Принятие и реализация управленческого решения в организации
Принятие решений для любого руководителя — это постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня иерархии, формулируя цели организации и ее отдельных подразделений и добиваясь их достижения.
При этом можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе:
1. Управление процессом выработки решения.
2. Выдвижение задачи для решения, участие в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу — важнейшая обязанность руководителя, творческая часть его работы.
3. Принятие решения.
4. Выполнение решения.
Отсюда вытекает ведущая и определяющая роль руководителя в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем, поскольку принятые решения касаются многих людей, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно не только для руководящих работников, но и для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Решение — это конструктивный, сбалансированный комплекс конкретных, взаимосвязанных и взаимообусловленных мер по реализации производственных, экономических, социальных и других задач, поэтому рациональность выработки, принятия и реализации управленческих решений во многом определяет успех предпринимательства.
Управленческое решение — это процесс сознательного выбора на основании имеющейся информации и в соответствии с выбранным (заданным) критерием одной из возможных альтернатив разрешения конкретной управленческой ситуации.
Следовательно, говорить об управленческом решении можно только в том случае, если одновременно присутствуют следующие четыре основных его элемента:
1) управленческая ситуация;
2) информация;
3) альтернативность;
4) критерий.
Управленческая ситуация. При рассмотрении данного элемента нужно учитывать, что далеко не каждая возникающая ситуация может быть отнесена к классу управленческих ситуаций.
Для этого она должна отвечать ряду требований, а именно:
— несовпадение интересов сторон;
— разрешимость, ибо в противном случае ни о каком управленческом воздействии речь идти не может;
— вариантность поведения участников конфликта;
— обязательно должно быть лицо, принимающее решение (ЛПР).
При анализе управленческих ситуаций необходимо учитывать, что они могут относиться к одному из следующих четырех классов:
2) структурированные (количественно сформулированные), в которых существенные зависимости выявлены настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце концов, численные оценки;
3) неструктурированные (качественно выраженные), содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми неизвестны;
4) слабоструктурированные (смешанные), которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные их стороны имеют тенденцию доминировать.
Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами ситуаций не существует четкого различия. Многие ситуации первоначально выступают как неструктурированные или слабоструктурированные, но по мере их анализа нередко превращаются в ситуации структурированные или даже стандартные. Каждая организация постоянно имеет дело с различными классами ситуаций, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается.
Информация. Взаимодействие людей в процессе управления носит информационный характер. Успех процесса управления в значительной степени определяется полнотой, качеством информации и характером ее использования при принятии решений.
Обладая нужной информацией, можно уверенно и правильно воспринимать и анализировать опыт прошлого, ориентироваться в возможных изменениях окружающей обстановки, намечать целесообразные варианты действий с учетом перспектив развития ситуации.
Основные трудности, возникающие при использовании информации, можно подразделить на четыре группы:
1. Исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной. Однако даже и при наличии достоверных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее.
2. Некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию решения, разработать формулы для оценки поведения людей в коллективе и т.п. Но, поскольку все эти факторы и явления оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.
3. В практике управления часто возникают ситуации, когда в момент принятия решения необходимая информация отсутствует, а ее получение связано со значительными затратами времени и средств.
4. Существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию решений, но при подготовке управленческих решений их нельзя точно предсказать.
Естественно, что при отсутствии или недостоверности информации принять обоснованное решение менеджеру практически невозможно, так как он не будет владеть ситуацией в полной мере.
В связи с этим управленческая информация должна быть достоверной, краткой, четкой, точной, полной, достаточной, своевременной и удобной для использования.
Альтернативность. Кроме неопределенности, обусловленной недостатком информации и невозможностью количественной оценки ряда факторов, при подготовке решений всегда существует неопределенность выбора, связанная с наличием нескольких альтернатив достижения поставленной цели.
Осуществление выбора альтернативы — самый сложный и ответственный шаг. При этом лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий по достижению цели, т.е. у него должно сложиться полное или близкое к нему представление об оптимальной стратегии разрешения проблемы.
