Управление финансами

документы

1. Будут ли ещё разовые выплаты на детей в 2020-2021 годах
2. Новое пособие для домохозяек с 2020 года
3. Выплата пособий по уходу за ребенком до 1,5 лет по новому в 2021 году
4. Выплаты на детей до 3 лет с 2020 года
5. Защита социальных выплат от взысканий в 2021 году
6. Банки с 2020 года начали забирать пособия на детей
7. Выплата пенсионных накоплений тем, кто родился до 1966 года и после
8. Выплаты на детей от 3 до 7 лет с 2020 года

О проекте О проекте   Контакты Контакты   Психологические тесты Интересные тесты
папка Главная » Менеджеру » Социально-психологические основы менеджмента

Социально-психологические основы менеджмента

Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором



Социально-психологические основы менеджмента

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Не забываем поделиться:

  • Личность и группа как объекты управления
  • Власть и лидерство в управлении
  • Методы управления персоналом
  • Мотивация в профессиональной деятельности
  • Разрешение конфликтных ситуаций и трудовых споров

    Личность и группа как объекты управления

    Психология управления разделяет понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Человек — это родовое понятие, указывающее на принадлежность живого существа к высшей степени развития живой природы — человеческому роду, как специфическое, уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо человек подчиняется биологическим и физиологическим законам, как существо социальное — он часть социума и продукт общественного развития. Личность — это самое главное в человеке, его важнейший социальный признак. Рассматривая человека как носителя самых разных свойств, выделяют личность как его основное свойство, в котором проявляется его общественная сущность, принадлежность к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре и т.п. Индивидуальность — это единство личностных свойств конкретного человека, а также своеобразие его психофизиологической структуры (физические данные, психические особенности), интеллекта, мировоззрения, сочетания семейно-бытовых, производственных и общественных функций, жизненного опыта. Индивидуальность рассматривается как непременный и важнейший признак личности.

    Психология оперирует четырьмя общепризнанными аксиомами личности:

    • личность присуща каждому человеку;
    • личность определяет то, что отличает человека от животных, у которых личности нет;
    • личность — это продукт исторического развития, т.е. она возникла на определенной ступени эволюции человеческого существа;
    • личность представляет собой индивидуальную отличительную характеристику человека, т. е. то, что отличает одного человека от другого.

    Персонал — это организационная совокупность личностей, объединение составных частей трудового коллектива, выполняющих производственные и управленческие задачи. Составные части коллектива представлены малыми социальными группами, объединяющими людей, непосредственно взаимодействующих на основе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. Группы в трудовом коллективе формируются на формальной и неформальной основе.

    Формальная группа создается по инициативе администрации и (ходит в виде подразделения в организационную структуру и штатное расписание.

    Среди формальных групп различают:

    • группу руководителя, состоящую из руководителя организации (подразделения) и непосредственных заместителей и ближайших помощников;
    • функциональную группу, объединяющую руководителя и специалистов функционального подразделения (отдел, бюро, служба), которые реализуют общую функцию управления и имеют профессиональные цели и интересы;
    • производственную группу, содержащую руководителя и про производственный персонал, занятый технологической обработкой предмета труда на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок).

    С момента образования формальные группы становятся социальной средой, в которой сотрудники начинают взаимодействия между собой в рамках неформальных групп. Неформальные руты — это образованные на принципах свободного выбора малые социальные группы, в которых сотрудники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Такие группы создаются сотрудниками организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, (влечениями, привычками, а не под воздействием руководства.

    Основная причина создания неформальных групп заключается 5 естественном стремлении людей к объединению, а также обеспечению устойчивых форм взаимодействия. Членство в группе придает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки и помощи в решении личных задач. Группа помогает завершить многие вопросы психологии взаимодействия, избежать одиночества, ощутить собственную значимость и т. п.

    В основу притон создания неформальных групп положены определенные потребности, среди которых можно выделить:



    • принадлежность, которая отражает потребность любого чело зека в удовлетворении желания принадлежать к определенной социальной группе, в которой он мог бы поддерживать социальные контакты в общении, беседах, симпатиях и т.п.;
    • помощь как средство разрешить текущие проблемы без обращения к формальному руководству;
    • защиту, которая отражает потребность в социальной защищенности, особенно в условиях рыночной конкуренции и роста безработицы;
    • общение, которое связано с потребностью в доброжелательных человеческих отношениях, обмене информацией, консультациях, советах и т.п.;
    • симпатии, обусловленные психологическим выбором в установлении дружеских отношений.

    Неформальные группы имеют ряд специфических особенностей, отличающих их от формальных групп и групп партнеров. В составе неформальной группы обязательно присутствует неформальный лидер — член группы, который в силу своих личностных качеств, жизненного опыта, манеры поведения, компетентности и отзывчивости наделен группой неформальными властными полномочиями. Неформальная группа после ее создания проходит период образования внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненности членов группы, функциональной и ролевой структуры. Сильное воздействие на членов группы и направление ее работы (достижение целей организации, создание особых условий работы для членов группы, сопротивление действиям руководства) оказывают нормы группового поведения. Нормы поведения — это моральный кодекс группы, соблюдение которого является главным условием принадлежности к группе, признания и поддержки членов группы. При этом существует социальный контроль за соблюдением норм поведения членами группы. Социальный контроль осуществляет лидер или специально выделенный член группы. Контроль распространяется значительно шире чисто формального соблюдения норм поведения, в том числе на форму одежды, приемлемую музыку, танцы, язык жестов, ежедневные потребности и т.п.

    Эффективность работы неформальной группы зависит от размера и состава группы, распределения ролей, внутреннего психологического климата, сплоченности и единомыслия, сопротивления переменам. Ключевой задачей лидера группы является формирование оптимальной ролевой структуры группы.

    Различают следующие типовые роли в неформальных группах:

    • организатор — сангвиник или флегматик с высоким уровнем интеллекта, получивший признание и лидерские полномочия в группе;
    • организует обсуждение проблем, налаживает коммуникации между членами группы, руководит процессом принятия решений, улаживает конфликты;
    • генератор идей — сангвиник или холерик с высоким уровнем интеллекта, обладающий энциклопедическими знаниями; выдвигает новые идеи, определяет альтернативы принятия решения, активно участвует в их обсуждении;
    • эксперт — оптимист с высоким уровнем интеллекта, имеющий большой опыт и стаж работы; определяет истину в обсуждаемой проблеме, выдвигает аргументы и ориентирует группу в нужном направлении;
    • исполнитель — флегматик или холерик со средним или низким уровнем интеллекта, обладающий хорошей памятью и исполнительской дисциплиной;
    • связной — холерик со средним уровнем интеллекта, подвижный, коммуникабельный, без комплексов; обеспечивает информационные связи с другими группами, связывает лидера с членами группы, доставляет свежую неформальную информацию;
    • критик — пессимист со средним уровнем интеллекта, иногда находится в оппозиции к группе; критически рассматривает идеи, занимается активным поиском недостатков в решении проблемы.

    Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и объединяет членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив.

    Набор персонала обычно ведется из внешних рынков труда и внутренних источников рабочей силы на конкурсной основе. Рынок труда — это особая экономическая категория, охватывающая оплачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных (домашних) работников, ведущих натуральное хозяйство. Рынок труда представляет собой сложную систему отношений, регулирующих размещение работников в общественном разделении труда по законам товарного производства и обращения, и решает задачу обмена индивидуальных способностей к труду на материальные средства, необходимые для воспроизводства рабочей силы. В узком понимании рынок труда рассматривается как один из механизмов согласования спроса на рабочие руки со стороны работодателя и предложений рабочей силы со стороны работников наемного труда. Человек как субъект рынка труда заинтересован выгоднее продать свою рабочую силу, что стимулирует повышение профессионализма и создает мощную мотивацию работника к выбору лучших условий труда. Рост профессиональных качеств работника стимулирует также конкуренция, обусловленная наличием на рынке труда свободной рабочей силы.



    Государство реализует права граждан на труд, содействуя полной, продуктивной и свободно избранной занятости. Полная занятость распространяется не на все трудоспособное население, а только на ту его часть, которая желает иметь оплачиваемую работу.

    Экономически активное население (рабочая сила) представляет собой часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг и включает в себя занятых и безработных.

    К занятым относятся лица, которые в рассматриваемый период:

    • выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени, а также иную приносящую доход работу самостоятельно или у отдельных граждан;
    • временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска и т.п.;
    • выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
    • К безработным относятся лица, достигшие 16летнего возраста и старше, которые в рассматриваемый период:
    • не имели работы (доходного занятия);
    • занимались поисками работы через государственную или коммерческую службу занятости, использовали или помещали объявления в печати, непосредственно обращались к работодателям или предпринимали шаги к организации собственного предпринимательского дела; были готовы приступить к работе.

    Уровень безработицы определяется как отношение числа безработных к численности экономически активного населения.

    Рынок труда как экономическая категория носит абстрактный характер и требует конкретизации по отношению к территории, отрасли, профессии. Территориальный рынок труда разделяют на федеральный (на уровне страны), региональный (на уровне области, края, района, города и т. п.) и внутрифирменный (на уровне организации, фирмы, предприятия и т.д.).

