов неопределенности может быть структуризован далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности на химических производствах и атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭЭП-факторов и, тем самым, на поступления и выплаты из бюджета, как на местном, так и на федеральном уровне.
Различные виды прогнозов. Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: «если существующие тенденции и связи сохранятся», «если не произойдет ничего необычного». Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего процесса как раз в необычных условиях. Например, что произойдет с экономикой России в целом и фирмой в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на экспорт и импорт, т. е. Россия перейдет к политике свободной торговли, пропагандируемой во многих американских учебниках по экономике?
Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Это метод декомпозиции (упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев — быть обозримым.
В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна.
При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:
построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;
прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария для получения ответов на интересующие менеджера вопросы.
Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств (одно из перспективных направлений современной прикладной математики) приводит к весьма громоздким математическим моделям.
Например, просыпаясь утром, ленивый и недобросовестный менеджер может рассмотреть несколько сценариев своего поведения:
пойти на работу;
остаться дома без всяких объяснений;
остаться дома, сославшись на болезнь;
позвонить вышестоящему менеджеру и сообщить о том, что надо отправляться на переговоры, а самому остаться дома, и т.д.
Иногда прогнозы само-осуществляются. Например, высказанный по телевидению прогноз банкротства конкретного банка приводит к тому, что многие вкладчики сразу заявляют о желании забрать свои вклады из этого банка. Но ни один банк не может вернуть вклады одновременно всем вкладчикам или даже достаточно большой их доле (например, четырем из десяти), поскольку часть средств выдана в качестве кредитов, часть вложена в ценные бумаги той или иной степени ликвидности, часть истрачена на содержание банка (здание, компьютеры, зарплата сотрудников и т.д.). В результате банк действительно оказывается банкротом.
Одним из вариантов применения методов прогнозирования является определение необходимости изменений путем приведения к абсурду. Например, если предположить, что население Земли каждые 50 лет будет увеличиваться вдвое (как в XX в.), то нетрудно подсчитать, через сколько лет на каждый квадратный метр поверхности Земли будет приходиться по 10 000 человек. Из такого прогноза следует, что закономерности роста численности населения должны измениться.
Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет наметить необходимые меры для их предупреждения, принять и выполнить соответствующие решения, а тем самым помешать осуществлению прогноза. Прогнозирование — это частный вид моделирования как основы познания и управления.
Методы прогнозирования. Разработано много методов прогнозирования. Рассмотрим некоторые из них.
Простейшие методы восстановления зависимостей в детерминированном случае исходят из заданного временного ряда, т.е. функции, определенной в конечном числе точек на оси времени. Задачам анализа и прогноза временных рядов посвящено много литературы. Временной ряд при этом часто рассматривается в рамках вероятностной модели, вводятся иные факторы (независимые переменные), помимо времени, например объем денежной массы (агрегат М2). Временной ряд может быть многомерным, т.е. число откликов (зависимых переменных) может быть больше одного.
Основные решаемые задачи — интерполяция и экстраполяция (собственно прогноз). Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К. Гауссом. Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется техническим анализом.
Большой опыт прогнозирования индекса инфляции и стоимости потребительской корзины накоплен в Институте высоких статистических технологий и эконометрики Московского государственного технического университета им. Н. Э. Баумана. При этом оказалось полезным преобразование (логарифмирование) текущего индекса инфляции. Характерно, что при стабильности условий точность прогнозирования оказывалась достаточно удовлетворительной (10 — 15 %). Однако спрогнозированное значительное повышение уровня цен не осуществилось. Дело в том, что руководство страны перешло к стратегии сдерживания роста потребительских цен путем массовой невыплаты зарплаты и пенсий. Условия изменились, и статистический прогноз оказался непригодным. Влияние решений руководства Москвы проявилось также в том, что (перед парламентскими выборами) цены в Москве упали в среднем на 8,65 %, хотя обычно для ноября характерен более быстрый рост цен, чем в другие месяцы года (кроме декабря и января).