Критерий (мерило оценки) предназначен для оценки альтернатив с учетом всех их существенных свойств и особенностей, т.е. всесторонне, в отличие от показателя, который характеризует вариант только с одной стороны. Таким образом, важнейшая задача менеджера заключается в разработке и применении специальных рекомендаций или правил сравнения этих вариантов по совокупности несоизмеримых показателей с целью выбора наилучшего. Критерий должен быть средством, которое отражает предпочтение менеджера, ответственного за принятие решения, по отношению к возможным его вариантам.
В процессе принятия и реализации управленческих решений с целью обеспечения высокой их результативности необходимо учитывать следующие моменты:
1. Наличие времени, достаточного для принятия решения.
Принятие окончательного решения, как правило, не должно носить слишком срочного («пожарного») характера. Однако при этом следует все же учитывать, что в некоторых случаях, когда возникает необходимость оперативной (быстрой) выработки важного решения, задержка в его принятии может привести к неблагоприятному воздействию на достижение целей организации или даже к угрозе самого ее существования.
2. Экономическая рациональность.
Затраты на участие в процессе принятия решений не должны быть слишком высоки и превышать тех выгод, которые приносит реализация данного решения.
3. Внутренняя стратегия участия подчиненных в принятии решений.
Здесь речь идет о том, что предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно приводить у них к сознанию будущей вины за вероятные «катастрофические» их последствия. Другими словами, чтобы у подчиненного возникло желание активно участвовать в принятии решений, он должен быть твердо уверен в том, что независимо от его действий и предложений (естественно, не приводящих к постоянным ошибкам при принятии решения) его статус и роль в коллективе не подвергнутся нежелательным изменениям.
4. Обеспечение каналов связи.
Для обеспечения активной деятельности работников в процессе принятия решений должны быть предусмотрены и рационально организованы каналы, с помощью которых члены коллектива смогут принять в этом участие.
5. Подготовка работников к участию в процессе принятая решений.
Способности человека, проявляемые в процессе принятия решений, не могут быть полностью реализованы до тех пор, пока он в достаточной степени не будет обучен и подготовлен к этой деятельности.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен и включает целый ряд последовательных этапов (стадий). Совокупность этих этапов будет разной для различных видов проблем, так как каждый из них требует своего пути (направления) решения. Кроме того, в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т.п.
Тем не менее, как показывает практика, имеется нечто общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго подсчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.п. не может существовать единственного, лучшего подхода к принятию управленческих решений.
Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению. Особенно широкое распространение в последнее время получил ситуационный подход, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, — в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
К этим факторам относятся следующие:
— законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
— четкая формулировка цели — для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
— объем и ценность информации — для успешного принятия УР главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
— время разработки УР — как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
— организационные структуры управления;
— формы и методы осуществления управленческой деятельности;
— методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);
— субъективность оценки варианта выбора решения (чем более неординарным является УР, тем субъективное оценка);
— состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально квалификационный состав кадров и т.д.);
— система экспертных оценок уровня качества и эффективности УР,
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Первая стадия «Признание необходимости решения» включает следующие этапы:
— признание проблемы;
— формулирование проблемы;
— определение критериев успешного решения проблемы.
Главная задача состоит в правильной постановке цели решения.
Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.
Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных — программированные, для неструктурированных — программированные.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов.
В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:
— последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние и т.п.);
— воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
— срочность проблемы и ограничения по времени;
— степень использования способностей и времени руководителя;
— внимание к проблеме (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, про ранжировать их от наиболее важных до наименее важных.
Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно и обойтись.
На второй стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений, например при сравнении различных мест расположения нового пункта питания, это не составляет проблемы. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным, поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, гак и качественные, или неосязаемые, измерители.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше. Практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность, изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а испытывают сильную веру в него, утверждают, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию. Большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно.
