Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
В гражданском кодексе предприятие - имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.
Предприятие как основное звено экономики характеризуется:
• общностью процессов производства, технологий и капитала;
• решением основной экономической проблемы на уровне предприятия;
• единством организации труда, производства и управления.
Управление представляет собой процесс воздействия на коллективы людей с целью достижения поставленных целей. Таким образом, объектом управления являются группы людей занимающихся определенной производственно-хозяйственной деятельностью; субъект управления - это группа людей, осуществляющих это целенаправленное воздействие.
Система управления предприятием включает две подсистемы - управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления), которые находятся в постоянном взаимодействии. Управляющая подсистема включает топ-менеджеров и функциональных специалистов, объединенных в отделы. Они вырабатывают плановые задания по выпуску продукции, закупке материальных и найму трудовых ресурсов.
Управляемая подсистема использует ресурсы и вырабатывает продукцию. Отклонение от заданных параметров регистрируется соответствующими службами предприятия. Например, диспетчерская по часам, сменам или суткам учитывает объемы поставок ресурсов, транспортных средств, объемы производства продукции по отдельным изделиям. Для устранения возникающих отклонений управляющая подсистема собирает информацию, сравнивает ее с запланированными значениями и для устранения возникших отклонений осуществляет управленческое воздействие в различной форме.
Управляющая подсистема для достижения своих целей выполняет комплекс функций управления, которые представляют собой объективно обусловленные общие направления или сферы деятельности, обеспечивающие эффективную кооперацию совместного труда и сводятся к следующим:
Способность предприятия адаптироваться к условиям непрерывно изменяющейся внешней среды во многом определена организацией самого предприятия, то есть тем, как осуществляется управление предприятием. Под организационной структурой предприятия понимают совокупность органов, входящих в управление предприятием, структурных звеньев, связанных между собой, которые осуществляют оперативное, стратегическое и тактическое управление, обеспечивающее функционирование и дальнейшее развитие предприятия.
Основные функции в управлении предприятием это:
• Организация процесса производства. Она включает в себя формирование связей между управляемой и управляющей системами, а также определение способов и методов воздействия как на предприятие в целом, так и на отдельные производственные звенья, подразделения, и на конкретных исполнителей.
• Планирование и прогнозирование - то есть процесс определения целей предприятия в краткосрочном периоде и в долгосрочном периоде, а также процесс разработки программы, плана на различные временные периоды и с различной степенью детализации.
• Контроль над ходом выполнения производственной программы: выявление, обобщение и анализ отклонений, если они появляются, от плановых показателей, доведение полученной информации до руководителей отделов, подразделений и всего предприятия в целом.
• Регулирование. Регулирование включает в себя ряд мер оперативного характера, которые необходимы, главным образом, для устранения отклонений от плановых показателей, которые были выявлены в процессе мониторинга.
• Координация процесса управления: обеспечение согласованности и слаженности в работе различных подразделений и звеньев предприятия.
• Стимулирование: система морального и материального воздействия на работников предприятия для повышения эффективности их труда, достижения максимально возможной результативности производственной деятельности.
Главной же функцией всей организационной структуры предприятия является обеспечение эффективного управления предприятием.
Управление рисками на предприятии в 2018 году
Управление рисками является одним из ключевых инструментов, направленных на повышение эффективности программ деятельности руководителей предприятия, которую они могут использовать для снижения стоимости жизненного цикла продукции и смягчить или избежать потенциальных проблем, которые могут помешать успеху деятельности предприятия.
Достижение целей предприятия требует конкретных представлений об основном виде деятельности, технологиях производства, а также изучения основных видов рисков. Предупреждение рисков и снижение потерь от воздействия приводит к устойчивому развитию предприятия. Процесс, при котором деятельность предприятия направляется и координируется с точки зрения эффективности управления риском и представляет собой риск-менеджмент. Управление рисками является процессом выявления потерь, с которыми организация сталкивается в процессе основного вида деятельности и степени их воздействия, и выбора наиболее подходящего метода для управления каждым отдельным видом риска.
В другом представлении, управление рисками представляет собой систематический процесс, при котором риски, оцениваются и анализируются для уменьшения или устранения их последствий, а так же для достижения целей.