Для применения статистических методов прогнозирования нужны длинные временные ряды. Поэтому в быстро меняющейся обстановке при прогнозировании развития вновь возникших ситуаций их применять не удается. Конкретный пример только что приведен: переход правительства к новой политике изменил ситуацию и обесценил сделанные ранее прогнозы. Альтернативой статистическим методам служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов. О методе экспертных оценок подробно рассказано ниже.
Для прогнозирования могут использоваться также эконометрические и экономико-математические модели, а также создаваться специальные компьютерные системы, позволяющие совместно применять все перечисленные методы. Целью является учет всех возможных факторов для улучшения прогноза. Для игроков на финансовых рынках такой подход именуется фундаментальным анализом. Иногда крупные государственные или частные организации создают «ситуационные комнаты», в которых группа высококвалифицированных экспертов анализирует ситуацию, имея доступ к различным банкам статистических данных и базам знаний, пользуясь широким спектром математических и имитационных моделей.
Как проверить достоверность прогноза? Самое простое — получите письменный текст прогноза, запечатайте его в пакет и положите в сейф. Когда придет срок, на который рассчитан прогноз, вскройте пакет и сравните прогноз с реальностью. Конечно, для этого прогноз должен быть сформулирован так, чтобы можно было в будущем определить, сбылся прогноз или нет (недаром прогнозы астрологов, хиромантов и гадалок столь туманны). Если же ваш собеседник отказывается от подобной проверки достоверности прогноза, не сомневайтесь — он шарлатан.
Для оценки достоверности прогноза при наличии технологии прогнозирования не обязательно долго ждать. Пусть для определенности речь идет о прогнозе на год вперед. Отбросьте информацию за предыдущий год и примените вашу технологию. Получите прогноз на будущий год, сравните полученные данные с реальными показателями и оцените качество прогностического правила.
Планирование в нашей жизни. Все мы планируем постоянно. Как попасть из дома в институт?
Собрав информацию и подумав (проведя прогнозирование), мы понимаем, что имеется целый ряд возможностей:
можно пойти пешком (на прогулку уйдет полтора часа, но не понадобится тратить деньги);
можно поехать на метро, а оставшуюся часть пути пройти;
можно поехать на метро, а потом две остановки на автобусе;
можно поехать на такси и т.д.
Какую возможность выбрать? Это зависит от обстоятельств. Если надо срочно быть в институте, придется ехать на такси, хотя этот вариант гораздо дороже остальных. Если погода хорошая, а дел немного, можно пойти пешком. Но в типовой ситуации предпочтительнее ехать на метро и мы покупаем месячный проездной билет. Если автобуса нет на остановке, идем пешком, а если есть — новая возможность выбора: что сэкономить — время или деньги?
Мы все время планируем — на час, день, месяц, год или на всю жизнь. Мы решаем, взять ли на обед котлету или сосиску, поступать в МГТУ им. Н. Э. Баумана или МЭИ, жениться на Маше или на Кате, оставаться на прежней работе или искать новую. Только цена этих решений разная. Правильно вы выбрали обед или неправильно — забудется к вечеру, а за последствия других решений вам придется отвечать годами, а то и всю жизнь.
Планирование как управленческое решение. Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется оно не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.
Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Именно так планируют в известных концернах «Даймлер-Бенц» и «Сименс». Таким образом, решения в области планирования — это частный вид управленческих решений.
Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование — формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.
Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После распада СССР слова «план», «плановая экономика» стали иногда употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была плановой. Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделялось и уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это делалось в СССР. Например, очереди в магазинах и недостаток товаров можно объяснить, прежде всего, плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.
Методы планирования. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы (материальные, финансовые, кадровые, временные) и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно иметь резервы на случай непредвиденных обстоятельств.
Например, вы решили стать экономистом. Это — ваша миссия. Стратегические цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, которые входят в программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей — знакомство с менеджментом по тому или иному учебному пособию. Эта цель делится на задачи, каждая из которых состоит в изучении определенной главы. Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы.