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используются в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
Наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.
Третья стадия — завершающая, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.
Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они появятся.
Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определенную ответственность.
При определенном варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или коллективом работников. Однако, в конечном счете, утверждает решение сам руководитель, поскольку он несет персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.
Выполнение решения — это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.
Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что подчас необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз осмыслить принимаемое решение и определить следующее:
а) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
в) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).
Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные «из вторых рук». В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.
Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро пере ходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали. Неотъемлемым элементом принятия и реализации управленческого решения является его оптимизация.
Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации — анализ; прогнозирование; моделирование.
Модель — это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.
Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
1. Сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемен, относящееся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования).
2. Экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы). Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» — новый автомобиль, «Ай Би Эм» — новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда необходимо принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.
3. Ориентация управления на будущее — невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые явления, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому.
Моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.
Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели, необходимо описать три базовых типа моделей:
1. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Например, чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей.
2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель — явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников.
3. Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Но из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.
После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.
После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.
Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении — например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий — может обесценить исходную информацию, на которой основывалась модель при построении.
Совершенствование процесса принятия и реализации управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Влияние социальных изменений в организации на классификацию управленческих решений
Развитие социальной сферы — составная часть любой организации. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми социальными аспектами управленческой деятельности. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.
Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Управленческие (социальные) решения от множества других, принимаемых нами в повседневной жизни, отличают, во-первых, цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. Во-вторых, последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. В-третьих, профессионализм. В управлении организацией принятие решений — сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
По степени повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
По значимости цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством достижения цели более высокого порядка.
Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Стратегические цели — это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относящиеся к компании в целом. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).
Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели — это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.
Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач и рассчитаны на период, не превышающий месяца. Оперативные цели — это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.
По сфере воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, т.е. быть глобальным. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации; в этом случае решение можно считать локальный. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, могут носить характер общих или частных решений.
По длительности реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же время все более возрастают количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
По прогнозируемости последствий. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
По форме принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек, и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
По способу фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения, которые позволяют внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.
Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
По характеру использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными или вероятностными.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. Это такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
По основаниям для принятия решения. Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
По месту и функциям в процессе управления. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Оно предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.
Организационное решение — это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций.
К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности, определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, расстановки сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям. Наиболее ответственным является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности.
Влияние человеческого фактора на принятие и реализацию управленческого решения
Роль человеческого фактора в принятии и разработке управленческих решений является ключевой. Хотя компьютер уже играет в шахматы лучше человека, едва ли машина сумеет управлять людьми и вести бизнес. Точно не в ближайшем будущем. Ставить цель, надеяться на успех и рисковать — прерогатива человека.
Человеческий фактор — самый критичный аспект любого бизнеса. Он охватывает видение и увлеченность основателей и управленческой команды, опыт и способность руководства осуществить проект, адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, привлечь и удержать кадровый капитал.
Именно в области человеческих отношений и решений кроется наибольшее число факторов, определяющих будущее проекта электронной коммерции. Такой сложный проект, как система электронного бизнеса, тогда, и только тогда, станет классным, если его осуществляют классные люди: менеджеры, сотрудники, клиенты.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, реализацией которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.
Другая слабость таких решений в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Поскольку решение принимается людьми, то его характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к его появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимаются менеджерами, внимательно и критически относящимися к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Во многих случаях выбор решения существенно зависит от желаний лица, принимающего решения. То, что хорошо для одного человека, может быть совершенно неприемлемо для другого, поэтому принятие решения должно всегда учитывать человеческий фактор.
Необходимость повышения эффективности экономической деятельности в России, становление теперь уже необратимых рыночных отношений требуют соответствующего аппарата управления, специально подготовленных людей менеджеров, которые способны организовать эффективные социально-экономические структуры и рационально (научно) управлять ими, творческий подход позволит «оживить» рыночные отношения.