    Федеральный рынок труда характеризует ситуацию с занятостью населения России в целом. Степень взаимосвязи федерального рынка труда с международным определяется во многом эмиграционной политикой страны.

    Региональный рынок труда содержит две составляющие: первичный (лица, впервые вступающие в трудовую жизнь и имеющие соответствующую профессиональную подготовку) и вторичный (лица, имеющие предыдущий опыт работы, но по различным причинам ищущие работу) рынки.

    Трудоустройство работника наемного труда не исключает его из системы рынка труда, так как в организации существует свой внутрифирменный рынок рабочих мест, различающихся престижностью, условиями оплаты и содержательностью труда, возможностями профессионального продвижения и т. п. В конкурентной борьбе за право занять то или иное рабочее место могут принимать участие как сторонние лица из территориального рынка труда, так и собственные работники организации. Перераспределение рабочей силы внутри организации (смена рабочего места, квалификации, профессии) называют внутрифирменным движением рабочей силы. Оно способствует как удовлетворению организации в рабочей силе определенного качества, так и реализации личных устремлений работников, их профессиональному продвижению. Различают первичный и вторичный внутрифирменные рынки труда. Первичный рынок включает в себя рабочие места с высокой заработной платой, хорошими условиями труда, стабильной занятостью, высокими шансами профессионального продвижения. Вторичный рынок формируется из рабочих мест с низкой заработной платой, тяжелыми условиями труда, высокой текучестью кадров, малыми шансами на продвижение. Участники вторичного рынка труда — это, как правило, работники тех профессий, которые в избытке представлены на территориальном рынке труда. Внутри территориального выделяют отраслевой рынок труда, который характеризуется соотношением спроса и предложений на рабочую силу по совокупности профессий, характерных для данной отрасли, и профессиональный, который определяется ситуацией, складывающейся для конкретной профессии.

    Рынок труда как элемент рыночных отношений тесно связан с рынком товаров и услуг, рынком капиталов и др. В классическом варианте появление дополнительного спроса на определенный вид товара меняет ситуацию, сложившуюся на рынке капиталов (фондовых биржах). Стоимость акций организаций, способных изготовить дефицитный товар, возрастает и начинается перелив капиталов в перспективное производство. Открытие нового или расширение действующего производства требует дополнительных ресурсов рабочей силы. Незанятая часть экономически активного населения, имеющего необходимую профессиональную подготовку, получает рабочие места и переходит в категорию занятых. Рост числа вакантных рабочих мест прекращается при достижении уровня, достаточного для обеспечения максимального объема производства продукции. При ухудшении экономического положения организации или изменении условий труда происходит сокращение рабочих мест, и часть работников увольняется.

    Неорганизованный (стихийный) рынок труда не в состоянии своевременно приспособить структуру рабочей силы к изменяющемуся спросу (произвести профориентацию, переквалификацию и т.п.) на нее или обеспечивает это с большими социальными издержками. По этой причине необходима совокупность взаимосвязанных мер экономического, правового, организационного характера, служащих для обеспечения нормального функционирования рынка труда, снятия или предупреждения возникновения социального напряжения. Рынки свободной конкуренции рабочей силы и полностью регулируемые рынки труда в реальных рыночных отношениях не существуют. В различных странах состояние реальных рынков труда определяется действующей экономической системой, а в организациях — стилем руководства.

    Объектами регулирования рынка труда являются как работодатели, так и собственники рабочей силы. Регулирующее воздействие носит различный характер: защитный, поощрительный, ограничительный, директивный, контрольный, организационный и т.д. Регулирование рынка труда — это взаимосвязанные действия правительства и законодательных органов страны, территориальных органов исполнительной власти и руководства организаций.

    Существует два типа регулирования рынка труда:

    • активное, направленное на предупреждение вытеснения рабочей силы из организаций на рынок труда, снижение безработицы и перевод населения в категорию экономически активного;
    • пассивное, когда объектом внимания являются в основном безработные и проводятся мероприятия по их трудоустройству или переподготовке.

    Государственное вмешательство в регулирование рынка труда в России обеспечивают Федеральная служба занятости населения, Министерство труда и социального развития Российской Федерации (Минтруд России) и Федеральная миграционная служба. Вмешательство в регулирование рынка труда осуществляется через пересмотр важнейших норм государственного, трудового и административного права: установление минимального уровня заработной платы, социальную защиту малоимущих слоев населения, федеральную программу занятости и т.д.

    Основную нагрузку в регулировании рынка труда несут территориальные рынки и рынки труда организаций. Обеспеченность организаций качественной рабочей силой во многом зависит от демографической ситуации, половозрастной структуры населения и численности трудовых ресурсов, системы подготовки кадров и других условий регионального характера. Организация выступает одновременно в роли покупателя и поставщика на территориальный рынок излишней рабочей силы или рабочей силы, не соответствующей по своим качественным характеристикам требованиям производства. Поэтому решение проблемы занятости населения в регионе в значительной мере зависит от организаций, так как именно они создают новые рабочие места и формируют спрос на рабочую силу. Регулирование соотношения спроса и предложения рабочей силы осуществляется целенаправленно, а не под воздействием свободной конкуренции. Собственная рабочая сила организации во многом воздействует как на спрос, так и на предложение труда.

    Работодатель способствует расширению предложения путем:

    • заполнения вакантных рабочих мест за счет перемещения собственных работников;
    • поощрения освоения работниками других профессий;
    • учета личных интересов работников, поощрения ограниченной внутрифирменной текучести кадров путем смены рабочих мест и структурных подразделений по инициативе самих работников.

    При этом может осуществляться плановое движение кадров, когда старшие по должности вакансии могут заполняться собственными работниками путем должностного продвижения в порядке планирования карьеры.

    Организация нанимает сотрудника на рынке труда для того, чтобы он создавал для нее ценности, которые затем можно будет продать на рынке товаров и услуг.

    По этой причине в организации найма персонала вполне уместны маркетинговые инструменты:

    • привлечение клиентов (сотрудников);
    • сохранение клиентов (сотрудников);
    • осуществление обмена с клиентами (сотрудниками) путем получения одной из сторон денег в обмен за товары и услуги.

    Исходя из аналогии функций маркетинга, найма и управления персоналом можно выделить инструменты маркетинга (сегментация, ценностные предложения, обратная связь), которые могут быть полезны в управлении персоналом.

    Сегментация требует разного подхода к различным категориям персонала согласно утверждению, что не все сотрудники имеют одинаковую ценность для организации. По аналогии с маркетингом, где все клиенты важны для организации, но в разной степени, в зависимости от количества потребляемого продукта, одни сотрудники также могут быть более, а другие менее ценны для организации.

    Сотрудников разделяют на четыре группы:

    • высококвалифицированные, инновационные специалисты, ключевая часть персонала. На таких сотрудниках обоснованы успехи существования организации. Особенность сотрудников этой группы заключается в том, что они на протяжении длительного периода времени способны создавать высокую ценность для клиентов организации;
    • разовые эксперты, которые также создают высокую ценность для организации, но период их воздействия на результаты организации ограничен (например, роль проектировщиков при строительстве высока, но прекращается с пуском объекта в эксплуатацию);
    • заменяемые специалисты, которые являются квалифицированными профессионалами в своей области, но в достаточной мере представлены на рынке труда или могут быть обучены силами организации;
    • специалисты, в избытке представленные на рынке труда или малоквалифицированные работники, привлечение в организацию которых не требует какого-либо обучения.

    После сегментации необходимо сформулировать ценностные предложения, для того чтобы привлечь, сохранить и добиться высокой производительности труда сотрудников каждого сегмента. Следуя маркетинговой терминологии, к ним относят бренд, продукт, цену.

    Бренд — это высокий имидж организации, с которым связывают:

    • ценности, которые должны разделять сотрудники организации;
    • профессионализм руководителей на всех уровнях управления;
    • высокие результаты рыночной деятельности, не только финансовые, но и признанные всем обществом;
    • репутацию организации, в которой работают только хорошие специалисты.

    Продукт — это работа, должность, рабочее место, которые должны предоставлять сотруднику: высокую степень свободы и автономии; интересные задачи, дающие возможность продемонстрировать свой потенциал; перспективы карьерного роста и профессионального развития.

    Цена — это денежное возмещение (плата) за труд, в которой отображаются не только традиционные требования высокого оклада, премий и льгот, но и дифференциация вознаграждения сотрудников.

    На основе ценностных предложений может быть сформулирована стратегия поиска и отбора персонала. До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен организации в данный момент времени. Предварительный ответ на этот вопрос дает профессиограммы, но в текущей рыночной ситуации организациям и даже одной организации на разных этапах развития на одну и ту же должность требуются специалисты для решения различных задач, обладающие разной квалификацией. В современной организации следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. В преуспевающей организации не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.

    Набор персонала обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы на конкурсной основе. Прежде чем выбрать информационный канал для объявления конкурсного отбора, необходимо провести классические маркетинговые операции по сегментированию рынка труда и определению целевых групп. Для этого рынок рабочей силы необходимо разбить на сегменты — группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

    Целевые группы должны иметь следующие общие характеристики:

    • демографические — возраст, пол, национальность, состав семьи, место жительства;
    • социальные — происхождение, образование, воспитание;
    • экономические — годовой доход, уровень жизни;
    • психологические — интересы, потребности, жизненные ценности, мировоззрение, жизненные цели.

