Все люди, которых мы встречали в жизни, одновременно различны и похожи как внешне (цвет глаз, рост, голос и т. д.), так и внутренне (по характеру, эмоциям, поведению в одинаковых жизненных ситуациях и пр.).
Это разнообразие имеет две стороны при оценке роли человека в гостинице:
• положительную, поскольку это увеличивает возможности гостиницы как в обслуживании людей с разнообразными предпочтениями, так и в использовании потенциала различных способностей своих работников как отдельно, так и в группе19;
• отрицательную, поскольку это порождает различные проблемы и конфликты во взаимодействии человека и организации, т. е. увеличивает трудности в управлении гостиницей.
Управление гостиницей построено на том, что человек рассматривается как элемент организации в процессе информационного и материального обмена между организацией и средой, где определены его роли через систему стандартизации и унификации. В данной книге человек будет рассматриваться как один из важнейших ресурсов гостиничного предприятия.
Для эффективного управления и снятия противоречия между стандартизацией и спецификой личности работника будем исходить из трех основополагающих личностных начал в поведении любого человека:
1) восприятия;
2) критериальной основы (базы) поведения;
3) мотивации.
Рассмотрим более подробно два первых фактора в поведении человека, поскольку мотивации посвящен отдельный раздел этой книги.
Восприятие
В самом общем виде восприятием принято считать процесс получения и обработки информации.
Восприятие — процесс очень сложный и неоднозначный, зависящий от влияния многих факторов, в частности предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды, зачастую оно может быть ошибочным.
Выделяют два аспекта взаимодействия:
• восприятие человеком организационного окружения;
• восприятие организационным окружением человека.
Восприятие человеком организационного окружения зависит от двух взаимосвязанных процессов: отбора информации и систематизации.
Любой из этих процессов осуществляется как с позиции общих, присущих всем закономерностей, так и под влиянием индивидуальных особенностей отдельной личности.
Все мы получаем информацию из окружающего нас мира с помощью пяти органов чувств — зрения, слуха, осязания, обоняния и вкуса. Правда, необходимо отметить, что особенность отбора этой информации носит селективный (т. е. выборочный) характер. Известно, что один человек лучше воспринимает информацию на слух, другой — зрительно (увидев один раз, не забудет никогда).
Немаловажную роль в отборе информации играет так называемое шестое чувство — интуиция. Получая с помощью нее информацию, человек может моделировать возможные события в будущем. Если информация, получаемая с помощью органов чувств, носит объективный характер — как отражение реальности, то интуитивно полученная информация — необъективна.
Она построена на воображении как основном средстве получения информации. И возможности этого информационного источника очень индивидуальны и мало изучены.
Систематизация информации предполагает обработку информации с целью приведения ее к определенному виду и интерпретацию информации, позволяющую каждому человеку определенным образом отреагировать на полученную информацию.
Восприятие организационным окружением человека складывается под влиянием трех составляющих:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1) воспринимаемый человек;
2) воспринимающий человек;
3) ситуация, в которой происходит восприятие.
Критериальной база поведения человека
Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении.
Все эти составляющие критериальной базы поведения находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии. Однако, несмотря на сильную взаимозависимость, их можно рассматривать как относительно обособленные характеристики личности человека, влияющие на его поведение.
Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, гостинице в целом играет большую роль в установлении нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Одно и то же явление или действие, имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающее одинаковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное расположение к этому явлению или действию. Отражая чувства человека по отношению к определенному объекту, расположение делает наши решения и действия индивидуальными. При этом важно подчеркнуть, что обычно человек имеет определенное расположение к каждому объекту или явлению, с которыми он сталкивается в жизни.
С учетом сказанного можно попытаться дать определение тому, что мы называем расположением. При этом надо иметь в виду, что однозначного и совершенно четкого определения этого свойства личности дать невозможно.
В общем виде расположение можно определить как приорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и веществам, определяющее положительную или отрицательную реакцию на них.
Расположение человека по отношению к явлениям, процессам и людям формируется на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте. Обычно положительное или отрицательное отношение к объекту формируется в результате того, вызывал ли данный объект удовлетворение или нет.
При этом формирование расположения происходит как путем оценки опыта (удовлетворенность — неудовлетворенность) взаимодействия непосредственно с объектом, так и путем соотношения объекта с другими объектами, по отношению к которым сформировалось определенное расположение.
Связь между поведением и расположением неоднозначна. Если человек чего-то не любит, это еще не значит, что он этого полностью не приемлет. Однако в большинстве случаев поведение человека находится под влиянием расположения. В связи с этим важной задачей управления в гостеприимстве является формирование и изменение, если это необходимо, расположения как гостя к отелю, так и персонала к гостю.
Расположение имеет три компонента, которые, объединяясь вместе, формируют расположение человека к гостинице, в котором находят динамическую увязку связи между знанием человека, его чувствами и его намерениями.
Важными для эффективного управления гостиницей и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения:
• удовлетворенность работой;
• увлеченность работой;
• приверженность данной организации.
От того, насколько у работников развиты эти расположения, зависят результаты их труда, количество прогулов, текучесть кадров и т. п.
Удовлетворенность работой сильно влияет на чувства человека по отношению к работе, поэтому ее можно отнести, скорее, к взаимодействующей компоненте расположения. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов как внутренних, так и внешних.
Однако при большом разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяются восемь характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:
3) состояние рабочего места и его окружения (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т. п.);
4) сослуживцы;
5) руководство (стиль руководства, участие в управлении);
6) оплата труда (все формы компенсации);
7) возможности продвижения по работе;
8) распорядок, правила поведения.
Данные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой конкретной работе они могут быть конкретизированы либо дополнены в зависимости от характера деятельности гостиницы, характеристик трудового коллектива и т. п. Практика показывает, что приоритетность этих характеристик также может существенно различаться как у отдельных членов (служб) внутри гостиницы, так и между различными гостиничными предприятиями. И наконец, при стабильной удовлетворенности отдельными характеристиками работы со временем влияние на удовлетворенность работой могут оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики работы. Поэтому для успешного управления и создания положительного расположения в отношении гостиницы необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения степени удовлетворенности работой гостиницы как гостя, так и персонала.
Большое влияние на повышение удовлетворенности работой персонала оказывает характер и содержание работы. Поэтому рассмотрим более подробно влияние отдельных составляющих этого фактора.
Длительное время стандартизация и специализация работы рассматривались и на практике выступали очень сильными источниками повышения производительности труда. Считалось, что чем выше стандартизация и специализация, тем выше производительность труда. Однако зависимость между удовлетворенностью работой и ее стандартизацией и специализацией носит иной характер. Если работа абсолютно не стандартизирована, то удовлетворенность ею находится на низком уровне. По мере увеличения специализации и стандартизации удовлетворенность начинает расти, но до определенного предела, после которого начинает быстро снижаться. При полной стандартизации удовлетворенность падает до такого же низкого уровня, как если бы работа была абсолютно не стандартизирована. Поэтому руководство гостиницы должно думать, как снизить негативное влияние на удовлетворенность работой, порождаемое чрезмерной специализацией и стандартизацией. Этого можно добиться либо путем ротации (перемещения работника с одного рабочего места на другое), либо с помощью расширения производственных обязанностей и постановки перед работником дополнительных задач.