Чтобы добиться успеха в бизнесе, требуется, конечно, многое. Начать стоит с того, что необходимо определить и ввести в действие новые, лучше обоснованные с научных позиций и психологически более совершенные методы подготовки исходной информации для лиц, принимающих решения (ЛПР). Такие методы призван дать креативный (от англ., creative — «творческий, созидательный») менеджмент.
Креативная задача — это задача по созданию нового. Этим новым может быть и продукт, и свойство существующего продукта, и взаимодействия, и цели, и пути достижения прежних целей — все новое, для чего не существует инструкций по типу «если нужно получить А, сделай Б».
Создавать новое приходится в условиях, когда нет надежных исходных данных, нет проверенных путей решения, нет точных критериев отбора и проверки результатов. Зона поиска решения может быть огромна или, наоборот, слишком узка — так что невозможно сделать ни одного шага. Лень и привычки говорят, что «не надо ничего менять, пусть все будет, как было», обостряющиеся внешние условия или внутренняя тяга к гармоничным решениям отвечают, что «так дальше нельзя, нужно что-то менять». Так появляется креативная задача.
В начале решения всегда находится «решимость решать», внутренний импульс «я могу решить эту задачу». До появления такого импульса задачи еще не существует. Вместе с этим импульсом начинается решение. След проделанного пути от задачи к новому результату постепенно превращается в метод. Метод не гарантирует решения, но упрощает появление и работу внутреннего импульса, внутренней мотивации к решению. Это своеобразный ритуал, охраняющий и поддерживающий креативный импульс.
Методики всегда сопутствовали креативным решениям, но начиная примерно с середины XX в. появился спрос на креативные методики как на отдельный продукт. Количество креативных задач нарастало с такой скоростью, что потребовались методы, упрощающие (а лучше гарантирующие) выработку креативных решений. И цель таких методов — переход от ситуации «так дальше нельзя» к нескольким работоспособным путям «а так — можно».
Существующие на сегодняшний момент методики решения креативных задач можно разделить на четыре большие группы:
1. Методики поиска решения по «опорной сетке».
2. Методики ассоциативного поиска.
3. Аналитические методики.
4. Инсайтные методики (управление вдохновением).
В первом случае мы определенным образом намечаем поле поиска и разбиваем его на квадраты, чтобы затем заняться последовательным «прочесыванием по квадратам». Это метод последовательного получения «необычных комбинаций обычных решений» или «комбинаций обычных решений с необычными условиями». К таким методам относится морфологический анализ, метод РВС (Г. Альтпгуллер), упорядоченный поиск Левина, CASA, проектирование смещением границ. Результативность здесь определяется шириной выбранного поля, плотностью квадратов и рекомендациями по выбору наиболее перспективных квадратов.
Во второй группе способом выхода на нестандартные решения является предварительное максимально полное «вычерпывание» как стандартных, так и самых фантастических решений — результативность определяется комбинированием и взаимным ассоциативным усилением вариантов. Дополнительным эффектом, увеличивающим возможности данных методов, является ситуация «чистого поля»: в тот момент, когда исчерпаны все привычные пути и тропинки, я вдруг замечаю, что можно идти по чистому полю — без проторенных путей. К таким методам относится мозговой штурм (А. Осборн), метод фокальных объектов (О. Вайнинг), анализ по атрибутам, метод проектирования Мэтчета, многочисленные списки контрольных вопросов. С некоторой натяжкой сюда можно отнести и 40 приемов разрешения противоречий (Г. Альтшуллер).
Методики первых двух типов до сих пор являются наиболее эффективным средством решения креативных задач в сфере «человек» (большинство креативных задач маркетинга, рекламы, PR, сбыта, поиска бизнес идей). Доминирование данных методик в технических задачах уже не так бесспорно ввиду развития аналитических методик. Принципиальным ограничением в развитии методик первого и второго типа является их попытка перевести слабость (ограниченность и наполненность стереотипами картины мира) в силу (преодоление стереотипов посредством самих стереотипов).