    Для проведения внешнего набора используют следующие способы информирования об объявлении конкурса:

    • размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, на транспорте и досках объявлений;
    • обращение в городские и районные центры занятости населения и на биржу труда;
    • обращение в частные агентства по трудоустройству; публикацию статей познавательного содержания об организации с приглашением специалистов на работу;
    • участие в ярмарках профессии для выпускников высших и средних учебных заведений;
    • информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых об имеющихся вакансиях;
    • распространение приглашений на улицах и по почте; объявления по радио и телевидению.

    Выбор информационного канала и масштабы работ по набору специалистов определяются, как правило, финансовыми возможностями организации: затратами на объявление конкурса, оплатой труда специалистов, отвечающих на телефонные звонки кандидатов и проводящих личные собеседования.

    Внутренним источником является внутриорганизационное должностное продвижение сотрудников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри организации и укрепляет преданность ей. Согласно мотивационной теории ожиданий, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Недостатком подбора кадров исключительно за счет внутренних резервов организации является аспект профессионального устаревания кадров из-за отсутствия притока рабочей силы со свежими взглядами. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка в подразделения организации информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересованных работников. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых, но крайне опасной политикой считается выбор кандидатов на вакантную должность среди личных знакомых и родственников.

    Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кандидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников неуправленческого состава принимают на работу, как минимум, после одного собеседования. Подбор руководителей может потребовать десятка собеседований с различными специалистами организации. В то же время существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат эмоциональные и психологические причины. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем; при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Существует тенденция давать более высокие оценки кандидатам, чей внешний вид, манеры поведения и социальное положение в большей мере соответствуют собственным оценочным характеристикам работников кадровых служб. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.

    Решающим критерием отбора для многих видов деятельности может являться правдивость кандидата, так как главным качеством работника зачастую выдвигается его порядочность и преданность организации. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя изменить его характер, образ мышления и манеры взаимоотношений с людьми. Другим важным критерием отбора кандидата является его высокий уровень мотивации, заинтересованность в высоких личных достижениях и успехах организации. Решения о приеме или отказе в предоставлении работы оформляются письменно с обоснованием причин.

    Власть и лидерство в управлении

    Управление персоналом основано на концепции властных отношений в коммуникативной среде организации. Власть — это способность оказывать влияние на поведение людей.

    Использование власти в процессе управления по отношению к индивидууму, группе и организации в целом подразумевает:

    • потенциал в распоряжении пользователя властью, т.е. власть, существует постоянно, а не только тогда, когда применяется;
    • взаимозависимость между пользователем властью и тем, к кому она применяется;
    • некоторую свободу действий по отношению к субъекту применения власти.

    Концепция власти строится на взаимодействии сотрудников и групп в организации. Власть пронизывает все проявления жизнедеятельности организации, поддерживает ее структуру. У сотрудника власть может появиться в силу занимаемой должности или личного воздействия, а также их комбинации. Власть по должности не определяется самой должностью, а делегируется должностному лицу теми, кому оно подотчетно. Объем такой власти зависит от уровня доверия, которое должностное лицо может получить от вышестоящего руководителя. Делегированная сверху власть может быть в любое время отозвана, поэтому нет прямой зависимости между уровнем должности и объемом властных полномочий.

    В отличие от власти по должности личная власть — это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Такой тип власти основан на близости целей и делегируется снизу, от подчиненных. Она может быть отобрана подчиненными как реакция на неправильные действия. Наиболее благоприятной ситуацией является сосредоточение в одних руках личной власти и власти по должности.

    Организационные основы власти по должности составляют ее источники: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

    Современная практика управления практически исключает принятие решения одним человеком. В подготовке решения принимают участие различного рода специалисты и эксперты, поэтому степень использования принятия решений как источника власти зависит от возможностей должностного лица влиять на конкретные решения на всем протяжении процесса их принятия.

    Власть вознаграждения проявляется в том, что в зависимости от ожидаемого уровня компенсации трудовых усилий в форме благодарности, премии, продвижения, дополнительного отпуска, подчиненный прилагает определенную степень усердия в исполнении приказов и распоряжений руководства.

    Принуждение как атрибут власти определяет способность руководителя влиять на поведение подчиненного посредством наказаний, выговоров, штрафов, понижений в должности и т. п. В основе восприятия этого источника власти лежит страх быть наказанным за невыполнение распоряжения.

    Для своего функционирования организация должна располагать различного рода ресурсами, регулирование доступности которых образует источник власти. При объективной ограниченности ресурсов разделение структуры организации на уровни позволяет высшему уровню руководства контролировать ограниченные ресурсы, укрепляя право на власть.

    Власть связей строится на способности должностного лица воздействовать на подчиненных через воспринятую ими равнозначность данного лица с влиятельными людьми в организации или за ее пределами. При этом реального уровня равнозначности может не существовать, однако воспринятая подчиненными власть связей добавляет должностному лицу влиятельности в общении с другими людьми.

    К группе источников, составляющих основу личной власти, относят: экспертную власть, власть примера, право на власть, власть информации.

    Экспертная власть не связана с определенной должностью, а определяет способность человека влиять на поведение других людей исходя из своего более высокого уровня подготовки, образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специализированных знаний.

    Власть примера связана со способностью влиять на подчиненных благодаря привлекательности, основанной на личностных качествах и стиле руководства.

    Право на власть разделяет руководителей одного уровня по способности использования властных полномочий.

    Власть информации основана на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных, так как позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения.

    Суть использования властных полномочий в управлении персоналом заключается в единстве групповой организации и единоначалия. Властная вертикаль единоначалия (управления сверху) всегда дополняется самоуправлением снизу, что позволяет трудовому коллективу функционировать даже при временном отсутствии своего руководителя. Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства как важный элемент деловой культуры организации.

    Условно можно выделить пять стилей руководства: либеральный, демократический, организаторский, авторитарный, компромиссный.

    Руководитель либерального стиля придерживается позиции полного невмешательства в ход событий, отстраняется от решения как производственных, так и социальных проблем, полагаясь на самоорганизацию трудового коллектива и самостоятельность своих заместителей.

    Руководитель демократического стиля стремится к максимальному учету интересов и потребностей сотрудников в ущерб достижению производственных результатов.

    Организаторский стиль руководства является наиболее эффективным и максимально ориентирован на одновременный учет нужд производства и интересов сотрудников.

    Для авторитарного стиля руководства характерна ориентация на результаты предмета деятельности организации и выполнения функций подразделений при полном игнорировании интересов трудового коллектива.

    Руководитель компромиссного стиля ориентирован на сохранение сложившегося порядка и системы управления, одинаково мало заботится о максимальном использовании производственного и творческого потенциала сотрудников, занят манипулированием факторов производства и человеческих отношений в коллективе.

    Руководство (формальное лидерство) — это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе административно-правовых полномочий и социальных норм. Неформальное лидерство как специфический тип отношений управления основано на процессе взаимодействия в организации и отличается от руководства тем, что группа последователей признает личностные и физические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленной цели. Право на власть приобретается неформальным лидером в ходе формирования группы последователей, и реально лидер пользуется им только до того момента, пока это признается его последователями. Для этого лидеру надо найти своих последователей и постоянно демонстрировать личностные качества и образцы поведения.

    Лидерство не подменяет собой руководство, а дополняет и развивает его. Наибольший эффект может быть достигнут, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках.

    С точки зрения групповой деятельности неформальный лидер в группе выполняет две основные функции:

    • устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения (доброжелательность, ответственность, взаимопонимание и т.п.) или негативные формы поведения группы (агрессивность, обособленность, стяжательство и т.д.);
    • установив нормы, цели, обычаи и традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

    К оценкам лидера добровольно и зачастую неосознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища. Зависимость социального статуса каждого члена группы от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив в социально-психологическом плане эффективным средством воспитания. Эффект лидерства проявляется в проблемных ситуациях, возникающих в процессе групповой деятельности. С точки зрения достижения групповых целей лидерство может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Выделяют два резко противоположных типа лидерства: инструментальный и эмоциональный.

    Инструментальный лидер — это член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

    Эмоциональный лидер — это член группы, берущий на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях. В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предупредить и разрешить конфликты, разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в конфликтных ситуациях, чем способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности. Однако под влиянием неудач и трудностей эмоциональный лидер может стать зачинщиком недовольства, паники, асоциального поведения группы.

    Основой лидерства является специфический тип отношений управления или лидерский тип, который определяется как отношения лидер — последователь. Эффективность лидерства определяется уровнем его взаимоотношений с последователями. При наличии отношений мастер — работник последователь тратит свои силы во благо группы, возглавляемой лидером, не имея практически никаких прав. Власть лидера в этом случае носит абсолютный характер и может распространяться на все вопросы жизнедеятельности группы. Эффективность групповой деятельности при таком типе отношений проявляется в способности группы в короткие сроки решать достаточно сложные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех членов группы вокруг одного лидера.