На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что управление рисками для обеспечения жизнеспособности и эффективности деятельности предприятия, является циклическим и непрерывным процессом, который координирует и направляет основные виды деятельности. Это целесообразно осуществлять при помощи выявления, контроля и снижения влияния всех видов рисков, включая мониторинг, контакты и консультации, направленные на удовлетворение потребностей населения, без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Оценка риска приводит к стабильности деятельности предприятия, способствующей его устойчивому развитию. Управление рисками — вклад в устойчивое развитие, является существенным фактором в поддержание и повышение стабильной деятельности предприятия. Активный риск-менеджмент имеет решающее значение для процесса управления, в направлении подтверждения, что риски обрабатываются на соответствующем уровне.
Планирование и осуществление управления рисками включает в себя следующие этапы:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• управление рисками;
• определение рисков и степени их влияния на бизнес-процессы;
• применение качественного и количественного анализа рисков;
• разработка и исполнение планов реагирования на риски и их реализацию;
• осуществление мониторинга рисков и процессов управления;
• взаимосвязь между управлением рисками и результатами деятельности;
• оценка общего процесса управления рисками.
В целях содействия деятельности по управлению рисками предприятию необходимо разработать методологию (программу) по непрерывному управлению рисками (МНУР). МНУР является теоретически значимой программой, направленной на разработку механизмов управления проектами с передовой практикой процессов, методов и инструментов управления рисками предприятия. Она обеспечивает условия для активного принятия решений, постоянной оценки рисков, определения степени значимости и уровня влияния рисков на управленческие решения, и осуществление стратегии для борьбы с ними. Кроме того, может быть также достигнут прогресс в масштабах проекта, бюджета предприятия, сроках его реализации и т.д.
Процесс управления показателями выступает в качестве вспомогательного инструмента получения информации, необходимой для разрабатываемого механизма риск-менеджмента. Неблагоприятные тенденции должны быть проанализированы и дана оценка их влияния на данный механизм. Соответствующие действия механизма управления должны быть приняты для тех областей деятельности, которые определены как базовые в бизнес-процессах предприятия. Корректирующие действия могут включать в себя перераспределение ресурсов (средств, персонала и изменение графика производства) или активацию запланированной стратегии смягчения последствий влияния рисков. Тяжелые случаи, неблагоприятные тенденции и основные показатели могут также учитываются при использовании данного механизма.
Важно, что данный механизм подчеркивает необходимость переоценки выявленных рисков, систематически влияющих на деятельность предприятия. Поскольку система проходит через жизненный цикл разработки, в данном случае большая часть информации станет доступной для оценки степени риска. Если величина риска изменяется значительно, подходы к его обработке должны быть скорректированы.
В целом, такой прогрессивный подход к управлению рисками имеет решающее значение для всестороннего процесса управления и гарантирует, что показатели риска обрабатываются эффективно и на соответствующем уровне.
Рассмотрим политику управления рисками, которую следует применять на предприятии. Разрабатываемый механизм (программа) должен быть направлен на эффективное и непрерывное управление рисками. Таким образом, ранняя, точная и непрерывные идентификация и оценка рисков поощряется, а создание информационно прозрачной отчетности по рискам, планирование мер по уменьшению и предотвращению изменению внешних и внутренних условий будет оказывать при этом положительное влияние на программу.
Данный механизм, включая взаимоотношения с контрагентами и подрядчиками, должен выполнять функции по идентификации рисков и их мониторингу. Для его реализации необходимо наличие некоего плана в виде набора руководящих документов, разработанных для конкретных областей деятельности. Этот план устанавливает руководящие принципы для реализации МНУР в определенном временном интервале. Он не влияет на осуществление других видов деятельности всего предприятия, но скорее может обеспечить руководству лидерство в области управления рисками.
Процесс управления рисками должен отвечать ряду требований: он должен быть гибким, инициативным, а также должен работать в направлении обеспечения условий для эффективного принятия решений.
Управление рисками будет влиять на риски путем:
• поощрения выявления рисков;
• декриминализации;
• определения активных рисков (постоянная оценка того, что может пойти не так);
• выявления возможностей (постоянно оценивая вероятность благоприятных или своевременных случаев);
• оценки вероятности возникновения и тяжести воздействия каждого идентифицированного риска;
• определения соответствующих направлений действий для снижения возможного значительного влияния рисков на предприятие;
• разработки планов действий или шагов для нейтрализации влияния любого риска, который требует смягчения;
• ведения непрерывного наблюдения за возникновением рисков с незначительной степенью влияния в настоящее время, которое может со временем измениться;
• производства и распространения достоверной и своевременной информации;
• содействия взаимосвязи между всеми заинтересованными сторонами программы.
