Социально-культурная сфера как объект управления — это сложная многокомпонентная система, организационную основу которой составляют отрасли и подотрасли, организации и учреждения, их структурные подразделения и т. п. Важнейшее место в ней занимают учреждения культуры и искусства, деятельность которых многогранна. Поэтому в планировании их работы должны учитываться как вертикальные связи и отношения, так и горизонтальные.
Стратегический план развития учреждений социально-культурной сферы разрабатывается на основе видения их деятельности, их миссии, целей, основных правил и стратегических приоритетов развития. Стратегическое планирование — особый вид плановой работы по созданию стратегических документов, предусматривающих выдвижение среднесрочных (от года до пяти лет) и долгосрочных (свыше пяти лет) целей и выбор методов их достижения, обеспечивающих эффективное функционирование организации в перспективе, быструю их адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс, включающий все элементы планирования. Под стратегией, таким образом, мы будем понимать созданный в результате планирования документ в какой-либо форме.
Необходимость разработки стратегии особенно важна при дефиците ресурсов, что характерно сегодня для социально-культурной сферы нашей страны. Известно что, если управленец имеет достаточно ресурсов для решения интересующей его задачи, он решает ее, не разрабатывая какой-либо специальной стратегии. Другое дело при нехватке ресурсов — тогда, прежде чем начать работу, нужно анализировать разные варианты действий, оценивать балансы затрат, рисков и приобретений, учитывать имеющиеся ресурсы, выделять критические точки возможного срыва дела, формировать различные сценарии действий в этих точках и т. д. В подобных условиях особое значение приобретает точный выбор приоритетов и направлений деятельности, которые могут быть реально обеспечены имеющимися ресурсами. При этом процедуры стратегического планирования сосредоточивают внимание управленца на субъективных составляющих управления, на том, как и на каких принципах оно организовано, какие технологии использует и т. п., иначе говоря, стратегия — это искусство осуществления управленческой деятельности, основанное на точных и далеко идущих прогнозах. Стратегия — это не только проявление реального характера жизни и развития объекта, стратегия — это показатель того, как устроена работа управленческой системы. Громоздкое и детальное планирование в условиях грандиозных изменений, происходящих с большей скоростью, чем когда-либо прежде, должно уступить место стратегии, в которой сочетается минимум планирования и максимум адаптации.
Понятие стратегии вошло в другие области знания из военного лексикона, так как традиционно выработка стратегии была уделом военных и политиков. В общем смысле оно означает принятие долгосрочных мер (или подхода) по реализации отдаленных по времени целей. В управленческой практике понятие «стратегия» во многом аналогично понятию «деловая политика». Механизмами деловой политики или стратегии могут выступать программно-целевой подход, проектирование, моделирование, ситуативный анализ и др.
Во второй половине XX века распространение получили термин «стратегия», а также производные от него понятия «стратегическое планирование» и «стратегическое управление». Они стали особенно важными в теории управления XXI века. Это связано с тем, что люди и организации теперь вынуждены все более оперативно реагировать на прогрессирующую скорость общественных перемен, уделяя должное внимание выработке стратегии действий.
Чтобы адаптироваться к новым условиям, руководители всех рангов должны пересмотреть свое отношение к будущему, осознать роль, которую будущее играет в настоящем, уметь предвосхитить будущие события.
Процесс стратегического планирования имеет определенную логику, осуществляется в определенной последовательности (этапы планирования), его специфика зависит от специфики организации (т. е, существуют требования к стратегическому плану).
Под логикой стратегического планирования понимается упорядоченная последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта их решения.
• развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;
• наличие большого фактического материала.
Изменения в экономической жизни страны, произошедшие в последние годы, значительно повысили интерес организаций СКС к изучению факторов, оказывающих влияние на деятельность учреждений культуры. Новая ситуация показала, что возможности использования старых методов практически исчерпаны. Если раньше в программах деятельности учреждений социально-культурной сферы пристальное внимание уделялось формам и методам работы, то теперь основной акцент делается на максимальном удовлетворении потребностей и спроса населения. Успешная работа учреждений во многом зависит от факторов, часто не поддающихся количественной оценке и потому трудноуловимых, в том числе от отношения в организациях СКС к предпринимательству и инновациям. Без стратегического видения текущих и будущих действий выживать и развиваться в сегодняшней экономической ситуации довольно сложно.
В основе стратегии работы структур СКС лежит необходимость согласования интересов потребителей с эффективным использованием ресурсов: финансовых, трудовых, материальных и информационных. Сформировать стратегию учреждения — значит ответить на вопрос о смысле и назначении его деятельности в сложившихся обстоятельствах и сформировать ориентиры, необходимые для реализации конкретных управленческих действий. К сожалению, в системе управленческих отношений многих учреждений социально-культурной сферы до недавнего времени господствовал стиль жесткого текущего планирования заданий, принятия решений и контроля исполнения. При этом очень часто среднесрочный годовой план рассматривался как перспективный, о чем сообщалось в его названии (например, «Перспективный годовой план работы на год»). Стратегические решения чаще всего были прерогативой высшего руководства, остальным специалистам оставалось лишь реализовывать их.
Стратегия базируется на умениях и предприимчивости не только руководителя, но и так называемого большинства исполнителей, на осознании ими задач, способствуя тем самым успешному осуществлению идей по развитию учреждения. Стратегическое мышление, или стратегический менеджмент, получает все более широкое признание как наиболее эффективный метод решения проблем СКС.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Моделирование ситуаций. Речь идет о целостном представлении ситуации, о понимании необходимости взаимосоотнесенности действий учреждения социально-культурной сферы, спроса на услуги и продукты, деятельности конкурентов, качества их продукции и возможностей удовлетворять потребности пользователей. Решение указанной задачи обеспечивает анализ.
2. Выявление необходимых изменений (в услугах и продуктах, затратах на их производство, в качестве и отношениях учреждения к ситуации на рынке и др.).
3. Разработку стратегии изменений. Определение или формулирование стратегии есть интеллектуальный процесс, который предполагает сбор и систематизацию информации, построение вариантов стратегии и выбор лучшего из них. Это творческий процесс, определяющий искусство стратегии.
4. Выбор надежных методов разработки стратегии: организация деловых игр, семинаров, создание временных творческих коллективов (ВТК), матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы) и др.
5. Воплощение стратегии в жизнь. Все интеллектуальные усилия, как логические, так и творческие, могут быть реализованы только при условии разработки соответствующего механизма реализации. Одним из таких механизмов является программно-целевое планирование.
Переход учреждений социально-культурной сферы от стратегии производства услуг, перечень которых определялся директивно, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от организаций радикального пересмотра базовых основ своей деятельности, в том числе организационной структуры и функций подразделений и отдельных работников.
При определении своей стратегии руководство организации должно решить три важные проблемы, обусловленные ситуацией на рынке услуг:
• какие из услуг прекратить оказывать;
• какие услуги продолжать предоставлять пользователям;
• какие новые услуги вводить и предлагать на рынок.
Это связано с тем, что стратегия концентрирует внимание на том:
• что организация делает и чего она не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой ею деятельности.
Известный американский исследователь М. Портер выделяет три основные области разработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации затрат (издержек) на производство услуг и продуктов. Это позволяет за счет снижения цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Для решения такой задачи необходимо иметь высококвалифицированные кадры и эффективную технологию производства и распределения услуг, надежную ресурсную базу при минимуме маркетинга.
Вторая область связана со специализацией производства услуг. Чтобы стать лидером в той или иной предоставляемой услуге, необходимы маркетинговые исследования: они помогают владеть информацией о спросе, о требованиях потребителя к конкретной услуге, осуществлять ее продвижение на рынке, чтобы позволить потребителям выбирать именно данную марку, даже если ее цена достаточно высокая. Для реализации такой стратегии организации требуется значительный потенциал, высокое качество услуг, развитая система маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а выясняет потребности рынка в услугах определенного типа. В подобной ситуации приоритет принадлежит обстоятельному анализу потребностей пользователей определенных услуг, возможно, конкретных лиц, а не населения вообще.
В деятельности учреждений социально-культурной сферы десятилетиями декларировалась установка на максимальное удовлетворение потребностей населения в услугах и продуктах по всем направлениям. Специализация заметно развивалась по типам учреждений (школа, библиотека, музей, клуб и т. п.). Особенно сложно было работать сельским учреждениям культуры и образования, поскольку они должны были удовлетворять широкие потребности незначительного числа пользователей. Это распыляло силы и ресурсы учреждений, и без того крайне ограниченные. В то же время стало заметно, что в современных условиях бизнес активизирует свою деятельность в предоставлении услуг культуры, досуга, образования, спорта, синтезируя их в создаваемых и в городе, и на селе торгово-развлекательных комплексах, ресторанах, кафе и т. п. При этом перед значительной частью молодежи, наиболее массовым пользователем услуг культуры, не стоит проблема оплаты. Более того, они даже оплачивают эти услуги, предпочитая их бесплатным в сельском учреждении культуры.
Все чаще муниципальные органы власти приходят к выводу, что более эффективно в предоставлении услуг культуры действует частный бизнес. Пример тому — успешная деятельность кемеровского городского сада (ныне ЗАО «Парк культуры»), кинотеатра «Космос» и ряда других учреждений, переданных в долгосрочную аренду представителям малого бизнеса. Отсюда следует, что стратегия муниципальных учреждений СКС должна быть более эффективной, чем частного бизнеса, особенно если они намерены продолжать свою деятельность как муниципальные учреждения, финансируемые из бюджета. В перспективе бюджетные средства, очевидно, будут распределяться между всеми учреждениями социально-культурной сферы, и частными, и бюджетными, на конкурсной основе, и выиграют те из них, которые способны предоставлять более качественные услуги и по приемлемой цене. В такой ситуации очень трудно будет выживать в первую очередь сельским учреждениям СКС и специализированным по видам услуг организациям культуры.
С учетом изложенного учреждениям социально-культурной сферы целесообразно избирать стратегию так называемого дифференцированного роста. Речь идет о производстве новых услуг при сохранении осуществляемых с использованием возможностей уже освоенного рынка, освоенной технологии. В частности, возможно оказание сопутствующих услуг потребителям основных услуг, что вписывается в стратегию горизонтальной диверсификации. При этом важную роль играет фактор компетентности в производстве таких услуг.
В деятельности организации особое место занимает прогнозирование, составление прогнозов. В зависимости от объекта исследования это могут быть:
• экономические прогнозы (носят преимущественно общий характер и служат для описания перспектив экономического положения учреждения или конкретных услуг);
• прогнозы развития конкуренции (характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т. д.);
• прогнозы развития технологии (ориентируют пользователя на развитие технологий производства услуг и продуктов);
• прогнозы состояния рынка (используются для анализа рынка услуг);
• социальные прогнозы (исследуют вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным явлениям социально-культурной сферы).
По мнению П. Друкера, прогнозирование в социальной сфере приобретает ключевое значение в силу того, что некоммерческие организации (университеты, больницы — вообще государственные учреждения) не столь мобильны и гибки, как коммерческие, в них намного глубже укоренились идеи, традиции и политика вчерашнего и даже позавчерашнего дня. Сложность прогнозирования в таких учреждениях состоит в том, что предмет прогнозирования — социальное общество — меняется непрерывно и представления, которые были справедливы вчера, сегодня могут оказаться несостоятельными и, более того, ложными. Таким образом, возникает необходимость пересмотра старых и формулирования новых представлений о жизни социальных организаций и их менеджмента.
Изучение вопросов прогнозирования важно и потому, что, как предполагают ученые, в XXI веке доля некоммерческой общественной деятельности может возрасти и, соответственно, уменьшится доля бизнеса (материального производства). Именно в этом секторе социальной сферы развитых стран менеджмент сейчас наиболее востребован.
На чем могут основываться прогнозы развития организации социально-культурной сферы в новом столетии? Какие реалии должны учитываться при прогнозировании?
С точки зрения П. Друкера, наиболее важными из них являются:
• резкое снижение рождаемости в развитых странах;
• изменения в распределении имеющихся доходов;
• новые подходы к определению эффективности деятельности предприятий;
• глобализация конкуренции;
• растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью.
В частности, тенденция к снижению рождаемости изменит возрастные характеристики населения и потребует от работодателей выработки новых трудовых отношений, при которых активная роль будет отводиться работникам пенсионного возраста, особенно тем, кто занимался умственным трудом. Как будут распределять свой доход эти люди, какое место в их расходах займут культура, искусство, досуг, развлечения? От этого зависит судьба учреждений, предоставляющих эти услуги.
Сегодня специалисты учреждений СКС не уделяют должного внимания тому, какую долю доходов тратит население на их услуги и растет ли эта доля или сокращается, хотя данный вопрос в ближайшем будущем будет важнее статистических показателей проведенных мероприятий и оказанных услуг. Известно, что определение доли распределяемого дохода является ключевым элементом процесса разработки прогноза и стратегии организации. П. Друкер замечает, что в XX веке доля распределяемого дохода в экономической сфере уменьшалась, в то время росли правительственные расходы, расходы на здравоохранение, образование и досуг. Причем в сфере досуга производство и объемы услуг увеличивались такими же темпами, что и показатели в трех других вышеназванных сферах.
Как будут развиваться данные области в России — ответ на этот вопрос требует глубокого анализа проблемы, Прежде всего, необходимо учитывать состояние отрасли, является ли она «растущей», «зрелой» или «угасающей». В растущей отрасли, по мнению П. Друкера, спрос на продукцию (товары либо услуги) растет быстрее, чем национальный доход и/или численность населения. Отрасль, в которой спрос на ее товары или услуги растет с той же скоростью, что и национальный доход и/или численность населения, считается «зрелой». Напротив, отрасль, в которой спрос на товары или услуги растет медленнее, чем национальный доход и/или численность населения, является «угасающей», даже если абсолютные показатели ее продаж стабильно увеличиваются.
Известно, что самой процветающей отраслью последней трети XX — начала XXI века стала индустрия информации, которая относится к социальной сфере и тесно связана с культурой, искусством, образованием и наукой.
Считают, что такой же растущей будет индустрия финансовых услуг, реализующая цель предоставить состоятельному стареющему слою граждан индивидуальные финансовые услуги, гарантируя им высокий и стабильный доход после выхода на пенсию. Этого потребует изменение демографической ситуации в мире, новый статус семьи XXI века.
Таким образом, менеджмент растущей индустрии должен быть ориентирован на будущее. Руководителям всех уровней необходимо осуществлять активную инновационную деятельность и смело идти на риск.
