Решение является неотъемлемой и важнейшей органической частью процесса управления всякой организацией, играющей в ней интегративную роль. Под управленческим решением понимается выбор уполномоченным на это лицом наиболее рационального из альтернативных действий, осуществляемых в пределах его должностных полномочий (компетенции) и ориентированных на достижение целей организации. Решение, принимаемое руководителем, свидетельствует о его уме, воле, знаниях, компетентности или об отсутствии таковых. Умение руководителя принимать рациональные решения определяет его способность управлять.
В общем виде принятие решения (программы, плана, приказа, распоряжения и т. п.) состоит в выборе цели действия и способов ее достижения, ориентированных на изменение ситуации при данных или предполагаемых обстоятельствах. Эффект функционирования организации как целостной самоуправляемой системы в значительной мере предопределен качеством принимаемых решений.
Научно аргументированные решения обладают большой организующей и созидательной силой, именно в процессе их реализации обеспечивается цель управления — перевод системы из существующего состояния в другое, более совершенное. Всякое решение — это своего рода прообраз будущего, создаваемый на основе анализа и оценки настоящего состояния системы и окружающей ее среды исходя из предполагаемых перспектив их развития. Обеспечение научной обоснованности и эффективности решений, на каком бы уровне они ни принимались, составляет главнейшую задачу организаций.
Качество принимаемых решений является индикатором способности руководителя к управленческой деятельности.
Вместе с тем в основе управленческих решений лежат определенные объективные положения, с которыми должен считаться каждый руководитель. Мера учета этих положений и использование их влияния на производство в значительной мере зависят от опыта менеджера.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы принимаемые им решения были максимально близки к оптимальным. А это предполагает обоснованное определение цели, разработку средств и методов ее достижения. Решения разрабатываются с учетом имеющихся ресурсов, а также внутренних и внешних ограничений. Например, для конкретной организации внешние ограничения диктуются законодательством, поставщиками, потребителями и др. Внутренними ограничениями являются размеры ресурсов, состояние организации, социально-психологический климат в коллективе и др. Возможность оптимизации решения тем шире, чем в большей мере проектируемый процесс поддается количественному анализу и измерению.
Потребность в повышении качества принимаемых решений непрерывно растет в связи с необходимостью достижения все более масштабных целей. Повышение качества управления ведет к усложнению решаемых задач, поскольку решения приходится принимать, руководствуясь не одним, а несколькими критериями в соответствии с некоторым множеством разнородных целей. В этом случае эффективным будет такое решение, проект которого не может быть далее улучшен ни по одному из критериев без ухудшения его по другому критерию.
Классификация и основания принятия решений
Решения, принимаемые в организациях, многочисленны и чрезвычайно разнообразны. По ряду веских причин они нуждаются в классификации. В ней должны находить отражение следующие моменты: специфика принятия решений в организации и характер ответственности за их исполнение; своеобразие решений как по природе, так по набору элементов; отсутствие формальных правовых оснований; необходимость увязки решений, принимаемых внутри организации, а также согласования решений между смежными организациями, субъектами выше и нижестоящего уровня и др.
Классификация важна для упорядочения и повышения эффективности деятельности по информационном)1 обеспечению решений. Каждый тип решений имеет свою информационную базу, обусловленную уровнем, задачами и условиями функционирования организации. Например, для субъекта высшего уровня необходимы все виды информации, тогда как подсистемы низшего уровня с более ограниченными функциями могут довольствоваться более однородной информацией. При известной общности источников приходится прибегать к услугам специализированных источников информации.
Решения классифицируются по различным критериям, причем сами решения могут быть однокритериальными или многокритериальными.
В качестве таких критериев могут быть приняты:
- функциональное назначение — разработка целей, прогнозирование, планирование, оперативное управление, контроль;
- содержание решений — экономические, технико-экономические, структурные, организационные, кадровые, социальные;
- характер целей — стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрешаются частные задачи; оперативные, ориентированные на решение первоочередных задач;
- срок действия — текущие, среднесрочные и долгосрочные;
- степень сложности — элементарная, требующая рутинных решений; средняя, предполагающая выбор из возможных вариантов одного по одному или нескольким, но непротиворечивым критериям предпочтения; высокая, когда не только заданная цель может быть достигнута путем выбора нескольких вариантов решений, но и критерии предпочтения различны;
- мера обоснованности — детерминированные и недетерминированные, принимаемые в условиях неопределенности и риска:
- надежность исходной информации, т. е. ее детерминированность и вероятность;
- степень изменяемости — жесткие и гибкие;
- сфера воздействия — глобальные, относящиеся к данному объекту управления в целом, и локальные, адресуемые его отдельным подразделениям;
- форма принятия — единоличные и коллегиальные.