Процесс управления рисками будет осуществляться на гибкой основе, учитывая обстоятельства возникновения каждого риска. Основная стратегия управления рисками призвана определить важнейшие области рисковых событий, как технических, так и нетехнических, и заранее принять необходимые меры, чтобы справиться с ними, прежде чем они окажут значительное влияние на предприятие, вызывая серьезные затраты, снижая качество продукции или производительность.
Рассмотрим более детально функциональные элементы, которые являются составляющими процесса управления рисками: идентификация (выявление), анализ, планирование и реагирование, а также мониторинг и управление.
Каждый функциональный элемент рассмотрим ниже:
1. Идентификация:
• Обзор данных (т.е. освоенный объем, анализ критического пути, составление комплексного графика, анализ Монте-Карло, бюджетирование, дефектный анализ и анализ тенденций и т.д.);
• Рассмотрение представленных форм идентификации рисков;
• Проведение и оценка риска с использованием мозгового штурма, индивидуальной или групповой экспертной оценки;
• Проведение независимой оценки выявленных рисков;
• Введите риска в реестр рисков;
2. Идентификация риска / анализ инструментов и методов, которые будут использованы, включают в себя:
• Методы интервью для определения риска;
• Анализ дерева отказов;
• Исторические данные;
• Извлеченные уроки;
• Учет риска – контрольный список;
• Индивидуальное или групповое суждение экспертов;
• Подробный анализ структуры декомпозиции работ, изучение ресурсов и составление графика;
3. Анализ:
• Проведение оценки вероятности – каждому риску будет присвоен высокий, средний или низкий уровень вероятности возникновения;
• Создание категорий риска – выявленные риски должны быть связаны с одним или несколькими из следующих категорий риска (например, затраты, сроки, технические, программные, процессные, и т.д.);
• Оценить влияние рисков – оценить влияние каждого риска в зависимости от выявленных категории риска;
• Определение тяжести риска – назначить вероятности и воздействия на рейтинг в каждой из категорий риска;
• Определить сроки, когда рисковое событие, вероятно, произойдет;
4. Планирование и реагирование:
• Приоритетов рисков;
• Анализ рисков;
• Назначить ответственное лицо за возникновение риска;
• Определить соответствующую стратегию управления рисками;
• Разработать соответствующий план реагирования на риски;
• Составить обзор приоритетов и определить его уровень в отчетности;
5. Наблюдение и управление:
• Определить форматы отчетности;
• Определить форму обзора и частоту возникновения для всех классов рисков;
• Отчет о рисках на основе триггеров и категорий;
• Проведение оценки риска;
• Представление ежемесячных докладов по рискам.
Для эффективного риск-менеджмента на предприятии считаем целесообразным создание отдела управления рисками.
Функции управления рисками заключаются в организации взаимодействия с существующими подразделениями организационной структуры. ИПЦ формируются для функциональных областей, которые имеют решающее значение для успешной реализации поставленных задач. Все функциональные отделы или бизнес-процессы, не охваченные КБ, оцениваются и рассматриваются ДП, ПМ, и служащим для обеспечения адекватного поведения в отношении появления риска. Идентификация рисков представляет собой процесс определения того, какие события могут повлиять на деятельность предприятия, и документирования их характеристик. Важно отметить, что идентификация риска является повторяющимся процессом. Первая итерация является предварительной оценкой и проверкой по рискам команды, по мере необходимости, с идентификатором риска. Вторая итерация включает в себя презентацию, просмотр и обсуждение. Процесс управления рисками включает три отдельных этапа по характеристике рисков: выявление, оценка и корректировка, и подтверждение.
В результате его внедрения может быть разработан комплекс мероприятий, позволяющих оценить операционные риски предприятия, интегральный риск, количественная оценка которого основана на комплексном анализе финансовой и бухгалтерской отчётности, и проведение оценки интегрального риска на основе всех уровней ответственности предприятия.
Управление рисками на химических предприятиях необходимо осуществлять в рамках системного и процессного подходов, с учетом специфики отрасли с использованием современных эффективных методов управления и организаций производства, а также с использованием инструментов риск-менеджмента. Система риск-менеджмента деятельности химического предприятия должна обязательно учитывать требования безопасности, установленными государственными органами власти, и обеспечивать безопасность и сохранение здоровья персонала, связанного с опасным технологическим объектом. В целях эффективного риск-менеджмента предприятия необходима система управления интегральным риском, которая заключается в комплексном подходе к оценке максимального числа факторов риска деятельности предприятия, осуществляемой в условиях динамичной экономической среды. Автор считает, что разработка вышеописанного комплекса мероприятий будет сопутствовать повышению уровня управления и оценки рисков в промышленных организациях.