Ресурсы, которые вам нужны — это время для учебы. Предположим, что в учебном пособии около 240 страниц. Сколько понадобится времени для прочтения учебного пособия? Детективы вы читаете со скоростью 60 страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 4 ч. Всего в учебном плане около 30 предметов, значит, на весь курс понадобится 120 ч. Если заниматься по 8 ч в день, то экономическое образование можно получить за 120: 8 = 15 (дней). Зачем же студент учится пять лет? В чем ошибка проведенного рассуждения? Во-первых, изучение учебного пособия — это не чтение детектива. Надо не только читать текст, но и обдумывать его, отвечать на вопросы в конце глав, готовить рефераты, обращаться к дополнительной литературе, наконец, сдавать экзамен. Поэтому на учебный предмет «Менеджмент» уйдет не 4 ч, а в 10 — 30 раз больше времени. Во-вторых, очень трудно освободить даже 15 дней от всех дел, кроме изучения экономики. Непредвиденные события (болезни, визиты друзей и др.) еще в несколько раз снизят темпы вашей работы.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это — самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей статьи.
Результаты планирования часто оформляют в виде специального управленческого документа, например бизнес-плана.
Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования. В Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.
Создание организационных структур как функция менеджмента. Сущность искусства управления превосходно выразил великий полководец А. В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Не надо удивляться, что мы цитируем полководца. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом — в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу, он погибнет вместе со своей командой. Для менеджера ситуация лучше — в крайнем случае разорится его фирма.
Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому о его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше, то деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления: рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те — генеральному директору. Обычно у первого лица предприятия (менеджера, генерального директора) есть четыре непосредственных помощника: по производству (технический директор или главный инженер); финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер); маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта); персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.
Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет — рукотворный, (его создает и меняет главный менеджер).
Делегирование полномочий (делократия). Кто должен принимать те или иные решения? В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник занят мелочами и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники бездельничают, ожидая визита к начальству.
Более рациональна система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.
При этом каждый из них знает:
«свой маневр» (за выполнение какой работы он отвечает);
какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.
Таким образом, происходит распределение полномочий между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается результатами его деятельности, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю. И. Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей делократией.
Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное (набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п.) — дело подрядчика, а не фирмы.
Законы Паркинсона. Англичанин С. Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его книга «Законы Паркинсона» необходима любому менеджеру, где бы он ни работал — в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.
Так, закон Паркинсона гласит: «Чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных, но не соперников; чиновники работают друг для друга».
Кроме того, «работа заполняет все время, отпущенное на нее». Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев. Он будет требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, он будет принимать решение, задавая себе вопрос: «Можем ли мы без него обойтись?», а не вопрос: «Сможем ли мы использовать его способности?»
Команда — основа успеха. Перейдем к следующей функции менеджера — руководству. Команда — это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, но ожидать эффективной работы фирмы невозможно.
Создание команды является одним из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда — его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм высок.
Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей.
Распорядительство. Менеджер принимает решения по оперативным вопросам и управляет путем распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных, и добивается их выполнения. Эти приказы и распоряжения могут быть письменными и устными, а также могут доводиться до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.
Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это, прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.
Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве, Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.
Менеджер как специалист. В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода является не только менеджером, но и инженером-химиком. Главный врач больницы, как нам представляется, должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.
Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста — «нельзя объять необъятное». Так, ректор университета или директор крупного научно исследовательского института зачастую действует, прежде всего, как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых сам он разбирается поверхностно. При этом он дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или отделом, выступая как профессионал.
Таким образом, на вопрос: «Можно ли руководить тем, в чем не разбираешься?» — ответ очевиден: «Да». Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздержаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься.
Координация. Одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, но и, напротив, должны дополнять друг друга и вести к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.
Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Надо заранее обеспечивать участников необходимой информацией, организовывать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника и т.д. Это — наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.
На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить: «Кто за?», а может спросить и по-другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором — тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а другой оставляет участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердить регламент совещания, а также показывает возможности, которыми обладает председатель заседания. Об этом мы уже говорили в начале главы в связи с выборами в Совет директоров компании.
Реальные процедуры принятия управленческих решений. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов (планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.). Управленческие решения обычно оформляются в виде подобных документов.
Обычно один из сотрудников — назовем его Исполнителем — готовит первоначальный вариант документа, который размножают и рассылают на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает ЛПР, например генеральный директор или Совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.
Во многих случаях эта процедура упрощается, и отзывы заменяются визированием, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затронутой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо или приказ по организации визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор подписывает его от имени фирмы, не вникая глубоко в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем и приказов). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ.
Поиск компромиссов. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь со своей точкой зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на определенные уступки». Искусство компромисса — одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.
Контроль и корректировка планов. Как бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно (ежедневно, один раз в неделю или месяц) возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.
Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы: материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример — дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план — является ли он «законом» или же только руководством к действию, задающим желательное направление движения.
Доверяй, но проверяй. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы один раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.
Выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется в том случае, если контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Объем используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в более менее серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.
Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент которых имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным. Подробнее о выборочном контроле пойдет речь в одной из следующих глав.
Современный этап — контроллинг. Контроллинг (от англ., control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения, развития и широкого внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Таким образом, развитие менеджмента в XX в. кратко можно описать высказыванием: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV—XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др.) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться. Было создано Общество контроллеров. Началось издание российского журнала «Контроллинг». Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и освободить менеджеров от функций управления.
Принятие решений в стратегическом менеджменте
Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).
Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте включает в себя миссию фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания. Рассмотрим ее составляющие.
Миссия фирмы. При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее миссия в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «Авион» — осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов. Миссия фирмы «Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана» — готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы инженерного образования (по соответствующим специальностям).
В наиболее общих чертах стратегический менеджмент — это средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание — самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы — наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия — это стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной!)
Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет.
Для фирмы «Авион» такими целями могут являться:
расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках, повышение безопасности полетов;
повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);
создание благоприятного социального климата в коллективе;
поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.
Для фирмы «Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана» стратегическими целями могут явиться:
повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого — развитие научных исследований в вузе на жировом уровне), овладение им современными технологиями преподавания на основе методических материалов на бумажных и электронных носителях;
организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;
создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;
обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов и др.
Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которых необходимо достичь, или сроков, в течение которых это необходимо выполнить. Суждение о том, что срок выполнения стратегической цели составляет, скажем, 10 лет является поверхностным. Правильнее было бы не определять срок, а обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный период. Некоторые стратегические цели, например достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.
Задачи фирмы. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.
Например, для фирмы «Авион» задачами могут являться:
обеспечение прибытия самолетов в срок не менее чем в 99 % вылетов;
создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
ежегодная закупка не менее трех современных самолетов и др.
Для фирмы «Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана» задачами могут являться:
наличие не менее 20% профессоров—докторов наук и 50% доцентов—кандидатов наук в составе преподавателей;
обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение пяти лет не менее пяти научных работ и выступить не менее чем на трех конференциях всероссийского и международного уровня);
проведение ежегодных занятий не менее чем для 4 тыс. школьников в системе до вузовской подготовки абитуриентов в разнообразных школах, кружках, на курсах;
оснащение кафедр института компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть Интернет, и др.
Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.
Конкретные задания. Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы «Авион» — обеспечение прибытия самолетов в срок не менее чем в 99 % вылетов. Прежде всего, необходимо увеличить срок выполнения, например на 2 года. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны: встречный ветер, который задерживает самолеты; боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра; попутный, при котором самолет прибывает в пункт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос: «А все ли рейсы должны прибывать точно в срок?» Положительный ответ очевиден, если пункт назначения — крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку один-два самолета. Если же на полевой аэродром садятся один-два самолета в неделю и рейс не является срочным, то имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.