Менеджмент зрелой индустрии должен быть нацелен на завоевание ведущих позиций в нескольких (возможно, двух-трех) ключевых сферах, прежде всего там, где спрос можно удовлетворить по значительно более низкой цене за счет внедрения передовых технологий или более высокого их качества. Управление должно быть гибким и мобильным (под мобильностью в данном случае понимается способность к быстрому изменению), По всей видимости, для этого потребуется совершенствовать способы удовлетворения потребностей. В этих условиях менеджмент будет успешен, действуя в рамках союзов, разных видов партнерства и совместных предприятий, позволяющих быстро адаптироваться к новым формам удовлетворения спроса потребителей услуг.
В угасающей индустрии менеджмент должен быть нацелен на постоянное, систематическое и целенаправленное снижение издержек производства при непрерывном улучшении качества продуктов и услуг, и речь при этом должна идти не о росте объемов производства, а об укреплении положения организации в отрасли.
При выработке стратегии учреждения (коммерческие и некоммерческие) должны учитывать тенденции распределения доходов населения.
Третья реальность XXI века — новый подход к определению эффективности. По мнению футурологов, в ближайшее время произойдет сдвиг в сторону доминирования вложения средств в собственность, которая должна быть отнесена к активам организации и приносить наибольшую прибыль ее владельцам. Это способствует упрочению положения людей интеллектуального труда, которые будут иметь самое высокое вознаграждение. Задача менеджмента состоит в выстраивании стратегии, позволяющей получить максимальную отдачу от этой высокооплачиваемой категории населения.
Считается, что продолжительность жизни коммерческого предприятия (по крайней мере период его процветания) в прежние годы никогда не превышала 30 лет. В определенной степени это относится и к некоммерческим организациям, если иметь в виду период их наиболее результативной деятельности. Поэтому одной из задач нынешнего столетия будет разработка новых концепций эффективности и производительности, что потребует новых методов их измерения и оценки. Данные понятия применительно к сфере умственного труда не могут получить немедленное выражение в финансовых показателях (эффективность в нефинансовом смысле этого слова — это потребительская ценность). Следовательно, все организации должны будут определить, что является для них эффективностью и производительностью.
Глобальная конкуренция, на первый взгляд, не угрожает социально-культурной сфере. Но это не так, если принять во внимание активизацию частного сектора в этих областях деятельности. Однако далеко не все предприниматели обладают капиталом, и им приходится искать зарубежных инвесторов, вследствие чего они нередко попадают в зависимость от инвестирующей фирмы, выполняя ее условия не только по доходам, прибыли, но и по содержанию услуг и продукции. Результатом этого, полагают эксперты, может стать усиление протекционизма во всех странах мира. Но этот прием не сможет надолго защитить организацию, если она не будет соответствовать мировым стандартам. Таким образом, любая организация (не только коммерческая) в любой стране должна ориентироваться на стандарты, принятые мировыми лидерами в данной области, или сама становиться создателем стандарта.
Наконец, при разработке стратегии организации надо учитывать растущее несоответствие между экономическими и политическими реалиями. Мировая экономика, а также культура и социальная сфера становятся все более глобальными. Национальные границы являются лишь препятствием и требуют дополнительных расходов. Деньги и информация, в том числе культурная и социальная, становятся транснациональными, то есть не имеют границ и национальности. Примером глобальных организаций могут служить, например, ИФЛА, ЮНЕСКО и др.
Однако на данном этапе на деятельность организации оказывают влияние три зависимых фактора:
1) глобализация экономики и культуры, в которой свободно циркулируют деньги и информация;
2) региональные экономики и культуры, в рамках которых свободно обращаются продукты и услуги и где сведены к минимуму все ограничения на перемещение услуг и рабочей силы;
3) рост национальной обособленности, которая обусловлена экономически и еще более — политически.
П. Друкер считает, что организация в таких условиях должна руководствоваться главным правилом — не делать ничего, что противоречит экономической реальности, то есть не расширять масштабы деятельности и не переходить на глобальный уровень, если это не укладывается в ее стратегию. Организации важнее в этих условиях целенаправленно искать и использовать в своих интересах любые благоприятные возможности даже в неконтролируемой обстановке.
Особенности планирования стратегии организаций социально-культурной сферы
Для разработки стратегии учреждений СКС отечественная литература чаще всего предлагает использовать программно-целевое планирование, реже — метод сценариев. В зарубежных изданиях разработку стратегии не всегда связывают с долгосрочным или программно-целевым планированием, чаще всего речь идет о процессе выбора стратегии как таковом. Этого подхода придерживаются и отечественные авторы, например О. С. Виханский и А. И. Наумов Ф. М. Русинов и М. Л. Разу.
Все авторы отмечают, что указанный процесс стратегии включает в себя ряд обязательных процедур: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля уедут и продуктов; выбор стратегии и ее оценку.
Уяснение текущей стратегии обеспечивает принятие решений по поводу будущей деятельности. Не имея четкого представления о настоящем организации и о том, какие стратегии она реализует, невозможно выработать стратегию будущего. Для проведения такой работы рекомендуется использовать различные схемы, например, оценить позиции, учитывая ряд внешних и внутренних факторов.
Внешние факторы:
• размах деятельности и степень диверсификации услуг и продуктов;
• общий характер развития ресурсов, их приобретения и замены;
• структура и направленность деятельности за последний период;
• возможности организации, ограничения и внешние угрозы.
Внутренние факторы:
• цели организации;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;
• отношение к финансовому риску как со стороны менеджмента, так и учредителей в соответствии с реальной практикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области научных исследований;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, услуги, финансы, научные исследования и разработки и т. п.).
Для уяснения текущего положения можно использовать метод SWOT-анализа.
Термин «SWOT-анализ» содержит в своем составе аббревиатуру из первых букв английских слов, отражающих существо и направленность этого метода:
S (strength) — какие сильные стороны имеются сейчас и как их можно усилить;
W (weakness) — каковы сейчас слабые стороны организации, которые необходимо устранить для успешной работы в будущем;
О (opportunity) — какие возможности есть сейчас и могут открыться в будущем;
Т (throat) — какие ограничения, узкие места и проблемы, с которыми необходимо бороться, есть сейчас и могут появиться в будущем, нарушая планы.
Данный анализ осуществляется с учетом внутренних и внешних факторов. Его цель — определить сильные и слабые стороны деятельности организации, оценить рыночные возможности и угрозы. Результаты анализа позволят максимально использовать сильные стороны, преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными внешними возможностями и защититься от потенциальных угроз.
В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответствующих факторов располагаются по значимости самых сильных и самых слабых сторон и наибольших возможностей и угроз. Правильно проведенный SWOT анализ дает представление о внешней среде и деловом климате вокруг организации, характеристиках ее деятельности, позволяет сравнивать работу учреждения и его услуги с работой конкурентов и их услугами, определять степень соответствия состояния учреждения заявленным целям его развития. По итогам анализа менеджмент принимает конкретные решения.
Анализ портфеля услуг и продуктов — важнейший инструмент стратегического управления. Он дает наглядное представление о взаимосвязи отдельных видов деятельности организации и совокупности услуг и продуктов, производимых учреждением, а не о состоянии отдельных видов успешно производимых услуг.
Рассмотрим в нашей интерпретации предлагаемые О. Виханским и А. Наумовым девять этапов анализа портфеля услуг и продуктов учреждений социально-культурной сферы:
Шаг 1. Выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции, установление иерархии уровней анализа — от анализа отдельной услуги до их совокупности.
Шаг 2. Фиксация единиц анализа, называемых «стратегическими единицами бизнеса». Они могут охватывать одну услугу или несколько услуг, удовлетворяющих схожие потребности.
Шаг 3. Определение параметров матриц анализа портфеля услуг с целью сбора необходимой информации, выбор переменных, по которым будет производиться анализ портфеля. Например, при определении привлекательности услуги в качестве такой переменной может служить размер рынка.
Шаг 4. Для измерения силы организации (оказываемых услуг) могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве услуги, а также издержки, прибыльность по отношению к лидеру.
Шаг 5. Сбор и анализ данных, проводимые по различным направлениям, из которых можно выделить четыре наиболее важных: 1) привлекательность отрасли с позиции соотношения позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т. п.; 2) конкурентные позиции организации; 3) возможности и угрозы применительно к организации; 4) ресурсы и квалификация кадров, наличие у организации потенциала для конкурентной борьбы.
Шаг 6. Построение матрицы портфеля услуг и продуктов и ее анализ с целью получения представления о его текущем состоянии, на основе которого руководством может быть составлен прогноз будущего состояния организации и, соответственно, ожидаемого портфеля услуг и продуктов.
Шаг 7. Исследование динамики изменения матрицы с целью уяснить, приведет ли переход портфеля услуг и продуктов в новое состояние к достижению организацией стоящих перед ней целей. При этом акцент должен быть сделан на изучение параметров возможного состояния услуг и продуктов: наличие в портфеле достаточного количества привлекательных направлений деятельности; имеющиеся вопросы и неясности в отношении будущего портфеля; достаточна ли сумма финансирования для выращивания «звезд» и возможность получения прибыли; уязвимость портфеля услуг и продуктов в случае проявления негативных тенденций; наличие в портфеле низко конкурентных услуг и продуктов.
Шаг 8. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может принять решение о необходимости формирования нового портфеля услуг и продуктов.
Шаг 9. Определение желаемого портфеля услуг и продуктов в соответствии с тем из вариантов, который может оптимально способствовать достижению целей.
Результаты анализа, свидетельствующие о состоянии портфеля услуг и продуктов, должны учитываться руководством при принятии решений и выборе стратегии.
Согласно О. Виханскому и А. Наумову, основными ключевыми факторами, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, являются:
• сильные стороны отрасли и сильные стороны организации;
• цели организации;
• интересы и взаимоотношения учредителя и владельца организации;
• финансовые ресурсы организации;
• квалификация сотрудников;
• обязательства организации;
• степень зависимости от внешней среды;
• временной фактор.
Оценка избранной стратегии может осуществляться в виде анализа правильности и достаточности учета указанных факторов при выборе стратегии. Смысл оценки заключается в том, чтобы определить, приведет ли избранная стратегия к достижению целей организации.
Если стратегия соответствует целям, то дальнейшая ее оценка осуществляется по следующим направлениям:
• соответствию стратегии состоянию и требованиям окружения (требования основных субъектов окружения, уют факторов динамики рынка и динамики развития жизненного цикла услуги, возможности появления новых конкурентных преимуществ);
• соответствию стратегии потенциалу организации (увязанности ее с другими стратегиями, возможностями персонала, структурой организации, программой реализации во времени);
• приемлемости риска, заложенного в стратегии (оценка оправданности риска: с точки зрения реалистичности предпосылок; негативных последствий в случае провала стратегии; потерь от провала стратегии возможностью положительного результата).
Стратегические изменения должны затрагивать: организационную структуру и организационную культуру учреждения (этот вопрос детально изучается в курсах «Теория организации» и «Организационная культура»).
Основными методами стратегического планирования являются бизнес-планирование, метод сценариев, программно-целевое планирование, проектирование. Суть наиболее важных из них излагается далее в этой статье.
Программно-целевое планирование
В социально-культурной сфере России наибольшее распространение получило программно-целевое планирование. Его широко используют на всех уровнях — федеральном, региональном и муниципальном. Однако еще не все организации СКС смогли оценить достоинства этого вида планирования и научились создавать качественные целевые программы. Главная причина неэффективности программно-целевого планирования как метода стратегического управления заключается в том, что часто оно не обеспечивается финансовыми ресурсами.
Программно-целевой подход к управлению и планированию на уровне организации СКС способствует формированию новой технологии управления, которая позволяет сосредоточить все средства учреждения и направить их на достижение намеченных целей. При правильном применении программно-целевой подход обеспечивает большую гибкость, динамизм и адаптивность системы управления, повышает ответственность исполнителей, облегчает работу централизованных органов, акцентирующих свое внимание на решении общих стратегических вопросов. Программно-целевое планирование позволяет реализовать в кратчайшие сроки все возможности управляющей и управляемой систем.
Процедуры планирования с применением программно-целевого метода разработаны Б. Н. Бачалдиным, С. Н. Булатовой и Г. Л. Тульчинским. Предложенная Г. Л. Тульчинским в 70-е годы XX века система планирования сыграла важную роль в планировании работы учреждений культуры. Однако эта система была ориентирована на бесперебойное бюджетное финансирование.
Программно-целевой подход нашел применение в целевых комплексных социально-культурных программах развития культуры городов, районов и субъектов Российской Федерации. Аналогичный подход может использоваться во всех организациях социальной сферы и охватывать все функции управления. Он позволяет по-новому осуществлять первую стадию управленческого цикла — анализ, а в процессе предпланового анализа — более четко определить конечные цели и пути их реализации, в частности цели развития учреждений и их ресурсов, совершенствования технологии, научных и социологических исследований с учетом будущих потребностей населения.
Использование программно-целевого метода предполагает:
• знание требований к конечной цели организации;
• анализ факторов, влияющих на социально-культурную деятельность и ее результаты;
• определение задач, которые необходимо решить для реализации функций;
• сосредоточение нужных методов воздействия на соответствующие ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные и т. п.;
• выбор целесообразной стратегии и тактики достижения целей;
• определение последовательности действий (модель управления программой).
Особая роль целевого планирования вытекает из сущности планирования как функции управления путем определения целей и способов их достижения, В этом смысле целевая программа является качественно новым явлением в планировании деятельности учреждения культуры на достижение конкретных целей в будущем.
В планировании культурного развития цель создания условий для формирования культуры личности и общества может быть только первичной, все же остальные цели по отношению к ней будут вторичными, являясь результатом реализации цели формирования культуры.
Генеральной целью (целью нулевого ранга) в комплексной социально-культурной программе выступает удовлетворение потребностей населения в культурном развитии как постоянно возникающая проблема, иначе говоря, преодоление разрыва между фактическим и ожидаемым результатом.
Логичность такого выбора подтверждается также тем, что самым важным рангом целей являются конкретные мероприятия культурного характера, составляющие содержание потребностей. При этом их не нужно выдумывать, как это нередко делается на практике, они выводятся из декомпозиции целей.
Целями первого ранга (в программе их может быть пять и более) являются:
• формирование новой структуры потребностей;
• активное участие населения в потреблении культуры;
• активное использование информации;
• развитие творческих способностей личности и самореализация;
• рациональный отдых и досуг, рекреация;
• общение и т. п.
Эти цели должны быть сформулированы по итогам проведенной аналитической работы, в задачу которой входит оценка состояния и развития ресурсов культуры как составной части программы для комплексного описания ресурсных возможностей учреждений по достижению поставленных целей.