Управление финансами предприятия в 2018 году
Управление финансами предприятия - это, прежде всего, управление финансовыми ресурсами.
Управление финансами содержит два аспекта - инвестиционный (куда и сколько вкладывать денег) и финансовый (где эти деньги взять).
Приведем вопросы, ответы на которые лежат в сфере финансового управления:
- Как удовлетворить потребности собственников предприятия? Выполняются ли стратегические цели, поставленные основными собственниками?
- Куда вложить имеющиеся финансовые ресурсы? Каковы должны быть величина и оптимальный состав активов, позволяющие достичь поставленных стратегических целей?
- Как сформировать источники финансирования? Где найти источники финансирования и каков должен быть их состав?
- Эффективно ли функционирует предприятие? Как организовать финансовую деятельностью, обеспечивающую рентабельную работу?
- Как обеспечить ритмичность текущей финансово-хозяйственной деятельности, сбалансировать текущие платежи и поступления?
- Как обеспечить единство целей собственников (принципалов) и управленческого персонала?
Главная цель деятельности финансового менеджера в компании - постоянное увеличение благосостояния ее владельцев. Данная цель достигается через максимизацию прибыли и увеличение рыночной стоимости акций акционерного общества, а также обеспечение ликвидности.
Цель 1: Максимизация прибыли за период времени (год). Максимизация прибыли традиционно считается главной целью финансового управления предприятие - максимизация прибыли. С одной стороны, прибыль характеризует эффективность хозяйственной деятельности предприятия, с другой стороны, является источников развития предприятия и обеспечения реализации стратегии предприятия. Прибыль увеличивает капитал собственников предприятия и позволяет реализовать принцип материальной заинтересованности. При расчете прибыли действует правило соответствия доходов от реализации продукции затратам, которые были понесены в связи с производством и реализацией этой продукции. Это правило носит название - принцип начисления. Соблюдение этого принципа необходимо для правильных расчетов рентабельности продукции, эффективности использования ресурсов предприятия.
Цель 2: Рост стоимости акционерного (собственного) капитала. Третья цель непосредственно связана со стоимостью предприятия для его собственников. Для акционерных обществ, чьи акции котируются на бирже, рыночная цена собственного капитал определяется произведением количества акций на рыночную стоимость акции и эта стоимость не всегда равна стоимости предприятия, определяемой через стоимость его чистых активов. Для акционеров предприятия важно не только получение чистой прибыли, часть которой распределяется между акционерами в виде дивидендов, но и рост общей цены фирмы, отраженной в росте рыночной стоимости ее акций. Эта стоимость и определяет сумму капиталов акционеров, т. е. ту денежную сумму, которую они могут получить при продаже акций, ликвидации компании, слиянии компаний.
Цель 3: Обеспечение ликвидности (платежеспособности). Для того чтобы предприятие было не только рентабельным, но и платежеспособным необходимо, соблюдать баланс между притоком и оттоком денежных средств. Для этого необходимо соблюдать платежную дисциплину. Это включает: жесткое соблюдение сроков дебиторской задолженности, оценку платежеспособности предприятий-дебиторов, погашение обязательств предприятия, даже если это ведет к уменьшению наращивания объемов производства, контроль за возможностью предприятия заниматься долгосрочным инвестированием за счет собственных средств, контроль за выводом из оборота денежных средств, необходимых для поддержания нормального обеспечения процесса производства.
Предприятие регулярно формирует стандартные финансовые отчеты:
1. Форма 1: Бухгалтерский Баланс.
2. Форма 2: Отчет о прибылях и убытках.
3. Форма 3: Отчет об изменении капитала.
4. Форма 4: Отчет о движении денежных средств. Кроме того, финансовая отчетность дополняется следующими документами:
- Пояснительная записка об основных методах учета (учетная политика).
- Аудиторское заключение о соответствии финансовых отчетов реальному состоянию предприятия.
Рассмотрим назначение основных финансовых отчетов.
Баланс компании представляет информацию о финансовом положении предприятия и необходим:
- для оценки финансового положения предприятия;
- оценки структуры источников финансовых ресурсов предприятия;
- оценки ликвидности активов предприятия и платежеспособности.