Аналитические методики направлены на сознательное разрушение целостной картины вокруг креативной ситуации ради вычленения из нее определенных главных элементов. Взаимодействия и свойства этих элементов подвергаются формализации, после чего поиск решения проводится в формализованном виде. Полученные рекомендации переводятся затем обратно — «в плоть и кровь», от формул — к реальным объектам. Сильной стороной таких методик является освобождение от исходных стереотипов при переходе на уровень формул. Основной недостаток — обратная сторона достоинств — потеря значительной части картины при вычленении главных элементов.
Одной из лидирующих методик аналитического целенаправленного поиска является ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, Г. Альтшуллер). Методика строилась на анализе большого количества изобретений (нескольких сотен тысяч), с выделением эвристических приемов решения и законов, по которым технические системы развивались, улучшая свои характеристики и сменяя друг друга. Несмотря на определенные успехи теории в решении задач типа «техника — техника» и «человек — техника», массового распространения она не получила. В настоящее время применимость теории осложняется и устареванием того патентного фонда, на анализе которого она строилась.
Базовые понятия ТРИЗ (идеальность, противоречия) могут быть рекомендованы для анализа задач маркетинга продукта — для целей усовершенствования товаров (услуг) или замены одного продукта другим. Для решения всего спектра задач типа «человек — человек» существующие сегодня аналитические методики поиска креативных решений едва ли пригодны ввиду исходной установки на усечение картины вокруг креативной ситуации и степени этого усечения. В технических задачах это часто служит выделению сути задачи, сути противоречия, а в «человеческих» превращается в мертвый шаблон, похожий на исходную ситуацию лишь внешне.
Помимо ТРИЗ к аналитическим методикам решения креативных задач можно отнести кумулятивную стратегию (Пейдж), метод ликвидации тупиковых ситуаций (Осборн, Вайтинг). Попыток построения согласованных методик подобного рода следует ожидать и в будущем — поскольку принципиального улучшения эффективности в ассоциативных и «опорносеточных» методиках добиться уже вряд ли удастся.
Инсайтные методики — это когда решение появляется «само собой». Решение «одним прыжком» — вот иллюстрация к инсайтным методикам. Здесь можно выделить два полюса — глубокие изменения (стирание личности, религиозные практики) и временные поверхностные изменения (дыхательные техники, применение галлюциногенных препаратов). Первый полюс сложно выбирать ориентиром, если речь идет о подходе «есть задача — будет решение». Здесь все, что могло трактоваться повседневным сознанием как задача, уничтожается как класс — вместе с уничтожением (или заменой) клубка стереотипов и ограничений, который называется личностью.
Подходы второго полюса — это достижение временного измененного состояния сознания ради получения нового — более широкого или более глубокого — целостного взгляда на данную проблему (в отличие от аналитических методик глубина достигается не за счет разрушения картины).
В современных российских организациях используются некоторые приемы или принципы творческого разрешения проблем, которые уже опробованы в различных областях деятельности. Такой пример. Во время полета «Аполлона13» на Луну на борту произошел взрыв и полностью вышла из строя система вентиляции воздуха, что означало неминуемую гибель трех членов экипажа в течение нескольких часов. Однако весь инженерный персонал в центре управления в Хьюстоне в режиме исключительного напряжения и временного цейтнота сумел разработать модель нового воздушного фильтра, который космонавты смогли бы создать самостоятельно из всех имевшихся на борту подручных средств и материалов. В результате мозгового штурма были спасены три жизни.