Ясность содержания работы, ясность роли (особенно относительно содержания других ролей в гостинице), наличие четкой обратной связи, информирующей работника о результатах его труда, в определенных обстоятельствах могут приводить к повышению удовлетворенности работой. В наибольшей мере это проявляется тогда, когда в гостинице существует четкое и формальное разграничение ролей.
Наличие элементов вызова в работе, таких как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т. п., приводят к повышению удовлетворенности работой. В то же время скучная работа, как показывают исследования, обычно снижает удовлетворенность работой.
Увлеченность работой — одно из сильнейших расположений, определяющих то, как человек подходит к своей работе, к своему участию в процессе совместной трудовой деятельности. Различается два типа увлеченности работой. Один тип — это любовь работать вообще, практически без учета того, чем конкретно занимается человек. Этот тип людей называется «воркоголиками» (трудоголиками), т. е. людьми, работающими, любящими работать и стремящимися работать. Данный тип расположения формируется воспитанием с детства, хотя и в более позднем возрасте наблюдаются случаи развития этого расположения. Второй тип — это любовь к той конкретной работе, которую человек выполняет в организации. Оба эти типа не обязательно сопутствуют друг другу, хотя между ними и наблюдается большая взаимосвязь.
Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов:
1) то, какое место в жизни человека занимает работа (ее важность);
2) насколько работа сама по себе привлекает человека (рабочая сила);
3) насколько человек идентифицирует свою персоналию с выполняемой им работой (рабочая атрибутивность).
Анализ отношения работников по этим трем направлениям позволяет определить степень увлеченности человека своей работой. При этом необходимо принимать во внимание, что каждый из данных аспектов увлеченности работой является относительно самостоятельным и в зависимости от личностных особенностей человека может в разной степени влиять на его увлеченность работой.
Приверженность организации — существенно более широкое расположение, чем увлеченность или удовлетворенность работой. В современных условиях, когда на человека смотрят не только как на работника, выполняющего конкретную работу, а как на члена организации, стремящегося совместно с остальными ее членами привести гостиницу к достижению поставленных целей, значимость данного расположения становится исключительно высокой.
Приверженность к своей работе в гостинице у персонала складывается из следующих составляющих: совпадения целей и ценностей; личной верности; жертвенности.
Приверженность организации — личная особенность каждого конкретного человека. Однако это не значит, что менеджмент не может развивать или усиливать этого расположения. Современные действующие системы управления в гостеприимстве основаны как раз на том, что они развивают у работников сильную приверженность к гостиничной сети (независимой гостинице) и добиваются благодаря этому больших успехов.
Ценности оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе. Однако между ценностями и расположениями есть огромная разница. Если последние определяют отношение человека к объекту по принципу «нравится—не нравится», «люблю—не люблю» и всегда относятся к какому-то определенному объекту, то ценности задают предпочтение человека по принципу «допустимо недопустимо», «хорошо—плохо», «полезно—вредно» и т. п. При этом ценности носят достаточно абстрактный характер, живут «самостоятельной» жизнью независимо от конкретного человека, сформулированы в виде заповедей, утверждений, мудростей, общих норм и могут разделяться большими группами людей. Поэтому если расположение всегда сугубо персонально, то носителями ценностей являются группы людей, а каждый отдельный человек принимает какой-то набор ценностей, который он может менять, но которому он следует в каждый конкретный момент времени.
Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и окружающих его людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они достаточно устойчивы во времени и немногочисленны. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека.
Ценности бывают двух видов:
1) относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т. п.;
2) относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.
Однако в тот момент, когда человек имеет какие-то определенные верования об объекте, он обычно воспринимает и оценивает объект в соответствии с ними. По поводу одного и того же объекта может быть множество различных верований, так как обычно верования об объекте относятся к отдельным характеристикам объекта.
Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, а также на основе информации, поступающей от внешних источников. Верования могут быть обобщением единичного опыта. Часто они возникают у человека в результате способностей других людей убеждать в правоте своего суждения, своего верования. Поэтому, хотя человек принимает свои верования за истину, они далеко не всегда полностью соответствуют действительности.
Верования могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют верования, описывающие абсолютные и относительные характеристики объекта, не имеющие оценочного характера.
Например, гостиничные услуги в сети «Холидей Инн» являются комфортабельными для семейного человека, или проживание в отелях этой же сети предпочитают люди, ориентирующиеся на средний ценовой диапазон.
Ко второй группе относятся те верования, которые носят оценочный характер.
Например, в Москве услуги бизнес-центра гостиницы «Арарат Хайятт» качественнее и престижнее, чем бизнес-центра гостиницы «Шератон», но цены на аналогичные услуги значительно дороже.
Верования оказывают заметное влияние на расположение, особенно на ту его составляющую, которая связана со знанием об объекте. Особенно сильное влияние оказывает вторая группа верований, что очень важно в гостеприимстве. Поэтому, учитывая, что верования далеко не всегда соответствуют действительности, для того чтобы не формировалось неверного расположения по отношению к гостинице, что может отрицательно сказаться на ее привлекательности для гостей, необходимо эффективно управлять этим процессом, работая над ожидаемым имиджем.
Принципы в жизни многих людей играют очень большую роль, так как они систематически регулируют их поведение. Принципы находят воплощение в устойчивых нормах поведения, ограничениях, табу, устойчивых формах реакции на явления, процессы, методы обслуживания и людей.
Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой ее проявления и воплощением верований в виде определенных стандартов поведения.
Люди не всегда осознают, какие ценности и верования находят свое воплощение в отдельных принципах. Часто принципы принимаются людьми как верования, и они следуют им в своей деятельности, не задаваясь вопросом по поводу оправданности причин следования им. Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.
Характеристика индивидуальности человека
Все люди в чем-то похожи друг на друга, и это позволяет говорить о человеке вообще, рассуждать о его чертах, особенностях поведения т.п. Однако ни один конкретный человек не является обезличенным «человеком вообще». Каждый несет в себе что-то, что делает его уникальным, исключительным, т. е. человеком, обладающим индивидуальностью. Это необходимо учитывать и при обслуживании гостей, и при управлении персоналом.
Поскольку такой человек приходит в гостиницу, выполняет определенную работу и играет определенную роль в гостинице, именно таким человеком и нужно управлять, помогая ему раскрыть и задействовать свой потенциал в решении задач гостиничного предприятия и создавая необходимые условия для его успешной работы, взаимодействия с организационным окружением и решения собственных жизненных проблем.
Индивидуальность человека складывается из трех начал:
1) каждый человек в чем-то идентичен со всеми остальными;
2) каждый человек в чем-то одинаков с некоторыми другими индивидами;
3) каждый человек в чем-то не похож ни на кого.
В зависимости от того, как сочетаются эти начала, формируется индивидуальность каждого конкретного человека. При этом, как бы ни строилось это сочетание, нужно всегда помнить, что человек всегда имеет общее с остальными и одновременно не похож на остальных.
Каждый человек обладает устойчивым набором черт и характеристик, определяющих его действия и поведение. Эти черты проявляются на протяжении длительного времени. И именно благодаря этому можно зафиксировать и почувствовать индивидуальность человека. Исторически принято выделять четыре основных типа темпераментов: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик.