При необходимости решения могут быть классифицированы и по другим признакам, таким, как цель управления, методика подготовки, степень обязательности и др.
Необоснованные или несвоевременные решения могут обернуться для организации большими издержками (не только экономическими, но и социальными). В то же время ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущие к тому, что впустую растрачиваются труд, ресурсы, время.
Решение призвано скоординировать и субординировать функции компонентов системы, ее внутренние и внешние связи, и, естественно, чем сложнее система, тем труднее это сделать. С увеличением объема и содержания информации необходимой и достаточной для принятия решений, возрастает число возможных альтернатив. В условиях, когда не уделяется должного внимания обдумыванию оснований будущего решения, может оказаться, что принято мало проблем решений, а шаблонных больше.
Необходимость принятия решение появляется главным образом в случаях, когда возникает потребность в регулировании стратегии развития системы управления в целом или отдельных ее подразделений.
Возникает потребность и в оперативном реагировании на текущие нужды организации с целью упорядочения условие ее функционирования.
Субъекты управления, как правило сами устанавливают обстоятельства, пре которых могут принимать решения Принятие решений на основе свободное оценки ситуации означает, что субъект-управления самостоятельно оценивает факты и решает возникающие проблемы в пределах своей компетенции. Однако это вовсе не исключает, особенно когда речь идет об организациях со сложными и разветвленными связями, неизбежности инициативы в разработке и принятии определенного решения под воздействием внешней среды. Немаловажное значение имеет также умение правильно ориентироваться в обстановке и верно выбирать момент для принятия решения. Плохо, если решение окажется преждевременным только потому, что его приняли до того, как сложились реальные условия, в которых оно могло бы быть полезным и исполнимым. Стремление опередить события, диктуемое иногда желанием «успеть» раньше других и отличиться перед начальством, вынуждает иных руководителей к переносу сроков исполнения решений, замене исполнителей и т. п. Не менее пагубно и запаздывание с принятием решения, ибо тогда оно превращается в формальный акт, так как нужда в нем отпала.
Многие явные недостатки управленческих решений могут и должны быть предупреждены, а в случае обнаружения оперативно устранены с помощью рекомендованных и доказавших свою состоятельность технологий.
Технологии работы над решениями
а) Моделирование решения.
Качество управленческих решений в большой степени зависит от модели их разработки. Отсутствие должного организационного начала существенно затрудняет обоснование решений и неизбежно приводит к снижению результатов их осуществления. Поэтому рекомендуется моделировать решения в рамках технологий и процедур, регламентирующих порядок подготовки, согласования и принятия решений.
Разработка решений в каждой организации имеет свои особенности, поскольку решения отличаются по масштабу, сложности и целям.
Тем не менее, во всех случаях процесс обоснования и принятия решений имеет в принципе единую технологическую последовательность и состоит из следующих этапов:
- анализ информации и целей с учетом всей совокупности экономических и социальных условий, определение задач (проблемных ситуаций);
- сбор и переработка информации, необходимой для подготовки альтернативных решений, и анализ ситуаций;
- разработка альтернативных решений, расчет времени и ресурсов, требующихся для их выполнения;
- изучение и оценка вариантов этих решений и определение возможных последствий;
- выбор наиболее приемлемого варианта решения;
- организация выполнения решения;
- корректировка решения в ходе его выполнения;
- подведение итогов выполнения решения;
- внутренняя информация о ходе выполнения решения.
Все эти этапы рекомендуется объединить в три последовательных блока: подготовительный (формулировка целей и задач), основной (принятие решения) и заключительный (организация выполнения решения). В соответствии с этим принципиальная схема процесса разработки решения может быть представлена следующим образом. Подготовка решения Работа над решением начинается с формулировки целей и определения вытекающих из них задач, подлежащих реализации проблемных ситуаций.