Примеры подобного «аврального креатива» есть и в бизнесе, пусть они и не столь драматичны. При этом очень многие менеджеры утверждают, что им неоднократно приходилось работать с людьми, которые уверяли их в том, что лучше, продуктивнее и креативнее всего они работают, когда перед ними поставлены жесткие сроки. Часто давление и прессинг используются как один из инструментов менеджмента. Во-первых, потому что все дни, в которые сотрудник испытывал временной прессинг, но показывал выдающиеся результаты работы, были отмечены исключительной сфокусированностью на выполнении одной конкретной задачи. В данном случае человек мог сконцентрировать все свое внимание на одном виде деятельности и уделял выполнению этой задачи большую часть рабочего времени. Как правило, за подобную привилегию, а это именно привилегия, необходимо бороться. В частности, подобного рода фокус подразумевает определенную изоляцию, ограничение количества переговоров, встреч и коллективной работы. Другой ключевой фактор, необходимый для генерации креативных идей в режиме «временного прессинга», а не постоянной давящей и негативной составляющей работы, — ощущение миссии. Иными словами, человек должен абсолютно четко понимать, почему выполнение этой задачи столь критично — в этом случае появляется психологическое ощущение выполнения важной миссии. Применительно к этой ситуации задача менеджера заключается в том, чтобы создать вокруг сложной задачи позитивный ореол, дать понять сотруднику, что от него много зависит, что это настоящий вызов, что от результативности и креативности работы зависит успех компании.
Сочетание двух факторов — фокуса и миссии — создает не только у сотрудников, но и у менеджеров ощущение того, что их работа жизненно важна для компании. В результате сотрудник психологически обоснованно может игнорировать некие второстепенные задачи и жертвовать их выполнением ради успешного завершения приоритетного дела. С другой стороны, менеджер, который разделяет эту точку зрения (фокус миссия), осознанно освобождает сотрудника от второстепенных заданий. В данном случае показателен приведенный пример с космическим кораблем «Аполлон13».
Одна из сложных задач, которые приходится решать руководителям фирм и предприятий, заключается в создании и поддержании рабочей, благоприятной для созидания, атмосферы. Психологическая наука утверждает, что сложные творческие решения рождаются в спокойной обстановке. Но люди в коллективе разные, интересы полностью совпадать не могут, и конфликты того или иного уровня неизбежны. Попытки руководителей помирить или сблизить людей с помощью индивидуальной работы могут не принести успеха, да и время, как говорят, — деньги.
Можно использовать прием инверсии, или обратного движения, который широко используется на практике, хотя в свое время он был революционным шагом. Что такое конвейер, изобретенный Генри Фордом? Это когда объект труда движется к работнику, а не наоборот. По этому же принципу построены аэропорт в Ереване, «Шереметьево 2»: не пассажир идет по аэродрому, а самолет подруливает к улетающему. Та же схема реализуется в так называемом сетевом маркетинге, когда магазин или продавец «бежит» за покупателем. Представляется, что объем услуг, которые могут появиться при использовании инверсии, просто неисчерпаем: начиная от условий физического комфорта (в частности, системы поддержания характеристик и состава воздуха для конкретного работника) до особых условий творческого развития личности (например, системы индивидуального обучения).
Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление.
Оценка управленческих решений социальный аспект развития организации
Одна из основных особенностей нашего времени — попытка изучить процесс принятия решений и разработать технологии, способствующие повышению эффективности принимаемых решений. А поскольку от принятого решения может зависеть подчас успешное функционирование предприятия и отрасли, успешная реализация проекта и т.д., то очевидна важность умения принимать верные решения, действительно ведущие к достижению поставленных целей. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.
Принципы оценки управленческого решения таковы:
1) учет фактора времени;
2) учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;
3) применение к расчету экономического эффекта системного, комплексного и других научных подходов менеджмента;
4) обеспечение много вариантности технических и организационных решений;
5) обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации (объему, качеству, срокам, методам, условиям).
Принимая решение, необходимо опираться на следующие основания:
— доступность необходимых ресурсов (с учетом динамики развития ситуации);
— возможность появления новых проблем.
Лучший результат появляется не в ходе анализа существующего положения и имеющихся в наличии ресурсов (что, естественно, также необходимо), а в процессе «идеального планирования», формирования картины идеального, желаемого состояния системы. Принятое решение, таким образом, еще можно оценить по степени приближения планируемого результата к идеальному.