Конкретный человек фиксируется окружением по его индивидуальности. Так как индивидуальность человека обладает определенной устойчивостью, люди узнают друг друга и сохраняют определенное отношение друг к другу. В то же время следует отметить, что под влиянием опыта, общения с другими людьми, индивидуальность человека подвергается постоянным изменениям, что необходимо учитывать руководителю при управлении персоналом гостиницы.
Управление персоналом гостиницы
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал, получил название «управление персоналом (кадрами)». Причем данный вид деятельности управленцев настолько специфичен, что требует особенной подготовки, дополнительных навыков, иногда природного обаяния, умения сочувствовать и знания психологии. Подчеркивая специальный характер требуемых навыков, некоторые авторы выделяют следующие направления менеджмента: управление деятельностью и управление людьми. При этом следует понимать, что первое неотъемлемо от второго. Тем более в сфере обслуживания, когда наибольшую ценность и основной фактор, определяющий качество гостиничных услуг, представляют люди — рядовые сотрудники гостиницы. Именно от их радушия, желания угодить гостю, помочь ему, проявить душевное участие, а также от их дисциплинированности и ответственности зависит не только соблюдение стандартов обслуживания, но создание уникальной атмосферы гостеприимства.
В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве центрального объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.
Исторически можно выделить развитие отношения менеджеров к роли персонала предприятия:
1. Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use) — конец XIX в. — 60е гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.
2. Концепция управления персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как не возобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 40 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.).
В настоящее время все больше говорят не просто об управлении персоналом компании, а о стратегическом управлении человеческими ресурсами. Можно привести следующее определение: «Управление человеческими ресурсами — это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых технологий».
Цели и задачи управления персоналом
Чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, нужно уточнить, что является объектом и субъектом управления.
Объект управления — отдельный работник гостиницы, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал гостиницы, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, департамента, службы).
В качестве субъектов управления персоналом выступает группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным20.
Видно, что данная сфера управленческой работы охватывает все службы гостиницы и все уровни управления. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиниц, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала. Полное и эффективное использование потенциала работника и трудового коллектива в целом.
Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству.
Закрепление работника на фирме, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала).
Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п. Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности).
Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т. п. Частные принципы: соответствие функций управления целям производства: индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т. п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т. п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.
Административные — организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности). Экономические — система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.
Социально-психологические — связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием; с их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).
Определение потребности в персонале:
• планирование качественной потребности;
• планирование количественной потребности.
Обеспечение укомплектованности организации персоналом:
• сбор и анализ информации по персоналу;
• разработка или выбор и использование инструментов поиска персонала;
• набор, оценка и отбор персонала.
Использование персонала:
• определение содержания труда и оценка его результативности на рабочих местах;
• профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работников понимания того, чего ждет от них фирма и какой труд в ней ценится) и адаптация;
• обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;
• учет и статистика данных, связанных с кадровым управлением
Рынок гостиничных услуг развивается с каждым годом все активнее. Современная гостиница — это не просто здание с номерами для постояльцев, а целый сервисный комплекс, включающий предприятия, обеспечивающие питание, развлечение, оздоровление, бытовое обслуживание, организацию рабочего пространства гостей и множество других услуг. Причем данное сложное предприятие функционирует часто в условиях агрессивной конкуренции и быстро изменяющейся внешней среды. В таких условиях необходим стратегический подход ко всем компонентам управления.
Управление человеческими ресурсами — одно из важнейших направлений в деятельности гостиницы, основной критерий ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан упор на человеческий фактор — иными словами, сущность и эффект гостиничного бизнеса определяют люди.
Большинство современных гостиниц одной категории технически оснащены примерно одинаково, поэтому основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. Сохранение, а также повышение уровня привлеченных человеческих ресурсов требуют значительных усилий. В наше время, например, часто встречаются так называемые охотники за головами, ставящие своей целью отыскать наиболее ценных специалистов в соответствующей отрасли и привлечь их к работе в компании заказчика. Причем руководители предприятий готовы пойти на большие расходы, чтобы заполучить необходимые кадры.
Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.
Отдел кадров (персонала) гостиницы
Отдел персонала является функциональным, или вспомогательным, подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании услуги лишь косвенно, а к гостям касательства не имеют. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.
Систему управления персоналом составляют следующие функциональные области:
• философия бизнеса и корпоративная культура гостиницы;
• функции и методы управления персоналом;
• управление численностью персонала;
• кадровая политика;
• управление карьерным ростом работников;
• обучение и повышение квалификации.
Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:
• менеджерами по персоналу;
• инспекторами по кадрам;
• психологами;
• специалистами по организации обучения и подготовке кадров;
• специалистами по внутреннему планированию потребности в кадрах;
• специалистом по учету и оформлению разрешений на работу для иностранцев.
Количественный состав в каждом конкретном случае определяется размером гостиницы: чем больше гостиница, тем более многочисленный штат отдела кадров может себе позволить.
К примеру, все гостиницы «Мариотт» в Москве имеют единый отдел кадров, состоящий из 8 человек, располагающийся в «Гранд Отеле». Это позволяет сократить административные издержки гостиниц.
В управлении персоналом гостиницы важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен: оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений; выработка правил приема, расстановки и увольнения работников; управление трудовой нагрузкой; оптимизация структуры рабочего времени; оценка и контроль деятельности.
Важный инструмент управления — кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планированием производства, сбыта, финансов, инвестиций и т. п.).
Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.
Определение потребности в персонале
Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале, — основа планирования человеческих ресурсов в туризме.
Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем разработки штатного расписания и должностных инструкций.
Типовая (классическая) должностная инструкция включает следующие разделы:
• характеристику организационного статуса должности (место в иерархической структуре, система оплаты труда);
• содержание выполняемых задач и функций, в том числе основные предписания по выполнению задач и функций;
• описание рабочих требований к исполнителю;
• права, обязанности и ответственность работника.
В качестве дополнения к должностной инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника), а также картограммы или профессиограммы (содержат перечень не только требуемых качеств и навыков, но и противопоказаний, т. е. черт кандидата, при наличии которых категорически не рекомендуется наем такого человека на данную должность — агрессивность, склонность к панике, вредные привычки).
Содержание и задачи кадровой политики
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;
• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
• вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.
Общие требования к кадровой политике гостиницы в современных условиях сводятся к следующему:
• Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) фирмы. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
• Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.
• Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
• Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
• Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
В деятельности предприятия многое зависит от начального этапа комплектования кадров. Суть процесса подбора персонала состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.
Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок». Отсутствие апробированных методик подбора кадров иногда приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т. е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.
Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.
Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, если через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации.
В процедуре подбора персонала используются внешние и внутренние рынки рабочей силы, т. е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.
Инспектор по кадрам проводит поиск кандидатов, используя для этого резюме соискателей, размещенные в Интернете или оставленные на сайте гостиницы либо пришедшие по факсу, почте,
электронной почте. Можно разместить объявления об имеющихся вакансиях в специализированных газетах и журналах. Также все работодатели имеют возможность воспользоваться базой регионального отделения Федеральной службы занятости населения, где хранится информация о безработных. Еще одна возможность — обратиться в кадровое агентство. У последнего варианта есть как свои достоинства, так и недостатки. К достоинствам работы с кадровыми агентствами относится делегирование части работы по поиску кандидатов и первичному отбору. Кадровое агентство само проведет первые беседы с кандидатом, серию тестов для выявления дееспособности человека и уровня общей эрудиции, составит примерный психологический портрет личности.