Формулирование решений предваряется анализом проблемной ситуации, характеризующейся несоответствием желаемого и фактического состояния. Необходимо возможно четче сформулировать проблему и описать ситуацию, в которой предстоит ее решать. Для достоверного описания проблемной ситуации следует задаться следующими вопросами: что, где, когда, кто, почему, с какой целью и при каких условиях? После получения требуемой информации можно составить представление о сущности проблемной ситуации, об основных факторах и условиях ее развития, актуальности и срочности ее решения. Будет обеспечена полная для начального этапа ясность относительно не только экономического, но и социального значения проблемы, выраженного, насколько это возможно, в количественном измерении.
Таким образом, важнейшей предпосылкой подготовки решения является сбор и обработка информации о внутреннем состоянии системы и окружающей ее среде. Информация эта включает, в частности, относящиеся к рассматриваемой проблеме правовые нормы, научные данные и данные инновационного опыта, сведения о допустимых сроках принятия и выполнения предполагаемого решения, а также о ресурсах, необходимых для его обеспечения. На основе обработанной информации дается оценка ситуации. Затем эта ситуация сопоставляется с генеральной целью организации, и в случае обнаружения между ними расхождений возникает основание для принятия решения, призванного устранить найденное расхождение.
Полноту и достоверность информации о проблемной ситуации можно установить, обратившись к вопросам, использованным при ее описании. Описание проблемной ситуации следует проводить по системе, которая предполагает структурирование информации и логически последовательное ее изложение. В связи с этим желательно, в частности, различать проблемы структурированные, слабо структурированные и неструктурированные, отражающие различную степень неопределенности проблемы, а решения — «программируемые» и «непрограммируемые», характеризующие различия в степени формализации процедур, позволяющих разрабатывать решения.
Вслед за тем выявляется и анализируется, по возможности обстоятельно, подлежащая решению проблемная ситуация. При этом должно быть подготовлено несколько вариантов решения каждой проблемной ситуации, что позволит в последующем, используя сравнительные оценки, найти относительно более выигрышное решение. Разработка нескольких вариантов решений вызывается тем, что всегда существует большее или меньшее число комбинаций факторов, учитываемых при его принятии, благодаря чему цели управления могут быть достигнуты различными путями. При единственном варианте решения руководитель лишается возможности выбора наиболее целесообразной программы действий.
Решение должно быть обосновано с точки зрения наличия необходимых для его исполнения ресурсов. При этом нужна оценка состояния ресурсов не только на момент подготовки решения, но и на весь период, в течение которого оно будет выполняться. Варианты исходят, как правило, из необходимости расширения хозяйственных, научно-технических и других возможностей, увеличения объема, изменения структуры ресурсов и вариантов их использования, причем имеются в виду не только экономические ресурсы (материальные, трудовые и природные), но и инновационный потенциал, социальные ресурсы. Взаимозаменяемость ресурсов делает возможным достижение поставленной цели при различном их сочетании.
В процессе анализа варианта решения проводится сопоставление кратковременных и долгосрочных его результатов, поскольку они могуч’ существенно различаться по величине затрат и эффекта. Результаты оперативных ситуаций следует оценивать с учетом перспективных (долговременных) интересов организации: недопустимо жертвовать перспективными интересами ради текущих и временных.
При разработке вариантов решения используются все имеющиеся в распоряжении органа управления возможности их обоснования. Степень приближенности вариантов решения к оптимуму находится в большой зависимости от того, насколько правильно была оценена проблемная ситуация, а непосредственная оценка — от используемых при этом методов и средств.
Выбор решения
После анализа вероятных последствий реализации разработанных вариантов решения выбирается наиболее эффективный (с точки зрения заданных критериев). Но выбору решения предшествует процесс его согласования со всеми заинтересованными сторонами. Согласование может быть внутренним (с соответствующими подразделениями органа, издающего акт) и внешним (с органами, не обязательно подчиненными и не обязательно имеющими непосредственное отношение к вопросам, охватываемым проектом решения).
