Решение является неотъемлемой и важнейшей органической частью процесса управления всякой организацией, играющей в ней интегративную роль. Под управленческим решением понимается выбор уполномоченным на это лицом наиболее рационального из альтернативных действий, осуществляемых в пределах его должностных полномочий (компетенции) и ориентированных на достижение цент организации. Решение, принимаемое руководителем, свидетельствует о его уме, воле, знаниях, компетентности или об отсутствии таковых. Умение руководителя принимать рациональные решения определяет его способность управлять.
В общем виде принятие решения (программы, плана, приказа, распоряжения и т. п.) состоит в выборе цели действия и способов ее достижения, ориентированных на изменение ситуации при данных или предполагаемых обстоятельствах. Эффект функционирования организации как целостной самоуправляемой системы в значительной мере предопределен качеством принимаемых решений.
Научно аргументированные решения обладают большой организующей и созидательной силой, именно в процессе их реализации обеспечивается цель управления — перевод системы из существующего состояния в другое, более совершенное. Всякое решение — это своего рода прообраз будущего, создаваемый на основе анализа и оценки настоящего состояния системы и окружающей ее среды исходя из предполагаемых перспектив их развития. Обеспечение научной обоснованности и эффективности решений, на каком бы уровне они ни принимались, составляет главнейшую задачу организаций.
Качество принимаемых решений является индикатором способности руководителя к управленческой деятельности.
Вместе с тем в основе управленческих решений лежат определенные объективные положения, с которыми должен считаться каждый руководитель. Мера учета этих положений и использование их влияния на производство в значительной мере зависят от опыта менеджера.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы принимаемые им решения были максимально близки к оптимальным. А это предполагает обоснованное определение цели, разработку средств и методов ее достижения. Решения разрабатываются с учетом имеющихся ресурсов, а также внутренних и внешних ограничений. Например, для конкретной организации внешние ограничения диктуются законодательством, поставщиками, потребителями и др. Внутренними ограничениями являются размеры ресурсов, состояние организации, социально-психологический климат в коллективе и др. Возможность оптимизации решения тем шире, чем в большей мере проектируемый процесс поддается количественному анализу и измерению.
Потребность в повышении качества принимаемых решений непрерывно растет в связи с необходимостью достижения все более масштабных целей. Повышение качества управления ведет к усложнению решаемых задач, поскольку решения приходится принимать, руководствуясь не одним, а несколькими критериями в соответствии с некоторым множеством разнородных целей. В этом случае эффективным будет такое решение, проект которого не может быть далее улучшен ни по одному из критериев без ухудшения его по другому критерию.
Классификация и основания принятия решений
Решения, принимаемые в организациях, многочисленны и чрезвычайно разнообразны. По ряду веских причин они нуждаются в классификации. В ней должны находить отражение следующие моменты: специфика принятия решений в организации и характер ответственности за их исполнение; своеобразие решений как по природе, так по набору элементов; отсутствие формальных правовых оснований; необходимость увязки решений, принимаемых внутри организации, а также согласования решений между смежными организациями, субъектами выше и нижестоящего уровня и др.
Классификация важна для упорядочения и повышения эффективности деятельности по информационному обеспечению решений. Каждый тип решений имеет свою информационную базу, обусловленную уровнем, задачами и условиями функционирования организации. Например, для субъекта высшего уровня необходимы все виды информации, тогда как подсистемы низшего уровня с более ограниченными функциями могут довольствоваться более однородной информацией. При известной общности источников приходится прибегать к услугам специализированных источников информации.
Решения классифицируются по различным критериям, причем сами решения могут быть однокритериальными или многокритериальными.
- функциональное назначение — разработка целей, прогнозирование, планирование, оперативное управление, контроль;
- содержание решений — экономические, технико-экономические, структурные, организационные, кадровые, социальные;
- характер целей — стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрешаются частные задачи; оперативные, ориентированные на решение первоочередных задач;
- срок действия — текущие, среднесрочные и долгосрочные;
- степень сложности — элементарная, требующая рутинных решений; средняя, предполагающая выбор из возможных вариантов одного по одному или нескольким, но непротиворечивым критериям предпочтения; высокая, когда не только заданная цель может быть достигнута путем выбора нескольких вариантов решений, но и критерии предпочтения различны;
- мера обоснованности — детерминированные и недетерминированные, принимаемые в условиях неопределенности и риска:
- надежность исходной информации, т. е. ее детерминированность и вероятность;
- степень изменяемости — жесткие и гибкие;
- сфера воздействия — глобальные, относящиеся к данному объекту управления в целом, и локальные, адресуемые его отдельным подразделениям;
- форма принятия — единоличные и коллегиальные.
При необходимости решения могут быть классифицированы и по другим признакам, таким, как цель управления, методика подготовки, степень обязательности и др.
Необоснованные или несвоевременные решения могут обернуться для организации большими издержками (не только экономическими, но и социальными). В то же время ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущие к тому, что впустую растрачиваются труд, ресурсы, время.
Решение призвано скоординировать и субординировать функции компонентов системы, ее внутренние и внешние связи, и, естественно, чем сложнее система, тем труднее это сделать. С увеличением объема и содержания информации, необходимой и достаточной для принятия решений, возрастает число возможных альтернатив. В условиях, когда не уделяется должного внимания обдумыванию оснований будущего решения, может оказаться, что принято мало проблемных решений, а шаблонных больше.
Необходимость принятия решений появляется главным образом в случаях, когда возникает потребность в регулировании стратегии развития системы управления в целом или отдельных ее подразделений.
Возникает потребность и в оперативном реагировании на текущие нужды организации с целью упорядочения условий ее функционирования.
Субъекты управления, как правило, сами устанавливают обстоятельства, при которых могут принимать решения. Принятие решений на основе свободной оценки ситуации означает, что субъект управления самостоятельно оценивает факты и решает возникающие проблемы в пределах своей компетенции. Однако это вовсе не исключает, особенно когда речь идет об организациях со сложными и разветвленными связями, неизбежности инициативы в разработке и принятии определенного решения под воздействием внешней среды. Немаловажное значение имеет также умение правильно ориентироваться в обстановке и верно выбирать момент для принятия решения. Плохо, если решение окажется преждевременным только потому, что его приняли до того, как сложились реальные условия, в которых оно могло бы быть полезным и исполнимым. Стремление опередить события, диктуемое иногда желанием «успеть» раньше других и отличиться перед начальством, вынуждает иных руководителей к переносу сроков исполнения решений, замене исполнителей и т. п. Не менее пагубно и запаздывание с принятием решения, ибо тогда оно превращается в формальный акт, так как нужда в нем отпала.