Отчет о прибылях и убытках компании представляет информацию о результатах деятельности предприятия за определенный период. Необходим:
- для оценки рентабельности и эффективности использования ресурсов предприятия;
- оценки деловой активности предприятия.
Отчет о движении денежных средств представляет информацию об изменении в финансовом положении предприятия и необходим:
- для оценки операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;
- оценки способности предприятия создавать денежные средства и их эквиваленты;
- оценки потребности предприятия в денежных средствах.
Отчет об изменении капитала показывает общее изменение собственного капитала предприятия за счет чистой прибыли и других поступлений и изъятий, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Основная идея этого отчета состоит в последовательной корректировке остатка капитала за предыдущий отчетный период путем вычитания начисленных дивидендов и результата переоценки инвестиций и основных средств и прибавления чистой прибыли за отчетный год и дополнительной эмиссии, что дает в итоге величину капитала предприятия на конец года.
Необходим:
- для оценки изменения акционерного капитала;
- оценки дивидендной политики предприятия;
- оценки изменения капитала за счет добавочного капитала от переоценки основных фондов и эмиссионного дохода;
- оценки политики предприятия в распределении прибыли (какие фонды создаются и как выплачиваются дивиденды).
Бухгалтерский учет на предприятии складывается из трех видов учета:
Финансовый учет - это система учета по строго регламентированным правилам, предназначенная в первую очередь для предоставления информации внешним пользователям. Финансовый учет ведется в соответствии с требованиями ПБУ РФ.
Налоговый учет - это система учета, направленная на определение налоговой базы и налоговых обязательств по соответствующему налогу. Налоговый учет ведется в соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ.
Управленческий учет - это система внутреннего учета и обработки данных хозяйственной деятельности предприятия для руководителей различных уровней, на основе которой они принимаются более обоснованные решения, в целях повышения эффективности текущих операций.
Взаимодействие различных функций управление можно показать следующим образом. Организацией и управлением финансами на предприятии занимаются финансовые службы, возглавляемые руководителями/менеджерами. В зависимости от сферы деятельности определяются функции и сфера ответственности.
Функции по основным финансовым менеджерам распределяются следующим образом:
- Финансовый директор - анализ, планирование финансов.
- Главный бухгалтер - учет и контроль финансов.
- Генеральный директор - организация и постановка задач финансового управления.
Однако организацией финансовой деятельности своих подразделений так или иначе занимаются все менеджеры.
В международной практике принято, что все финансовые функции находятся под руководством финансового директора, включая и бухгалтерскую службу, однако в РФ главный бухгалтер подотчетен непосредственно генеральному директору.
Для эффективного управления на предприятиях создаются соответствующие подразделения, подчиняющиеся либо главному бухгалтеру, либо финансовому директору. Предприятие самостоятельно выбирает организационную структуру и уровни подчинения. Однако в общем функции главных управляющих и их отделов можно сформулировать следующим образом.
Генеральный директор:
- Утверждает приказ и положение по учетной политики предприятия;
- Несет ответственность за своевременность и правильность предоставления финансовой и налоговой отчетности;
- Организует деятельность финансовой службы;
- Определяет цели и задачи финансового управления;
- Контролирует через бухгалтерскую службу финансовую деятельность предприятия;
- Назначает и увольняет финансовых менеджеров.
Финансовый директор:
- Осуществляет общий финансовый анализ;
- Осуществляет финансовое планирование и прогнозирование;
- Обеспечивает финансовыми ресурсами предприятие, управляет заемным и акционерным капиталом;
- Определяет дивидендную политику;
- Осуществляет финансовые решения текущего характера, управление ликвидностью, сбалансированностью притока и оттока денежных средств;
- Осуществляет управление запасами;
- Осуществляет управление ценными бумагами и валютными операциями;
- Осуществляет управление инвестициями;
- Осуществляет страхование финансовых рисков;
- Осуществляет налоговое планирование;
- Организует деятельность финансовых служб.
Главный бухгалтер:
- Организует бухгалтерский учет: сбор и обработка первичной документации, учет затрат;
- Составляет финансовую отчетность;
- Осуществляет налоговый учет и контроль за своевременностью перечисления налоговых платежей;
- Осуществляет краткосрочное планирование, составление смет затрат и краткосрочных бюджетов;
- Проводит анализ прибыли, цен, затрат;
- Организует деятельность служб контроля и внутреннего аудита.