Выбор альтернативы осуществляется на основе отбора и преобразования информации. Поэтому и ответы на вопросы, возникающие в системе, не могут быть получены до того, как ей будет сообщена информация, необходимая и достаточная для разработки обоснованного решения. Выбор может быть произведен лишь при обработке необходимого и достаточного количества информации. Чтобы выбирать, надо знать, а для этого необходимо производить расчеты и по возможности полный обзор возможных вариантов решения. Практика свидетельствует, что причина множества неудачных решений, которые нередко обходятся весьма дорого, лежит именно в недостаточном внимании к процессу выбора, обусловливаемого несовершенством знаний или профессиональной несостоятельностью лиц, принимающих решения.
Из совокупности возможных вариантов лицо, принимающее решение (соответствующая полномочная инстанция), выбирает тот, который, по его оценке, способен обеспечить достижение наилучшего результата. В принципе выбор вариантов сопряжен с оценкой их предпочтений, чему предшествуют процедуры установления приемлемых решений, формирования критериев их выбора, выявления наиболее рационального решения.
Критерии выбора должны быть однозначно понимаемы разработчиками-специалистами, экспертами, лицами, принимающими решения. Желательно, чтобы процедура многокритериальной оценки не была громоздкой, чтобы число используемых критериев не превышало шести-семи (с немалой долей условности), без которых достоверная оценка становится невозможной. Чтобы обеспечить всестороннюю и достоверную оценку проектируемого решения, совокупность критериев должна быть достаточной по численности и удовлетворительной по качественным характеристикам.
Рост ситуаций неопределенности и риска при одновременном нарастании необходимой для их решения информации настоятельно требует использовать коллективный метод разработки решений, позволяющий соизмерять затраты и результаты альтернативных действий, в том числе методов и математического, машинного, игрового моделирования ситуаций. Во всех случаях должен обеспечиваться комплексный подход к обоснованию решения, подход, исключающий ведомственную узость и местничество, пренебрежение интересами партнеров по хозяйственной деятельности.
Есть проблемы, которые отличаются большой неопределенностью и не формализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных способов их достижения, например проблема формирования долгосрочных и среднесрочных программ НИИ и ОКР. Это объясняется, во первых, малым количеством информации об изучаемой ситуации и, во-вторых, чем, что нет возможности использовать для ее решения точные количественные методы. Для обоснования подобного рода решений применяются такие методы, как анализ экономических процессов и их экономико-математическое моделирование.
Наибольшего внимания среди них заслуживает метод обоснования решений с помощью экспертов, ведущих наблюдение за развитием экономических процессов. Руководитель, как бы ни была высока его деловая квалификация, не может быть достаточно компетентным во всех необходимых для управления областях знания. Поэтому для обоснования решений, требующих особых знаний и навыков, привлекаются эксперты консультанты, обладающие опытом и квалификацией в соответствующей области.
Характерный для нашего времени рост числа комплексных и долгосрочных программ затрудняет оценку перспектив развития науки, техники, экономики на основе прямых расчетов или экстраполяции существующих тенденций. Поэтому возникает потребность в услугах экспертов, способных оказать существенную помощь при обосновании и выборе предпочтительных вариантов развития науки, техники и экономики, оценка которых усложняется недостаточностью и недостоверностью информации.
Благодаря использованию экспертных оценок намного уменьшается влияние фактора неопределенности на принимаемые решения.
В практике применяются и разные методы организации работы экспертов для обоснования управленческих решений. В частности, для получения экспертных оценок создаются рабочие группы или временные комиссии, проводятся различного рода совещания. Во многих случаях они вполне оправдывают себя, но присущий им открытый обмен мнениями иной раз приводит к снижению эффективности принимаемого решения, например, из-за доминирования предвзятого мнения того или иного авторитетного эксперта.
В связи с этим возникает потребность в экспертных оценках, свободных от такого рода недостатков. В их числе назовем, прежде всего, метод Дельфы, суть которого состоит в систематическом сборе мнений экспертов путем опроса с помощью анкет вопросников и получении от них обобщенного заключения. Эксперты и специалисты опрашиваются по программе, разработанной таким образом, что она суживает допустимую область возможных ответов. Опрашиваемые оценивают вероятность решения проблем, сформулированных в программе, и приводят аргументы в пользу своего мнения. Тем самым прямые дискуссии заменяются тщательно разработанной программой индивидуальных опросов. Опросы проводятся в несколько этапов с таким расчетом, чтобы уменьшить влияние психологических факторов типа эффекта конформизма, боязни спора с авторитетным оппонентом, эмоционального давления и других моментов, довольно часто проявляющихся при открытых дискуссиях и совещаниях.