Многие явные недостатки управленческих решений могут и должны быть предупреждены, а в случае обнаружения оперативно устранены с помощью рекомендованных и доказавших свою состоятельность технологий.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
а) Моделирование решения.
Качество управленческих решений в большой степени зависит от модели их разработки. Отсутствие должного организационного начала существенно затрудняет обоснование решений и неизбежно приводит к снижению результатов их осуществления. Поэтому рекомендуется моделировать решения в рамках технологий и процедур, регламентирующих порядок подготовки, согласования и принятия решений.
Разработка решений в каждой организации имеет свои особенности, поскольку решения отличаются по масштабу, сложности и целям.
Тем не менее, во всех случаях процесснологическую последовательность и состоит из следующих этапов:
- анализ информации и целей с учетом всей совокупности экономических и социальных условий, определение задач – сбор и переработка информации, необходимой для подготовки альтернативных решений, и анализ ситуаций;
- разработка альтернативных решений, расчет времени и ресурсов, требующихся для их выполнения;
- изучение и оценка вариантов этих решений и определение возможных последствий;
- выбор наиболее приемлемого варианта решения;
- организация выполнения решения;
- корректировка решения в ходе его выполнения;
- подведение итогов выполнения решения;
- внутренняя информация о ходе выполнения решения.
Все эти этапы рекомендуется объединить в три последовательных блока: подготовительный (формулировка целей и задач), основной (принятие решения) и заключительный (организация выполнения решения). В соответствии с этим принципиальная схема процесса разработки решения может быть представлена следующим образом.
б) Подготовка решения Работа над решением начинается с формулировки целей и определения вытекающих из них задач, подлежащих реализации проблемных ситуаций.
Формулирование решений предваряется анализом проблемной ситуаций характеризующейся несоответствием желаемого и фактического состояния. Необходимо возможно четче сформулировать проблему и описать ситуацию, в которой предстоит ее решать. Для достоверного описания проблемной ситуации следует задаться следующими вопросами: что, где, когда, кто, почему, с какой целью и при каких условиях? После получения требуемой информации можно составить представление о сущности проблемной ситуации, об основных факторах и условиях ее развития, актуальности и срочности ее решения. Будет обеспечена полная для начального этапа ясность относительно не только экономического, но и социального значения проблемы, выраженного, насколько это возможно, в количественном измерении.
Таким образом, важнейшей предпосылкой подготовки решения является сбор и обработка информации о внутреннем состоянии системы и окружающей ее среде. Информация эта включает, в частности, относящиеся к рассматриваемой проблеме правовые нормы, научные данные и данные инновационного опыта, сведения о допустимых сроках принятия и выполнения предполагаемого решения, а также о ресурсах, необходимых для его обеспечения. На основе обработанной информации дается оценка ситуации. Затем эта ситуация сопоставляется с генеральной целью организации, и в случае обнаружения между ними расхождений возникает основание для принятия решения, призванного устранить найденное расхождение.
Полноту и достоверность информации о проблемной ситуации можно установить, обратившись к вопросам, использованным при ее описании. Описание проблемной ситуации следует проводить по системе, которая предполагает структурирование информации и логически последовательное ее изложение. В связи с этим желательно, в частности, различать проблемы структурированные, слабо структурированные и неструктурированные, отражающие различную степень неопределенности проблемы, а решения — «программируемые» и «непрограммируемые», характеризующие различия в степени формализации процедур, позволяющих разрабатывать решения.
Вслед за тем выявляется и анализируется, по возможности обстоятельно, подлежащая решению проблемная ситуация. При этом должно быть подготовлено несколько вариантов решения каждой проблемной ситуации, что позволит в последующем, используя сравнительные оценки, найти относительно более выигрышное решение. Разработка нескольких вариантов решений вызывается тем, что всегда существует большее или меньшее число комбинаций факторов, учитываемых при его принятии, благодаря чему цели управления могут быть достигнуты различными путями. При единственном варианте решения руководитель лишается возможности выбора наиболее целесообразной программы действий.
Решение должно быть обосновано с точки зрения наличия необходимых для его исполнения ресурсов. При этом нужна оценка состояния ресурсов не только на момент подготовки решения, но и на весь период, в течение которого оно будет выполняться. Варианты исходят, как правило, из необходимости расширения хозяйственных, научно-технических и других возможностей, увеличения объема, изменения структуры ресурсов и вариантов их использования, причем имеются в виду не только экономические ресурсы (материальные, трудовые и природные), но и инновационный потенциал, социальные ресурсы. Взаимозаменяемость ресурсов делает возможным достижение поставленной цели при различном их сочетании.
В процессе анализа варианта решения проводится сопоставление кратковременных и долгосрочных его результатов, поскольку они могут существенно различаться по величине затрат и эффекта. Результаты оперативных ситуаций следует оценивать с учетом перспективных (долговременных) интересов организации: недопустимо жертвовать перспективными интересами ради текущих и временных.
При разработке вариантов решения используются все имеющиеся в распоряжении органа управления возможности их обоснования. Степень приближенности вариантов решения к оптимуму находится в большой зависимости от того, насколько правильно была оценена проблемная ситуация, а непосредственная оценка — от используемых при этом методов и средств.
в) Выбор решения.
После анализа вероятных последствий реализации разработанных вариантов решения выбирается наиболее эффективный (с точки зрения заданных критериев). Но выбору решения предшествует процесс его согласования со всеми заинтересованными сторонами. Согласование может быть внутренним (с соответствующими подразделениями органа, издающего акт) и внешним (с органами, не обязательно подчиненными и не обязательно имеющими непосредственное отношение к вопросам, охватываемым проектом решения).