К недостаткам работы с кадровыми агентствами относится трудность формулирования четких требований к кандидату. Не всегда, например, установленный представителем гостиницы возрастной ценз кандидатов является самым важным условием найма. Возможно, при личной беседе кадровик с легкостью отступил бы от обозначенных им же самим параметров, если кандидат проявил себя как высококвалифицированный специалист. Работник же кадрового агентства автоматически отбрасывает анкеты кандидатов, не укладывающиеся в заданные параметры. Еще один недостаток — затратность работы с агентством при использовании одних источников информации о кандидате (газеты, Интернет, биржа труда).
Кроме того, есть определенный риск переманивания нанятого гостиницей кандидата к конкурентам, так как кадровое агентство сохраняет его данные в своей базе и при открытии вакансии у конкурентов может предложить ее уже вашему работнику.
Оценка кандидата и найм на работу
После проведения кампании по привлечению работников начинается процесс оценки претендентов. Руководству всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала их способностям и возможностям.
Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.
В каждом конкретном случае критерии оценки будут зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. По результатам оценки принимается решение о найме работника и установление конкретных условий трудового договора, включая режим работы, размер вознаграждения и продолжительность испытательного периода.
Как только новый сотрудник «Swissotel Красные Холмы» принят на работу, он проходит профориентацию и обучение, и только после этого он приступает к своим непосредственным обязанностям. Для новичков обычно проводятся следующие виды ориентации: ориентация по гостинице, общая ориентация, которую проводит отдел обучения, профессиональная ориентация непосредственно в отделе. Общая ориентация состоит из двух тренингов и проводится 2 дня. Первый тренинг (Swissway introduction) включает в себя ознакомление с охраной труда, пожарной безопасностью, а также знакомство с историей и развитием цепи гостиниц «Swissotel Hotels & Resorts» и самой гостиницей «Swissotel Красные Холмы». Также проводится экскурсия по всему отелю с показом номеров различной категории. Второй тренинг (Service magic) включает ознакомление с методами и правилами, обслуживая гостей, а также с правилами внешнего вида и гигиены.
Любое гостиничное предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Один из аспектов такого движения кадров в фирме выражается понятием «текучесть кадров».
Требования к персоналу гостиницы
Работать в крупной гостинице — престижно и ответственно одновременно.
Современные гостиницы предъявляют значительные требования к своему персоналу:
1. Квалификация. Все чаще от кандидатов на должности в гостинице требуется не только профессиональное образование, но и знание нескольких иностранных языков, умение ладить с людьми и работать в команде. Кроме того, приветствуется опыт работы в гостиницах подобного уровня. Высокий уровень требований приводит к тому, что выпускникам вузов бывает сложно устроиться по специальности и приходится начинать с линейного персонала — работать официантами, хостес, горничными. Несмотря на то, что данные позиции не соответствуют ожиданиям кандидатов, это позволяет узнать работу гостиницы изнутри, почувствовать ее ритм и проблемы.
2. Здоровье. Все сотрудники гостиницы должны иметь медицинские книжки и регулярно проходить врачебное освидетельствование, сдавать анализы на инфекционные заболевания, следить за своим здоровьем. Сотрудники с явными признаками инфекционных и вирусных заболеваний, открытыми травмами (порезы, ожоги) к работе не допускаются, особенно это касается служб, находящихся в непосредственном контакте с гостями и пищевыми продуктами. Гостиница заинтересована в поддержании здоровья своих сотрудников, поэтому важно организовать полноценное питание на рабочем месте, проводить пропаганду здорового образа жизни, поощрять занятия спортом и проводить профилактику инфекционных заболеваний.
3. Внешний вид. Стандарты внешнего вида продиктованы корпоративной культурой, стилем и дизайном помещений, сегментом рынка, на котором работает гостиница. Обычно требования внешнего вида сводятся к созданию ощущения чистоты, опрятности, основательности и порядочности при взгляде на служащего гостиницы. Как правило, персонал обязан придерживаться классического стиля и умеренности в одежде, прическах, макияже, парфюмерии и украшениях. Не разрешается иметь при себе мобильный телефон, кроме служебного, деньги, лекарства, опасные и ядовитые химические вещества.
4. Знание должных инструкций и технологии работы.
5. Благожелательность и этичное поведение по отношению к клиентам.
6. Преданность компании.
Текучесть кадров
Перемена работы — сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Гостиница в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, в группе работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда также ниже, чем в среднем по гостинице, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.
Таким образом, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное — можно говорить о сбоях в работе гостиницы, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.
По степени управляемости факторы делятся на три группы:
• факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста ит. п.;
• личностные факторы — возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.;
• факторы, внешние по отношению к предприятию, — экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Наибольшей текучестью для большинства гостиниц характеризуются следующие позиции: горничные, уборщики служебных помещений, стюарды, швейцары, официанты, бармены. Основная причина текучести — сложность и напряженность работы, продвижение по карьерной лестнице, неудобный график работы. Действительно, сложно ждать от молодого, активного человека, владеющего иностранным языком, что он всю жизнь будет работать официантом или горничной.
Гостиницы постоянно находятся в поиске кандидатов на данные вакансии. Часто требуются также повара высшей категории и технический персонал (слесари, столяры, ремонтные рабочие, системные администраторы).
Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений:
• обучение и повышение квалификации;
• планирование и развитие карьеры.
Обучение — любой систематический процесс, используемый организациями для развития своих работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей. Его также называют развитием человеческих ресурсов. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы служащими на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, подготовить работай ков к тем позициям, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем, и чтобы ответить на изменения на рабочем месте, связанные, например, с новыми технологиями и системами, интернационализацией, глобальной конкуренцией и потребностями в большей ориентации на обслуживание.
Следует отметить, что между понятиями «образование» и «подготовка» существуют различия. Образование — получение субъектом фундаментальных теоретических знаний в системе образования, например в лицее, гимназии, институте, университете. Подготовка — использование теоретических знаний в конкретных (производственных) ситуациях (основы менеджмента).
Термин «подготовка» применим к работникам низшего звена, в то время как «профессиональная подготовка» касается сотрудников более высокого уровня. Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным числом работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия.
Необходимость организации подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут определять следующие причины:
• нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;
• увеличение стоимости рабочей силы;
• давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников;
• технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;
• подготовка работника к более высокой должности;
• развитие потенциала работников;
• увеличение объемов производства, торговли, предоставляемых услуг;
• рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.
Были разработаны различные методы обучения, которые объединяют принципы обучения и имеющуюся технологию для конкретного применения. Об обучении обычно думают в терминах программ, осуществляемых в обстановке классной комнаты, но оно также включает такие формы обучения на рабочем месте, как ротация труда, ученичество и производственное обучение. Многие программы обучения в организациях используют разнообразные методы: ролевые игры, лекции, тренинги, моделирование типовых ситуаций, перемещения внутри компании.
Еженедельная программа «Pathfinder» от «Swissotel».