    Такой тип лидерства является наиболее распространенным в современном семейном, торговом и фермерском бизнесе, но ему присущи определенные недостатки, снижающие эффективность взаимоотношений:

    • проведение организационных изменений в группе зависит только от желаний лидера;
    • при достижении поставленных целей лидер зачастую пытается удержать власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда согласуется с интересами отдельных членов группы;
    • уход или устранение лидера ведет к дезорганизации группы на неопределенное время.

    Более сложным рыночным структурам соответствуют иные типы лидерских отношений.

    Современная социология признает, что лидерские способности можно развить, а умениям можно научиться. Лидером становятся не сразу, и этому обычно предшествует определенный тип служебной карьеры, помогающий развивать эти навыки и умения. Однако основополагающим является то, что лидерство — это не выбор навыков и умений, а качество характера, в первую очередь, готовность к риску.

    Лидерство в отличие от руководства не акцентирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а способствует тому, чтобы делались правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно должен быть и эффективным лидером, что находит отражение в их основных характеристиках.

    Методы управления персоналом

    Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

    Экономические методы управления. Такие методы являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т. п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях (через приобретение акций и облигаций организации).

    Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом: на соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка); полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов; экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

    Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

    Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера, устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда:

    1.         Величина минимального размера оплаты труда. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) — это гарантированный федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В минимальный размер оплаты труда не включаются доплаты, надбавки, премии и иные поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.

    2.         Величина минимального размера тарифной ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в Российской Федерации. Тарифная ставка (оклад) — это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

    3.         Меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы (индексация заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги).

    4.         Ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы. Удержания из заработной платы работника для погашения его задолженности работодателю могут производиться:

    • для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;
    • погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;
    • возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, в случае признания органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда или простоя;
    • при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, за неотработанные дни отпуска. Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20 %, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, — 50 % заработной платы, причитающейся работнику. При удержании заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником в любом случае должно быть сохранено 50 % заработной платы. Это не распространяется на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взыскании алиментов на несовершеннолетних детей, возмещении вреда, причиненного работодателем здоровью работника, возмещении вреда лицам, понесшим ущерб в связи со смертью кормильца, и возмещении ущерба, причиненного преступлением. Размер удержаний из заработной платы в этих случаях не может превышать 70 %.

    5.         Ограничение оплаты труда в натуральной форме. Выплата заработной платы должна осуществляться в рублях, но в соответствии с принятым в организации коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника допускается производить оплату труда в иных формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации и международным договорам Российской Федерации. При этом доля заработной платы, выплачиваемой в не денежной форме, не может превышать 20 % от общей суммы заработной платы. Не допускается выплата заработной платы в виде спиртных напитков, наркотических, токсических, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот.

    6.         Обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами.

    7.         Государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, во всех организациях на территории Российской Федерации осуществляют органы Федеральной инспекции труда. Принципы деятельности, задачи, основные полномочия и права органов Федеральной инспекции труда устанавливает гл. 57 Трудового кодекса Российской Федерации.

    8.         Ответственность работодателей за нарушение требований, установленных ТК РФ, коллективным договором и соглашениями. В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы. Не допускается приостановка работы:

    • в периоды введения военного, чрезвычайного положения или особых мер в соответствии с законодательством о чрезвычайном положении;
    • в органах и организациях Вооруженных сил РФ, других военных, военизированных и иных формированиях и организациях, ведающих вопросами обеспечения обороны страны и безопасности государства, аварийно-спасательных, поисково-спасательных, противопожарных работ, работ по предупреждению или ликвидации стихийных бедствий и чрезвычайных ситуаций, в правоохранительных органах;
    • государственными служащими;
    • в организациях, непосредственно обслуживающих особо опасные виды производств, оборудования;
    • организациях, связанных с обеспечением жизнедеятельности населения (энергообеспечение, отопление и теплоснабжение, водоснабжение, газоснабжение, связь, станции скорой и неотложной медицинской помощи).

    9.         Сроки и очередность выплаты заработной платы. При выплате заработной платы работодатель обязан в письменной форме извещать каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате. Заработная плата, как правило, выплачивается работнику в месте выполнения им работы либо перечисляется на указанный работником счет в банке на условиях, определенных коллективным или трудовым договорами. Заработная плата выплачивается не реже, чем каждые пол месяца, в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным и трудовым договорами.

    Согласно ст. 135 ТК РФ система заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного рода выплат устанавливаются:

    • работникам организаций, финансируемых из бюджета, — соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;
    • работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) — законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций;
    • работникам других организаций — коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.

    Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производится с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Тарифная система оплаты труда работников бюджетной сферы устанавливается на основе единой тарифной сетки, являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы.

    Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

    Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами.

    Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно:

    • для работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями (перечень тяжелых работ, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда определяется Правительством Российской Федерации, а повышение заработной платы по указанным основаниям производится по результатам аттестации рабочих мест);
    • работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных. При выполнении работ различной квалификации труд оплачивается по работе более высокой квалификации; при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника производится доплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон трудового договора; при выполнении работ за пределами нормальной продолжительности рабочего времени сверхурочные работы оплачиваются за первые 2 ч работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее чем в двойном размере; при выполнении работ в выходные и нерабочие праздничные дни выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере; при выполнении работ в ночное время оплата производится в повышенном размере, устанавливаемом работодателем, коллективным и трудовым договорами;
    • работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника, — оплата должна составлять не менее двух третей средней заработной платы работника (простой по вине работодателя) или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).

    Гарантии — это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

    Кроме общих гарантий (при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и т.п.), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

    • при направлении в служебные командировки — поездки работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Работодатель обязан возмещать работнику расходы: на проезд в обе стороны; по найму жилого помещения; связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные); иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя;
    • переезде в другую местность — компенсация расходов по переезду и обустройству работника и членов семьи;
    • исполнении государственных или общественных обязанностей; совмещении работы с обучением;
    • вынужденном прекращении работ не по вине работника; предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска; в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, призыва работника на военную службу, восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;
    • в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

    Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.

    Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:

    • доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;
    • надбавки за классность водителям и машинистам; надбавки за ученые степень и звание;
    • персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;
    • доплаты за ненормированный рабочий день; оплату сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни;
    • доплаты за выполнение государственных обязанностей и т. п.

    Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями: при увеличении объема товарной продукции, работ и услуг; росте производительности труда; повышении качества продукции, работ и услуг; экономии ресурсов и т. п.

    Как правило, конечные результаты указывают в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

    Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации; искусственно занижают величину прибыли, а выплату премий осуществляют иными способами.

    Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде: компенсационных выплат в следующих чрезвычайных или экстремальных ситуациях:

    • смерть сотрудника или его близких родственников;
    • свадьба сотрудника или его близкого родственника;
    • приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника;
    • несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);
    • приобретение путевок к очередному отпуску;
    • завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.).

    Материальная помощь выплачивается на основании личного заявления сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.         .

    Политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании следующих экономических рычагов и стимулов:

    • прямые и косвенные налоги на заработную плату;          
    • рациональное определение минимального размера оплаты труда;
    • индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией;
    • обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по безработице, выплаты по больничным лис; там и т.п.);
    • финансирование расходов на образование, науку, культуру, здравоохранение;
    • ценовая политика государства в области товаров «потребительской корзины»;
    • защита государством экспорта отечественных товаров и услуг;
    • таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др.

    Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, который обеспечивал бы рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника. Размер фонда оплаты труда в конкретной организации зависит от совокупности: отраслевой специализации организации; занимаемой ниши рынка; конкурентоспособности продукции; профессионально-квалификационного состава кадров; уровней внутренней и внешней специализации; размеров потерь рабочего времени; численности работников на единицу продукции и т. п. Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

    Основные цели льгот:

    • мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед организацией;
    • предоставлять финансовую помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате труда (например, автомобиль и бензин организации) для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности;
    • демонстрировать заботу организации о потребностях работников;
    • предоставлять эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.
    • Льготы и привилегии могут включать в себя: пенсионное обеспечение (отложенное финансирование при помощи вклада, который дает право на гарантированный доход для работника или его иждивенцев при выходе на пенсию или в случае смерти);
    • личную безопасность (повышение индивидуальной безопасности в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов);
    • личные потребности (реализация определенных личных потребностей и ответственности, например забота о детях, финансовое консультирование, содействие отдыху);
    • финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья, скидки, членские взносы);
    • автомобиль и бензин организации (дифференциация менеджеров по статусу и должности путем предоставления им автомобилей разной степени престижности);
    • льготы, направленные на повышение уровня жизни работников (субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт).

    Участие в прибылях является методом вовлечения сотрудников в управление через приобретение ценных бумаг организации.

    Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

    Акция — это ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год.

    Они выполняют следующие функции:

    • закрепляют право собственности и участия в прибылях;
    • являются формой дополнительной оплаты труда;
    • ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

    Облигация — это ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.

    Административно-правовые методы управления. Они являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное, распорядительное воздействия, дисциплинарная, материальная и административная ответственности.

    Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

    Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

    Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

    Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по соответствующим направлениям.

    Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят своей целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на ознакомлении подчиненных с правилами выполнения трудовых операций.

    Дисциплинарная ответственность возникает по факту нарушения правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины труда. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

    За совершение дисциплинарного проступка, т. е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

    Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных правил:

    • дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;
    • налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;
    • наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;
    • дисциплинарное взыскание применяется непосредственно после обнаружения поступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни или пребывания провинившегося в отпуске, а также не позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — не позднее двух лет со дня его совершения,
    • за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;
    • дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации;
    • действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник не был подвергнут за это время новому взысканию, а также может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.

    Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

    Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения (действия или бездействия), если иное не предусмотрено ТК РФ и иными федеральными законами.

    Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

    • незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;
    • отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;
    • задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.

    В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.

    При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией. Размер компенсации установлен не ниже одной трехсотой величины действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка России от невыплаченных в срок сумм за каждый день задержки, начиная со следующего после установленного срока выплаты дня по день фактического расчета включительно. Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами.

    Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора.

    Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб. Недополученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат. Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка.

    Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в случаях:

    • когда на работника законодательно возложена материальная ответственность в полном размере за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;
    • недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных им по разовому документу;
    • умышленного причинения ущерба;
    • причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
    • причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;
    • причинения ущерба в результате административного проступка, если таковой установлен соответствующим государственным органом;
    • разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных федеральными законами;
    • причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.

    Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителем руководителя, главным бухгалтером, а с иными работниками — отдельными письменными договорами. Письменные договоры о полной материальной ответственности (индивидуальной или коллективной) заключаются с работниками, достигшими возраста 18 лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество работодателя. Работники в возрасте до 18 лет несут полную материальную ответственность лишь за умышленное причинение ущерба; за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.

    Письменный договор о коллективной материальной ответственности за причинение ущерба заключается при совместном выполнении работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, отпуском, перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба.

    Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества. До принятия решения о возмещении ущерба конкретными работниками работодатель обязан провести проверку размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для этого работодатель вправе создать комиссию с участием соответствующих специалистов. Работник обязан в письменной форме дать объяснение причин возникновения ущерба.

    Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причиненного работником ущерба. Если месячный срок истек или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма взыскания превышает средний месячный заработок работника, то взыскание осуществляется в судебном порядке. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива, виновного в нанесении ущерба и имеющего договор о коллективной ответственности, определяется судом. С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное. Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю. Орган по рассмотрению трудовых споров может с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащего взысканию с работника.

    Работник обязан возместить работодателю затраты, понесенные при направлении на обучение за счет средств работодателя, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя.

    Административную ответственность применяют в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) (Федеральный закон «О введении в действие КоАП РФ» № 196ФЗ). Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста 16 лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо, его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, или относилось к ним безразлично.

    За совершение административных правонарушений могут быть установлены и применены следующие административные наказания:

    • предупреждение — мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;
    • административный штраф — денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета, являвшегося непосредственным объектом административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, не должен превышать 50 минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо — 1 тыс. минимальных размеров оплаты труда);
    • возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;
    • конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;
    • лишение специального права (например, управления транспортным средством);
    • административный арест;
    • дисквалификация — лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридическими лицами, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до пяти лет).

    Социально-психологические методы управления. Такие методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

    Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом для повышения эффективности ее работы.

    Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

    Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплату, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов (увеличению продолжительности жизни, снижению уровня заболеваемости, росту уровня образования и квалификации сотрудников, сокращению производственного травматизма и т.п.). Социальное планирование развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после-кризисной российской практике.

    Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т. п.

    Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который выявляется в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

    Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям и т. п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства, всегда способствуют созданию хорошего социально-психологического климата в коллективе.

    Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях « Y» и «Z» мотивации персонала.

    Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

    Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на развитие внутреннего мира человека, его личности, интеллекта, чувств, образов, поведения и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

    Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов.

    Результатами психологического планирования являются:

    • формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;
    • создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;
    • формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;
    • минимизация межличностных конфликтов; разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;
    • рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;
    • формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов эффективных сотрудников.

    Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности.

     К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся:

    • внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, 
    • порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

    Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

    Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

    Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

    Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т. п.).

    Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.

    Принуждение — это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

    Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталых сотрудников.

    Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.

    Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и, по сути, является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельности, попыток хищения и т.п.).

    Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как назидание.

    Командование применяют в случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

    Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.

    Намек — это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути, намек обращен не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

    Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи, косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.

    Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

    Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

    Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

    Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.

    Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.

    Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Чувства отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса. Эмоции — это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть положительные (радость, удивление, удовольствие и т.п.), отрицательные (гнев, злость, раздражение, зависть, обида, печаль, досада и т. п.) и амбивалентные (противоречивые — ревность, соперничество, намек и т.п.).

    Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде.

    Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:

    • «ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия; высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких принципов поведения (честность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность и т.п.);
    • нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла;
    • аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше принятых норм поведения в социальной группе;
    • «дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее законам и нормам общественной морали.

    Современные экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника. Такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

    Мотивация в профессиональной деятельности

    Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе. Наиболее тягостным и непривлекательным является монотонный труд, например на сборочном конвейере, при обработке алмазов, когда человек выполняет отдельные простейшие повторяющиеся операции, не видя конечного результата труда. Творчество в монотонной работе может проявляться только в совершенствовании отдельных движений и быстроты и точности реакций. Происходит отчуждение человека от процесса труда, что порождает неудовлетворенность и приводит к субъективному нежеланию работать. Интерес к такой работе поддерживают объективное отсутствие возможности приобщения к иному труду и материальное вознаграждение.

    Интерес к труду возрастает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьезных мыслительных операций и профессиональных навыков. Чем выше у человека уровень знаний, квалификации и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлеченные самой идеей труда люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, ее процесс, а не только оплата труда.

    Каким бы ни был труд, он всегда имеет определенный смысл и содержание. Под смыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной или физической энергии. Содержание труда — это тот эмоциональный вклад и переживания работника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей. Отсутствие смысла труда, затрат энергии на трудовой процесс («сизифов труд» как венец человеческого несчастья) вызывает у человека психологический дискомфорт. Смирившись в силу сложившихся обстоятельств с отсутствием смысла труда, человек испытывает постоянную неудовлетворенность.

    Первоначально в жизни человеческого сообщества труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может приносить радости и противоречит природному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни. Вряд ли будет справедливым утверждение о том, что в настоящее время любой труд приносит только удовольствие. Многие виды трудовой деятельности практически в любой сфере жизнедеятельности не создают ощущения чего-то радостного и светлого, несмотря на все попытки облегчения такого труда. Однако в любом случае труд всегда был связан с определенным отношением к нему человека через удовлетворение его потребностей.

    Потребность — это нужда в чем-либо, объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и устраняются. Даже если на данный момент времени потребность устранена, то это не означает, что она устранена навсегда. Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

    В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. Большинство психологов склоняются к мнению, что можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные, как правило, являются врожденными и включают в себя физиологические потребности организма в пище, воде, дыхании, отдыхе и т.п. Такие потребности заложены в человеке генетически. В отличие от первичных, вторичные потребности являются психологическими и обычно осознаются с приобретением социального опыта. Учитывая, что у разных людей приобретённый социальный опыт различен, то и их вторичные потребности различны. Это, например, потребность в уважении, привязанности, богатстве, власти, принадлежности к определенной социальной среде. Помимо этого, человек стремится к удовлетворению духовных потребностей. К ним обычно относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определения места человека в социальном окружении. Австрийский черный В. Франка рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, оказывающую влияние на жизнедеятельность человека в целом, в том числе на его трудовую деятельность. Согласно В. Франклу, неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую человек не всегда может осознать н сформулировать, зачастую приводит к возникновению стадиальной фрустрации. Удовлетворение этой потребности находится в прямой зависимости от личностных особенностей человека и его воспитания. В ряде случаев неудовлетворенность потребности в смысле жизни может принимать уродливые формы стремления к "богатству, власти и т.п.

    Американский исследователь С. Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов. При этом их влияние не одинаково и в гораздо большей степени индивидуально. Согласно Рейсу, желания-мотивы ранжируются в следующем порядке: власть, независимость, любознательность, одобрение, порядок, экономия, честь, идеализм, общение, семья, положение з обществе, месть, любовные отношения, еда, физические упражнения, спокойствие. Несомненно, что у каждого человека указанные желания-мотивы проявляются в разной степени: кто-то стремится к власти, а кто-то — к спокойствию. Но при этом индивидуализм личности не терпит насилия, в результате чего нельзя обучить человека стремлению к экономии, если у него на первом месте желание мотив к любовным отношениям.

    Люди по-разному пытаются устранить возникающие потребности: удовлетворить их, подавить или не реагировать на них. Для удовлетворения потребностей важное значение имеют стимулы, которые побуждают к действию и являются причиной определенного поведения человека. На практике различают четыре основные нормы стимулов: принуждение, материальное вознаграждение, моральное поощрение и самоутверждение. Процесс использования различных стимулов в управлении социальным поведением человека называют стимулированием, которое является одним из средств, осуществляющих мотивацию человека к определенным действиям.

    Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотив находится «внутри» человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних (по отношению к человеку) факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов. Он определяет, что и как надо делать для удовлетворения возникшей потребности. Итак, стимул — это побудительная причина, порожденная внешними и внутренними обстоятельствами, а мотивы — это прямые причины совершения людьми определенных действий. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, приглушая их действие или устраняя их из своей мотивационной структуры.

    Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенной взаимосвязи, обусловленной степенью их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности.

    Мотивирование — это процесс воздействия на человека в целях осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов. В зависимости от целей и решаемых задач мотивирование может принимать одну из двух форм.

    По первой форме мотивирования путем внешних воздействий на человека возникают определенные мотивы, которые влекут за собой те или иные поступки человека, приводящие к результату, желательному для мотивирующего субъекта. Такая форма мотивирования требует знания мотивационной структуры личности и приемов пробуждения у человека желательных мотивов. Если между субъектом и объектом мотивирования нет условий взаимодействия, то и процесс пробуждения мотивов поведения не может состояться.

    Во второй форме мотивирование ставит своей основной задачей формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание в этом случае обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые отрицательно влияют на эффективность управления человеком. Эта форма мотивирования часто не связана с побуждением к каким-либо действиям и ожидаемыми результатами деятельности человека, а носит воспитательный и образовательный характер. Она не только требует гораздо больших усилий, знаний и умений, но и приноси т более весомые результаты, существенно превышающие достижения первой формы мотивирования. Однако, несмотря на отмеченное превосходство второй формы, в практике управления персоналом стремятся сочетать оба приема мотивирования.

    При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить шесть последовательных стадий.

    Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность (физиологическая, психологическая, социальная) заставляет человека совершать определенные действия для ее устранения.

    Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.

    На третьей стадии определяют цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения: что надо получить, чтобы устранить потребность; что надо сделать, чтобы получить желаемое; в какой мере можно добиться желаемого; насколько то желаемое, которое можно получить, удовлетворит потребность.

    На четвертой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия в целях получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.

    На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществленные действия. В результате появляется то, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированность к действию.

    На шестой стадии происходит устранение потребности; в зависимости от степени удовлетворения возникшей потребности возможно продолжение или прекращение действий до момента возникновения новой потребности.

    Реальный процесс мотивирования осложнен действием ряда факторов. Следует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения.

    Простота и прагматизм первоначальных концепций мотивации обеспечили их долгую жизнь в течение многих веков. Несомненно, что с годами они видоизменялись, но не настолько, чтобы учитывать современный уровень развития персонала и необходимость их дифференцированного применения. Одним из первых мотивационных приемов следует признать метод «кнута и пряника», упоминание о котором восходит к древним преданиям, античным мифам и Библии. Предполагаемому герою сулили на выбор «должность королевского зятя» и сокровища за результативное выполнение поручения или — голову с плеч долой за отсутствие положительного результата. Однако наградные «пряники» предлагались лишь избранным, а большинство с благодарностью господину воспринимали сам факт сохранения на плечах собственной головы. Во времена выхода в свет книги английского экономиста Адама Смита «Исследования о природе и причинах богатства» большинство людей боролось лишь за элементарное выживание, поэтому логичен вывод Смита о том, что человек при малейшей возможности будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

    Фредерик Тейлор, создав школу научного управления, указал на неестественность величины вознаграждения за труд, позволяющей существовать на грани голодной смерти. По Тейлору, «кнутом» должна служить достаточная дневная выработка, а «пряником» — оплата труда работников, производящих больше продукции, пропорционально их трудовому вкладу. В условиях низкой содержательности труда, авторитарного стиля руководства и отсутствия у работников условий свободной купли-продажи труда этот метод в сочетании с эффективным применением стандартизации и специализации дал в начале XX в. действительно впечатляющие результаты. Однако с ростом среднего уровня жизни прямое использование метода «кнута и пряника» стало зачастую недостаточно эффективным, что заставило специалистов в области управления обратиться к психологическим аспектам проблемы мотивирования персонала.

    Потенциальные выгоды использования в управлении персоналом психологических приемов мотивирования были достойно оценены после проведения Элтоном Мейо ряда социальных экспериментов. Предложения Мейо по изменению условий труда прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии привели к резкому снижению текучести кадров, повлияли на моральное состояние работников и их выработку. Окончательно мнение о том, что условия труда и человеческие факторы мотивируют персонал на повышение производительности труда в большей мере, чем манипулирование вознаграждением, сложилось у Мейо после проведения им в Хоторне экспериментов по научному управлению. Выводы Э. Мейо послужили основой для нового направления в управлении — концепции человеческих отношений. Эта концепция доминировала в управлении, однако не объясняла адекватно психологических мотивов побуждения к труду. Психологические теории мотивации сложились и продолжают развиваться до настоящего времени.

    Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить причины побуждения человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают лишь некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют эффективно использовать определенные приемы мотивирования работника на конкретном рабочем месте.

    Современная психология выделяет два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутреннюю мотивацию связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободой действий, возможностью реализовать себя, развить свои способности, умения и навыки. Внешняя мотивация обусловлена воздействием внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения и т.п. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективной оказывается такая система факторов, которая одновременно влияет как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивации.

    Среди современных способов мотивации можно выделить:

    • нормативную мотивацию — побуждение человека к определенным действиям или поведению посредством воспитательного воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п.;
    • принудительную мотивацию — использование властных полномочий с угрозой снижения уровня удовлетворения потребностей работника при невыполнении им соответствующих требований («кнут»);
    • стимулирование — воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства в ожидании благ, побуждающих работника к определенному поведению («пряник»).

    Первые два способа являются прямыми воздействиями на личность, третий  косвенным, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов-стимулов.

    Отмеченные способы нашли отражение в современных теориях мотивации, которые по классификации X. Шольца можно сгруппировать в зависимости от предмета анализа в три основных блока:

    • теории, в основе которых лежит специфическое представление об объекте мотивирования — человеке;
    • внутри личностные (содержательные) теории; процессуальные теории.

    Теории первого блока анализируют определенный образ работника, его потребности и мотивы; второго — исходят из анализа  структуры потребностей и мотивов личности и их проявления; третьего — изучают влияние на мотивацию внешних факторов среды.

    Разрешение конфликтных ситуаций и трудовых споров

    Бесконфликтное организационное окружение лишено права на активное существование. Как полное отсутствие стрессов означает с точки зрения Г. Селье смерть личности, так и отсутствие каких либо конфликтных ситуаций свидетельствует о полном творческом застое в трудовом коллективе. По этой причине конфликтные ситуации как инициаторы стресса можно рассматривать с позиций как положительного (активизирующего), так и отрицательного (дестабилизирующего) влияния на организационное окружение. Несомненно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих случаях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выработать альтернативные решения. Это повышает эффективность процесса коллегиального принятия решений, дает возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти.

    Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и отражают различные пути и способы достижения единой цели, сравнительно безобиден. Скрытый, «тлеющий», конфликт затрагивает, как правило, сферу межличностных отношений. В истоках таких конфликтов лежит неудовлетворенность социальных потребностей человека в коллективе, низкий статус положения, недостаток уважения со стороны окружающих, отсутствие чувства защищенности в коллективе, недостаток условий для самовыражения и самоутверждения.

    Установлено, что около 80 % производственных конфликтов имеют социально-психологическую основу и, как правило, перерастают из открытых в скрытые, межличностные, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. В результате напряжение не устраняется даже при безупречно отрегулированной деловой части конфликта, а лишь переносится в другую зону организационного взаимодействия.

    Понятие конфликта (конфликтной ситуации) имеет множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять все возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного.

    Итак, конфликт может быть функциональным и служить повышению эффективности организации, а также дисфункциональных и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности совместной деятельности. Роль конфликта в организационном поведении и взаимодействии зависит от эффективности управления конфликтной ситуацией. Для этого необходимо знать и понимать причины ее возникновения, которые, как правило, не всегда являются столкновением личностей.

    Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы, а принятие однозначного решения затруднено. Чем больше возможных вариантов принятия решения и критериев их эффективности, тем резче столкновение и глубже конфликт.

    Даже при всей очевидности мотива конфликта необходимо учитывать, что человек, разрешая конфликтную ситуацию, склонен концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане. Остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Кроме того, моно-казуальные (имеющие в своей основе только одну причину) конфликты являются редким случаем, и нельзя ограничиваться лишь тем, что лежит на поверхности. Необходимо анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать из поля зрения сопутствующие мотивы.

    У любого конфликта обычно имеется несколько причин, среди которых выделяют общие:

    • ограниченность ресурсов, подлежащих внутри-организационно распределению;
    • взаимозависимость задач;
    • различия в целях;
    • различия в представлениях и ценностях;
    • различия в деловой культуре, манере поведения и жизненном опыте;
    • неудовлетворительные коммуникации.