Выбор альтернативы осуществляется на основе отбора и преобразования информации. Поэтому и ответы на вопросы, возникающие в системе, не могут быть получены до того, как ей будет сообщена информация, необходимая и достаточная для разработки обоснованного решения. Выбор может быть произведен лишь при обработке необходимого и достаточного количества информации. Чтобы выбирать, надо знать, а для этого необходимо производить расчеты и по возможности полный обзор возможных вариантов решения. Практика свидетельствует, что причина множества неудачных решений, которые нередко обходятся весьма дорого, лежит именно в недостаточном внимании к процессу выбора, обусловливаемого несовершенством знаний или профессиональной несостоятельностью лиц, принимающих решения.
Из совокупности возможных вариантов лицо, принимающее решение (соответствующая полномочная инстанция), выбирает тот, который, по его оценке, способен обеспечить достижение наилучшего результата. В принципе выбор вариантов сопряжен с оценкой их предпочтений, чему предшествуют процедуры установления приемлемых решений, формирования критериев их выбора, выявления наиболее рационального решения.
Критерии выбора должны быть однозначно понимаемы разработчиками-специалистами, экспертами, лицами, принимающими решения. Желательно, чтобы процедура многокритериальной оценки не была громоздкой, чтобы число используемых критериев не превышало шести-семи (с немалой долей условности), без которых достоверная оценка становится невозможной. Чтобы обеспечить всестороннюю и достоверную оценку проектируемого решения, совокупность критериев должна быть достаточной по численности и удовлетворительной по качественным характеристикам.
Рост ситуаций неопределенности и риска при одновременном нарастании необходимой для их решения информации настоятельно требует использовать коллективный метод разработки решений, позволяющий соизмерять затраты и результаты альтернативных действий, в том числе методов и математического, машинного, игрового моделирования ситуаций. Во всех случаях должен обеспечиваться комплексный подход к обоснованию решения, подход, исключающий ведомственную узость и местничество, пренебрежение интересами партнеров по хозяйственной деятельности.
Есть проблемы, которые отличаются большой неопределенностью и не формализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных способов их достижения, например проблема формирования долгосрочных и среднесрочных программ НИИ и ОКЕ это объясняется, во-первых, малым количеством информации об изучаемой ситуации и, во-вторых, тем, что нет возможности использовать для ее решения точные количественные методы. Для обоснования подобного рода решений применяются такие методы, как анализ экономических процессов и их экономико-математическое моделирование.
Наибольшего внимания среди них заслуживает метод обоснования решений с помощью экспертов, ведущих наблюдение за развитием экономических процессов. Руководитель, как бы ни была высока его деловая квалификация, не может быть достаточно компетентным во всех необходимых для управления областях знания. Поэтому для обоснования решений, требующих особых знаний и навыков, привлекаются эксперты-консультанты, обладающие опытом и квалификацией в соответствующей области.
Характерный для нашего времени рост числа комплексных и долгосрочных программ затрудняет оценку перспектив развития науки, техники, экономики на основе прямых расчетов или экстраполяции существующих тенденций. Поэтому возникает потребность в услугах экспертов, способных оказать существенную помощь при обосновании и выборе предпочтительных вариантов развития науки, техники и экономики, оценка которых усложняется недостаточностью и недостоверностью информации.
Благодаря использованию экспертных оценок намного уменьшается влияние фактора неопределенности на принимаемые решения.
В практике применяются и разные методы организации работы экспертов для обоснования управленческих решений. В частности, для получения экспертных оценок создаются рабочие группы или временные комиссии, проводятся
различного рода совещания. Во многих случаях они вполне оправдывают себя, но присущий им открытый обмен мнениями иной раз приводит к снижению эффективности принимаемого решения, например, из-за доминирования предвзятого мнения того или иного авторитетного эксперта.
В связи с этим возникает потребность в экспертных оценках, свободных от такого рода недостатков. В их числе назовем, прежде всего, метод Дельфи, суть которого состоит в систематическом сборе мнений экспертов путем опроса с помощью анкет-вопросников и получении от них обобщенного заключения. Эксперты и специалисты опрашиваются по программе, разработанной таким образом, что она суживает допустимую область возможных ответов. Опрашиваемые оценивают вероятность решения проблем, сформулированных в программе, и приводят аргументы в пользу своего мнения. Тем самым прямые дискуссии заменяются тщательно разработанной программой индивидуальных опросов. Опросы проводятся в несколько этапов с таким расчетом, чтобы уменьшить влияние психологических факторов типа эффекта конформизма, боязни спора с авторитетным оппонентом, эмоционального давления и других моментов, довольно часто проявляющихся при открытых дискуссиях и совещаниях.
Однако метод Дельфи, как и другие методы, опирающиеся на интуицию, опыт и знания экспертов, несвободен от недостатков. К ним, в частности, относятся: ярко выраженный субъективный характер экспертных оценок, что не всегда способствует получению достоверных оценок; отсутствие четких критериев определения уровня компетентности экспертов, вследствие чего ответы высококвалифицированных специалистов могут быть «затушеваны» ответами некомпетентных экспертов; влияние неточностей формулировок вопросов анкеты на надежность результатов экспертизы; несовершенство способов определения степени согласованности мнений.
Эффективный поиск решений можно вести и с помощью метода «мозговой атаки», основывающегося на привлечении специалистов высокой квалификации к формулированию и критическому рассмотрению возможно большего количества вариантов решения проблемы. В процессе «мозговой атаки» творческая фантазия ее участников никак не ограничивается и им разрешается высказывать любые идеи и предложения. Совещание организуется и проводится таким образом, чтобы каждый мог дополнить и развить соображения любого из его участников и внести ощутимый вклад в решение проблемы.
После окончания совещания создается небольшая группа специалистов, которая рассматривает и оценивает внесенные предложения.
При этом вычленяются предложения:
а) которые могут быть осуществлены быстро и не требуют особых затрат;
б) для осуществления, которых требуется значительное время или большие финансовые затраты;
в) подлежащие дальнейшему изучению;
г) не находящие непосредственного применения (они представляются сейчас неприемлемыми, но впоследствии могут пригодиться и поэтому передаются специалистам на дальнейшее рассмотрение).
Все рассмотренные методы относятся к области группового обсуждения проектов решения. В связи с этим возникает потребность в выяснении роли самого руководителя, его опыта и интуиции в данном процессе. Опыт и в особенности интуиция — противоречивые факторы обоснования решений. Информация представлена сведениями, характеризующими состояние объекта и окружающей его среды. Чем полнее и достовернее информация, тем меньше потребность в интуиции. Впрочем, без информации нет и интуиции, поскольку она, выражаемая, прежде всего чувствами и образом мыслей, базируется на знаниях и опыте руководителя.