Еженедельно обновляется банк вакансий на Интернет-сайтах гостиниц для всех четырех брендов холдинга «Fairmont Raffles Hotels International Inc.». Данная программа дает возможность найти работу за границей. Такие перемещения между гостиницами холдинга (Interhotel transfers) позволяет компании максимально использовать потенциал своих сотрудников и способствовать их карьерному росту.
Персонал высшего и среднего управленческого уровня, а также супервайзеры, или координаторы, получают всестороннюю поддержку в случае перевода. Сотрудники могут переводиться на работу в отели других брендов компании после года работы на определенной должности. Сотрудники, лояльные по отношению к компании, будут вознаграждены ежегодными ваучерами на проживание в отелях сети.
Планирование карьеры
Одно из наиболее популярных направлений деятельности планирование карьеры. При развитии этого направления большое внимание следует уделять вопросам кадрового менеджмента. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.
Карьера — это динамика профессионального продвижения субъекта в иерархической структуре фирмы. Карьера — предмет выбора субъекта и предмет управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.
Кроме того, существует взаимосвязь между отношением работника к работе и его временем пребывания в одной должности.
Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет, но до определенного момента (4—5 лет работы), после чего резко падает. Для продвижения по карьерной лестнице человек должен сам определиться в выборе необходимых средств (тренинг, обучение). Однако организация в лице менеджера по персоналу должна оказать ему помощь в области моделирования его карьеры в виде консультирования и наставничества.
Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому на практике наиболее распространен путь реализации целей, который обеспечивается работой сотрудника в ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия.
Менеджер по персоналу в сфере гостеприимства должен помнить, что каждый работник уникален, следовательно, нужно использовать индивидуальный подход и соответствующие методы при планировании карьеры каждого отдельного работника с учетом его желаний и возможностей фирмы.
Современные требования к профессиональным управляющим-менеджерам в сфере гостеприимства. Стили управления
Менеджмент гостеприимства неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд этих специалистов получил название управленческого, а сами они относятся к управленческому персоналу. По сравнению с другими видами труда в гостинице он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.
Управленческий персонал — категория работников, главный смысл и содержание труда которых отражает специфику решаемых задач, обусловленных преимущественно умственным, творческим характером управленческого труда, в центре которого постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также эффективная организация совместной деятельности работников гостиницы.
В работе управленцев в качестве особого предмета труда выступает информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников менеджмента выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно.
Международная организации труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов.
Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.
Менеджер — личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях — та база, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллективом.
Эффективное руководство гостиницей предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т. е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не, сколько профессионалом-технократом, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. О результатах работы менеджера гостиницы судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера гостиницы — мощный фактор оказания влияния на подчиненных. Власть и манипулирование ею являются отдельными проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью — прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.
Поскольку и люди и ситуация постоянно меняются, менеджер гостиницы должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства.
Виды труда менеджеров
Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к такой деятельности.
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров гостиницы, т. е. специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничении их полномочий, прав и сфер ответственности.
Соответственно этому в гостиницах выделяют четыре основных вида труда менеджеров:
• функциональный;
• структурный;
• технологический;
• профессиональный.
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, координацию, мотивацию, контроль.
Соответственно этому одни работники аппарата управления гостиницы специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы гостиницы и ее подразделений и т. д.
Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик гостиницы, как организационная структура, масштабы, направления деятельности, отраслевая или территориальная специфика.
В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой гостиницы. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров гостиницы.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низшего, среднего и высшего. К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Средний уровень — самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50 —60 % общей численности управленческого персонала гостиницы, включает менеджеров в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления гостиничными предприятиями, филиалов гостиничной сети, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.
Высший уровень — это администрация гостиничного предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3—7 % общего управленческого персонала.
Горизонтальное разделение труда — это разделение труда менеджеров по функциям.
Фактическое число уровней на гостиничных предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного двух на малых предприятиях до восьми—десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.
Технологическое и профессионально-квалифицированное разделение труда менеджеров гостиницы учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления гостиницей выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления гостиницей, то задачи руководителей, прежде всего, сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном обеспечением всего процесса. По профессиональным требованиям к должности: руководители и их заместители, главные специалисты, инженеры, техники, экономисты, счетно-бухгалтерский персонал, маркетологи, юридический персонал, другие работники.
Сложность управленческих работ в сфере гостеприимства учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала гостиницы, а их труд является самым сложным и ответственным.
Требования к менеджеру гостиницы
Требования к менеджеру как к руководителю гостиничного предприятия включают в себя три составных блока функций.
Информационную составляющую в работе менеджера выдвигают на первое место в общей оценке его работы. Действительно, принятие эффективного управленческого решения невозможно без получения и обработки достоверной экономико-управленческой информации о развитии системы управления гостиницей (характеристика перспектив и текущего состояния внутренней и внешней среды). Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, в большей мере зависит результат его работы.
Соответственно, выполнение функций по подготовке, принятию и реализации управленческих решений — вторая составляющая в работе менеджера гостиницы. Но наделение правом принимать управленческие решения обязывает менеджера гостиницы нести и ответственность за их последствия.
Менеджер формирует отношения внутри и вне гостиницы мотивирует членов трудового коллектива, как отдела, так и гостиницы в целом на достижение практических и стратегически целей организации.
В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.
В системе управления США выделяется пять основных требований к управленческому персоналу: здравый смысл, знание дела, уверенность в своих силах, высокий уровень развития, способность доводить начатое дело до конца.
В международной практике часто используют специализированную шкалу для определения управленческой позиции персонала.
Так, например, среди государственных служащих США все менеджеры категорируются по восемнадцати рангам:
• с 1-го по 8-й — низший персонал (конторские работники, машинистки);
• с 9-го по 12-й — руководящий состав низшего звена;
• с 1-3го по 15-й — руководители среднего звена (в госучреждениях их уже называют менеджерами);
• с 16-го по 18-й — высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).
Исследования, проведенные Институтом Гэллаппа (США), показало, что, несмотря на управленческий ранг, существует определенное сочетание параметров требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера.
Один из наиболее полных перечней квалификационных требований к управленческому персоналу используют в Великобритании.
Среди них:
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организаторских структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современных информационных технологиях и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) ораторские способности и умение выражать мысли;
4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
На основе мирового практического опыта выработаны требования к профессиональной компетенции менеджеров гостиничных предприятий.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок.
Практика показывает, что одни руководители умело, ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое менеджером, — свидетельство того, что у такого лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.
Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.
Характеристики современного менеджера
Теория и практика менеджмента позволяют спроектировать некую модель развития современного менеджера на основании обобщенных критериев его оценки. В данной модели выделены четыре важнейших критерия развития профессионализма менеджера: знания и умения; личные качества; личные ресурсы; навыки и способности менеджера эффективно управлять. Отдельно выделены такие важные параметры его оценки, как этические нормы и ограничения в саморазвитии.
Знания и умения менеджера. Поскольку менеджер гостиницы достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то помимо непосредственных профессиональных знаний, касающихся его сферы деятельности и владения отраслью, ему необходимы дополнительные знания, которые находятся в области управления и социальной психологии.
Личные качества — умение выполнять обязательства и обещания, решительность и настойчивость в достижении цели, нестандартное мышление, инициативность, высокий уровень образованности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность и аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.