Информация о финансовом положении предприятия и об эффективности его деятельности отражена в финансовых отчетах. Финансовые отчеты предоставляют информацию, прежде всего, для внешних пользователей (акционеров, кредиторов, инвесторов, государственных органов и др.) необходимую для формирования мнения о платежеспособности, доходности, финансовой устойчивости предприятия. Поэтому отчетность должна быть унифицированной, т. е. составленной по определенным правилам.
Эффективность управления предприятием в 2018 году
Традиционно комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности организации в обобщенном варианте включает следующие направления:
1. Анализ организационно-технического уровня, социальных, природных и внешнеэкономических условий производства.
2. Анализ ресурсного обеспечения организации.
3. Анализ объема выпуска и продаж продукции, работ, услуг.
4. Анализ себестоимости продукции, работ, услуг.
5. Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности.
6. Анализ финансового состояния организации.
Анализ эффективности управления организацией не выделен в отдельное направление комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности, что является, на наш взгляд, неправомерным. Более того, полагаем, что в современных условиях развития отечественной экономики, а именно переходом к новой экономике – «к экономике знаний – той стадии экономического развития, на которой важнейшую роль в процессе производства и распределения играют знания, умения и навыки работников и формирующиеся на их основе возможности организаций», необходимо менять и схему проводимого комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности организаций. Прежде всего, следует оценить эффективность управления организацией. Далее проанализировать влияние системы управления на финансовое состояние организации, и как следствие, на финансовые результаты и показатели рентабельности. И в последнюю очередь дать оценку использования ресурсного потенциала организации.
Авторская позиция по данному вопросу обусловлена следующим: если управление организацией является эффективным, то, как следствие, финансовое положение организации стабильно, величина прибыли высока, объем выпуска и продаж продукции, работ, услуг растет вследствие эффективного использования ресурсов.
Анализ эффективности управления необходим для всех организаций, так как его результаты позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее развитие организации и ее подразделений.
В экономической литературе рассматриваются различные подходы к оценке эффективности управления, основные из которых систематизированы ниже:
1. Эффективность управления определяется соизмерением результата и использованных ресурсов.
2. Эффективность управления оценивается группой показателей, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При данном подходе в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т.д.
3. Эффективность управления оценивается группой показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров управления, расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления и др.
4. Эффективность управления оценивается комплексным показателем, определяемым как средняя геометрическая величина темпов роста: объема реализации продукции на одного управленческого работника, чистой прибыли на одного управленческого работника, стоимости основных производственных фондов на одного управленческого работника, численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника.
5. Эффективность управления оценивается не связанными между собой частными показателями: величина затрат на управление и их доля в общих расходах, затраты на подготовку управляющих и затраты на привлечение специалистов-консультантов, степень взаимоувязки принимаемых решений, характеристика участия работников и специалистов разных уровней в разработке целей и задач организации, минимальная численность управленческого аппарата, обеспеченность квалифицированными управляющими, задержка во времени в процессе принятия решений, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, сокращение управленческого персонала, сокращение сроков обработки информации, повышение квалификации управленческого персонала и др.
Указанные подходы к оценке эффективности управления организацией относятся к традиционным подходам и группируются по следующим составляющим:
- целевой подход;
- затратный подход;
- ресурсный подход;
- подход внутренних процессов.
Целевой подход к оценке эффективности управления состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям.
Затратный подход к определению показателей эффективности управления организацией заключается в том, что при их расчете результат соотносится с текущими затратами ресурсов, обеспечившими получение этого результата.
При ресурсном подходе эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.
При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности организации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности, и как это отражается на экономичности.
Эффективность управления – это «относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления)».
Исходя из данного определения, можно выделить две составляющие анализа эффективности управления организацией:
1. Анализ эффективности субъектов управления.
2. Анализ эффективности системы управления.
Субъект управления – это управляющий или группа управляющих, наделенных полномочиями принимать управленческие решения, т.е. в обеспечении эффективности управления организацией ключевую роль играют ее человеческие ресурсы. Для оценки субъектов управления ранее в работе рассмотрена эффективность управления с позиции рентабельности оценки руководителей, которую предлагают Р. Саймонс и А. Давила.
В развитие методики анализа эффективности субъектов управления предлагаем применение процедур преобразования индивидуальных характеристик субъектов управления, которые выражаются качественными признаками, в балльные оценки. Далее эти оценки с помощью весовых коэффициентов трансформировать в обобщающие и интегральную оценки индивидуальных характеристик субъекта управления.