Не рекомендуется преувеличивать ни значение опыта, ни значение интуиции. Заметим, что даже внешне схожие ситуации различны (различия между ними могут быть не только количественными, но нередко и качественными, причем их можно обнаружить в организационной структуре, объеме и достоверности информации, уровне подготовки кадров и др.), а значит, они должны решаться разными методами. Руководитель, полагающийся лишь на свой прошлый опыт, может не учесть все имеющиеся изменения и принять шаблонное решение. В этом кроется немалая опасность. Если опыт, накопленный в определенных ситуациях, в принципе приемлем для разработки некоторого круга решений, то все равно следует найти способ предварительно убедиться в целесообразности его использования.
Не меньшее благоразумие следует проявлять тогда, когда решение приходится принимать, опираясь на интуицию: она может подвести, что нередко и случается на практике. Наибольшее значение интуиция руководителя имеет тогда, когда решение принимается при большей или меньшей неопределенности ситуации, иначе говоря, в условиях риска, т. е., когда отсутствует достаточная информация и ограничено время.
Вообще фактор времени и фактор риска при принятии управленческого решения находятся в противоречии. Стремление руководителя к принятию решений с пониженной степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку и обоснование выбора варианта. В этом случае возникает риск несвоевременного принятия решения. Чтобы избежать этого, следует стремиться обратить неопределенность в рассчитанный риск. Сказанное свидетельствует в пользу того, что оценки и предположения руководителя, основывающиеся на его опыте и интуиции, желательно считать в качестве фактора принятия решения лишь после того, как будут использованы все имеющиеся в его распоряжении варианты научного подхода.
Анализ и поиск наиболее рациональных решений должны производиться с учетом существующих ограничений (времени, материальных ресурсов).
г) Организация выполнения решения Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Специальные исследования убедительно показывают, что основные причины невыполнения решений кроются в самих решениях: нечеткая формулировка цели и ее неправильное истолкование исполнителями; неполный учет внешних связей организации; неудачный выбор исполнителей; установление не тех сроков и т. п. Поэтому, прежде всего, следует оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа.
При оформлении решения необходимо в первую очередь обеспечить правильное соотношение составляющих его элементов. В решении должны быть отражены: цель; результаты анализа проблемной ситуации и ссылка на причины, побудившие к его принятию; средства достижения цели; органы и должностные лица, ответственные за их применение; сроки выполнения.
Решения оформляются в зависимости от иерархического уровня системы, на котором оно принимается, в виде постановления, распоряжения, приказа, докладной записки, представления, предписания и других документов. Всякое решение должно точно и ясно передавать сущность и объем задания, содержать только необходимый минимум информации, указывать ответственного исполнителя, сроки и способы реализации. Говоря точнее, в решении должны содержаться ответы на вопросы: что делать, кому, когда, а зачастую и как делать? Помимо того, должно быть указано, кто, когда и как контролирует исполнение решения (в целом, а в случае необходимости — по его частям).
Рекомендации относительно порядка оформления решений могут закрепляться специальными нормативными актами. К примеру, текст приказа может состоять из двух частей: констатирующей и распорядительной. В констатирующей части приводятся основания издания приказа, а в распорядительной — намечаются конкретные мероприятия, каждое из которых записывается отдельным пунктом с указанием исполнителя, предписываемого действия и срока исполнения. Текст приказа завершается указанием органа или лица, на которого возложен контроль за его исполнением. Приказ не должен содержать неопределённые и безадресные формулировки, затрудняющие понимание и реализацию конкретных мероприятий.
Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решения разъясняются с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за их неисполнение. Формы информирования о принятых решениях должны гарантировать своевременное оповещение исполнителей. Немало случаев, когда исполнителям ничего не известно о принятых решениях (что же тогда говорить о сколько-нибудь серьезной организации их выполнения?)
Далее следует разъяснить коллективу смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Не все работники могут осознать его значимость и необходимость. Поэтому разъяснение принятого решения должно быть тем шире, чем больший круг лиц будет участвовать в его осуществлении. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями.
Решения требуют большой организационной работы для своего выполнения.
Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок и способы решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит делать, начало и срок завершения этих процессов.
Однако на практике нередко встречается документы, которые изобилуют стандартными фразами типа «обеспечить крепление», «усилить контроль» и в сущности никого ни к чему не обязывают, такого рода приказы и распоряжения не одержат никакого активного организующего начала, что в самой своей основе не предполагает четких действий.
Конкретные задачи по исполнению решения нужно ставить перед исполнителями в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Их следует в максимальной степени заинтересовать в качественной и своевременной реализации принятого решения. При этом надо иметь в виду, это существуют пределы предписаний, которые подчиненный способен восприятье и принять к исполнению. Поэтому не следует поручать работнику одновременное исполнение нескольких, тем более ответственных решений. Даже квалифицированный и старательный работник может оказаться не в состоянии справиться с ними. Такой подход может незаслуженно дискредитировать работника даже в собственных глазах, и чреват далеко идущими неприятными последствиями.
Соблюдение оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены.
Перечислим возможные ошибки:
- в решении не учтены реальные условия работы системы — состояние материально-технического снабжения, сроки поставок, финансовые возможности и др.;
- нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;
- решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;
- необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем или в решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль за ходом его выполнения.
Конечно, лучше избегать подобных ошибок, но если они обнаружены в ходе выполнения решения, то нужно попытаться как можно быстрее их устранить. Потребность в корректировке решения может возникнуть также в связи с непредвиденным изменением ситуации в системе. Уверенность в необходимости такой корректировки появляется в процессе контроля за выполнением решения.
Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль за их исполнением. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения и обратных связей трудно добиться, целеустремленной деятельности, высокой организованности и ответственности за порученное дело. Известны случаи, когда важные решения оставались не выполненными из-за того, что не был организован контроль их исполнения. Вместе с тем следует помнить, что контролировать и требовать выполнения решений руководитель вправе только тогда, когда перед работниками задачи поставлены четко, дано исчерпывающее разъяснение их характера и последовательности выполнения, а так же определена мера участия в этом каждого исполнителя.