Понятие «ресурсы культуры» включает формы и методы работы, трудовые, финансовые и информационные ресурсы, материально-техническую базу (в программе ресурсы закрепляются за конкретными целевыми установками и должны быть сбалансированы по срокам).
Цели второго ранга — это направления, способствующие реализации целей предыдущего ранга и удовлетворению отдельных потребностей в развитии культуры. Например, для удовлетворения потребностей в научно-техническом и художественном творчестве необходимо привлекать население к творчеству, обеспечить возможность обучения техническому, изобразительному и музыкальному творчеству, декоративно-прикладному искусству и т. п.
Декомпозиция целей завершается пятым, шестым, седьмым или еще более низкими рангами — в зависимости от необходимости и практической целесообразности в них на конкретном уровне планирования: город, район, село. Например, для получения информации требуются услуги, обеспечивающие доступ к Интернету в любой библиотеке территории.
Использование метода целевого планирования позволяет вместо случайного отбора показателей, направлений и форм их обеспечения перейти к стройной процедуре отбора соподчиненных целей и выбора технологий их достижения, строящихся на системном анализе.
Процесс разработки целевых программ подразделяется на несколько этапов:
1) организационно-подготовительный,
2) разработки проекта программы,
3) согласования и утверждения,
4) организации контроля за выполнением программы и ее пропаганды.
Главными задачами организационно-подготовительного этапа являются создание организационных условий для плановой работы и информационное обеспечение разработки программ. Первая часть этапа начинается с определения сроков и порядка разработки программы, назначения ответственных лиц, создания комиссий, составления плана работы. Информационное обеспечение заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации. В соответствии с видами программ различают текущее и перспективное информационное обеспечение.
В этом случае весьма эффективным приемом является метод «карты мысли» (Mind Mapping). «Карта мысли» является наглядным отображением механизма мыслительной деятельности человека. Она может быть построена на ассоциациях, которые поставляет естественный поток сознания. Сама по себе такая карта является графическим отчетом о результатах происходящих в мозге процессов, которые легко суммировать в ряд определенных тем. Составление карты ее авторы Т. Базан и Р.
Хант представляют в виде последовательности указанных ниже действий:
• начните с середины чистого листа бумаги и создайте необходимый образ, не заключая его в какие-либо рамки;
• старайтесь везде использовать образы, символы, коды, где возможно, приводить конкретные числа;
• свободно размышляйте вокруг темы;
• начинайте с первой пришедшей в голову мысли, изобразив «ветвь», которая будет толще в том месте, где она примыкает к предмету непосредственно, и тоньше по мере удаления от него. Главные ветви явятся отражением основных, необходимых вам мыслей;
• отводите более тонкие линии ветви от основных в тех направлениях, куда, как кажется, направляются ваши мысли. Подберите ключевые слова, запишите их вдоль каждой такой линии, желательно вместе с образом;
• зафиксируйте все на бумаге. Не останавливайте свои мысли, пока они не будут исчерпаны, и затем подведите итоги;
• не думайте в момент построения карты о систематизации или организации своих рассуждений: составив одну карту, переходите к следующей и отобразите план и последовательность ваших возможных действий;
• соедините между собой все однородные идеи, «карта мысли» составлена.
В качестве иллюстрации приведем «карту мысли», составленную работниками учреждений культуры и образования Томской области.
Главными моментами этапа разработки проекта целевой программы являются: определение целей и задач учреждений на планируемый период, выбор показателей и факторов, влияющих на показатели, прогноз их динамики, принятие планового решения и оформление программы, согласование и утверждение программы и организация контроля за ее выполнением.
Самым важным в составлении программы, как уже отмечалось, является постановка цели. Выработка целей должна соответствовать объективным закономерностям общественного развития и предъявляемым требованиям, а также реальным возможностям самого учреждения.
Особое значение имеет выбор показателей. Применительно к процессам и явлениям выделяют показатели количественные и качественные (тематика работ, использование определенных форм и методов, фондов и ресурсов ит. д.). Показатели по способу определения делятся на: утверждаемые (в планах экономического и социального развития, планах финансирования), нормативные (на основе отраслевых, местных норм и нормативов), расчетные (устанавливаются самим учреждением исходя из анализа работы). По виду деятельности это могут быть показатели производства и потребления услуг, оснащенности, финансирования и т. д. По характеру выражения показатели бывают абсолютными и относительными. Причем система планируемых показателей должна быть сопоставима с системой показателей учитываемых.
Определить количественные значения выбранных показателей можно с помощью аналитического или нормативного методов.
Аналитический метод заключается в перенесении на планируемый период тенденций и закономерностей, выявленных в результате анализа предшествующего периода работы. Этим методом определяется посещаемость, количество мероприятий, но не качество работы.
Нормативный метод планирования состоит в обосновании заданий плана прогрессивными нормами и нормативами. Норма — показатель расхода трудовых, материальных, финансовых и природных ресурсов на единицу работы (мероприятие, форму, метод). Норматив — совокупность производимых или потребляемых, например в клубах, ценностей на измеряемую единицу (посетитель, единица времени, площади, руководитель коллектива). Нормы и нормативы различны: затрат труда, использования финансовых ресурсов, расхода материалов, энергии и т. д. Есть нормы обслуживания, численности, труда, выработки, оплаты труда и т. д. Нормативным методом планируется размещение и развитие сети учреждений культуры.
Метод облегчает:
а) плановую деятельность, сводя ее к применению имеющихся норм;
б) контроль за выполнением плана, программы, выявляя отклонения от норматива, рекомендуя принятие мер по их устранению.
В программе согласовываются ресурсы (кадровые, финансовые, материальные и другие) методом баланса. Различают финансовые, материальные, информационные и трудовые балансы. Этап разработки завершается оформлением программы как документа.
Этап согласования и утверждения целевой программы предполагает согласование всей работы организации со всеми ответственными за ее выполнение учреждениями, организациями и лицами, а также ее утверждение, то есть наделение директивной силой.
Разработка программы завершается организацией контроля за ходом ее выполнения.
Существенную помощь при создании целевых программ может оказать разработка так называемых проблемных полей: «ресурсы», «кадры», «пользователи» и т. д. Например, проблемное поле «пользователи» включает такие понятия, как потребности, запросы, спрос, услуги и др. Использование проблемного поля позволяет разработчику добавлять новые понятия и исключать те, которые имеют отношение к другому проблемному полю.
В качестве практического задания при изучении вопросов планирования студенты Кемеровского государственного университета культуры и искусств, обучающиеся по специальности «Менеджмент организации», и слушатели областных курсов повышения квалификации и переподготовки кадров учреждений культуры составляют планы и программы. Ниже приведены варианты структур целевых программ, разработанных участниками деловых игр, которые проводились со специалистами клубов, библиотек, руководителями органов управления культурой и др. В ходе проведения деловых игр с ведущими специалистами культуры Сибирского региона были выработаны структура и содержание целевых программ, приемлемых, по мнению разработчиков, для учреждений культуры клубного типа.
Разработанный проект программы включает 12 позиций. Следует заметить, что разработчикам предлагалось придерживаться общей схемы составления, но разрешалось расширять или сужать количество элементов, вносимых в структуру программы, в зависимости от проблемы, уровня и сроков ее реализации, поэтому предлагаемая структура служит лишь ориентиром.
Предлагаемый проект программы состоит из двух частей. В первой части дана общая структура, во второй в деталях представлено содержание основного раздела программы «Услуги и продукты».
Образец структуры проекта целевой программы (для учреждения культуры клубного типа):
Часть 1. Общая структура целевой программы:
1. Обложка программы содержит сведения о принадлежности организации, наименование, название программы, город (район) и год издания.
2. Титульный лист. Здесь более детально отражаются сведения о программе как документе, в том числе согласования, утверждения, данные о руководителе программы.
3. Содержание программы. Представлены все элементы, включенные в программу, с указанием страниц.
4. Паспорт программы. Отражает сведения о целях, принципах, направлениях программы, разработчиках.
5. Анализ социально-культурной ситуации. Обосновывает актуальность и детализирует проблемы, которые решаются в программе, указывает исходные позиции и факторы, влияющие на ее разработку и реализацию. Этот раздел может быть представлен как «Пояснительная записка», «Проблемная ситуация» или «Введение».
6. Цели программы должны быть четко сформулированы, конкретны и проверяемы. Рекомендуется включать одну-две, но не более шести целей. Здесь же может быть приведена концепция программы.
7. Участники программы. Представлены детальные сведения о руководителях, исполнителях и соисполнителях программы.
8. Основные направления, услуги и продукты.
9. Ресурсы. Данный раздел аккумулирует данные обо всех необходимых ресурсах для реализации программы (финансах, кадрах, информации, материально-технической базе). В нем собираются сведения, которые в известной мере отражаются во всех других разделах программы.
10. Механизм управления программой. Предусмотрены организационные, координационные, стимулирующие и контролирующие меры по достижению целей программы.
11. Эффективность или ожидаемые результаты. Даны показатели реализации программы,
12. Приложения. Сюда можно включать расчеты ресурсов, детализированные элементы программы, а также заявки на участие в программах областного, федерального и международного уровней.
Часть 2. Основные направления целевой программы, раздел «Услуги и продукты».
Структура этого раздела зависит от уровня и значимости программы, ее масштабов. Она может включать вопросы духовной культуры, как, скажем, программа дворца, клуба, библиотеки, или быть частью программы развития культуры города (района). Она может входить составной частью в другие программы, такие, как «Семья», «Ветераны», «Социальная защита» и т.п. Важно, чтобы все включенное вписывалось в поставленные цели, обеспечивало их достижение.
Основными направлениями программы, имеющими важное значение для обслуживаемого населения, являются:
1) сохранение историко-культурного наследия;
2) развитие народного художественного творчества и ремесел;
3) культурно-досуговая и рекреационная деятельность;
4) развитие межнационального культурного сотрудничества;
5) сохранение и развитие кино, видео и телекоммуникаций;
6) социализация, нравственное и духовное возрождение личности;
7) развитие эколого-туристской деятельности населения;
8) культурное, психологическое и информационное сопровождение личности;
9) материнство, детство, культура;
10) массовые праздники, обряды, гулянья и др.
Выбрав необходимые направления, разработчик определяет формы обеспечения, то есть те услуги и продукты, которые смогут обеспечить реализацию направлений и достижение поставленных целей. Однако выбор форм работы (услуг и продуктов) должен быть подкреплен ресурсами: финансовыми, кадровыми, материальными и информационными.
Оценка ожидаемых последствий стратегического планирования и управления — важнейший элемент программно-целевого подхода. Дело в том, что всякое планирование есть принятие решений на перспективу. Литература о принятии решений обширна. Как правило, большинство авторов, скрупулезно исследуя технологию принятия решений, имеют в виду оценку последствий после завершения работы как обратную связь. Однако оценка последствий, приведенная post factum, не позволит скорректировать неверные шаги и предотвратить отрицательные последствия, поскольку они при таком подходе даже не могут быть учтены.
Кроме того, если руководитель, планируя решение, видит только положительные результаты и последствия, он рискует провалить дело. Искусство управления и состоит в том, чтобы увидеть минусы и постараться своевременно превратить их в плюсы. Всестороннее рассмотрение ситуации поможет управленцу учесть все результаты — и отрицательные, и положительные. Существует множество способов предвидеть последствия принимаемого решения и для принимающего это решение, и для подчиненных, и для организации, и для пользователей.
В последние годы одним из прогрессивных методов оценки последствий принимаемых решений признана четырехмерная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), Применение этой схемы позволяет сопоставить положительные и отрицательные последствия во времени (ближней и дальней перспективах). Она представляет собой квадрат, поделенный по вертикали и горизонтали на четыре квадранта. По вертикальной оси в нее вносятся два противоположных признака одного параметра, а по горизонтальной — два аспекта одного и того же признака.
Записывая в каждом из четырех квадрантов те или иные последствия, мы получаем систему представлений о возможностях в будущем. Каждому тезису присваиваются баллы, например от 0 до 10, и в итоге в каждом квадранте можно представить сумму баллов. Определив их значение, можно более точно принимать решение. Каждое из просчитанных последствий, в свою очередь, рассматривается по такому же принципу на предмет более детального анализа последствий.
Конечно, этот метод имеет и свои недостатки. Матрица — это все же модель, а не реально происходящие события, а, следовательно, предполагает допущения (преувеличение или, наоборот, приуменьшение важности тех или иных событий), часто грубые. И тем не менее опыт показывает, что в сравнении с традиционными приемами такая схема анализа позволяет делать меньше ошибок.
В основу данного детального описания указанного процесса положена деятельность гипотетической организации, которая управляется боссом и четырьмя старшими исполнительными директорами. В этой организации восемь ключевых исполнителей и штат из ста пятидесяти работников, среди которых есть представители компании на местах.
Реализация такой модели учреждения социально-культурной сферы предполагает:
• обучение основным правилам, необходимым для создания окружающей среды;
• обучение приемам мышления;
• создание проекта программы.
Проектирование в организации
Структура организаций и их деятельность подвергаются изменениям, как и все остальное. Они могут происходить стихийно, под давлением складывающихся обстоятельств, быть заблаговременно запланированными, благоприятными и неблагоприятными. Проектирование есть способ контроля изменений и минимизации их возможных негативных последствий.
Самыми очевидными являются структурные изменения (реорганизации). Осуществляемые на региональном и муниципальном уровнях в последнее время реструктуризация и оптимизация сферы культуры и искусства служат ярким тому подтверждением. С этого нередко начинают руководители, пытающиеся решить проблемы во внешней и внутренней среде организаций, учреждений. Но реорганизация будет иметь успех только в том случае, если подкреплена стратегическими действиями менеджмента.
В данном случае мы рассматриваем проектирование как стратегическое действие во внутренней среде организации. Оно применяется в учреждениях СКС с целью получить ответы на вопросы о том, какие действия, кто и как должен выполнить для достижения поставленной организацией цели и реализации избранной ею стратегии.
С момента создания любой организации необходимо решить два вопроса: какие действия должен выполнить каждый из сотрудников, чтобы появились на свет необходимые пользователю услуги; какие действия должна выполнить организация в целом, чтобы достичь своих организационных целей. Эти действия принято называть функциями.
Разработка крупных единичных проектов нередко вызывает большие трудности для менеджеров сферы услуг. Из-за плохого планирования, составления нереальных графиков работ, слабого контроля многие из проектов проваливаются. Учитывая возрастающую роль принимаемых решений в условиях многоканального финансирования деятельности организаций СКС по функциям и конечному результату, знание технологии проектирования приобретает особое значение.
Процесс проектирования включает три важных этапа:
• планирование;
• составление графика;
• контроль.