Отдельным требованием выступают этические нормы поведения руководителя.
Этические нормы — соблюдение норм, прежде всего деловой этики, т. е. этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике должны подчиняться его высоким нравственным принципам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям корпоративной культуры гостиничного предприятия (гостиничной сети).
Применительно к управлению гостиницей, речь должна идти о следующем:
максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные» приемы, т. е. соблюдать правила рыночной игры;
справедливое распределение благ;
личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;
дисциплинированность и моральная устойчивость.
Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера в индустрии гостеприимства являются информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель гостиницы получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им гостиницы.
Навыки и способности менеджера эффективно управлять.
Неэффективность самого управления гостиницей влияют:
• умение определить темперамент и характер подчиненных;
• умение управлять собой;
• умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
• умение видеть и обеспечивать перспективу развития своей коллектива;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов, рыночные закономерностей.
Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны, что и является для менеджеров ограничением. Выяви! такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личные возможностей менеджера в индустрии гостеприимства.
В связи с этим выделяются десять потенциальных ограничений в деятельности руководителя гостиницы.
Отдельно остановимся на таком требовании как формирование коллектива, успешность которого в практике управления определяет реальное лидерство руководителя. Лидерство — способность эффективно использовать все имеющиеся источники власть для превращения созданного для других видения в реальность.
Лидерство всегда предполагает использование власти ил! способности влиять на других, поскольку является одним и важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах; занимаемой позиции в организации. Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, важным является вопрос: какие источники власти и как их нужно использовать, чтобы добиться большей эффективности?
Известны признаки трудового коллектива гостиничного предприятия:
• общность интересов всех его членов;
• единая общественно-полезная и лично значимая цель;
• совместная деятельность по достижению этой цели;
Менеджеру гостиницы следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную.
Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные (либо духовные) ценности.
Социальная же функция — в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива гостиницы — в возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т. п.).
Формирование коллектива гостиницы — процесс сложный и противоречивый, он выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями гостиницы). В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о степени социальной зрелости трудового коллектива гостиничного предприятия.
Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Анализируя черты современного менеджера, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении гостиницей как авторитет руководителя.
Авторитет — заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.
Авторитет руководителя гостиницы связан с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, подкрепляемый личным примером и высокими моральными качествами.
В этом смысле различают два источника авторитета (статуса):
• официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
• реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием менеджера, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный статус).
Основные стили управления
Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль руководства — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера гостиничного предприятия в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т. е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, методы управления более чувствительны к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).
Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативного положения) в гостиничном предприятии.
«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера гостиницы и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:
управлять;
направлять;
поддерживать или делегировать полномочия.
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил 3 основных управленческих стиля: авторитарный, демократический, анархический (в практике управления анархический стиль чаще всего называют либеральным).
Для авторитарного (автократического) стиля характерны централизация власти в руках одного руководителя, жесткое управление, единоличное принятие руководителем решений в коллективе, слабый интерес к работнику как личности, неприятие неформальных отношений с подчиненными. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае максимально стараются избежать тесного контакта с таким менеджером гостиничного предприятия.
Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы гостиницы. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» иногда является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники гостиницы считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива гостиницы.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.
Руководитель с либеральным (не метательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен — «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.
По данным исследований немецких ученых была выявлена зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Исследовались такие показатели, как производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в использовании преимуществ каждого стиля и применении его в зависимости от особенностей ситуации.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности персонала гостиницы. Качество трудовой жизни
Коммуникация — передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые гостиничные цепи.
Межличностные коммуникации осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. Также могут использоваться такие формы коммуникаций, как письменность, жесты, поза, тон голоса и т. д.
Коммуникация и информация — хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей.
Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.
Термин «коммуникация» происходит от латинского communis, означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а понимания с помощью общих символов.
Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними.
Коммуникационный стиль — способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.
Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации («открытие себя», «реализация себя», «защита себя», «замыкание в себе» и т. л.), так же как и много подходов к определению этих стилей.
Составляющие мотивации
Мотивация — процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.
В управлении персоналом мотивация рассматривается:
• как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация);
• создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные используются также термины «стимулирование» и «мотивирование».
В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологией, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека.
С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Таким образом, мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели, стимулы — и показать их взаимосвязь.
Потребности — нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Различают биологические и социальные потребности.
Биологические потребности — потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.
Социальные потребности — потребности принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и пр. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.
Мотивы — побуждения человека к действию, направленному на достижение необходимой цели (результата).
Цели — желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Стимулы — побуждение к действию или причина поведения человека. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского stimulus — буквально: остроконечная палка, которой погоняли животных, и имеет как раз обратное значение — принуждение.
Различают четыре основные формы стимулов:
1. Принуждение. В гостиницах широко используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы и пр.
2. Материальное поощрение. Это стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, компенсации, путевки, льготные кредиты, ссуды на строительство жилья и др.
3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты и звания, доска почета, ученые степени, публикации в прессе, правительственные награды и др.
4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.
Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.
Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т. п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.
Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других. Продукт труда (гостиничная услуга), став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.
Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других».
Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.
Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.
Мотивы труда различаются:
• по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;
• благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;
• цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ
На практике определить и структурировать составляющие мотивационный процесс элементы почти невозможно из-за уникальности мотивационных структур разных людей, неочевидности мотивов, сложного взаимодействия между разными потребностями и т. п.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен.
В настоящее время многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, которые условно можно разбить на три группы:
• первоначальные;
• содержательные (анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию);
Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.
Наиболее известны мотивации:
• метода «кнута и пряника»;
• теории X, Y, Z по отношению к процессу труда.
Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». Эта теория мотивации предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена, и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников проекта.
Интересно, что метод «кнута и пряника» широко использовался в сказках и преданиях народов мира. «Кнутом» был страх смертной казни за невыполнение указаний царя, а «пряником» выступало богатство («полцарства») или родство с правителем («принцесса»).
Рассмотрим более подробно теории X, Y и Z.
Теория X была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию Y. Теория Z была предложена В. Оучи значительно позднее (модель поведения и мотивации человека).
X, Y и Z — это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.
В теории X в качестве явного стимула называется принуждение, а вспомогательного — материальное поощрение.
Данная теория базируется на следующих предпосылках:
• в мотивах человека преобладают биологические потребности;
• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается ее избегать;
• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;
• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.
Теория Y является антиподом теории X и ориентирована на следующие стимулы побуждения к труду: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.
В основе теории Y такие предпосылки:
• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
• физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;
• нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку, работа может быть источником удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда;
• внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда, связанного с удовлетворением потребностей в самовыражении;
• обычный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;
• многие люди с готовностью используют свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.
Теория Z описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.
Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.
Основные предпосылки теории Z:
• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
• человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.
Таким образом, работники, описываемые теориями X, У и Z, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В гостиничном предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать.
Наиболее известные теории мотивации исследователей:
теория иерархии потребностей А. Маслоу;
теория существования, связи и роста К. Альдерфера;
теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;
теория мотивационно-гигиеническая (двух факторов) Ф. Герцберга.
Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, признания и уважения, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека.