При всех условиях цель контроля — своевременное выявление отклонении от поставленных перед системой управления задач. Важно определить, вызваны ли замеченные отклонения недисциплинированностью исполнителей или объективными обстоятельствами.
Руководитель несет ответственное за принимаемые им решения. Механизм ответственности отлаживается таким образом, чтобы создавалась возможности своевременного воздействия на лиц, д пускающих ошибки, уклоняющихся от рассмотрения и решения вопросов, входящих в сферу их компетенции. Принятие решения в рамках своей компетенции не только право, но и обязанность соответствующего органа управления и его руководителей. Оно осуществляется в соответствии со следующими этапами.
Для контроля за выполнением решений используются различные методы и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена посредством применения современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.
Коммуникация понимается как обмен информацией, интеллектуальными или эмоциональными сообщениями, необходимыми людям для совместной деятельности. Эффективность коммуникации напрямую зависит от ее качества, и прежде всего от коммуникативной, т. е. навыков делового общения, менеджера. В процессе коммуникации руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доведения их до сотрудников организации. Чем больше организация ориентирована на людей, тем важнее для нее коммуникация.
По некоторым достоверным оценкам, в среднем 80% рабочего времени менеджера расходуется на межличностные контакты. Характерно растущее значение коммуникации, особенно в условиях неопределенности и необходимости опоры на систему неформальных отношений. В ходе передачи информации по коммуникационным каналам происходит обмен идеями и мнениями в устном или письменном виде посредством слов или действий не только между сотрудниками, но и с внешним окружением — клиентами, конкурентами, кредиторами и др.
Успех коммуникации в существенной мере определяется присущими менеджеру навыками делового общения — способностью вести с сотрудниками беседу, важная составная часть которой — умение слушать, активно участвовать в совещаниях, составлять отчеты и писать письма, грамотно излагать свои мысли, чтобы делать их понятными собеседнику.
Абсолютно совершенных систем коммуникации практически нет. Восприятие человека человеком обусловливается личными требованиями, интересами и ценностными ориентациями, причем коммуникация между ними заметно ослабляется в силу действия организационных факторов.
При всей кажущейся простоте коммуникации она остается проблемой, нуждающейся в изучении. Несовершенство системы коммуникации обходится организациям довольно дорого. Поэтому руководство часто принимает меры к улучшению практики коммуникации, создавая условия для делового общения. Таковыми принято считать удобные помещения для импровизированных дискуссий, специальные кафетерии, располагающие к непринужденному общению, в результате чего возможно рождение спонтанных идей, и др. Случайные и незапланированные встречи способны порой принести организации больше пользы, чем старательно подготовленные официальные собрания.
Коммуникация обретает все большее значение в развитии организаций. Обстановка начинает определять хозяйственное развитие и предпринимательство. В условиях конкурентной рыночной экономики, когда инновационная деятельность персонала становится решающим фактором развития, необходимо расставаться с технократическим подходом к решению проблем организации, когда миссия, корпоративные планы развития считались строго конфиденциальными. Открытые организации в сравнении с закрытыми имеют неизмеримо больше шансов на формирование успешных коммуникаций.
Как известно, всякая вновь создаваемая группа совместно работающих людей трансформируется в коммуникативную в процессе прохождения последовательных стадий развития: согласование целей, совместное принятие решений, мотивация и контроль. Важно вести наблюдение за этим процессом, чтобы полнее использовать коммуникационный потенциал членов группы.
С позиции организации коммуникация может быть недостаточной, достаточной, а порой и избыточной. В первом и последнем случае потребуется принять соответствующие меры с тем, чтобы нарастить информированность руководства до требуемого уровня или, напротив, избавить его от сведений, воспринимаемых как «информационный шум».
Коммуникация в организации
Коммуникация в организации — сложная многоуровневая система связей, охватывающая как саму организацию (внутренняя коммуникация между ее подразделениями), так и внешнее окружение (коммуникация с агентами извне — конкурентами, клиентами, кредиторами, налоговой службой и др.). Внутренняя коммуникация в свою очередь делится на вертикальную и горизонтальную.
Вертикальная коммуникация идет по нисходящей — сверху вниз: высшие уровни иерархии сообщают своим подчиненным о стратегических, тактических целях, а также конкретных задачах, изменении приоритетов, стандартов деятельности. Одновременно осуществляется передача информации в обратном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководству сообщают о реальном положении дел, результатах выполнения принятых решений, возникающих трудностях и соображениях по их разрешению.
Горизонтальная коммуникация служит необходимым дополнением к вертикальной. Но в отличие от вертикальной, основанной на отношениях руководства и подчинения, горизонтальная коммуникация устанавливается между равноправными (одноуровневыми) сотрудниками и подразделениями организации. В последнем случае облегчается соединение сотрудников путем преодоления существующих между различными функциями барьеров. Горизонтальные связи с сильными иерархическими традициями мотивируют развитие сотрудничества между различными подразделениями организации и координацию их деятельности. Практика свидетельствует: чем больше прав делегирует руководитель на низшие уровни иерархии управления, тем шире перспективы и выше эффективность горизонтальной коммуникации.
Чаще всего коммуникационные проблемы возникают у организации в функциональном общении с внешней средой. Внешняя коммуникация неизбежна, поскольку всякая организация взаимодействует с окружением — с контролирующими государственными органами, своими поставщиками и потребителями, общественностью («паблик рилейшнз»). Качество подобных связей (в особенности деятельность специальных отделов по связи с общественностью) играет здесь большую роль.
Внутренняя коммуникация существует в виде обмена информацией между подразделениями организации и имеет приоритетное значение для ее успешного функционирования.
На практике подчас взаимодействие между разными структурами организации весьма слабое: каждое подразделение выполняет свои функции, не зная толком, что делается в соседнем. Между тем для решения проблем нужно трудиться «плечом к плечу», чтобы мгновенно реагировать на возникающие проблемы, а не быть соперничающими подразделениями.
Внутренняя организационная коммуникация чаще всего служит для информационного обмена между руководителем и подчиненными. Эта коммуникация, будучи формально вертикальной, во многом относится к сфере межличностных отношений, и ее принято рассматривать отдельно.