В различных изданиях, посвященных проблемам планирования, наиболее часто рассматриваются вопросы проектирования организационных структур учреждений и организационных структур управления. Однако известно, что любая структура, даже самая идеальная, будет эффективной только тогда, когда она создается исходя из миссии, целей и функций (содержания работы) организации. Таким образом, именно функции определяют организационную структуру учреждений и организационную структуру управления и поэтому в первую очередь требуют проектирования.
Если понятие «функция» (работника или организации) включает в себя в основном содержательные аспекты реализации той или иной деятельности, то есть понимание того, что делать, то понятие «работа» — еще и организационные аспекты деятельности, то есть понимание того, как и кому ее осуществлять (права и ответственность). Указанные содержательные моменты, отмечают О. Виханский и А. Наумов, позволяют достаточно четко описать тот или иной участок работы. Этот процесс, называемый ими проектированием работы организации, во многом определяет успех ее деятельности. Проектирование предполагает как формальную, так и неформальную спецификацию выполнения задач, поставленных перед работниками (в том числе возможные межличностные отношения), и устанавливает взаимосвязь между различными задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Таким образом, проектирование работы можно рассматривать как дизайн работы. Согласно О. Виханскому и А. Наумову, параметры модели этого процесса отражают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.
Предлагаемая авторами модель отражает сложности, возникающие при проектировании. Она показывает различную реакцию людей на одну и ту же работу (одни получают удовлетворение от нее, а другие нет), трудности выбора между организационными и индивидуальными потребностями. Так, например, массовая работа с большим числом исполнителей, являющаяся экономически целесообразной, не всегда вызывает у творческих людей удовлетворенность, поскольку нередко они предпочитают индивидуальное ее исполнение, индивидуальную деятельность.
Необходимо отметить, что параметры работы определяют по результатам ее анализа. К таким параметрам относят ее масштаб, сложность, а также отношения между исполнителями в процессе ее выполнения.
Масштаб работы соотносится с содержательной стороной работы и указывает на число задач или операций, выполняемых исполнителями.
Сложность работы — качественный параметр. В социально-культурной сфере, в частности в управленческой работе, нередки ситуации, когда люди занимают одинаковые должности, но выполняют разную по сложности работу. Это связано с тем, что в подавляющем большинстве организаций число работников составляет от двух до пяти человек, число штатных должностей также невелико — например, библиотекарь, старший библиотекарь, главный специалист.
Несмотря на одинаковые должности, скажем, два старших методиста дома культуры, масштаб и сложность выполняемых функций делают работу одного методиста отличной от работы другого.
Например, низкую сложность работы и малый ее масштаб имеют представители профессий, указанных в квадранте С, высокую сложность работы и большой ее масштаб — в квадранте В.
При проектировании параметра «отношения между исполнителями» учитываются установленные межличностные отношения между работниками как в связи с самой этой работой, так и в связи с другими ее видами в организации,
Существующие подходы к проектированию в зависимости от масштабов и сложности работы, а также от качества используемых межличностных отношений можно разделить на три группы. При этом следует учитывать такие внутрифирменные характеристики, как стиль управления, наличие профсоюзов, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работы с кадрами и др.
Предлагаем вам построить матрицу масштаба и сложности работы на основных должностях сотрудников одного из учреждений социально-культурной сферы. Масштабы, сложность и отношения являются исходными положениями при формировании структуры организации.
Модель построения работы учреждения должна включать такие элементы, как:
• необходимые операции;
• используемые методы;
• время и место работы;
• показатели выполнения;
• взаимоотношения между человеком и машиной, то есть уровень автоматизации и механизации производственных процессов.
Эта модель предусматривает изучение операций, элементов и микроэлементов во времени, а также с позиции наушной организации труда.
Особенностью учреждений социальной сферы, в частности в секторах, которые в XXI веке будут иметь устойчивый рост (управленческие структуры, здравоохранение, образование, досуг, информационные технологии), является то, что они не подчиняются правилам «свободного рынка» и экономическим законам спроса и предложения, не отличаются высокой ценовой чувствительностью и их поведение не соответствует экономическим моделям. В связи с этим модели построения работы таких организаций следует изучать более тщательно, чем другие, чтобы предугадать их поведение и более точно определить действия и возможные результаты. Плохо спроектированная работа не приносит удовлетворения, она непродуктивна, может вызвать стресс и связанные с ним заболевания. Поэтому проектирование работы подчиненных является не только организационной функцией менеджера, но и его моральным долгом.
Программы перепроектирования должны быть нацелены на повышение степени удовлетворенности работой за счет устранения имеющихся проблем, таких, как:
• низкая производительность труда (нежелание работать);
• непроизводительные затраты рабочего времени;
• прогулы;
• высокая текучесть кадров;
• трудности подбора нужных кадров;
• отсутствие у работников энтузиазма.
Успешно решают эти вопросы организации, которые при проектировании работы большое внимание уделяют психологии работников, их мотивации.
Нельзя забывать о специфике организаций СКС, у работников которых более высокий мотивационный уровень имеет самореализация творческого потенциала личности, а само желание иметь работу тесно связано со стремлением представить свое творчество обществу.
Творческая работа в сфере культуры не может быть нормирована по времени или месту ее выполнения. Она будет выполнена очень быстро, когда наступит момент вдохновения, а может выполняться очень долго, когда не удается найти, прояснить то идеальное, что задумано. Работа в таком случае может быть завершена не в кабинете, за рабочим столом, а дома, на даче, во время прогулки по парку. Потребность самореализации может заставить человека жертвовать как интересами семьи, так и личными интересами. Поэтому при перепроектировании работы обязателен учет фактора удовлетворенности.
То, в какой степени предполагаемые выгоды могут быть получены в конкретной ситуации, зависит от решаемой задачи, участвующих в этом процессе людей и организационного контекста работы.
О неудовлетворенности работой или низкой степени лояльности работников учреждения свидетельствуют:
• большая текучесть кадров;
• нерациональное использование рабочего времени;
• низкая производительность;
• явное проявление лени;
• частые болезни;
• отсутствие духа сотрудничества;
• плохие взаимоотношения между работниками;
• низкое качество работы;
• прогулы;
• сопротивление изменениям.
Наличие хотя бы одного из приведенных факторов требует от менеджера пересмотра подходов к управлению и внедрения проектирования работ.
В ряде ситуаций целесообразно проанализировать, соответствуют ли исполняемые функции работников их должностным обязанностям. Это особенно важно:
• когда создается новая организация (ситуация «освоения целины»);
• когда в организации происходят изменения;
• во время аттестаций работников;
• когда менеджеру необходимо внести небольшие, но существенные изменения в методы планирования, распределения, организации работы его подчиненных.
Универсального рецепта, как перепроектировать работу, чтобы повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой, не существует. Каждая ситуация по своему уникальна, и наилучший способ распределения и координации зависит от характера работы, взглядов, желаний и способностей людей, выполняющих ее. Эти вопросы рассматриваются при ситуационном подходе к проектированию.
Начинать следует с мотивации персонала, то есть с предоставления людям возможности получить то, чего они желают, если они сделают то, чего от них ожидает организация.
Чтобы иметь шанс на успех, любые изменения должны планироваться с учетом особенностей ситуации и интересов людей, затрагиваемых изменениями.
К наиболее распространенным подходам к проектированию работы, которые признаны «стандартными» методами улучшения организации труда, являются:
• ротация рабочих мест;
• расширение объема работы;
• обогащение содержания работы.
Ротация рабочих мест (или работы). Для организаций сферы культуры, где один работник (сельского клуба, библиотеки) в течение своей трудовой жизни остается, по существу, на одном рабочем месте, в одной и той же должности, важным способом разнообразить работу является ротация рабочих мест. (Ротация — перемещение с одного рабочего места на другое.) Ротация может иметь временные интервалы от нескольких часов до нескольких недель. Строгая периодичность ротации не является обязательной. Кроме желания разнообразия, ротация в некоторой степени помогает удовлетворить и другие требования, предъявляемые к хорошо спроектированной работе, — предоставляет возможности для обучения и использования способностей работника в большей степени. Она позволяет ему больше узнать о производственном процессе, в котором он обычно выполняет только какую-то одну операцию. Ротация может стать весьма эффективным методом повышения профессионального мастерства, поскольку дает работникам возможность лучше понимать взаимосвязь отдельных заданий и расширить крут освоенных навыков. Ротация способствует снятию физической и умственной усталости, но не всегда приводит к увеличению ценимых работниками результатов и к появлению новых видов вознаграждений. Например, в условиях сельского учреждения культуры она не всегда приемлема, так как может быть связана с временным переездом в другое поселение, сменой режима работы и т. п. Она более уместна в организациях, где работают более 3—5 человек.
Расширение объема работы. Под расширением объема работы или укрупнением заданий понимается поручение сотруднику работы, ранее не выполнявшейся в данной организации или выполнявшейся несколькими сотрудниками. Это усиливает чувство личной причастности к работе и удовлетворенности ею. Кроме того, появляется возможность получить вознаграждение за выполнение большего объема работ (повышение разряда, доплату, присвоение какого-либо звания и т. п.). Вместе с тем важно не допускать того, чтобы за расширением объема работы скрывалось неоправданное увеличение рабочей нагрузки. Следует также иметь в виду, что незначительное расширение объема работы не всегда обеспечивает повышение ценимых сотрудником результатов, в отличие от масштабного расширения (например, когда на сотрудника возлагается полная ответственность за услугу или продукт организации), которое может дать положительный результат благодаря увеличению автономности и целостности производственного процесса.
Ротация рабочих мест и расширение объема работ могут рассматриваться как часть более общего подхода, в котором получаемое вознаграждение напрямую связано с производительностью и качеством выполнения работы.
Поэтому необходимо анализировать, как воспринимается предлагаемый метод сотрудниками. Не исключено, что и ротация, и расширение объемов работы могут вызвать у них только раздражение. Особенно это касается тех, кто предпочитает выполнять работу автоматически или у кого сильно развито чувство собственной причастности к тому или иному виду деятельности и кто не любит отдавать кому-либо свою работу даже на время. В творчестве эта проблема усложняется из-за духа соперничества и, нередко, уверенности специалиста в том, что его работу никто не может сделать лучше. В этих условиях большое значение имеет подготовка персонала к ротации или расширению объема работы.
Обогащение содержания работы. Существует мнение, что ротация и расширение объема имеют отношение к количественным параметрам работы. Обогащение содержания работы — это фактор, влияющий прежде всего на ее качественную сторону. Он является определяющим для социально-культурной сферы и предполагает включение в выполняемую работу функций или задач, повышающих ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы.
Это в определенной мере соответствует двухфакторной теории удовлетворения от работы Ф. Герцберга.
Управление обогащением содержания работы. Реализация идей обогащения содержания работы обычно вызывает беспокойство в организации, поскольку требует от осуществляющих изменения менеджеров тщательно оценивать каждый шаг (что нужно сделать, какие ресурсы имеются и какие нужны). Известно, что наиболее распространенной причиной неудач в попытках реализовать эти идеи является недостаточная приверженность данным идеям самих менеджеров. Задача состоит в том, чтобы рассматривать обогащение содержания работы как долгосрочную стратегию использования человеческих ресурсов организации, а не как средство решения сиюминутных проблем.
К условиям успешного внедрения идей и обогащения содержания работы относятся:
• готовность организации к возможному временному снижению показателей выполнения работы на начальной стадии проведения изменений;
• необходимость минимизации неблагоприятных последствий работы, возникающих при проведении маломасштабных экспериментов;
• преодоление сопротивления изменениям со стороны линейных менеджеров, усматривающих в них угрозу своему статусу.
Принципы проектирования работ
Смысл проектирования работ в организации СКС заключается в установлении непосредственной связи характера работ с мотивацией персонала в интересах повышения удовлетворенности работой.
Отношение людей к работе, их поведение на работе, а также мотивация, удовлетворенность работой и ее качество — все это зависит от эмоционального восприятия самой работы. Эмоции оказывают огромное влияние на результаты труда.
К положительным и отрицательным эмоциям, от которых зависит результат работы, относятся:
• ощущение значимости своей работы;
• чувство ответственности за результаты своей работы;
• знание результатов своей работы;
• удовлетворенность оценкой и вознаграждением.
Следует подчеркнуть важность учета этих моментов в любой организации, особенно в учреждении СКС. Руководитель должен постоянно отслеживать эмоциональный настрой сотрудников в процессе выполнения работы, положительное или отрицательное к ней отношение. При формировании в коллективе преимущественно отрицательного настроя возникает отрицательное информационное поле, в которое попадают все работники структурного подразделения, а иногда и всей организации, что ведет к ухудшению результатов деятельности, прежде всего, качества услуг, к формированию отрицательного имиджа организации. Можно представить себе библиотекаря, обслуживающего читателей на абонементе и отрицательно влияющего на читателей. Пользователь получает сугубо индивидуальное отрицательное впечатление от контакта с таким работником, а это формирует отрицательное отношение ко всей библиотеке. Более того, получивший от библиотекаря отрицательный эмоциональный заряд пользователь переносит его на других людей (в транспорте, в семье, на своей работе и т. п.), способствуя формированию общего отрицательного информационного поля в обществе в целом. Аналогичные примеры можно привести применительно к педагогу образовательного учреждения, работнику музея, парка, клуба и других социально-культурных организаций.
Совершенно иной результат можно получить, формируя у работника в процессе труда положительные эмоции, которые резко повышают его энтузиазм, желание работать творчески, с высокой отдачей. Общее положительное информационное поле приносит не только высокие результаты в труде, но и улучшает здоровье людей.
Влияние этих пяти параметров на отношение человека к работе тем сильнее, чем сильнее в нем потребность профессионального роста, чем важнее для него потребности высших уровней (согласно пирамиде потребностей А. Маслоу, потребность в принадлежности, признании и самореализации).
Разнообразие навыков работника. Под разнообразием навыков будем понимать разнообразие действий, выполняемых на работе, и разнообразие навыков и способностей, требуемых от работника для выполнения работы. Как видно из приведенного определения, речь идет о сочетании разнообразия действий и разнообразия различных навыков и способностей. Многие работники предпочитают работу, требующую применения разнообразных навыков и способностей. При этом важно отметить, что если менеджер внушает подчиненному, что любой справится с его работой, то вряд ли поставленная задача будет казаться специалисту важной и он испытает чувства достижения результатов и удовлетворения от работы. Но если ему объяснить, что его работа требует специальных навыков и знаний, стимулирует серьезное отношение к обучению, овладению навыками, повышению квалификации, то результат будет прямо противоположным.