Для фирмы «Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана» в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров — докторов наук и 50 % доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старшего возраста, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то, в какие сроки? И после всего данного выше анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.
Мы обсудили всю пирамиду планирования: от вершины (миссии фирмы) через второй слой — стратегические цели (их обычно не более десяти) и третий — задачи (на достижение стратегических целей могут быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как сто) до подножия — конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобиться десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выползаемых в сколько-нибудь крупной фирме — тысячи). Технология планирования, разобранная выше, позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (год) и переходит к все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.
Стрела «Настоящее — Будущее». Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования — «горным вершинам» будущего:
Конкретные задания — задачи — стратегические цели — миссия фирмы.
При движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются следующим образом:
Что конкретно надо сделать? — Чего в целом необходимо добиться? — Зачем мы работаем?
При движении от ближайших сроков к далекой перспективе мы проходим следующие этапы планирования:
Оперативное планирование — бизнес-планирование — разработка стратегии.
Современный этап развития теории принятия решений
Системный подход при принятии решений. Обсуждая проблемы принятия решений, часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не «выдергивать» для обсуждения какую нибудь черту, хотя и важную. Так, при массовом жилищном строительстве можно «выдернуть» стоимость квадратного метра в доме. Тогда наиболее дешевые дома — пятиэтажные. Если же взглянуть, учесть стоимость транспортных и инженерных комму (подводящих электроэнергию, воду, тепло и др.), то решение уже другое — девятиэтажные дома.
Так, менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, может сосредоточиться на рекламе. Между тем, ему и системы банк — владельцы карт лучше перейти к системе банк — руководители организаций — владельцы карт. Договоренность с руководителем учреждения, давшим в итоге приказ выплачивать работную плату с помощью пластиковых карт, обеспечит нашему менеджеру гораздо больший прирост численности владельцев, чем постоянная дорогая реклама. Его ошибка состоит в не травильном выделении системы, с которой он должен работать.
Менеджер банка будет не прав, оценивая работу подразделе чий банка в текущих рублях. Обязательно надо учитывать инфляцию. Иначе мы столкнемся с парадоксальными явлениями, когда реальная ставка платы за кредит отрицательна; или же — рублевый оборот растет, банк якобы процветает, а после перехода к сопоставимым ценам путем деления на индекс инфляции становится ясно, что дела банка плохи.
Существует много различных определений понятия «система». Общим в них является то, что о системе говорят как о множестве, между элементами которого имеются связи. Целостность системы и ее отделенность от окружающего мира обеспечиваются тем, что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом, лежащим вне системы. По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н. Моисеева: «Системный анализ — это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы».
Современные методы принятия решений. Кроме упомянутых выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.
Прежде всего, надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: «Что будет, если...?», метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа детерминированных данных.
Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанные как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют «деревья» причин и последствий (диаграммы типа «рыбий скелет»). Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения.
Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные простые приемы принятия решений. Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов. В левом столбце перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др. А в двух других столбцах — оценки этих характеристик в натуральных показателях или процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и сложив взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое предстоит принять, а также возможные реакции лиц и организаций на те или иные варианты решения, а затем и возможные ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов «за» и «против» и др.
Проблема горизонта планирования. Во многих ситуациях продолжительность проекта не определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.
Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования — один месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие. Если же планирую на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра и т.д.
Таким образом, популярное утверждение «фирма работает ради максимизации прибыли» не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль — за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и развитие.
Как уже отмечалось, в последние годы все большую популярность получает контроллинг. В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов.
Для подготовки решений создаются аналитические центры и «ситуационные комнаты», позволяющие установить связь между человеческой интуицией и компьютерными расчетами. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