Коммуникации каждой организации свойственны свои особенности, проистекающие из неповторимого сочетания людей с различными социально-психологическими качествами.
Приемы межличностной коммуникации
Во всякой организации параллельно со структурами формальных (официальных) коммуникационных систем спонтанно возникают неформальные системы передачи информации сотрудниками, основанные на личных (неслужебных) и не регламентируемых взаимоотношениях. Циркулирующая в сфере неформальных отношений неофициальная информация, иначе говоря, слухи, иногда используется руководителями при решении своих функциональных задач. Информация подобного порядка отличается обширностью аудитории и высокой степенью распространения в условиях сравнительно меньшей достоверности.
Неформальная коммуникация чрезвычайно разнообразна. Успешное ее использование в значительной степени зависит от способностей руководителя. Последний должен искать наилучшее сочетание устойчивости и адаптации для данной организации, являющейся сложной социальной системой, максимально прибегая к помощи позитивного потенциала неформальной информации.
Прежде всего, речь идет о вербальной (речевой) коммуникации. Приводимые руководителем сведения должны быть репрезентативны, весомы и относиться к рассматриваемому предмету. Сообщения должны быть своевременны, определенны по смыслу и воспринимаемы слушателями.
Однако как ни велико значение вербальных сообщений, еще эффективнее невербальные аспекты коммуникации. Осуществляются они с помощью жестикуляции, мимики, поз, взглядов, внешнего вида говорящего, статических и динамических моментов контакта глаз собеседников, экспрессивности подачи (как смотрит собеседник — заинтересованно, с пониманием, равнодушно или с неприязнью, и пр.).
Чем лучше руководитель знает психологические состояния, влияющие на характер и интенсивность жестов, тем лучше он понимает их. Когда говорящий волнуется или хочет занять лидирующее положение в общении, интенсивность жестикуляции возрастает, причем в подобных ситуациях жестикуляция едва ли осознается человеком, ибо возникает непроизвольно и почти не поддается контролю, так же как и регуляции.
Помимо способности угадывать переживаемые собеседником состояния и пользоваться «языком телодвижений» от коммуникатора требуется много иных умений. В частности, трудно переоценить значение умения слушать собеседника. Качество это, истинная цена которого не осознается многими доморощенными руководителями, в среде менеджеров развивающихся организаций ценится весьма высоко.
На этот счет существует множество рекомендаций.
Вот некоторые из них:
- слушать, чтобы понять, а не возражать;
- проявляйте симпатию к подчиненному: встав на его место, лучше поймете его позицию;
- покажите, что вам интересен разговор, поддерживайте говорящего своими жестами и мимикой;
- во время беседы не перебирайте бумаги, не постукивайте по столу, не глядите на часы;
- задавайте по мере необходимости уточняющие вопросы, подчеркивая тем самым свой интерес к теме разговора;
- не говорите много и не всегда к месту, не злоупотребляйте тем, что говорящий не может вас перебить, и др.
В деле налаживания эффективных межличностных отношений между руководителем и подчиненным огромно значение формы обращения.
Вообще, суть запоминания имен заключается в повышении ранга информации. На человеческий мозг ежедневно обрушивается гигантский поток информации, и для ее оценки у человека имеется сложная система сортировки. Важную информацию он, как правило, хранит в долговременной памяти, а менее значительные сведения не идут дальше краткосрочной памяти. Следовательно, для подчеркивания значения собеседника и интереса к нему необходимо запоминать имена и отчества партнеров.
Существует немало советов относительно того, как лучше запомнить имена. Познакомимся с некоторыми из них.
Сосредоточьтесь. Если через десять секунд после того, как вы познакомились с человеком, вы тщетно пытаетесь вспомнить, как его зовут, значит, вы были невнимательны. Это случается прежде потому, что вы слишком заняты собой.
Знакомясь с человеком, старайтесь не думать о постороннем. Если вы отвлеклись и не расслышали его имя, не стесняйтесь переспросить. Полезно также заблаговременно навести справки об именах и должностях или титулах людей, которых вам предстоит встретить на деловом собрании или приеме.
Представляйте себе лица. Если пытаться просто затвердить имена и фамилии наизусть, они, скорее всего, быстро забудутся. Но, если вы соедините имена и лица с запоминающимися образами, вам будет легко восстановить их в памяти. Лучше всего запоминать новые имена с помощью ассоциаций и преувеличений. Когда вам представили человека, сосредоточьте внимание на его лице. Найдите в нем, что то особенно примечательное или привлекательное. Это могут быть огненно-рыжие волосы, очень густые брови, необычные глаза.
Выстраивайте ассоциации. Запомнив какую-либо особенность внешности человека, попробуйте превратить его имя в незабываемый образ, используя самые элементарные или смешные ассоциации. Например, вы познакомились с Николаем Васильевичем Рожиным. Вам достаточно запомнить, что имя и отчество его такие же, как у Гоголя, а фамилия соответствует грубому названию лица. Чем проще ассоциация, тем лучше. В основе ее может лежать цвет (Чернов, Белов, Розов), профессия (Кузнецов, Токарев, Портнов), география (Москвин, Калугин, Астраханцев). После того как вы нашли для имени выразительный образ, объедините его с примечательной чертой внешности данного человека. Если вам удастся как-то связать эти образы, ваши шансы не забыть имя только увеличатся.
Закрепляйте образы. Важное условие для запоминания имени — повторение. Во время разговора произносите имя человека при каждом удобном случае. («Да, это очень интересно, Андрей Григорьевич»). В конце беседы еще раз повторите вслух новое для вас имя («Рад был познакомиться с Вами, Андрей Григорьевич»).
Сказанным далеко не исчерпываются формы и приемы межличностной коммуникации. Нужна корпоративная культура и определенные личные качества, чтобы сотрудники находили адекватные формы и приемы общения между собой.
Роль руководителя в коммуникации
Путь к формированию рациональной коммуникации пролегает во многом через человеческую психологию, использование определенного стиля и методов руководства. Открытость и эффективность коммуникации обуславливаются именно стилем руководства.
Напомним, что в коллективе, где царит демократический стиль, наблюдаются лучшие взаимоотношения его членов. Руководители, придерживающиеся такого стиля, склонны к делегированию полномочий и ответственности на низшие уровни управления, к их максимально допустимой и целесообразной самостоятельности. Руководитель проявляет к ним уважение и доверие, понимание их интересов и потребностей.