Кризисные ситуации сопряжены с дополнительными ограничениями для управляющего. Эти ограничения имеют как психологическую, так и материальную природу. Главным же «отягчающим» фактором становится дефицит времени.
В связи с этим управление в ситуации кризиса будет более успешным в следующих условиях:
— наличие заранее подготовленного плана действий на случай кризиса;
— сокращение перспективы планирования (ориентация на быстрые результаты);
— увеличение директивности и доли единоличных решений;
— повышение частоты отчетности и жесткости форм контроля;
— усиление интенсивности внутренних коммуникаций.
Эти меры призваны сократить время принятия решений и достичь быстрых положительных результатов.
Также огромное значение имеет определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
Оценка управленческих решений может проводиться на основе личного опыта руководителя, принимающего решение, либо с привлечением топ менеджмента организации. Однако для обеспечения эффективности целесообразней применение экспертных оценок управленческих решений.
Экспертные оценки — это суждения высококвалифицированных специалистов профессионалов, высказанные в виде содержательной, качественной или количественной оценки объекта, предназначенные для использования при принятии решений.
Возможности экспертного оценивания позволяют сделать объектом изучения основные аспекты взаимодействия за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации.
Экспертные технологии при принятии решений включают ряд процедур:
1. Определение целей. Разрабатываются методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения экспертов могут различаться.
2. Экспертный прогноз. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации рассматриваемых альтернативных вариантов решений.
Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях мы не всегда можем обладать достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу, как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
Перспективными представляются возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
3. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Разработка сценариев производится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания.
4. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
5. Определение рейтингов. В последнее время большую популярность приобрели расчеты рейтингов. Рейтинги позволяют определить сравнительную надежность банков, страховых компаний, качество различного вида услуг, сравнительную влиятельность политиков, сравнительную силу спортсменов, популярность певцов и т.д.
6. Оценочная система формируется при проведении индивидуальных и коллективных сравнительных оценок объектов экспертизы, для оценки степени достижения цели, сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.
В состав оценочной системы входит следующее:
— критерии, характеризующие объект оценки;
— шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
— принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Большое внимание в оценочных системах уделяется оценке сравнительной важности критериев. При расчете рейтингов также используется, как правило, одна из специально разработанных оценочных систем.
7. Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса управления. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования противоположных точек зрения, поиска компромисса и т.д.
Еще одним важным отличием обсуждаемых процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений. Экспертные оценки при принятии решений в той или иной форме использовались во все времена.
Организация и проведение экспертиз, реализованных в той или иной форме, отражающих особенности эпохи, народа, традиций и обычаев, должны были обеспечить профессиональную оценку ситуаций и принятие эффективных управленческих решений.
Экспертизы бывают индивидуальные и коллективные, одно туровые и много туровые, с обменом информацией между экспертами и без обмена, анонимные и открытые. Многообразие областей применения делает достаточно многообразным и гибким используемый на практике аппарат экспертного оценивания. Однако опыт показывает, что при реальном использовании экспертных оценок далеко не всегда можно уложиться в одну из широко известных и применяемых схем.
Возникающие на практике задачи нередко оказываются сложнее традиционных подходов. Настоящая же цель применения технологий экспертного оценивания — принятие эффективного решения, а не обязательное использование традиционных схем. Поэтому специалистам технологам, проводящим экспертизы, важно уметь творчески подойти к их организации и проведению для того, чтобы решить основную задачу — обеспечить адекватную оценку объекта экспертизы, выработать реализуемые и приводящие к цели альтернативные варианты решений, а среди них выбрать самый эффективный и надежный.
Для того чтобы получаемая экспертная информация была качественной, необходимо выполнение следующих условий:
— наличие экспертной комиссии, состоящей из специалистов, профессионально знакомых с объектом экспертизы и имеющих опыт работы эксперта;
— наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации;
— получение достоверной экспертной информации;
— корректная обработка и анализ экспертной информации.