Для каждого человека степень потребности в разнообразии в работе определяется собственным пониманием оптимального уровня разнообразия. Работа на уровне ниже оптимального будет казаться ему скучной. Разнообразить работу можно за счет ротации, расширения объема работы и обогащения ее содержания (см. выше). Однако если работа характеризуется чрезмерным разнообразием, она может показаться исполнителю фрагментарной, предъявляющей к нему слишком много требований, а это формирует ощущения ускорения производственных процессов, неопределенности и временности. В таком случае работник, чувствуя себя неспособным овладеть всеми необходимыми для работы навыками, испытывает стресс. Избавиться от таких ощущений ему поможет повышение специализации на основе различных принципов, например специализации по функциональному принципу, по обслуживанию конкретных групп пользователей или сегментов рынка. Тем не менее менеджер обязан спроектировать и организовать работу подчиненного так, чтобы она была связной, целостной и требовала от работника освоения тех навыков, которые он ценит выше всего.
Можно также использовать в качестве принципа специализации пересмотр приоритетов. Чаще всего это следует применять тогда, когда подразделение или работник пытается сделать больше, чем позволяют имеющиеся ресурсы. В этом случае важно определить, от чего следует отказаться без ущерба для организации и для мотивации самого работника.
Менеджер должен видеть избыточность разнообразия у одних и недостаточность — у других и уметь успешно уравновешивать проектирование работы для организации в целом или ее конкретного подразделения.
Опишите, какие навыки необходимы вам как менеджеру.
Опишите, какими навыками вы обладаете в избытке и каких вам недостает применительно к вашей работе.
Если спектр навыков вам покажется недостаточным, укажите, каким способом можно его разнообразить. Если вы считаете разнообразие вашей деятельности избыточным, то какие приоритеты следует выделить и от чего отказаться.
Целостность работы. Под этим параметром понимается степень полноты осуществления всего (целого) четко определенного проекта (задачи, участка работы и т, д.), то есть выполнение работы от начала до конца с получением видимого результата. Проблему целостности можно решать путем объединения основной работы, выполняемой работником, со смежными видами работ. Такими смежными работами могут быть подготовительные, вспомогательные или завершающие, которые обычно выполняются кем-то другим, а не самим работником. Исполнители этих смежных работ обычно испытывают меньшую ответственность за результаты, нежели исполнители основных операций. Выполнение всех видов работ (основных и смежных) одним исполнителем будет способствовать ощущению целостности работы. Вместе с тем, если заставлять высококвалифицированного работника тратить время на выполнение неквалифицированных, рутинных видов работ, его мотивация, скорее всего, снизится. Занимаясь перераспределением работы между несколькими исполнителями, всегда следует оценивать степень целесообразности и объемы такого перераспределения.
Попытайтесь оценить степень целостности вашей работы как менеджера.
Если вы обнаружите недостаточную целостность своей работы, предложите, как решить проблему.
Важность работы. Под важностью работы принято понимать степень влияния работы специалиста на жизнь или работ других людей внутри организации или во внешнем ее окружении. Примерами в этом плане могут служить социальные услуги учителя, врача, журналиста и др. Однако индивидуальная оценка тем или иным человеком в разное время одной и той же услуги бывает неоднозначной, что обусловлено многими факторами, например, более тесными личными контактами, актуальностью услуги для потребителя, степенью участия того или иного работника в выполнении услуги, разницей в системе ценностей работника и потребителя и др.
Чем крупнее организация, тем более смутное представление имеет рядовой работник о том, какое значение имеет его работа для достижения общих целей. Менеджер должен помочь всем категориям работников осознать свою роль в деятельности учреждения. Этого можно достичь установлением регулярной обратной связи, систематическим информированием работников о фактическом вкладе каждого подразделения в общее дело.
Проведите исследование, насколько ваши подчиненные осведомлены о содержании и цели их работы в структуре всего производства. Можете ли вы с уверенностью сказать, что подчиненный, получив поручение, понимает его значение. Например, можно попросить кого-либо из подчиненных подготовить для вас данные для отчета или справки, которую вы составляете. Как вы объясните ему важность требуемых данных для вашего отчета (справки) и важность самого отчета (справки). Опишите ваши действия.
Совмещение разнообразия навыков, целостности и важности работы. Все эти параметры проектирования вместе определяют ценность и значимость выполняемой работы в восприятии человека, который считает свое дело стоящим затрачиваемых усилий тогда, когда его можно оценить по крайней мере по двум из этих трех критериев (хотя некоторые исследователи считают это положение небесспорным). Однако можно быть уверенным, что значимость работы не будет признана сотрудником, если в ней отсутствуют три указанных фактора.
Опишите два-три своих (или наблюдаемых в практике других менеджеров) распоряжения подчиненным и оцените каждое из них по трем описанным выше факторам.
Можно ли сказать, что работа, которой вы присвоили высокий рейтинг по всем трем параметрам, воспринимается вами как более значимая, чем работа со смешанными или низкими оценками?
Проанализируйте полученные результаты. Представляется ли каждая работа значимой или имеет низкий рейтинг? Присутствует ли мотивация в таком случае? Будет ли такая работа приносить подчиненному удовлетворение? Проявятся ли при такой работе чувства достижения или освоения чего-то нового.
Выберите трех подчиненных, работу которых вы хорошо знаете. Оцените работу каждого из них по шести-балльной шкале (1 — самая низкая оценка, 6 — самая высокая) по трем параметрам, рассмотренным выше.
Что вы можете предложить работнику, имеющему низкую суммарную оценку его деятельности, для повышения престижа его работы в организации?
Следует учесть, что, изменяя содержание работы подчиненных, руководитель обязан принимать во внимание их мнение. Например, менеджеры часто стремятся обогатить содержание работы канцелярских служащих, делопроизводителей. При этом они исходят из того, что набор текста на компьютере, записи в регистрационные книги — это скучные и утомительные занятия. Однако сами канцелярские служащие могут не разделять такого мнения. В этом случае они, скорее всего, воспримут мероприятия по обогащению их работы как отрицание ценности навыков, которыми обладают, и попытку возложить на них дополнительные обязанности и ответственность без соответствующего вознаграждения.
Достаточная автономность. Отличительная черта многих областей социально-культурной сферы — высокая автономность исполнения работ. Автономность понимается как степень свободы работника в определении очередности выполнения заданий и выборе методов работы. Автономность особенно необходима творческим работникам. В этом случае они осознают свободу творческого поиска и вместе с тем чувствуют ответственность за успех или провал своей работы. Если же успех или неудача в большей степени зависит от исполнения инструкций руководства, а не от действий и решений самого работника, то чувство личной ответственности будет отсутствовать и высокое качество выполненной работы не будет вознаграждено.
Самостоятельное принятие решения предполагает наличие у работника множества ценных навыков, усиливает значимость выполняемой работы. Если работа не представляет собой единого целого, а является, например, частью большой работы, то предоставление автономности на индивидуальном уровне может оказаться неэффективным из-за недостатка полномочий для координации. Так происходит при создании культурных и социально-культурных комплексов, в состав которых включаются учреждения, принадлежащие различным учредителям или ведомствам. Имея полномочия по содержанию и не имея полномочий по координации финансовых и материальных ресурсов, эти комплексы, как правило, распадаются или числятся формально.
Разумеется, менеджмент должен учитывать мнение тех, на кого эти изменения повлияют, и, убедительно объясняя преимущества нового способа работы, добиваться того, чтобы люди их почувствовали. Установлено, что только около 20% работников обычно готовы к нововведениям и способны взять на себя новые обязанности. Остальные 40—60% потребуют обучения, большой разъяснительной работы и дополнительного вознаграждения (морального или материального). Нередко предлагаемые нововведения рассматриваются подчиненными как скрытое усиление эксплуатации.
Необходимо иметь в виду, что оптимальный уровень автономности у каждого человека свой и зависит от личностных качеств, прежде всего, от решимости или боязни брать на себя ответственность за выполняемую работу. Не менее пятой части коллектива никогда не стремится к автономному выполнению работы. Поэтому, решая вопрос делегирования полномочий, менеджер должен учитывать личностные качества подчиненного, поскольку делегирование предполагает повышение ответственности за работу. Делегирование и расширение автономности подчиненного должны исходить также из постановки общей задачи, то есть определения характера заданий и формулирования требований к окончательным результатам. За подчиненным остается право принятия решений о выборе методов и очередности выполнения работ.
Снижение уровня, на котором принимаются решения, может быть выгодно организации при условии, что исполнители готовы к принятию решений, то есть:
• проинформированы о существующих ограничениях;
• обучены;
• обладают необходимыми способностями;
• обеспечены ресурсами и поддержкой.
Повысить или снизить уровень автономности труда можно на следующих этапах:
• постановки целей;
• отбора методов работы и выбора рабочих процедур, включая распределение времени между заданиями;
• определения очередности выполнения заданий;
• распределения заданий;
• составления смет;
• учета результатов,
Если подчиненный принимает участие в постановке целей своей работы, то он стремится к этим целям с гораздо большим энтузиазмом, чем в том случае, когда эти цели «спущены» сверху. Если цели работы рассматриваются подчиненным как его личные цели, их достижение приносит ему наибольшее удовлетворение. Но, как правило, менеджеры опасаются, что, получив самостоятельность в постановке целей, работники попытаются застраховать себя от возможной неудачи и установят для себя легкодостижимые цели, С другой стороны, бывают ситуации, когда работник ставит перед собой амбициозные задачи, которые оказываются невыполнимыми, или когда работнику кажется, что ему предоставлена чрезмерная самостоятельность, что перед ним поставлено слишком много целей, а помощь в расстановке приоритетов отсутствует.
Важным фактором и ресурсом успешной работы выступает время. Если работникам не хватает времени, чтобы выполнить работу на высоком уровне, то они не удовлетворены своей работой. Такое возможно, если менеджер не учитывает истинной загруженности своих подчиненных и дает им все новые или непосильные задания, не оставляющие времени на выполнение даже неотложной работы. Менеджер должен точно знать, соответствует ли объем работы его подчиненных ресурсам времени, и в случае несоответствия постараться скорректировать цели.
Распоряжаться своим временем работнику позволит:
• планирование объемов его постоянной работы не более чем на 60%;
• предоставление ему информации о сроках и приоритетах работ.
Проанализируйте свою работу или какой-либо один вид ее:
а) укажите области, где предоставление вам большей автономности могло бы принести пользу;
б) укажите области, где предоставление вам меньшей автономности могло бы принести пользу.
Проанализируйте работу кого-нибудь из своих подчиненных. Попытайтесь указать области, где было бы полезно увеличить и уменьшить автономность его работы.
Обратная связь и повышение качества выполнения работы. Как уже отмечалось, работнику необходимо иметь информацию (обратную связь) об уровне выполнения работы, чтобы успешно осваивать новые навыки и получать от работы позитивный внутренний настрой (чувство достижения). Как и вознаграждение, обратная связь бывает внутренней и внешней. Внешняя обратная связь устанавливается между работником и окружающими и может проявляться, например, в виде похвалы начальника или коллег. Внутренняя обратная связь устанавливается между работником и самой работой, например, когда он видит, что его инициатива оказалась успешной. Похвала и признание хорошей работы, несомненно, очень важны для мотивации, хотя менеджеры и сами подчиненные практически не придают этому значения, а зачастую пренебрегают этим.
Особенно важным элементом проектирования работы является обеспечение внутренней обратной связи, которая, как правило, более надежна, чем внешняя. Поэтому в ходе проектирования менеджеру следует продумать, как усилить эту связь, чтобы повысить качество выполнения работы подчиненным. Такую задачу можно решить, ставя четкие и видимые цели (правда, нельзя не учитывать, что в социально-культурной деятельности некоторые аспекты работы почти невозможно точно измерить, и тем не менее без измерения и оценки уровня выполнения работы и обратная связь невозможна).
Когда работа целостна и поддается четкому определению, обеспечить внутреннюю обратную связь легче, чем если она фрагментарна и слабо поддается измерению. Так, если показатели работы на этапе В зависят от показателей выполнения работы на этапе А, то внутренняя обратная связь будет сильнее, когда один работник выполняет оба этапа или же когда контроль качества работы на начальном этапе будет осуществлять он же, а не другие люди. В этом случае внутренняя обратная связь имеет смысл еще и потому, что сотрудник чувствует себя защищенным в большей степени тогда, когда сам способен обнаружить свои ошибки, а не тогда, когда ему на них указывает кто-то другой.
Итак, подчиненный должен знать, хорошо ли он работает. Важным источником такой информации является внешняя обратная связь с окружающими (менеджерами и коллегами), однако внутренняя обратная связь позволяет работнику самому объективно оценить качество своего труда, а значит, реализовать свой потенциал, получить стимул к самосовершенствованию, а учреждению — достичь прогресса.
В последние годы в деятельность учреждений социально-культурной сферы все активнее внедряется бизнес планирование.
Назначение и содержание бизнес-плана. Принципиальная особенность бизнес-планирования заключается в его неразрывной связи с предпринимательской деятельностью любой организации. В настоящее время предпринимательство широко охватывает коммерческую и материальную сферы, становится мощным фактором развития организаций социально-культурной сферы.
Применяя новаторский и творческий подход, часто рискуя, предприниматели «на голом месте» создают преуспевающие предприятия по выпуску новых товаров и предоставлению услуг.
Предпринимательская деятельность организации (либо отдельного предпринимателя) строится на бизнес-планировании, степень успешности которого определяет весь ее дальнейший путь. Основной целью планирования является формирование у коллектива собственного стратегического мышления. В формальном виде стратегическое мышление синтезирует интуицию и творческие способности предпринимателя в видении будущего. Этот формальный стратегический план и называется бизнес-планом.
Бизнес-план имеет важное значение как для самой организации, так и для ее партнеров, инвесторов и финансовых учреждений. Он отражает детали различных планируемых мероприятий, расчеты доходов и расходов, связанных с их проведением, и строится на предположениях и допущениях. В отдельных случаях бизнес-планом называют план создания организации (учреждения), заявку на получение кредита или инвестиционный проект. Но независимо от названия бизнес-план — это именно тот документ, который потребуют от организации в любом финансовом учреждении, в любой организации, с которой ей предстоит иметь отношения.
Бизнес-план дает менеджеру доступ к инвестиционному процессу.
И хотя бизнес-план может реализовываться и после внедрения услуги или открытия учреждения с помощью полученных инвестиций или другого финансирования, главное его назначение состоит в том, чтобы еще до этого наиболее полно довести до внешних инвесторов стратегию реализации задуманного проекта. Бизнес-план нацелен на максимальное выполнение поставленных задач, а значит, он должен быть эффективным. Он является первичным документом для управления учреждением, помогающим избежать ошибок, часто сводящих на нет все предшествующие усилия.