В организациях с руководителем директивного стиля работы ниже уровень взаимопонимания; в них слабо развито чувство коллективизма, хотя отношение к работе и бывает добросовестным. Здесь подчиненные контролируются жестко, лишены возможности проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения. Это не способствует, разумеется, развитию контактов между руководителем и подчиненными.
При либеральном стиле руководства работники чаще всего менее добросовестны в исполнении своих функциональных обязанностей, чем при директивном, что не мешает им обнаруживать определенный интерес к налаживанию деловых и особенно личных отношений. Однако нередки и такие ситуации, когда недобросовестное отношение к работе сопровождается негативными личными и деловыми отношениями между членами коллектива.
Не всегда руководителю удается выбрать и реализовать в своей деятельности наиболее результативную форму коммуникации, вызвать у подчиненных заинтересованность в творческом общении с окружающими. Ему следует научиться поддерживать и всеми доступными средствами закреплять у подчиненных достоинства и вознаграждать их по действительным заслугам. Важно считаться с тем, что многое в поведении человека ориентировано на сохранение и повышение его социального статуса, поддержку и закрепление в коллективе своей репутации. Для этого далеко не достаточна самооценка, существенно большее значение имеют оценки, получаемые со стороны коллег и особенно руководителя. Только при соблюдении этого условия становится возможным формирование необходимых предпосылок коммуникационных отношений.
В наше время попытки утверждения в организации рациональных коммуникационных связей, ориентируясь на «средневзвешенного» работника бесперспективны. Люди неодинаковы по степени своей автономности, способности сдерживать эмоции и оставаться в рамках групповых норм. Одни к себе притягивают, а другие раздражают окружающих своей речью, привычками и даже внешним видом. Понятно, что во всякой деятельности, так или иначе, обнаруживается влияние личностных черт исполнителей.
Таким образом, сами объективные обстоятельства вынуждают руководителя постоянно ориентироваться на индивидуальные характеристики подчиненных, считаться с факторами, определяющими и объясняющими их поведение, а если надо, то и приспосабливаться к неповторимым комбинациям черт их личности.
Достоинства работника являются производными от множества факторов. Рассмотрим некоторые из них.
Нежелательно делать подчиненному замечание в присутствии других работников. Обсуждать его неправильные действия при третьих лицах целесообразно только в том случае, если ему ранее наедине и неоднократно указывалось на упущения в работе. И при всех условиях нужно соизмерять свои замечания с характером и последствиями разбираемого поступка.
Разумная осторожность необходима и при наложении дисциплинарных взысканий. Их неумелое применение сопряжено с определенным риском и может привести к разрушению сложившихся в коллективе контактов. Если уж возникла ситуация, когда взыскание необходимо, следует обсудить ее с самим виновником, выслушать его объяснения и с полной достоверностью выявить все обстоятельства, а затем совместно разработать план дальнейших действий. В этом случае, когда достоинству личности не наносится никакого ущерба, все действия руководителя будут восприниматься как справедливые.
Реализация потенциала коммуникационных связей в организации связана с применением руководителем индивидуального подхода к подчиненным. Индивидуальный подход помогает ему правильно вести себя с окружающими. Если руководитель (в силу занимаемой должности), обязанный сочетать в себе качества администратора и высококвалифицированного специалиста, умелого организатора, педагога и политического воспитателя не добивается подлинно индивидуального подхода к людям, то это означает, что он не умеет налаживать коммуникационные связи.
Содержательность индивидуального подхода обнаруживается, прежде всего, в том, что руководитель получает информацию, необходимую для его идентификации с сотрудниками и сопереживания им. Без способности становиться (в воображении) на место партнеров по общению, невозможно понять их внутреннее состояние и эффективно участвовать в согласованных с ними действиях.
В этом контексте большое значение имеет создание у работников эмоционального настроя, заметно отражающегося на их поведении, а значит и на коммуникационных связях. Не зная этого настроя и факторов, его определяющих, руководитель не сумеет с достаточной результативностью регулировать контакты между подчиненными. Тем более, что с возрастанием интеллекта человека усиливается и его способность к эмоциональным реакциям, а это ужесточает требования к тому, чтобы руководители лучше умели использовать их для повышения качества общения, понимать истинную цену обстановки взаимного уважения и доброжелательности.
В целях улучшения эмоционального настроя во многих коллективах ведется борьба со стрессами, даже создаются соответствующие антистрессовые службы, где учат людей самостоятельно избавляться от их последствий.
При разработке мероприятий по снятию эмоционального напряжения исходят из того, что истрепанные нервы — следствие низкой психологической культуры, а не сложностей производства или управленческой деятельности. Такой подход облегчает подготовку мероприятий, ориентированных на снижение уровня психологических перегрузок, трансформацию стресса в фактор, положительно влияющий на межличностные отношения в коллективе.
Учет руководителем индивидуальных черт характера подчиненных проявляется, естественно, во всей его деятельности, в повседневном общении с ними, а наиболее рельефно, в том, как он распределяет между ними функциональные обязанности, организует учет и контроль за их исполнением. Так, одни желали бы работать под всеобъемлющим непосредственным контролем руководителя или получать детализированные указания, не оставляющие свободы действий, а другие предпочитают распоряжения общего характера, когда выбор средств их реализации предоставляется им самим. Естественно, это обстоятельство заметно отражается на характере и качестве общения руководителя с подчиненным, на структуре коммуникационных сетей.
Для активного и позитивного участия в коммуникационном процессе руководителю необходимы определенные психолого-педагогические качества — аналитические способности по распознанию психологии и мотивации людей, умение адаптироваться к ним и к среде, также обладать стрессоустойчивостью, свидетельствующей о способности управлять собственными психологическими процессами и совершенствовать свою личность. Упомянутые качества следует использовать для лучшего понимания и улучшения социально-психологической сферы, входящей в круг должностных интересов руководителя и охватывающей социально-психологические процессы общения.
Коммуникативные процессы и сети
Для осуществления процесса коммуникации необходимы следующие четыре базовых элемента:
- отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
- сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;
- канал связи — средство передачи информации;
- получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Обмен информацией между отправителем и получателем осуществляется в несколько этапов с тем, чтобы составить сообщение и передать его так, чтобы обе стороны его правильно поняли.