Одна из самых серьезных опасностей сегодня с точки зрения принятия управленческих решений — опасность непрофессиональных решений и действий. Непрофессионализм — вот причина больших и малых проблем в экономике, промышленности, политике. Соответственно основная цель организации — повысить профессиональный уровень принимаемых решений за счет учета всех принципов и критериев оценки и использования специально разработанных и проверенных на практике технологий экспертного оценивания.
Стратегическое решение социальный фактор развития организации
Многие российские промышленные предприятия сегодня находятся в сложном с экономической точки зрения положении. Это обусловлено многими внешними и внутренними факторами. В качестве основных следует назвать проблему неплатежей, связанных с нехваткой финансов, добавленную стоимость энергоносителей и транспортных расходов, несоответствие нормативной базы сложившимся реалиям, несовершенство налогового законодательства и многое другое. Но не менее серьезной является проблема кадров, а именно квалифицированного уровня и профессиональной подготовки управляющего звена предприятий. Абсолютно ясно, это успех предприятия в сфере его хозяйственной деятельности зависит от системы менеджмента, принимаемого в данной организации. Многие руководители, оказавшиеся в новых условиях рыночных отношений, предполагают действовать согласно нормам бюрократического управления, лишь немного откорректировав их. Их методы руководства базируются на опыте, полученном в административно-командной системе управления, характеризующейся определенной статичностью и косностью, недопустимыми в современных условиях всевозрастающей конкуренции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В условиях же постоянных конъюнктурных изменений необходимым становится использование зарубежного опыта и новых подходов к укреплению. В мировой практике менеджмент управления предприятием строится с учетом долгосрочной перспективы, рассматриваемой с позиции стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.
Стратегический менеджмент — это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией.
Специфика стратегического менеджмента определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно — способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузиазма. Стратегический менеджмент, который сегодня в той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Упор при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития предприятия и его окружении, выработку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал предприятия, информационные системы, структуры перестройки.
Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Стратегический менеджмент — деятельность по реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к высшим требованиям.
Стратегический менеджмент — область научных познаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей предприятия.
Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, так называемые внутренние переменные — это цели, структура, задачи, технологии и люди.
Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы, косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов. Задача стратегии менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведением потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства — управленческий потенциал.
Конкурентоспособность — это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.
Эффективная долгосрочная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Под стратегией понимается общая концепция достижения главных целей предприятия, решения стоящих перед ним проблем и распределения, необходимых для этого стратегических ресурсов. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.
В развитие стратегии на среднем и низовом уровнях управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия).
Тактика — наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредсказуемых обстоятельств.
Стратегия оказывает долгосрочные воздействия на предприятия, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместной со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.
Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие», хотя и взаимосвязаны, по своему содержанию могут не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост — это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и т.д.).
Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.
Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.
В настоящее время выделяют четыре вида стратегии развития:
1) роста;
2) умеренного роста;
3) сокращения;
4) комбинирования.
Стратегия роста присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случаях наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, например, может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организаций.
Стратегия развития может реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно оборонительной.
Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отросли. Все это увеличивает экономическую устойчивость организации.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в соглашениях о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке, лицензировании и ноу-хау; организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательно оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. Оборонительная стратегия — это перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала.
В стратегию входят следующие этапы:
1) система целей — миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов (например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.);
3) правила осуществления управленческих действий (например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т.п.);
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
9) ресурсы;
10) ситуационные стратегии;
11) финансовый план.
В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения:
— ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
— связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
— имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
— характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.
К стратегическим решениям на предприятии относятся следующие:
— выбор местоположения предприятия;
— реконструкция производственных мощностей;
— изменения организационно правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;
— инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
— слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым главным плановым решением является выбор целей для организации — ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Одним из этапов стратегического планирования является анализ внешней среды, который представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия. Также руководство должно определить сильные и слабые внутренние стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