Бизнес-план — это «дорожная карта» предпринимателя, стремящегося к успеху.
К числу наиболее значимых работ по вопросам бизнес планирования в СКС следует отнести работы Г. Л. Тульчинского, Т. В. Вороновой, Г. М. Галуцкого, Е.Л. Игнатьевой, С. Г. Матлиной, В. К. Клюева и др. Однако практической разработке бизнес-планов в социально-культурной сфере не посвящено ни одной обстоятельной работы.
По сравнению с первым изданием, в настоящем пособии эта тема значительно расширена, дополнена упражнениями, примерами проектирования отдельных позиций бизнес-плана.
Необходимость разработки бизнес-плана обусловлена следующими причинами:
1. Составление бизнес-плана, формулирование видения, замыслов и целей работы позволяют объективно, критически и беспристрастно оценить деловой проект в целом.
2. В законченном виде бизнес-план служит надежным руководящим документом, обеспечивающим (при надлежащем использовании) эффективность управления учреждением и его функционирование;
3. Бизнес-план позволяет понять замысел его авторов и служит основой для привлечения финансовых ресурсов спонсоров, инвесторов.
Разработка бизнес-плана возможна, если:
• есть идея новой услуги, продукта, требующая дополнительных ресурсных затрат;
• создается новое учреждение или его новое подразделение для производства новой услуги или повышения ее качества, модернизации, диверсификации и т. п.;
• объявляется конкурс или предоставляются гранты для поощрения предпринимательской деятельности в отрасли, регионе, в стране или на международном уровне.
Опыт показывает, что при подготовке стратегических документов в учреждениях культуры очень часто анализируют только возможности организации, то есть ее сильные стороны. Бизнес-план отличается от других стратегических документов прежде всего тем, что предусматривает оценку как сильных, так и слабых сторон предпринимаемого проекта, полноту определения потребностей для его реализации, позволяет на раннем этапе просчитать возможности и скорректировать план действий по оптимизации целей учреждения, а также упредить возникновение трудностей или же выявить их причины и выработать способы их устранения.
Составленный план не имеет смысла, если у разработчиков нет глубокого понимания его содержания.
Исследователи утверждают, что больше половины ежегодно создаваемых малых предприятий терпит крах уже через несколько лет прежде всего из-за недостатков в планировании. Куда дешевле научиться планировать, потратив время на активную работу по составлению бизнес-плана, чем учиться на собственных ошибках, провалив дело.
Методика разработки бизнес-плана
Бизнес-планы имеют различную структуру, однако есть принципиальные позиции, которые необходимо отражать в любом Бизнес-плане. К ним относятся: описание продукта и рынка, маркетинг, финансовый план, страхование рисков. В настоящем пособии рассматривается структура Бизнес-плана, часто приводимая в изданиях по этому вопросу, появившихся в последние годы.
Мировая практика показывает, что разработкой Бизнес-плана должна заниматься специально созданная группа специалистов учреждения при участии консультантов по управлению и экспертов со стороны. При этом личное участие руководителя в разработке документа обязательно. Во-первых, это позволяет ему моделировать свою будущую деятельность, проверяя ее устойчивость, сам замысел и лично себя (хватит ли сил довести замысел до успешной реализации и двигаться дальше). Во-вторых, часто инвестиционные компании отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если им становится известно, что Бизнес-план разработан консультантами со стороны, а руководитель лишь подписал его.
Работа над Бизнес-планом начинается с определения его структуры. Ниже приводятся варианты структуры Бизнес-плана, разработанные и опубликованные в последние годы.
Первый вариант структуры Бизнес-плана
Титульный лист: название предприятия, Ф.И.О. владельца, адрес и номер телефона.
Изложение цели (или сводка) деятельности предприятия.
Раздел 1. Предприятие:
A. Описание предприятия.
Б. Услуги/ продукты.
B. Рынок сбыта.
Г. Местоположение.
Д. Конкурентная среда.
Е. Управление.
Ж. Кадры.
3. Целевое назначение кредита и план предполагаемого его возврата (если необходимо).
И. Резюме.
Раздел 2. Финансовые сведения:
A. Источники финансирования и назначение средств. Б. Перечень основных средств.
B. Баланс.
Г. Анализ безубыточности.
Д. Планируемые доходы (прогнозный отчет о прибылях и убытках):
1. Сводка на последующие 3 года;
2. Помесячная разбивка на первый год;
3. Поквартальная разбивка на второй и третий годы;
4. Пояснительные записки.
Е. Планируемый денежный бюджет:
1. Помесячная разбивка на первый год;
2. Поквартальная разбивка на второй и третий годы;
2. Отчеты о прибылях и убытках за последние три года;
3. Налоговые декларации.
Раздел 3. Вспомогательные документы:
Личная анкета, личный баланс, личный бюджет, отчеты о кредитных операциях, рекомендательные письма, функциональные обязанности, договоры о намерениях, копии договоров аренды, контракты, юридические документы, имеющие отношение к плану.
Второй вариант (Университет им. Плеханова):
1. Резюме.
2. Ваш продукт или услуга.
3. Оценка рынка сбыта.
4. Конкуренция.
5. Стратегия маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Юридический план.
9. Оценка риска и страхование.
10. Финансовый план.
11. Стратегия финансирования.
Третий вариант (по П. В. Ощепкову):
1. Краткое содержание Бизнес-плана:
— суть проекта;
— объемы производства товаров и услуг;
— необходимые размеры уставного капитала.
2. План производства:
— что производить;
— сколько производить;
— как производить;
— как обеспечить продвижение товара к потребителю;
3. Финансовый план:
— затраты и издержки;
— прибыль и убытки;
— определение стоимости производства продукта;
— определение продажной цены товара.
4. Оценка состоятельности бизнес-проекта.
Четвертый вариант (по В. К. Клюеву):
1. Дать ясное представление о намерениях организации и ответить на вопрос «Что надо делать?».
2. Описать некую перспективу будущего и, таким образом, ответить на вопрос «К чему мы пытаемся прийти?».
3. Описать долгосрочные и более близкие цели, которых должна достичь организация при движении к обрисованным перспективам.
4. Описать услуги, предлагаемые потребителям, и дать характеристику потребителей.
5. Указать ближайшие цели в отношении уровня производства и направлений деятельности («Сколько услуг мы собираемся произвести?»).
6. Описать любые планируемые изменения услуг и потребителей.
7. Установить контрольные цифры доходов и расходов (на основе договорных цен на услуги и продукты и расчетных затрат).
8. Установить планы и контрольные цифры, необходимые для приближения к нуждам потребителя и продвижения услуг (план маркетинга).
9. Описать стандарты качества и способы их обеспечения.
10. Описать участие работников в реализации Бизнес-плана и то, как будут удовлетворяться их потребности в развитии.
Стратегии и инструменты, которыми пользуются менеджеры в материальной сфере, чтобы достичь соответствия спроса и предложения, к сфере услуг не всегда применимы.
В сфере услуг, в отличие от материальной сферы:
1. Большинство услуг производится и потребляется одновременно. Поэтому для большинства услуг невозможно создать запас, чтобы приспособиться к колебаниям спроса или неопределенности.
2. Предельные возможности некоторых систем обслуживания не отличаются гибкостью. Фирмы могут увеличить объем своей деятельности, продлив часы работы, как, например, делают парки культуры и отдыха в летние месяцы, но менеджер клубного учреждения не может увеличить число посадочных мест в комнате для занятия кружка или в зрительном зале и т. п.
3. Спрос на многие услуги трудно прогнозировать. Колебания спроса на услуги обычно более резкие и частые. Одна из причин этого состоит в том, что решение о получении некоторых услуг, например о посещении концерта или киносеанса, возникает спонтанно, под действием определенных обстоятельств. Обычно люди не строят долгосрочных планов на потребление социально-культурных услуг. Другая причина состоит в том, что спрос на отдельные услуги и продукты в отдельных отраслях экономики бывает максимальным и минимальным. Это характерно для общественного транспорта, системы быстрого питания, электроэнергетики, где временные параметры минимального и максимального потребления населением услуг или товаров фиксированны, тогда как потребность в услугах социально-культурной сферы объективно не гарантирована.
4. Изменчивость времени обслуживания. Трудно предсказать затраты времени на создание и предоставление услуг из-за их индивидуального характера и индивидуальных потребностей каждого пользователя. Например, время обслуживания читателей в библиотеке сильно варьируется в зависимости от количества запрошенных читателем услуг и многих других объективных условий (наличие мест, очередь на запись выбранных документов и т. п.).
5. Востребованность услуг зачастую связана с местоположением как учреждения, так и потребителя. Обслуживание чаще всего требуется в нужное время и в нужном месте. Это означает, что в одном месте организация может быть переполнена пользователями, в другом — недогружена.
Процесс разработки Бизнес-плана
Процесс разработки Бизнес-плана включает 12 этапов (разделов): анализ текущего положения; оценку предоставляемых услуг; оценку рынка сбыта; оценку конкуренции; стратегию маркетинга; план производства; организационный план; юридический план; оценку риска и страхования; финансовый план; стратегию финансирования; подготовку резюме Бизнес-плана.
1 .Анализ текущего положения. Цели и задачи, которые поставлены в Бизнес-плане, должны быть достижимы и реалистичны. Кроме того, следует учитывать положение организации по сравнению с конкурентами. Поэтому необходимо прежде всего определить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс получил название анализ текущего положения. В зарубежной литературе данный метод получил название SWOT-анализ. Методика SWOT-анализа предполагает, что его выполняют ключевые менеджеры организации.
Они рассматривают текущее состояние дед и выясняют:
• сильные (strength) стороны организации и возможности их дальнейшего усиления;
• слабые (weakness) стороны организации и возможности их устранения для успешной работы в будущем;
• имеющиеся будущие возможности (opportunities);
• ограничения, узкие места (throats) и проблемы, с которыми необходимо бороться, чтобы успешно реализовать планы.
Анализ текущего положения — отправная точка Бизнес-планирования. Анализ сильных и слабых сторон — это характеристика организации, для которой выполняется планирование, а рассмотрение возможностей и ограничений связано с удовлетворением нужд потребителей и присутствием конкурентов в этом секторе рынка.
Описывая положение дел в данный момент, разработчик одновременно указывает наиболее важные цели и задачи учреждения на будущее. Например, если в организации нет эффективных технологий для повышения качества услуг (что, несомненно, является ее слабой стороной), необходимо запланировать соответствующие мероприятия по исправлению ситуации. Аналогично, если руководство (например, образовательного учреждения) знает, что ближайшие три года ожидается значительное увеличение числа оплачиваемых мест, ему придется думать о том, как завоевать рынок предоставления образовательных услуг.
Подумайте, каким пунктом SWOT-анализа следует рассматривать вышеизложенную ситуацию. Запишите это в матрицу SWOT-анализа.
Выполнение анализа текущего положения организации невозможно без учета факторов, оказывающих влияние на успех. К ним относятся:
• размещение организации, то есть географическое местоположение;
• анализ реальной аудитории, качественный и количественный;
• анализ потенциала (кадровые, материальные и информационные ресурсы, творческие и научные программы и проекты, качество менеджмента);
• общественные связи (пабликрилейшнз и имидж организации);
• наличие, разработка или пересмотр миссии организации, ее целей, подчиненности, а также принципов менеджмента.
Анализ этих аспектов жизни организации позволит сделать выводы о ее потребностях:
• в персонале (число работников и условия труда), обеспечивающем осуществление программ организации;
• в помещениях (список всех помещений организации с градацией их по типам, смежности, инженерным и иным требованиям и предполагаемым затратам);
• в средствах обслуживания (план размещения инструментов, оборудования и других специфических видов материально-технических ресурсов учреждения социально-культурной сферы).
Оценка предоставляемых услуг. Первым объектом непосредственного Бизнес-планирования являются предоставляемые услуги. Оценивая текущее положение, прежде всего необходимо понять, какие социально-культурные технологии, процедуры, услуги обеспечивает данная организация, кому она оказывает эти услуги и почему их покупает население или заказывают органы власти. Когда учреждение продает свои услуги, то пользователи или выступающие от их имени органы управления покупают не просто данную услугу или технологию — они покупают
определенную совокупность преимуществ, позволяющих удовлетворить потребности населения. Эта совокупность включает в себя специфические черты — особенности технологии услуги, ее цену, информацию о ней и месте ее оказания (специалисты по маркетингу называют такую совокупность маркетинговым комплексом). Выходя на рынок социально-культурных услуг, руководитель учреждения культуры, образования или другой отрасли социально-культурной сферы обязан понимать, какие из этих элементов важны для потенциальных потребителей и чем данное учреждение отличается от своих конкурентов.
Необходимо подробно описать продукты и услуги, которые предлагает будущим потребителям организация.
При этом требуется предельная лаконичность и четкость в ответах на следующие вопросы:
• Каковы их особенности и как (почему) потребители будут отличать их от услуг конкурентов данного учреждения?
• Имеются ли лицензии, патенты или награды, дипломы, премии и т. п. на предоставляемые услуги?
Если речь идет об одной услуге, рассматриваемой в качестве нового проекта, очень важно приложить образец программы, макет или изображение предлагаемого предмета, его описание. Это позволит составить достаточно четкое представление об услуге. Данный раздел должен содержать примерную себестоимость и предполагаемую цену услуги. Здесь же следует указать ее рентабельность и, если необходимо, величину прибыли от каждой единицы данной услуги или продукта.
Важно также дать четкую характеристику основных качеств услуги, ее преимуществ, например дизайна. Здесь же описывается послепродажный сервис данной услуги, если таковой возможен (например, при работе с изделиями декоративно-прикладного искусства), учитывается способ доведения до потребителей сведений о предлагаемой услуге.
Необходимо проследить, не устаревают ли морально применяемые учреждением социально-культурные технологии, и определить политику по их обновлению. С этой точки зрения огромным преимуществом учреждения социально-культурной сферы является оказание широкого комплекса сбалансированных услуг, когда одни услуги могут стать источником финансирования других.
Рассмотрите сильные и слабые стороны деятельности по оказанию услуг вашего учреждения, ответив на следующие вопросы:
1. Можете ли вы определить тот сегмент рынка социально-культурных услуг, на который ориентировано ваше учреждение?
2. Понятны ли вам запросы ваших потребителей (пользователей)?
3. Какие преимущества обеспечивают ваши услуги пользователям, на которых вы ориентируетесь?
4. Можете ли вы эффективно предоставить услуги тем потребителям, на которых ориентируетесь?
5. Могут ли ваши услуги эффективно конкурировать с услугами других социально-культурных учреждений в отношении:
• качества, ассортимента, уровня обслуживания;
• цены;
• географической доступности.