Однако метод Дельфы, как и другие методы, опирающиеся на интуицию, опыт и знания экспертов, несвободен от недостатков. К ним, в частности, относятся: ярко выраженный субъективный характер экспертных оценок, что не всегда способствует получению достоверных оценок; отсутствие четких критериев определения уровня компетентности экспертов, вследствие чего ответы высококвалифицированных специалистов могут быть «затушеваны» ответами некомпетентных экспертов; влияние неточностей формулировок вопросов анкеты на надежность результатов экспертизы; несовершенство способов определения степени согласованности мнений.
Эффективный поиск решений можно вести и с помощью метода «мозговой атаки», основывающегося на привлечении специалистов высокой квалификации к формулированию и критическому рассмотрению возможно большего количества вариантов решения проблемы. В процессе «мозговой атаки» творческая фантазия ее участников никак не ограничивается и им разрешается высказывать любые идеи и предложения. Совещание организуется и проводится таким образом, чтобы каждый мог дополнить и развить соображения любого из его участников и внести ощутимый вклад в решение проблемы.
После окончания совещания создается небольшая группа специалистов, которая рассматривает и оценивает внесенные предложения.
При этом вычленяются предложения:
а) которые могул быть осуществлены быстро и не требуют особых затрат;
б) для осуществления, которых требуется значительное время или большие финансовые затраты;
в) подлежащие дальнейшему изучению;
г) не на ходящие непосредственного применения (они представляются сейчас неприемлемыми, но впоследствии могут пригодиться и поэтому передаются специалистам на дальнейшее рассмотрение).
Все рассмотренные методы относятся к области группового обсуждения проектов решения. В связи с этим возникает потребность в выяснении роли самого руководителя, его опыта и интуиции в данном процессе. Опыт и в особенности интуиция — противоречивые факторы обоснования решений. Информация представлена сведениями, характеризующими состояние объекта и окружающей его среды. Чем полнее и достовернее информация, тем меньше потребность в интуиции. Впрочем, без информации нет и интуиции, поскольку она, выражаемая, прежде всего чувствами и образом мыслей, базируется на знаниях и опыте руководителя.
Не рекомендуется преувеличивать ни значение опыта, ни значение интуиции. Заметим, что даже внешне схожие ситуации различны (различия между ними могут быть не только количественными, но нередко и качественными, причем их можно обнаружить в организационной структуре, объеме и достоверности информации, уровне подготовки кадров и др.), а значит, они должны решаться разными методами. Руководитель, полагающийся лишь на свой прошлый опыт, может не учесть все имеющиеся изменения и принять шаблонное решение. В этом кроется немалая опасность. Если опыт, накопленный в определенных ситуациях, в принципе приемлем для разработки некоторого круга решений, то все равно следует найти способ предварительно убедиться в целесообразности его использования.
Не меньшее благоразумие следует проявлять тогда, когда решение приходится принимать, опираясь на интуицию: она может подвести, что нередко и случается на практике. Наибольшее значение интуиция руководителя имеет тогда, когда решение принимается при большей или меньшей неопределенности ситуации, иначе говоря, в условиях риска, т. е., когда отсутствует достаточная информация и ограничено время.
Вообще фактор времени и фактор риска при принятии управленческого решения находятся в противоречии. Стремление руководителя к принятию решений с пониженной степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку и обоснование выбора варианта. В этом случае возникает риск несвоевременного принятия решения. Чтобы избежать этого, следует стремиться обратить неопределенность в рассчитанный риск. Сказанное свидетельствует в пользу того, что оценки и предположения руководителя, основывающиеся на его опыте и интуиции, желательно считать в качестве фактора принятия решения лишь после того, как будут использованы все имеющиеся в его распоряжении варианты научного подхода.
Анализ и поиск наиболее рациональных решений должны производиться с учетом существующих ограничений (времени, материальных ресурсов).