В теории Альдерфера предусмотрены три группы потребностей: роста, связей и существования, — которые коррелируют с пирамидой Маслоу.
Мак-Клелланд дополнил классификацию потребностей Маслоу, введя понятия потребностей достижения, властвования и соучастия. Эти группы потребностей могут, находится на разных уровнях удовлетворения, и зависят от личности человека.
Ф. Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу факторов он назвал «гигиеническими», а другую — «мотивирующими».
Наиболее известную классификацию потребностей человека предложил американский психолог А. Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры (так называемой пирамиды потребностей Маслоу), выделив в ней, пять групп потребностей:
1. К группе физиологических потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище, сексе и т. п. — те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить и поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.
2. Потребности группы безопасности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.
3. Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях.
4. Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это.
5. Группа потребностей самовыражения отражает стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова.
Классификация потребностей демонстрирует последовательное расширение границ активности личности индивидуума. Анализ показывает, что потребности определены двумя тесно переплетенными противоречиями — с одной стороны, естественное желание человека быть частью общества, со всеми благами, проистекающими из этого (общение, признание и т. д.), и с другой стороны — не менее естественное стремление демонстрировать собственное «Я» в качестве свободной автономной и суверенной единицы.
Эта теория психологии управления включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:
люди постоянно ощущают какие-то потребности;
люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;
обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения;
потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня;
потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
Теория потребностей Маслоу — одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.
Однако в данной концепции есть ряд уязвимых моментов:
• потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.);
• наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;
• удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.
Теория существования, связи и роста Альдерфера
Немецкий ученый К. Альдерфер объединил потребности человека в отдельные группы.
Однако, в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три:
• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.
Потребности существования, по Альдерферу, включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.
Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т. д. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. По Маслоу, происходит движение потребностей только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.
Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи (быть хорошим дедом, отцом).
В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.
Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
Теория Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.
Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.
Потребности, рассматриваемые Мак-Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. Например, потребность властвовать может существовать при низкой потребности соучастия.
Теория двух факторов Герцберга
Во второй половине Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Данная модель строилась на результатах специального исследования возглавляемой им исследовательской группы, при анализе ответов 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?»
Согласно модели Герцберга выделенные факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами». Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
К гигиеническим факторам относятся те, которые напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса: условия труда, заработная плата, статус, режим работы, отношения с коллегами, качество контроля со стороны руководства.
Гигиенические факторы рассматриваются работником как «само собой разумеющееся», ощущая лишь их отсутствие, что проявляется в чувстве неудовлетворенности. Ученый установил, что их наличие не ведет к удовлетворенности, но их отсутствие вызывает неудовлетворенность.
К мотивирующим факторам относятся те, которые связаны с содержанием и характером работы: достижения, признание, ответственность, продвижение по ступеням карьеры, работа сама то себе.
Отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение, а мотивирует работников к более производительному труду.
Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о гом, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Также он предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Но как показывают многие исследования последних лет, такая корреляция существует далеко не всегда.
Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Жизнь показала неправомерность отдельных утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.
Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.
Процессуальные теории мотивации
Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.
В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации:
• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Адамса;
• теория Портера — Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума
Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность — не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
Например, большинство людей ожидают, что окончание престижного иностранного университета позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:
• ожидание результатов — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
• ожидание в отношении результатов —• вознаграждений — есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
• валентность — предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (удовлетворенность вознаграждением).
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.
Для эффективной мотивации менеджер гостиничного предприятия должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.
Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.
Теория справедливости Адамса
Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании General Electric. Согласно этой теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Теория Портера — Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.
В модели устанавливается соотношение между уровнем приложенных усилий вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель по элемента.
Итак, согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека , а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
В итоге теория Портера — Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации и показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.
Концепция партисипативного управления
Концепция партисипативного управления (от англ, participant — участник) базируется на предпосылке о том, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.
Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.
Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, каким осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);
• работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т. п.);
• работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);
• работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
• производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.
Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а гостиничное предприятие достигает важнейших результатов — высокой производительности и качества.
Качество трудовой жизни
В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительного труда.
Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно.
Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценки их влияния на конечные результаты производства.
В качестве таких показателей наиболее часто выделяются:
• позитивное влияние на личную жизнь;
• нормальные отношения профсоюзов и администрации;
• лояльность персонала к организации;
• отсутствие апатии к труду, в личной жизни;
• развитие и эффективное использование кадров;
• участие работников в делах предприятия;
• прогресс в достижении карьеры;
• хорошие отношения с начальником;
• позитивные социально-психологические отношения в группе;
Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда. Вместе с тем для успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированы по определенным подсистемам работы с персоналом.
Анализ литературных источников и практического опыта крупных зарубежных и отечественных предприятий позволил предложить оригинальную структуру показателей качества трудовой жизни. На качество трудовой жизни влияют такие группы показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство предприятия, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага.
Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник, и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости, или источник социальной неудовлетворенности. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе гостиницы, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов (устава, правил, философии, положений), минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.
Оплата труда — важнейшей мотивационный стимул к труду, а ее величина, по мнению социологов, по сравнению с другими предприятиями региона будет иметь для России и стран СНГ на ближайшую перспективу важнейшее значение.
Рабочее место — также важный критерий оценки качества трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда.
Руководство предприятия образует целую группу социально-психологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. На работе человек проводит не менее 20 % времени, отпущенного ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение.
Служебная карьера определяет возможность человека к само-мотивации и самовыражению и, предположительно, влияет на качество трудовой жизни. Можно утверждать, что показатели служебной карьеры наиболее важны для мотивации людей с выраженной потребностью сделать свой бизнес, продвинуться служебной лестнице и в меньшей степени имеют значение для людей, ориентированных на семью и хорошие взаимоотношения с коллегами. Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали.
Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев, различные компенсации за использование транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников.
Социальные блага являются своеобразным «пряником» за производительный труд и достижение результатов и также свидетельствуют о качестве трудовой жизни.
Например, это выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви (яркий пример — выдача работникам московской гостиницы «Будапешт» 100 долл., ежеквартально на новые туфли»), оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам, предоставление льготных кредитов на жилье и транспорт.
Таким образом, качество трудовой жизни на современном этапе — важнейший стимул роста производительности труда. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства предприятия к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.
Оценка труда и определение базовой оплаты труда
Задачи организации системы оплаты труда на гостиничном предприятии состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая должна, с одной стороны, мотивировать работников фирмы к эффективному труду, а с другой — быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.
Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Основной принцип, используемый для определения базовой оплаты труда: «за равный труд — равную зарплату».
Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест, с тем чтобы сформулировать их квалификационные характеристики (должностные инструкции) и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.
В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является так называемая женевская схема, разработанная на 1м Международном конгрессе по оценке труда в Женеве.
Согласно принятым на ней разработкам было предложено различать следующие характеристики труда:
• нервно психические и физические нагрузки;
• квалификацию (профессиональное образование, опыт работы, мыслительные способности);
• ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность;
• влияние на работника факторов окружающей среды.
Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки по уровню заработной платы и ее дифференциации на отдельных фирмах.
В структуру вознаграждения работников гостиницы, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:
1) базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
2) доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;
3) рыночный компонент, в котором отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;
4) надбавки и премии за результативность труда;
5) социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг фирмы (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т, п.).