Назовем этапы обмена информацией:
- формулировка идеи отправителем, отбор информации;
- кодирование информации и выбор канала связи;
- формирование и передача сообщения;
- декодирование сообщения и восприятие информации;
- интерпретация сообщения и формирование ответа;
- передача ответа отправителю.
Коммуникативный процесс обмена информацией начинается с формирования идеи сообщения и отбора требуемой для этого информации. Далее, чтобы трансформировать идею в сообщение, необходимо ее закодировать, придать ей форму, понятную и удобную для передачи (интонации, жесты, графики и т. п.).
Передача осуществляется по определенному каналу (электронная почта, телефакс, компьютерная сеть и др.). Следует выбрать канал, наиболее приемлемый для данного случая (они не равноценны по качественным характеристикам). Формальные коммуникационные каналы особенно развиты в организациях с иерархическими структурами, где они создают возможность упорядочения информационных потоков, передачи информации по всем направлениям (сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали). Нежелательно одновременное использование нескольких каналов для передачи сообщения (например, сочетание устной речи с письменной).
Вслед за этим производится декодирование сообщения — его символы переводятся в форму, адекватную мыслям и воспринимаемую получателем. При этом нередко приходится устранять «шумы» (помехи, искажения), способные изменить смысл сообщения или затруднить его понимание и восприятие. После этого получатель интерпретирует сообщение и готовит свой ответ отправителю, который и передается тому по выбранному каналу связи. Тем самым налаживается обратная связь между получателем и отправителем информационного сообщения, абсолютно необходимая для обеспечения должного качества коммуникации.
Для коммуникативного процесса важны также умение составлять коммуникативную сеть, которая формируется, когда несколько объектов связываются несколькими каналами. Линия связи может быть проложена между двумя работниками (подразделениями), а также между высшим руководством и каждым подразделением.
Формы и способы коммуникативной сети разнообразны. Приведем традиционные схемы сетей, образующихся в группе из пяти человек.
Формы взаимоотношений в коммуникативной сети зависят от организационных коммуникаций, состава членов группы и специфики решаемых проблем. К примеру, если проблема проста, используется сеть «Колесо». Сеть «Каждый с каждым» благоприятствует созданию хорошего морально-психологического климата. Существуют и другие формы коммуникации. Обоснованный выбор коммуникационной сети создает предпосылки улучшения процесса коммуникации. Важно вести мониторинг процесса коммуникации и качества коммуникационных сетей, чтобы установить факторы, влияющие на эффективность коммуникации или мешающие ей.
Проблемы и барьеры коммуникации
На путях коммуникации неизбежно возникает (и притом большей частью по объективным причинам) множество барьеров. Поэтому, хотя коммуникация по идее предполагает, что получатель воспринимает ее именно так, как она была задумана отправителем, в действительности это происходит далеко не всегда.
Прежде всего, отметим, что смысл передаваемого сообщения может измениться на любом этапе коммуникации, в большей или меньшей мере вследствие помех и искажений его содержания.
Основные причины искажений:
а) проблемы, возникающие в межличностных контактах;
б) семантические барьеры;
в) проблемы организационного порядка.
Искажения эти могут быть столь значительными, что в процессе коммуникации сообщение настолько меняет свой смысл, что приобретает (неожиданно для самого отправителя) черты целых шести сообщений. Это может быть сообщение, которое собирались послать; сообщение, которое действительно было послано; сообщение, которое получает другой человек; интерпретация другим человеком полученного сообщения; ответ другого человека; различие между ожидаемым и полученным ответом.
Коммуникационные барьеры возникают в сообщении отправителя, во взаимном обмене взглядами между отправителем и получателем, при выборе носителя и, конечно, в форме помех. Неудивительно поэтому, что предлагаемое к отправлению сообщение далеко не всегда воспринимается получателем как разумное, поэтому он нередко дополняет его своими соображениями, что приводит к искажению сообщения. Положение осложняется тем обстоятельством, что порой отправитель изначально оценивает ситуацию неверно, а значит, передает искаженную или устаревшую информацию, дискредитируя системы коммуникации.
В межличностных контактах наиболее характерны искажения, проявляющиеся в психологических различиях в восприятии сообщения. Слова не способны передать невербальные символы чувств и эмоций. Поскольку в каждом звене коммуникации встречаются малые и большие барьеры, невозможно быть уверенным в том, что отправленное сообщение адекватно полученному. И это тем более так, поскольку каждый получатель интерпретирует сообщение со своей позиции, в меру своего понимания его значения.
Порой сообщение искажается до неузнаваемости по причине быстро распространяющихся, но никем не проверенных и не удостоверенных слухов о том или ином происшествии, случившемся в организации. Обычно люди, распространяющие слухи, руководствуются собственными интересами.
Довольно часто слухи оказываются если не полностью, то в существенной мере не соответствующими действительному положению вещей. Однако нередко они оправдываются, причем иногда руководство намеренно допускает утечку информации, чтобы оценить реакцию людей до принятия окончательного решения, и заблаговременно внести в него необходимые коррективы. Как бы то ни было, слухами нельзя пренебрегать: их нужно тщательно исследовать, с тем, чтобы понять, почему и в чьих интересах они распускаются.
Искажения в сообщениях часто сопряжены с семантическими помехами — ошибками при интерпретации правильно переданных знаков, применении графических средств отображения. Причиной помех могут стать в то же самое время проблемы организационного характера. Нередки случаи исчезновения некоторых аспектов сообщения, что присуще главным образом восходящей коммуникации, где велико число посланий, зарождающихся на нижних уровнях иерархии.
В горизонтальной коммуникации послания большей частью искажаются из-за различий в целях и ценностях работников: смысл сообщения изменяется по мере его прохождения по организации. Часто причиной пробелов и искажений являются также фильтрация, перегрузка каналов связи, нерациональная организационная структура.
Многое в развитии контактов определяется тем, в какой мере сам руководитель сформировался как личность, насколько он способен быть участником коммуникации.
При всех обстоятельствах усилия по совершенствованию системы коммуникативной связи организации должны быть ориентированы на возможно более точное обеспечение надежности и достоверности сообщений.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