6. Насколько своевременны ваши услуги? Не ожидается ли в скором времени падения спроса на них, например, ввиду появления более современных социально-культурных технологий, сезонности, развития частных культурно-досуговых учреждений?
7. Есть ли у вас идеи относительно предоставления новых видов социально-культурных услуг?
8. Обладаете ли вы достаточно сбалансированным ассортиментом предлагаемых услуг с точки зрения их существенного разнообразия и степени морального старения?
9. Модернизируете ли вы регулярно применяемые социально-культурные технологии?
10. Какова ваша политика относительно внедрения новых типов и видов услуг?
11. Трудны ли используемые вами технологии для копирования их вашими конкурентами?
12. Предъявляете ли вы особые требования к своим работникам?
13. Отслеживаете ли вы жалобы и отрицательные оценки населения, СМИ, органов власти и т. п. по поводу деятельности вашего учреждения и доводите ли работу по устранению их критических замечаний до конца?
14. Растет или снижается количество рекламаций и критических оценок?
Приведенный список вопросов не является неизменным и исчерпывающим, он должен лишь показать, о чем вы должны спросить себя, чтобы повысить качество своей работы и работы вашего учреждения. Если на какие-либо вопросы дан отрицательный ответ, подумайте, не свидетельствует ли это о наличии слабых сторон в вашей деятельности?
Оценка рынка. Следующий шаг Бизнес-планирования — оценка рынка сбыта. Понятие «рынок сбыта» вошло в социально-культурную сферу недавно, в складывающихся экономических условиях его актуальность для учреждений СКС трудно переоценить: если речь идет о необходимости получить инвестиции или заказ органа власти, этот параметр имеет важное, если не решающее, значение. Опыт малого бизнеса других отраслей экономики свидетельствует, что причинами провала большинства проектов стали слабое изучение рынка и переоценка его емкости. Разработка этого раздела Бизнес-плана требует предварительного сбора и обработки значительного объема черновой информации.
Типичный процесс исследования рынка включает четыре этапа:
• определение типа необходимых данных;
• поиск этих данных;
• анализ полученных данных;
• реализацию комплекса мероприятий, позволяющих использовать эти данные в интересах своей организации.
Типичная ошибка менеджера учреждения социально-культурной сферы состоит в его уверенности в том, что достоинства услуг его учреждения очевидны и в них нуждаются все жители зоны действия учреждения. Однако для успешной реализации услуг необходимо, во-первых, получить обоснованные ответы на вопросы, кто, почему, сколько и когда будет готов покупать ваши услуги на протяжении ближайших трех лет; во-вторых, исследуя рынок, определить уровень цен на ваши услуги, по которым покупатели согласятся устойчиво приобретать их независимо от предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода услуг вообще; в-третьих, предпринять сбор и обработку информации о ваших возможных конкурентах, их услугах, о качестве, примерных ценах, объемах и условиях предоставления конкурентной продукции. Это важно как для оценки инвестором глубины и полноты вашего представления о рыночной конъюнктуре и реальности вашего проекта, так и для устойчивого развития учреждения.
Оценка конкуренции. На ранней стадии Бизнес-планирования следует детально изучить конкурентов, получив ответы на вопросы: где еще могут быть удовлетворены нужды потребителей; могут ли требуемые услуги приобретаться иным путем или быть заменены на более предпочитаемые? Этот этап составления Бизнес-плана может осуществляться самостоятельно, как это предпринято в данном пособии, или входить в качестве составной части в общий анализ текущего положения учреждения (этап 1) или в оценку рынка сбыта (этап 3).
Работая в конкурентной среде необходимо знать:
• кто ваши конкуренты;
• что они предлагают;
• как выглядят их предложения по сравнению с вашими.
Сравнение должно основываться на качестве, цене, имидже услуги, местоположении конкурентов и вашего учреждения. Необходимо знать, не оказывают ли ваши конкуренты более широкий спектр услуг по сравнению с вами и по более низким ценам. Если различия между предложениями слишком велики (и не в вашу пользу), пользователи (посетители) перейдут к ним, в результате объемы производства и доходы как от платных, так и бесплатных услуг снизятся.
Успех деятельности организации по предоставлению услуг, одинаковых по всем параметрам с конкурентами, зависит от объективности оценки ситуации. Как показывает практика, самой грубой ошибкой в этом случае является приукрашивание действительности. Учреждение, стремящееся обеспечить себе устойчивые позиции на рынке, должно считать обязательным условием для этого собственную репутацию.
Если ваши преимущества перед конкурентами выше только на 30% — у вас низкая конкурентоспособность, если на 35—50% — относительно устойчивое положение, если на 50—70% — вам необходимо наращивать имеющиеся преимущества, так как другие конкуренты будут стремиться догнать вас. Если вы превосходите своих конкурентов более чем на 70%, то ваше учреждение может контролировать рынок данной услуги (продукта).
Важным условием для выведения новой услуги (прежде всего, платной) на рынок является определение емкости рынка. ЕСЛИ ВЫ нашли абсолютно новый рынок, прежде чем войти на него, основательно подумайте: есть ли там ваши конкуренты, а если есть, то, значит, высока вероятность того, что рынок может не обеспечить существование такой услуги. Когда на этом рынке появится конкурент (например, коммерсант, открывший культурно-досуговое подразделение в магазине, расположенном рядом с вашим учреждением), вам уже явно не хватит прежней гибкости. Конкурент может появиться вне вашего микрорайона: например представитель городского бизнеса, имеющий цель вложить капитал, может открыть частное учреждение культуры или начнет предоставлять услуги, аналогичные вашим. Классическим примером этого является борьба телевидения, в том числе местного, с кинопрокатом за свободное время населения.
Непрекращающееся наблюдение за конкурентами — это недорогой способ проведения своего рода профилактических работ, который может стать самой лучшей защитой вашей потребительской базы. Важно упреждать конкурентов, обеспечивая свое выживание, но еще более важно уметь распознавать и использовать новые возможности, которые могут принести и неожиданный успех, и неожиданную неудачу.
Для облегчения сбора информации создайте картотеку или базу данных конкурентов. Можно ограничиться самой простой папкой. Вас удивит, насколько быстро вы получите четкое представление о намерениях конкурентов. Собирайте и датируйте их объявления, рекламу, брошюры, фотографии их рекламных щитов и др. Фиксируйте любую исходящую от них информацию: слухи о финансовом положении, объявления о найме на работу, сведения об общественной, благотворительной и спонсорской деятельности и т. д. Уместна любая информация, помогающая вам сформировать четкое представление о планах конкурентов.
Регулярно, в установленные сроки просматривайте материалы по каждому конкуренту: к кому они обращаются в своей рекламе; как и что пытаются предложить; где они размещают рекламу. Хорошим индикатором являются обещанные ими блага и льготы.
Цель данного наблюдения — научиться перенимать положительное у конкурентов и избегать их ошибок. Обычно ошибка состоит в предложении услуги, рынок которой уже заполнен. Существует множество приемов, используемых с выгодой для себя. Однако все эти способы основываются исключительно на знании того, как ваше предприятие выглядит в сравнении с конкурентами.
Надо помнить, что большинство организаций (предприятий) не могут вести конкурентную борьбу одновременно на всех фронтах. Выберите области, где вы можете добиться преимущества за счет использования ваших действительно сильных сторон (самые важные из них — кадры и услуги).
Используя задания и результаты предыдущих упражнений и соответствующие разделы пособия, перечислите сильные и слабые стороны в деятельности вашего учреждения, а также возможности и проблемы, которые может создать вам рынок.
Маркетинговая стратегия. Внимательное изучение предыдущих разделов Бизнес-планирования позволяет успешно разрабатывать маркетинговую стратегию Бизнес-плана, в которой необходимо отразить такие ключевые элементы своего плана маркетинга, как:
• схема распространения услуг;
• ценообразование;
• реклама;
• методы стимулирования продаж;
• организация послепродажного обслуживания потребителей («якорение»).
Эта часть документа чрезвычайно важна для внутреннего пользования. Она должна занимать три-четыре страницы и содержать ответы на следующие вопросы:
1. Как учреждение намеревается продавать свои услуги — непосредственно в учреждении, с выездами в другие места и поселения, с использованием СМИ и т. п.?
2. Как оно собирается определять цены на свои услуги и какой уровень рентабельности (убыточности, если услуга бесплатная) на вложенные средства планирует иметь?
3. Как будет организована реклама и сколько примерно средств планируется получить за счет расширения рынка предоставления услуг, поиска новых групп потребителей и форм их привлечения?
4. Как будет происходить «якорение» пользователей услуг и сколько потребуется средств на эти цели?
5. Как учреждение будет добиваться повышения репутации своих услуг и самой фирмы у потребителей и органов власти?
6. Как это соотносится с программами и концепциями социально-культурного развития территории, на которой функционирует учреждение?
6. План производства. Главная задача этого раздела Бизнес-плана — убедить потенциальных инвесторов, учредителя и органы власти, что ваше учреждение в состоянии реально производить нужное количество услуг в нужные сроки и с требуемым качеством. Если раньше бюджетное финансирование учреждений СКС исходило из устанавливаемого норматива расходов на одного жителя или из норматива отчислений от утверждаемого общего бюджета на социально-культурные услуги населению, то в настоящее время инвесторы и учредители все чаще стремятся вникнуть во все детали производственного цикла услуг, оценить квалификацию менеджмента и обоснованность планов работы учреждений социально-культурной сферы. Очевидно, все учреждения СКС будут производить услуги на основании заказов органов власти, учредителей и других заказчиков.
Руководитель учреждения должен получить четкие ответы на следующие вопросы:
1. Кем будет производиться услуга — действующим или вновь созданным коллективом?
2. Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут меняться по годам перспективного периода?
3. Где, на каких условиях будут приобретаться материалы, сырье, оборудование?
4. Предполагается ли кооперация с другими учреждениями и конкретно с какими?
5. Следует ли лимитировать объемы производимой услуги (или услуг) с учетом ресурсов?
6. Какие оборудование, инструменты потребуются, где и на каких условиях их можно приобрести или взять в аренду, напрокат и т. п.?
Материалы раздела «План производства» должны быть детально представлены в плане не менее чем на трехлетнюю перспективу. Полезным приложением к нему могут стать схемы, сетевые графики всех этапов производства услуг, отражающие, откуда, каким образом будут поступать и как использоваться все необходимые ресурсы, куда и как будут поставляться услуги потребителю, как будет осуществляться контроль качества и какими стандартами при этом предполагается руководствоваться.
Анализ указанных данных способствует появлению множества идей, используемых при определении перспектив деятельности учреждения. Он позволяет описать услуги, которые понадобятся в будущем, а также потребительский сектор этих услуг и перспективные позиции учреждения по сравнению с конкурентами. При этом не следует путать цели и описание перспективы: формулирование целей фиксирует конкретный желаемый результат, для достижения которого необходимо действовать сейчас, а разработка перспективы позволяет представить, какие услуги потребует будущее для производства их в настоящем.
Важным элементом раздела «План производства» является описание возможных изменений в услугах учреждения и в объемах потребительского спроса. Изменения должны соответствовать спросу и нуждам потребителей. Надо учитывать, что при введении новых услуг возникает задача привлечения новых потребителей, поэтому необходимо найти доводы, которые убедят пользователей в нужности новых услуг. В упомянутом разделе следует показать, насколько близко учреждение к нуждам потребителей, их ожиданиям и как оно планирует определять, позиционировать и продвигать новые услуги. Идеи менеджмента по этому вопросу составляют важную часть бизнес-плана.
В ячейке А даны услуги, которые предоставляются потребителям на заданных рынках в настоящее время. На языке маркетинга — это проникновение на рынок, на языке бизнес-планирования — первое, что нужно проанализировать. В ячейке В показано, что организация намеревается предложить имеющиеся услуги новым потребителям, то есть расширить рынок. Такое расширение рынка увеличивает риск, на который учреждение планирует пойти (поскольку возрастает вероятность неудачи), и требует приложения дополнительных усилий по вовлечению новых пользователей в потребление данной услуги (гораздо легче удержать имеющихся пользователей, чем привлечь новых). В ячейке С содержится информация о расширении ассортимента услуг. Здесь также существует элемент риска: учреждение может не удержать своих потребителей, если новые услуги не будут соответствовать их желаниям или проявят свои недостатки. В связи с этим потребуется приложить гораздо большие усилия, чем для поддержания существующего положения дел, что также ведет к возрастанию риска. Наконец, в ячейке D дается описание предлагаемых новых услуг новым потребителям. Здесь и риск, и требуемые усилия наиболее велики. Если создается бизнес-план диверсификации без планирования дополнительных усилий, возникает опасность необратимых ошибок.
Указанные риски могут создать представление о нецелесообразности перемен в работе учреждения. Однако сегодняшняя ситуация не позволяет останавливаться на достигнутом: во-первых, постоянно меняется потребительский спрос; во-вторых, существуют конкуренты, которые анализируют работу вашего учреждения, настоящие и перспективные ваши возможности и позиции на рынке, сравнивая их со своими.
Приведенная модель описания изменений применима к учреждениям социально-культурной сферы. Это видно на следующих примерах. Так, если учреждению культуры клубного типа удалось привлечь новых пользователей, сохранив при этом диапазон услуг, значит, оно расширило рынок. Если клуб предложил новые услуги, чтобы сохранить своих пользователей, значит, он расширил ассортимент услуг. Если же предложены совершенно новые услуги и тем самым привлечены новые посетители, значит, круг услуг и потребителей диверсифицирован.
Приведите характерные для вашего учреждения примеры:
• расширения рынка;
• расширения ассортимента услуг:
• диверсификации.
Организационный план. Данный раздел Бизнес-плана должен отразить будущую внутреннюю жизнь учреждения: квалификационный состав персонала, стиль руководства, организационную структуру, оплату труда, корпоративную культуру и др.
Жизненно важной составляющей успешной работы учреждения является его персонал, и особенно его менеджмент.
Прежде всего, в Бизнес-плане следует отразить общие квалификационные требования к персоналу:
• какие специалисты (какого профиля, с каким образованием и с каким опытом) нужны;
• какую заработную плату следует выплачивать для успешного ведения дел;
• имеются ли в учреждении такие специалисты или их надо привлечь, будут ли они работать на постоянной основе, в качестве совместителей или внешних экспертов;
• будет ли учреждение использовать услуги кадровых агентств и учебных заведений, например компьютерные базы данных вузов о своих выпускниках.