6) дивиденды — участие в прибылях или доходах фирмы.
Если первые три компонента вознаграждения имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, то остальные — переменный, так как зависят от возможностей и мотивационной политики организации.
Выбираемое организацией соотношение между фиксированной и переменной частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, т. е. способ вознаграждения работников за участие в производстве. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования. В связи с этим обычно разрабатываются различные рекомендательные таблицы.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Формы оплаты труда
Традиционные формы заработной платы характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка.
Различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени.
На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда. Системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием и т. д.
Проанализированные системы оплаты труда позволяют сформулировать основные принципы, которые можно использовать в дальнейшем для усиления ее мотивирующей функции:
1) сдельная оплата;
2) индивидуальная оплата по результатам;
3) оплата результатов группы;
4) общефирменное стимулирование;
5) оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.
Управление конфликтами
Понятие конфликт». Типы конфликтов
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — противоречие во взглядах и отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.
Специалисты рассматривают много элементов, составляющих природу возникновения конфликта, но все объяснения основаны на том, что все люди различны между собой, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются.
Правильно было бы обозначить возможность возникновения конфликта:
• через сферу направленности интересов и склонностей
• различные вариации человеческого реагирования.
Важно учитывать в процессе обслуживания гостя, что люди отличаются не только врожденными индивидуальными чертами, но также и разницей в развитии, связанной с течением их жизни. Многие аспекты восприятия и реагирования подробно рассмотрены ранее.
Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по совсем разным поводам. Интересно, что несогласие возникает, когда ситуация действительно конфликтна и когда она носит достаточно бесконфликтный характер.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.
Менеджер в гостинице согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом в процессе обслуживания гостя является одной из важнейших функций руководителей любого коллективного средства размещения (гостиницы). В среднем руководители тратят около 30 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.
Для эффективного управления конфликтом необходимо знать природу конфликтов, причины их возникновения и протекания, возможности их устранения. Конфликт целей, обусловлен, как правило, ситуацией, которая характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов — переговоры, консультации психологов и пр.
Например, может быть несогласие между директором гостиницы и главным бухгалтером по поводу возможностей предоставления новых скидок на цену номера категории «люкс».
Конфликт познания обусловлен, как правило, ситуацией, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем в предыдущем случае, так как необходимо выйти на другой уровень знаний.
Например, может быть несогласие между начальником маркетингового отдела и отдела бронирования номеров по поводу новой рекламной политики.
Чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Например, два начальника отдела крупного отеля просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведением дел, взаимодействием.
Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт находится на очень низком или, наоборот, на очень высоком уровне. Отрицательные свойства небольшого конфликта обусловлены следующим. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников менять общее решение. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Само же совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивирующего действия.
Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако известно, что этого не удалось осуществить на практике.
Бихейвиористская, а затем и современная школа управления установили, что конфликты могут иметь и конструктивные начала в большинстве организаций. Особенно это касается системы взаимодействия с клиентами (например, недовольство качеством обслуживания) в гостеприимстве в целом.
Конфликт, достигший высокого уровня, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях скрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Управление гостиницей может, как говорят, распадаться на глазах.
Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в гостинице.
Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такие конфликты искусственно встраиваются в структуру управления гостиницей для получения нужного эффекта. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.
Например, различное восприятие нового сложного меню поварами, инженерами-технологами и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его возможные потребительские свойства, так и возможности ресторана гостиницы в целом.
Уровни конфликта в гостинице
Источниками конфликта в гостинице могут быть дефицит и качество используемых ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т. п.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие сдаваться, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п.
На основе анализа уровней организационного взаимодействия, выделяют пять уровней конфликтов в любой организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.
Внутри личностный конфликт — состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению к себе или какими-либо обстоятельствам в его жизни, связанное с наличием у него, как правило, противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы и аффекты.
Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета (одно — близко, другое — более престижно); выбор партнеров и поставщиков директором гостиницы (одни партнеры — проверены и надежны, другие предлагают совсем новое оборудование по льготным расценкам и т. д.).
Конфликтом целей внутри личностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника, очень важным для принятия решения.
Внутри личностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большого количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Например, человек приобретает профессиональные знания дополнительно — идет учиться или изменяет свое поведение на более лояльное по отношению к коллективу гостиницы и пр.
Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. К сожалению, зачастую она может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт.
Межличностный конфликт — трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов.
Этот конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане.
Если на основе двух переменных (интереса к себе и интереса к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.
Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него:
1. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Такой стиль может означать решение дать конфликту развиваться или может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать их большее недовольство. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Последовательное использование этого стиля приводит, например, к неудовлетворительной оценке гостем обслуживания в гостинице.
2. Разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны.
Это стиль «выигрыш—проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление.
3. Разрешение конфликта через сотрудничество (сотруднический стиль) отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:
• рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже ведущее к более творческому решению, если им правильно управлять;
• проявляют при этом доверие и откровенность в отношении других;
• признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
• полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.
Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя гостиничного предприятия. Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создавшейся ситуации и — в случае действительно важного конфликта — решать его быстро и умело, координируя действия всех его участников, либо, в случае простого конфликта, например в сложившейся напряженной ситуации, умеют снять его, разрядив обстановку шуткой.
4. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного
интереса. Это стиль типа «не выигрыш—выигрыш» и безусловно, носит оттенок альтруизма.
Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Однако данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.
5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в целом благоприятно. В отличие от сотруднического стиля при компромиссе нет взаимного удовлетворения, но и нет удовлетворения каждой из сторон.
Это стиль типа «не проигрыш—не проигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.
Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой внутри и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смены руководства; появления неформального лидера; разных условий премирования двух смежных отделов в гостинице и т. п.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в гостинице. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы—производственники—маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «труженики») основу.
Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности. Его дальнейшее развитие приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.
Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные службы или гостиница в целом и как формально распределена власть в гостинице.
В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный; горизонтальный; линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.
Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. д.
Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его решению.
Линейно-функциональный конфликт чаще носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например через создание целевых или автономных групп.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление от руководства и внутренний дискомфорт. Двусмысленное восприятие роли лежит в основе данного конфликта.
Структурные методы управления конфликтом
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри гостиничного предприятия.
Эти методы связаны с использованием изменений в структуре гостиницы для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
В эту группу входят:
• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в гостинице (приказ, распоряжение, директива и т. п.);
• методы, связанные с «разведением» частей гостиницы, участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (большая дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений;
• методы, связанные со слиянием разных подразделений при определении для них общей задачи.
Каковы бы ни были предлагаемые и используемые руководством гостиницы методы — все они должны быть направлены на укрепление роли самой гостиницы, ориентированной на бесконфликтное управление.
Решение основной массы конфликтов может быть успешно реализовано с помощью повышения корпоративной (организационной) культуры управления гостиницей.
Организационная культура — совокупность внутри организационных принципов и правил взаимоотношений работников, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала.
В управлении конфликтами это особенно эффективно, поскольку объединяет ценности и нормы, свойственные гостинице, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития, на его основе складывается поведение отдельных ее членов. К тому же в основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности гостиницы.
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