    Материальные, трудовые, финансовые, временные и иные ресурсы любой, даже лидирующей на рынке, организации носят ограниченный характер. Решение о распределении ограниченных объемов ресурсов между их пользователями принимает руководство организации (подразделения). Ограниченность ресурсов ведет к неравноценному распределению их объемов между отдельными производственными группами (принцип «всем сестрам по серьгам» — уравниловки в распределении — применим крайне редко). Учитывая, что независимо от вида ресурса каждая группа желает получить его не меньше, а больше, конфликты по причине неравноценного распределения ресурсов практически неизбежны.

    Совместная деятельность в организационном окружении во многих случаях ставит отдельного сотрудника или производственную группу в прямую или косвенную зависимость от принимаемого решения или результата труда другого человека или группы.

    По этой причине при неадекватной работе отдельного человека или подразделений взаимозависимость задач становится причиной конфликтной ситуации. Возникновению таких ситуаций во многом способствуют недостатки организационных структур управления: в линейных структурах — иерархическая зависимость уровней управления; в функциональных — узкая специализация функций управления и противоречия задач линейных и функциональных подразделений; в матричных — нарушение принципов единоначалия и т. п.

    Возможность возникновения конфликтных ситуаций возрастает с повышением сложности структуры управления и ростом числа специализированных подразделений. Барьеры между специализированными функциями управления приводят к росту приоритета целей подразделений над общими целями организации, что может служить причиной групповых конфликтов.

    Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления. Так, высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной опеки руководства; подчиненный может настаивать на своем праве высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя и т. п.

    Известно, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, возрасте, социальном положении, уровне жизни снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в организационном окружении. Кроме того, индивидуальные особенности характера, воспитания, предыдущего социального опыта зачастую не соответствуют философии организации, принципам взаимодействия и служат причинами конфликтов.

    Наличие намеренно скрытой или искаженной информации в организационном окружении является как причиной, так и следствием конфликтов. Такие причины могут иметь объективную основу и учитывают действие информации как одного из источников власти и воздействие закона расщепления управленческой информации. Однако чаще всего неудовлетворительные коммуникации возникают по причинам неэффективного руководства, низкой деловой культуры, под ковёрной борьбы за лидерство и т. п.

    Все многообразие конфликтов в организационном окружении можно свести к двум группам: производственные и личностные.

    Среди них превалируют:

    • мотивационные конфликты; конфликты коммуникаций;
    • конфликты власти и безвластия;
    • внутри-личностный конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт.

    В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях недогрузка в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта так же, как и перегрузка, которая не всегда имеет ожидаемое признание.

    Коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (партнер слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация создается в случаях, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие знаков признания способствует развитию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением.

    Индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации. Понятия коллегиальности управления, самоуправления трудового коллектива и единоначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции руководству. Неспособность сотрудничества с конструктивной оппозицией или противоборство с деструктивной оппозицией означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жесткость авторитарного и организационного стилей руководства также зачастую ставят рядового сотрудника на сторону оппозиции и вызывают межличностные конфликты.

    Одной из наиболее распространенных форм внутри личностного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляют противоречивые требования, дают противоречивые задания или требуют взаимоисключающих результатов. Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должностными обязанностями или несогласование производственных требований с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т.п.).

    Межличностный конфликт наиболее распространен, но в различных организационных окружениях проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство.

    Конфликт между личностью и группой характерен для неформальных групп в случае несовпадения ожиданий индивида с правилами и нормами группового поведения. Он характерен также для производственных групп, когда для решения производственных задач руководитель начинает применять непопулярные меры административного воздействия.

    Межгрупповой конфликт характерен для сложных организационных структур и возникает, как правило, из-за несоответствия целей линейных и функциональных подразделений, разных критериев оценки результатов труда, узости специализации и т.п. Среди неформальных групп такие конфликты могут возникать по причинам соперничества лидеров. Характерным межгрупповым конфликтом является непрекращающаяся борьба между профсоюзами и администрацией.

    В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональное характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций.

    Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть:

    • неудовлетворенность, нарушение морально-психологического климата, повышение текучести кадров, снижение производительности труда;
    • снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие настороженности в коллективе;
    • повышение сплоченности группы и развитие непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
    • создание и укрепление «образа врага» в лице другой конфликтующей стороны и искажение представления о ее целях;
    • частичное или полное сворачивание взаимодействия и общения с другой конфликтующей стороной;
    • усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере сокращения взаимных контактов;
    • придание большего значения достигнутому успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта.

    Различают структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К числу структурных методов относят: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; общеорганизационные комплексные цели; структурирование системы вознаграждения.

    Метод разъяснения требований к работе является одним из лучших в управлении персоналом для предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т. п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

    Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме меж-функциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т. п.

    Идея, заложенная в основу метода общеорганизационных комплексных целей, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути это метод управления организацией или подразделением, когда на всех уровнях управления, вплоть до исполнителя, устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

    Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать последствий конфликта. В основу этого метода структурирования системы вознаграждения положено систематическое скоординированное использование вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных целей. Этот метод позволяет руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

    В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опасное — это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников.

     Для разрешения конфликта необходимо:

    • взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;
    • понять истинные причины и цели конфликта, осознать: «Чего я добиваюсь?», «Чего он добивается?»;
    • локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид;
    • внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попросить высказать факты, но не домыслы; установить доброжелательный тон разговора; разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию;
    • мыслить позитивно, т, е. найти общность взглядов и интересов; согласится с тем, в чем оппонент прав;
    • помнить: ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий почетного отступления;
    • при необходимости прибегнуть к услугам «третейского» судьи, т. е, авторитетного третьего лица.

    В практике разрешения конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две возможные стратегии:

    • партнерство — ориентация на учет интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласия и приумножение общих интересов;
    • напористость — реализация собственных интересов, достижение собственных целей.

    Внутри этих двух стратегий существует пять основных тактик поведения:

    • избегание (низкие значения напористости и партнерства одновременно) — стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным;
    • уступка или приспособление (низкое значение напористости при высоком стремлении к партнерству) — стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями;
    • противоборство или соперничество (высокое значение напористости при низком значении партнерства) — стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления — применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера;
    • компромисс (средние значения напористости и партнерства) — стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то взамен на уступки партнера, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает;
    • сотрудничество (высокие значения напористости и партнерства) — поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения.

    Тактика сотрудничества позволяет достичь наиболее эффективных решений при сохранении дружеских отношений. Однако специалисты-психологи утверждают о необходимости использования всех пяти тактик в зависимости от условий конкретной конфликтной ситуации.

    Под индивидуальным трудовым спором Трудовой кодекс Российской Федерации понимает «неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров». Факт расторжения прежних трудовых отношений с работником или отказ от заключения трудового договора со стороны работодателя не является основанием для уклонения от рассмотрения трудового спора. Индивидуальные трудовые споры рассматриваются комиссиями по трудовым спорам и судами. Такие комиссии образуются по инициативе работников и (или) работодателей на паритетных началах. Представители работников избираются в комиссию общим собранием (конференцией) работников организации или делегируются представительным органом работников с последующим утверждением общим собранием. Представители работодателя назначаются в комиссию руководителем организации. Комиссия по трудовым спорам избирает из своего состава председателя и секретаря комиссии, имеет свою печать. Организационно-техническое — обеспечение деятельности комиссии осуществляется работодателем. В крупных организациях решением общего собрания работников такие комиссии могут быть организованы в структурных подразделениях организации.

    Работник может обратиться в комиссию в трехмесячный срок со дня обнаружения им факта нарушения своего права. Комиссия по трудовым спорам рассматривает индивидуальный трудовой спор, если работник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласие путем переговоров с работодателем. Комиссия обязана зарегистрировать поступившее заявление работника и рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи заявления. Спор рассматривается при обязательном присутствии работника или уполномоченного им представителя, если работник письменно не заявил о своем желании рассмотреть спор без его участия. Если работник дважды не явился на заседание комиссии по рассмотрению его заявления о трудовом споре, то комиссия вправе снять с рассмотрения заявление работника. Такое решение комиссии не лишает работника права повторной подачи заявления о рассмотрении трудового спора в пределах установленного срока.

    Комиссия вправе вызывать на свое заседание свидетелей, экспертов, а работодатель обязан по запросу комиссии предоставить в установленные сроки необходимые документы. Заседание комиссии считается правомочным, если на нем присутствовали не менее половины членов, как со стороны работников организации, так и со стороны работодателя. Протокол заседания комиссии заверяется подписью председателя или его заместителя и печатью комиссии.

    Комиссия принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании ее членов. В решении обязательно освещается его суть и обоснование со ссылками на нормативные правовые акты, а также приводятся результаты голосования. Комиссия в течение трех дней со дня принятия решения вручает заверенные копии решения работнику и работодателю.

    Решение комиссии может быть обжаловано в десятидневный срок, по истечении которого решение становится обязательным для исполнения в течение трех дней. При неисполнении решения комиссии в установленный срок работнику выдается удостоверение, являющееся исполнительным документом. На основании удостоверения, предъявленного к исполнению в течение трехмесячного срока, решение комиссии приводится в исполнение судебным приставом в принудительном порядке.