В первую очередь необходимо подготовить краткие характеристики имеющихся работников, особо выделяя их квалификацию, опыт работы и пользу для учреждения. Следует составить специальный план мероприятий по стимулированию труда наиболее ценных работников: особенностью учреждений социально-культурной сферы является то, что потеря каждого высококвалифицированного специалиста для них значительна, поскольку такие учреждения имеют, как правило, малочисленный состав, а время поиска для замены уволившегося может быть длительным или новая кандидатура окажется неадекватной.
Успешная деятельность и эффективное развитие учреждения во многом зависят от таланта руководителя и квалификации менеджеров и узких специалистов. Руководитель и его команда должны понимать, что именно в работе персонала хорошо и что плохо, есть ли в стиле руководства, используемого ими, какие-либо уязвимые места, насколько приемлема оплата труда работников, о чем говорит текучесть кадров, легко ли найти новых работников, повышается ли должным образом квалификация персонала.
В оценке своих сильных и слабых сторон руководителю необходимо быть объективным, он должен попросить других людей (экспертов) дать оценку своему стилю руководства и принять меры по устранению тех недостатков, которые мешают делу. Например, если руководитель испытывает трудности в делегировании полномочий и распределении ответственности, то прежде, чем расширять деятельность, ему нужно постараться решить эту проблему: найти в коллективе или даже вне его таких работников, которым он может доверять, и предоставить им необходимые полномочия.
В организационном плане приводится схема организационной структуры учреждения, в которой указано, кто и чем будет заниматься, каким образом подразделения учреждения будут взаимодействовать друг с другом, как предполагается координировать и контролировать их деятельность. Менеджер должен иметь в виду такую негативную тенденцию, как быстро разрастающаяся структура управления, при которой качество управления и качество деятельности организации не улучшаются.
Если несколько лет назад вопрос культуры организации только подразумевался, то в настоящее время организационная культура обслуживания (иногда называемая корпоративной культурой), выступающая гарантом качества оказываемых услуг, является составной частью бизнес-плана. Основными параметрами корпоративной культуры выступают общее понимание, общие вещи, общие фразы, общие действия, общие чувства.
Оцените собственные преимущества и недостатки, а также сильные и слабые стороны персонала вашего (изучаемого вами) учреждения, ответив на следующие вопросы:
1. Есть ли у вас свое представление о дальнейшем развитии вашего учреждения?
2. Можете ли вы донести его до ваших сотрудников?
3. Преданы ли вы своему делу?
4. Настойчивы ли вы?
5. Успешны ли вы в передаче полномочий подчиненным?
6. Можете ли вы сказать, что в вашем управлении нет организационных проблем?
7. Можно ли считать, что у ваших подчиненных нет профессиональных недостатков?
8. Чувствует ли ваш персонал свою причастность ко всему происходящему в вашей организации?
9. Не велика ли текучесть кадров?
10. Легко ли вам укомплектовать штат?
11. Насколько конкурентоспособна заработная плата сотрудников вашего учреждения?
12. Есть ли у ваших сотрудников адекватное представление об их обязанностях?
13. Получают ли ваши сотрудники возможность для повышения квалификации и профессионального роста?
14. Соответствует ли уровень невыхода сотрудников на работу по болезни, из-за непредвиденных обстоятельств средним показателям по учреждениям вашей отрасли?
15. Адекватен ли профессиональный рост ваших сотрудников их карьере?
Приведенный список вопросов может быть изменен, расширен и дополнен. Если на некоторые вопросы дан отрицательный ответ, необходимо оценить, не означает ли, что это и есть ваши слабые стороны как топ-менеджера или слабые стороны в деятельности учреждения.
Юридический план. В этом разделе Бизнес-плана указывается форма собственности учреждения: является ли оно полным юридическим лицом или структурным подразделением какого-либо другого учреждения (здесь речь идет о бюджетных организациях). В этом случае надо описать систему подчиненности учреждения, субординации и границы начальственного вмешательства в хозяйственную деятельность.
Инвесторам надо знать, в какой мере учреждение имеет финансовую самостоятельность, кому принадлежит его материальная база. Например, довольно часто на практике сельские учреждения культуры не являются самостоятельными юридическими лицами: не имеют собственного счета в казначействе, права открывать счета в коммерческих банках; все их финансовые средства централизованы в муниципальном органе управления культурой; они не являются распорядителями даже собственных доходов, полученных от платных услуг, спонсорства, благотворительности и т. п.
Учреждение также может выступать в виде частной организации. В связи с этим надо ответить, является ли оно товариществом или акционерным обществом, кооперативом, фондом и т. п., и объяснить принципы будущего распределения акционерного капитала между возможными акционерами.
Описание структуры подобной организации должно соответствовать следующим параметрам:
• стандартизации — степени точности понятий, с помощью которых определены процедуры для обычной деятельности;
• формализации — письменным правилам и нормативам;
• специализации — разделению рабочей силы;
• централизации — степени концентрации власти в управлении высшего звена;
• конфигурации — степени управления, количеству уровней управления, количеству контролирующих инстанций в общей численности штата;
• гибкости — способности организации перестраиваться, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды.
Однако для обоих типов учреждений культуры (государственных и частных) успешное финансирование, сопровождаемое юридическими соглашениями, в конечном счете зависит от представления в этом разделе четко прослеживаемой зависимости между миссией организации (а также ее целями, задачами) и суммами, отведенными на ее воплощение.
Оценка риска и страхование. Для успешной реализации проекта необходим детальный анализ риска: с применением математического инструментария теории вероятностей — для дорогого проекта и с использованием экспертных методов — для обычного. При этом важнее всего для Бизнес-плана не столько сложность и точность расчетов вероятности сбоев в реализации проекта, сколько умение разработчиков предвидеть все виды рисков, с которыми учреждение может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. После этого готовится комплекс мер по уменьшению этих рисков и минимизации вызываемых ими потерь. Чем углубленнее проработка проблем, тем выше доверие ваших заказчиков и инвесторов к учреждению. Поэтому важно отразить в данном разделе не только достоинства, но и трудности реализации проекта и указать пути их преодоления.
Риски бывают внешние и внутренние. К внешним рискам относятся события и явления, не зависящие от организации: пожары, наводнения, землетрясения, инфляция, колебания валютных курсов, изменения в налоговой политике, введение в стране новых законодательных актов, касающихся деятельности организации, и пр. Внутренние риски учреждения могут быть связаны с ошибками менеджмента, забастовками персонала, массовым увольнением высококвалифицированных специалистов.
Различные виды риска и убытки от них существенно отличаются друг от друга. В бизнес-плане важно хотя бы ориентировочно оценить, какие виды рисков для проекта вашей организации наиболее вероятны (и внешние, и внутренние), какие потери могут быть в случае их возникновения, и, самое главное, ответить на вопрос, как избежать или хотя бы уменьшить риски и потери. Нужно указать организационные меры по профилактике рисков, а при необходимости разработать отдельную программу их страхования. Так, чтобы минимизировать потери от увольнения значительной части ведущих специалистов, целесообразно иметь базу данных о потенциальных претендентах на работу в вашу организацию. Можно также заключить договор с образовательным учреждением о взаимном информировании о кадровой ситуации.
При страховании рисков от стихийных бедствий, ограблений наиболее надежным будет заключение договора страхования, для чего следует запланировать в бюджете расходы на это мероприятие. В настоящее время система страхования в России входит в новый виток развития, и учреждения социально-культурной сферы должны умело ее использовать. В этих целях полезно изучить опыт зарубежных учреждений СКС, страхующих все — приобретенное оборудование, здания, духовные ценности, авторские права и др.
Финансовый план. В этом разделе бизнес-плана обобщаются все материалы предыдущих разделов, имеющие стоимостное выражение. Для его разработки необходимо подготовить следующие документы: прогноз объемов продаж (реализации) услуг, баланс денежных доходов и расходов, сводный баланс активов и пассивов учреждения, график достижения безубыточности.
Все эти документы создаются на основе системы бухгалтерского учета и зависят от ведомственной принадлежности, юридического статуса и степени самостоятельности учреждения (организации). Возможно, что инвесторы могут потребовать только некоторые из них. Тем не менее разработчики Бизнес-плана должны знать требования к составлению всех этих документов и уметь их составлять.
Финансовые ресурсы учреждения формируются из собственных средств и средств, привлеченных из различных источников. В Бизнес-плане необходимо отразить все источники финансирования, привлекаемые для реализации проекта. Наряду с бюджетными средствами можно использовать внебюджетные средства и фонды, в частности из других отраслей, например, проекты культуры финансируются из бюджета образования, и наоборот. Договорно-заказные отношения могут устанавливаться с другими субъектами социально-культурной деятельности, с промышленными предприятиями, организациями, которые предоставляют и используют различные виды платных услуг, а также со спонсорами и меценатами. Возможно поступление средств от благотворителей, коммерческой деятельности, предоставления в аренду помещений и имущества и др.
Прогноз объемов продаж (реализации) услуг и продуктов учреждения социально-культурной сферы позволяет дать общую характеристику доли рынка, которую займут услуги организации. Этот прогноз составляется на трехлетнюю перспективу. Для первого года данные указываются на первые полгода или год с помесячной разбивкой, для второго года — с поквартальной разбивкой, а для третьего — в виде общей суммы реализации.
Баланс денежных доходов и расходов (смета) служит для оценки суммы денег, которые необходимо вложить в реализацию проекта. Отличие баланса от обычной сметы бюджетного учреждения состоит в том, что он, как и прогноз, учитывает сроки от начала реализации проекта до его завершения. Назначение этого документа — проверка синхронности поступления и расходования денег, то есть ликвидности проекта в случае реализации. Ниже приведен образец заполнения балансового документа.
Полученные данные служат основанием для общей оценки стоимости проекта.
Известно, что в рыночной экономике проблемы, связанные с ликвидностью, являются наиболее существенной причиной коммерческих неудач. Поэтому планирование денежных потоков (в частности, планирование баланса денежных доходов и расходов, показывающего суммы доходов и расходов, суммы вложений средств и их поступления от реализации продукции) дает всеобъемлющее представление о деятельности учреждения. Это есть описание платежеспособности с акцентом на то, с какой быстротой активы могут быть безубыточно обращены в денежные средства. Если оборотные средства организации не могут быть обращены в денежные средства для выполнения краткосрочных обязательств, то организация называется неликвидной.
Сводный баланс активов и пассивов учреждения составляется на начало и конец первого года осуществления проекта. Он позволяет определить, из каких пассивов учреждение намерено финансировать создание или приобретение активов.
График достижения безубыточности представляет собой схему, в которой отражается влияние на прибыль (доход) объемов производства, цены реализации и себестоимости продукции (при разбивке на условно-постоянные и условно-переменные издержки). До недавнего времени в менеджменте учреждений социально-культурной сферы старались не употреблять термин «прибыль», поскольку наличие прибыли обязательно предполагало потерю льгот по налогам. Однако рано или поздно учреждениям, имеющим многоканальное финансирование, придется осваивать работу по налогам. Прежде всего речь идет о собственных доходах (аренда помещений, коммерческие услуги и т. п.), для которых необходим расчет безубыточности.
При помощи этого графика можно определить так называемую точку безубыточности, то есть объем производства услуг, при котором кривая изменения денежных поступлений от реализации при заданном уровне цен пересекается с кривой изменения себестоимости продукции. При этом объеме предполагается достичь безубыточности производства услуг, а дальнейший рост объемов реализации призван обеспечить прибыль.
Стратегия финансирования, Предпоследняя часть разработки бизнес-плана имеет целью изложение плана получения средств для создания и расширения проекта. Финансовый план любого проекта подлежит серьезной экспертизе и требует от разработчиков самого тщательного расчета. При этом необходимо дать ответы на следующие вопросы: сколько средств необходимо для реализации вашего проекта; откуда и в какой форме предполагается их получить; когда ожидается полный возврат вложенных средств и получение инвесторами дохода от них.
В первую очередь, освещению подлежат возможности и общее состояние баланса самого учреждения. Экспертов заинтересует и состояние основных фондов, и использование кредитов. Значительный интерес представляет и оперативная сводка деятельности учреждения — отчет о прибылях (доходах) и убытках. Расчеты по предлагаемому проекту периода окупаемости и возможной прибыли — это во многом отражение предположений менеджмента и вместе с тем изложение конкретных обязательств перед инвестором, Для выполнения расчетов желательно использовать программы Expert Project. Они послужат основой для объективного управления на любом этапе реализации проекта. К сожалению, для подавляющего большинства учреждений социально-культурной сферы такой источник получения финансов, как кредит, практически нереален. Это объясняется тем, что многие руководители не владеют технологией расчетов ценообразования и себестоимости услуг и продуктов, в формировании финансовых ресурсов они ориентируются преимущественно на бюджетное финансирование и спонсорскую поддержку. Для них более реален лизинг, поскольку он менее затратный и имеет более высокую степень свободы как для лизингополучателя, так и лизингодателя.
Наиболее важными для любого инвестора параметрами инвестирования являются период окупаемости и чистая прибыль. Эти параметры, прежде всего, важны для самого учреждения социально-культурной сферы. Любую услугу можно анализировать с точки зрения не только дохода — расхода, но и прибыли, даже если рассматривается возможность получения средств из какого-либо бюджета. Если речь идет, например, о доходах от рекламной деятельности учреждения социально-культурной сферы как рекламо-производителя, то период окупаемости для бартерного способа инвестирования можно оценить как время, за которое сумма поступлений от реализации рекламных услуг, квотированных производителю в обмен на размещаемые рекламные материалы, покрывает сумму затрат на создание рекламного продукта.
Для примера приведем расчет рекламного проекта на телевидении. Известно, что программный блок — это структурная единица эфира, равная трем часам.
Период производства любого циклического выпуска не превышает недели. Степень риска телепроекта оценивается как разница между максимальной и минимальной рекламной рентой. В качестве исходных тарифов берется усредненный тариф (прайм-тайм) федеральных каналов и усредненный тариф дневного времени городского или регионального телеканала.
Оценка состоятельности проекта. Вложение средств в любое дело связано с определенным риском. И этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложенных средств.
Финансовые планы — не смирительная рубашка. Их назначение — освободить менеджеров от решения наиболее острой проблемы, с которой они часто сталкиваются: где взять время, чтобы выполнять непосредственно свои обязанности. Время весьма дорого менеджеру, поэтому, чтобы эффективно его использовать, он должен осознать, что чем раньше он спланирует свою деятельность, тем лучше.
Важно также уделять внимание периодическому просмотру финансовых планов учреждения. Лучше всего раз в неделю отложить все дела в сторону и часть дня посвящать вопросам планирования. Если менеджер не в состоянии делать это, значит, налицо явный признак того, что ему требуется план и что заняться его составлением следует незамедлительно.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