Организация выполнения решения
Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Специальные исследования убедительно показывают, что основные причины невыполнения решений кроются в самих решениях: нечеткая формулировка цели и ее неправильное истолкование исполнителями; неполный учет внешних связей организации; неудачный выбор исполнителей; установление не тех сроков и т. п. Поэтому, прежде всего, следует оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа.
При оформлении решения необходимо в первую очередь обеспечить правильное соотношение составляющих его элементов. В решении должны быть отражены: цель; результаты анализа проблемной ситуации и ссылка на причины, побудившие к его принятию; средства достижения цели; органы и должностные лица, ответственные за их применение; сроки выполнения.
Решения оформляются в зависимости от иерархического уровня системы, на котором оно принимается, в виде постановления, распоряжения, приказа, докладной записки, представления, предписания и других документов. Всякое решение должно точно и ясно передавать сущность и объем задания, содержать только необходимый минимум информации, указывать ответственного исполнителя, сроки и способы реализации. Говоря точнее, в решении должны содержаться ответы на вопросы: что делать, кому, когда, а зачастую и как делать? Помимо того, должно быть указано, кто, когда и как контролирует исполнение решения (в целом, а в случае необходимости — по его частям).
Рекомендации относительно порядка оформления решений могут закрепляться специальными нормативными актами. К примеру, текст приказа может состоять из двух частей: констатирующей и распорядительной. В констатирующей части приводятся основания издания приказа, а в распорядительной — намечаются конкретные мероприятия, каждое из которых записывается отдельным пунктом с указанием исполнителя, предписываемого действия и срока исполнения. Текст приказа завершается указанием органа или лица, на которого возложен контроль за его исполнением. Приказ не должен содержать неопределённые и безадресные формулировки, затрудняющие понимание и реализацию конкретных мероприятий.
Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решения разъясняются с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за их неисполнение. Формы информирования о принятых решениях должны гарантировать своевременное оповещение исполнителей. Немало случаев, когда исполнителям ничего не известно о принятых решениях (что же тогда говорить о сколько-нибудь серьезной организации их выполнения?)
Далее следует разъяснить коллективу смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Не все работники могут осознать его значимость и необходимость. Поэтому разъяснение принятого решения должно быть тем шире, чем больший круг лиц будет участвовать в его осуществлении. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями.
Решения требуют большой организационной работы для своего выполнения. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок и способы решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит делать, начало и срок завершения этих процессов.
Соблюдение оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены.
Перечислим возможные ошибки:
- в решении не учтены реальные условия работы системы — состояние материально-технического снабжения, сроки поставок, финансовые возможности и др.;
- нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;
- решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;
- необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем или не согласен с ним;
- в решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль за ходом его выполнения.
Конечно, лучше избегать подобных ошибок, но если они обнаружены в ходе выполнения решения, то нужно попытаться как можно быстрее их устранить. Потребность в корректировке решения может возникнуть также в связи с непредвиденным изменением ситуации в системе. Уверенность в необходимости такой корректировки появляется в процессе контроля за выполнением решения.
Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль за их исполнением. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения и обратных связей трудно добиться, целеустремлен ной деятельности, высокой организованности и ответственности за порученное дело. Известны случаи, когда важные решения оставались не выполненными из за того, что не был организован контроль их исполнения. Вместе с тем следует помнить, что контролировать и требовать выполнения решений руководитель вправе только тогда, когда перед работниками задачи поставлены четко, дано исчерпывающее разъяснение их характера и последовательности выполнения, а также определена мера участия в этом каждого исполнителя.
При всех условиях цель контроля — своевременное выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Важно определить, вызваны ли замеченные отклонения недисциплинированностью исполнителей или объективными обстоятельствами.
Руководитель несет ответственность за принимаемые им решения. Механизм ответственности отлаживается таким образом, чтобы создавалась возможность своевременного воздействия на лиц, до пускающих ошибки, уклоняющихся от рассмотрения и решения вопросов, входящих в сферу их компетенции. Принятие решения в рамках своей компетенции не только право, но и обязанность соответствующего органа управления и его руководителей. Оно осуществляется в соответствии со следующими этапами.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