    Комиссия не выдает работнику удостоверения, если работодатель или работник обратились в установленный срок с заявлением о перенесении трудового спора в суд. Основаниями для такого переноса трудового спора могут являться: задержка комиссией рассмотрения заявления работника на более чем установленный десятидневный срок, или обжалование решения комиссии, как работником, так и работодателем в десятидневный срок со дня вручения им копии решения комиссии.

    В судах рассматривают индивидуальные трудовые споры по заявлениям работника, работодателя или профессионального союза, защищающего интересы работника, при несогласии с решением комиссии или при обращении в суд, минуя комиссию, а также по заявлению прокурора, если решение комиссии не соответствует законам или иным нормативным правовым актам.

    Суд принимает к рассмотрению заявления:

    • работника — о восстановлении на работе, независимо от оснований для прекращения трудового договора; об изменении даты и формулировки причины увольнения; о переводе на другую работу; об оплате за время вынужденного прогула или о выплате разницы в заработной плате за время выполнения нижеоплачиваемой работы;
    • работодателя — о возмещении работником вреда, причиненного организации, если иное не предусмотрено федеральными законами.

    Непосредственно в судах рассматривают также индивидуальные трудовые споры:

    • об отказе в приеме на работу;
    • по заявлениям лиц, работающих по трудовому договору у работодателей — физических лиц;
    • по заявлениям лиц, считающих, что они подверглись дискриминации.

    Работник вправе обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня обнаружения им нарушения своих прав, а по спорам об увольнении — в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении или выдачи трудовой книжки. Работодатель имеет право обратиться в суд по спорам о возмещении работником вреда, причиненного организации, в течение одного года с момента обнаружения факта нанесения работником ущерба организации.

    При вынесении решений по трудовым спорам в пользу работников суд в соответствии со ст. 394 ТК РФ обязует работодателя возместить работнику причиненный материальный ущерб. В случае увольнения без законного основания или с нарушением установленного порядка увольнения либо незаконного перевода на другую работу суд может по требованию работника вынести решение о возмещении работнику денежной компенсации причиненного морального вреда. Размер компенсации устанавливается судом.

    Коллективный трудовой спор — это неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии в организации актов, содержащих нормы трудового права.

    Правом выдвижения требований работодателю обладают работники, профессиональные союзы и их объединения или иные представители, избираемые работниками. Работники вправе выдвигать свои требования работодателю на соответствующих собраниях, если на них присутствовало не менее половины работающих (на конференции — не менее двух третей избранных делегатов). Требования работников излагаются в письменной форме и направляются работодателю.

    Моментом начала коллективного трудового спора является день сообщения решения работодателя об отклонении всех или части требований работников или несообщения работодателем своего решения в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований работников. Датой начала коллективного спора может служить дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров.

    Порядок рассмотрения коллективных трудовых споров содержит следующие процедуры:

    • рассмотрение спора примирительной комиссией;
    • рассмотрение спора с участием посредника;
    • рассмотрение спора в трудовом арбитраже.

    Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. Если стороны трудового спора не достигли согласия в примирительной комиссии, то рассмотрение спора продолжается с участием посредника, а далее в арбитраже. Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.

    Примирительная комиссия создается соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников в срок до трех рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон трудового спора на равноправной основе. Необходимые условия для работы комиссии создает работодатель.

    Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа об ее создании. Этот срок может быть продлен по взаимному согласию сторон. Решение по трудовому спору принимается комиссией по соглашению сторон, оформляется протоколом, имеет для сторон трудового спора обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые устанавливаются примирительной комиссией.

    Если согласие сторон в примирительной комиссии не было достигнуто, то после составления комиссией протокола разногласий стороны трудового спора могут в течение трех рабочих дней пригласить посредника. Рассмотрение трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до семи дней со дня его приглашения и завершается принятием сторонами трудового спора согласованного решения в письменной форме или составлением протокола разногласий.

    При наличии продолжающихся разногласий стороны формируют трудовой арбитраж, который представляет собой временно действующий орган по рассмотрению трудового спора. Такой арбитраж создается в срок не позднее трех рабочих дней со дня окончания рассмотрения спора примирительной комиссией или посредником. Состав, регламент и полномочия арбитража оформляются соответствующим решением работодателя, представителя работников и Службы по урегулированию коллективных трудовых споров.

    Служба по урегулированию коллективных трудовых споров (далее Служба) — это система государственных органов (подразделений), формируемых в составе федерального органа исполнительной власти по труду, соответствующих органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, предназначенная для содействия в разрешении коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них.

    В состав полномочий Службы входят:

    • осуществление уведомительной регистрации коллективных трудовых споров;
    • проверка в случае необходимости полномочий представителей сторон коллективного трудового спора;
    • формирование списка трудовых арбитров;
    • проведение подготовки трудовых арбитров, специализирующихся в разрешении коллективных трудовых споров;
    • выявление и обобщение причин и условий возникновения коллективных трудовых споров, подготовка предложений по их устранению;
    • оказание методической помощи сторонам коллективного трудового спора на всех этапах разрешения этих споров;
    • организация в установленном порядке финансирования примирительных процедур;
    • организация работ по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей, органами государственной власти и органами местного самоуправления.

    Для работников Службы установлено право при предъявлении удостоверения установленного образца беспрепятственного посещения организации в целях урегулирования коллективного трудового спора, выявления и устранения причин, порождающих эти споры.

    Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения спора, то работники или их представители в соответствии со ст. 37 Конституции РФ вправе приступить к организации забастовки. Представители работодателя не вправе организовывать забастовки и принимать в них участие. Участие работников в забастовке является сугубо добровольным. Лица, принуждающие работников к участию или отказу от участия в забастовке, несут дисциплинарную, административную или уголовную ответственность.

    Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников организации (обособленного подразделения) по предложению представительного органа работников, ранее уполномоченного работниками на разрешение коллективного трудового спора. Собрание (конференция) работников считается правомочным, если на нем присутствовало не менее двух третей от общего числа работников (делегатов). Решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины работников, присутствующих на собрании. При невозможности проведения собрания работников представительный орган работников имеет право утвердить свое решение, собрав подписи более половины работников организаций в поддержку проведения забастовки.

    После пяти дней работы примирительной комиссии по урегулированию коллективного трудового спора может быть однократно объявлена одночасовая предупредительная забастовка, о которой работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее, чем за три рабочих дня. Далее работодатель в письменной форме не позднее, чем за десять календарных дней предупреждается о начале предстоящей забастовки.

     В решении об объявлении забастовки указываются:

    • дата и время начала забастовки, ее предполагаемая продолжительность и предполагаемое число участников;
    • перечень разногласий, послуживших основанием для объявления забастовки;
    • наименование органа, возглавляющего забастовку, состав представителей работников, уполномоченных на участие в примирительных процедурах;
    • предложения по минимуму необходимых работ, выполняемых в организации в период проведения забастовки (при необеспечении минимума необходимых работ (услуг) забастовка может быть признана незаконной).

    Работодатель предупреждает о предстоящей забастовке Службу по урегулированию коллективных трудовых споров. В период проведения забастовки стороны коллективного трудового спора обязаны продолжать разрешение этого спора путем проведения примирительных процедур.

    В соответствии со ст. 55 Конституции РФ являются незаконными и не допускаются забастовки:

    • в периоды введения военного или чрезвычайного положения либо особых мер в соответствии с законодательством о чрезвычайном положении; в органах и организациях Вооруженных Сил Российской Федерации, правоохранительных органах, подразделениях Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (МЧС России);
    • в организациях, связанных с жизнеобеспечением населения, в том случае, если проведение забастовки создает угрозу обороне страны, безопасности государства, жизни и здоровью людей. Право на забастовку может быть ограничено федеральным законом.

    Участие в забастовке не может рассматриваться как нарушение трудовой дисциплины и служить основанием для расторжения трудового договора, за исключением случаев неисполнения обязанности прекратить забастовку по решению суда о признании забастовки незаконной. Забастовка при наличии коллективного трудового спора признается незаконной, если она была объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации.

    На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются место работы и должность, а работники, не участвующие в забастовке, но в связи с ее проведением, не имеющие возможности выполнять свою работу и заявившие в письменной форме о начале в связи с этим простоя, имеют право на оплату простоя не по своей вине.



    темы

    документ Введение в менеджмент
    документ Деятельность менеджера
    документ Зарплата менеджеров
    документ Инновационный менеджмент
    документ Как стать хорошим менеджером

    Не забываем поделиться:



    назад Назад | | вверх Вверх

  • важное

    Кого следующего затронет прогрессивная шкала НДФЛ
    Новые пенсионные удостоверения с 2021 года
    Дефолт в России в 2020 году
    Предоставление кредитных каникул в 2020 году
    Девальвация рубля в 2020 году
    Как получить квартиру от государства в 2020 году
    Не стоит покупать доллары в 2020 г.
    Как жить после отмены ЕНВД в 2021
    Изменения ПДД с 2020 года
    Запрет залога жилья под микрозаймы в 2020 году
    Право на ипотечные каникулы в 2020
    Электронные трудовые книжки с 2020 года
    Новые налоги с 2020 года
    Изменения в продажах через интернет с 2020 года
    Изменения в 2020 году


    ©2009-2020 Центр управления финансами.