Прежде всего, необходимо детализировать индивидуальные характеристики субъекта управления:
1. Деловые качества личности.
2. Стиль руководства.
3. Прошлые успехи.
4. Прошлые провалы.
5. Глубина управленческого таланта.
6. Быстрота мышления.
7. Умение совместно работать ради достижения конечных результатов.
8. Инициативность.
9. Уровень квалификации и знаний.
10. Организационные навыки.
11. Социальная активность.
Далее определяют балльные оценки каждой ступени индивидуальной характеристики. Например, по деловым качествам личности субъекта управления выполняется операция шкалирования, то есть вводится их градация по шести ступеням и назначаются соответствующие баллы: очень высокие качества – 10 баллов; высокие – 8 баллов; выше средних – 6 баллов; средние – 4 балла; ниже средних – 2 балла; низкие – 0 баллов.
Среднегрупповая оценка индивидуальной характеристики субъекта управления находится по формуле средней арифметической – простой либо взвешенной (следует предварительно определить весовые коэффициенты для каждого показателя – характеристики).
Подход к оценке индивидуальных характеристик субъектов управления на основе такого метода дает возможность представить комплексную оценку развития субъекта управления как с точки зрения экономической деятельности, так и с точки зрения маркетинговой, производственной, финансовой, управленческой и другой деятельности.
Для анализа эффективности системы управления ранее в работе предложены коэффициент эффективности управления и коэффициент неэффективного управления. Коэффициент эффективности управления рассчитывается в целом по организации и соответственно по сегментам: производство, маркетинг, финансы, персонал, инновации. Максимальное значение данного коэффициента свидетельствует о высокой степени эффективности управления в организации.
Коэффициент неэффективного управления определяется по сегментам деятельности: производство, маркетинг, финансы, персонал, инновации. Очевидно, что чем выше рассчитанный коэффициент, тем ниже эффективность управления той области, относительно которой он определен.
По результатам дальнейших исследований представляется более целесообразным поиск не отдельных показателей оценки эффективности управления, а комплексного оценочного индикатора, состоящего из ряда взаимосвязанных переменных. Для этого необходима разработка концепции анализа эффективности управления организацией и его информационной составляющей.
Сущностное наполнение компонентов концепции анализа и учета эффективности управления организацией включает:
1. Определение систематизирующих компонентов концепции анализа и учета эффективности управления организацией: цель, задачи, предмет, объекты, субъекты, методы, функции, принципы.
2. Разработка оценочных индикаторов эффективности управления организацией, включающие финансовые и нефинансовые оценочные индикаторы, и определение критериальной направленности их оптимальных значений.
3. Разработка методики анализа эффективности управления организацией, включающей определенную последовательность аналитических процедур.
4. Формирование информационной основы для анализа эффективности управления организацией, включающей:
- разработку рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения анализа эффективности управления организацией бухгалтерской финансовой учетной системой;
- разработку рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения анализа эффективности управления организацией бухгалтерской управленческой учетной системой.
Считаем, что предложенный подход к анализу эффективности управления организацией в определенной степени расширит теорию и практику управления организацией.
Управление издержками предприятия в 2018 году
Управление издержками предприятия заключается в рационализации структуры себестоимости и определении путей ее снижения с целью максимизации прибыли, а также увеличения эффективности производства.
Как правило, сокращение издержек на производство и реализацию продукции возможно при условии рационального использования ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов) и максимизации отдачи от них.
В рамках целей управления издержками предприятия возникает необходимость решения следующих задач:
1. Анализ структуры и динамики себестоимости продукции:
а) по элементам затрат;
б) по статьям затрат;
в) в зависимости от объема производства.
2. Оценка возможности снижения издержек.
3. Проведение операционного анализа.
4. Разработка мероприятий по сокращению издержек.
5. Оценка эффективности разработанных мероприятий.
Методология управления издержками предприятия.
Все издержки предприятия делятся на две категории:
1. Затраты, имеющие, как правило, текущий характер и полностью переносимые на прибыль текущего периода.
2. Капиталовложения, имеющие единовременный характер и влияющие на прибыль нескольких последующих периодов. В свою очередь, затраты делятся на постоянные и переменные, а также на прямые и косвенные.
Прямые затраты могут быть отнесены на стоимость единицы продукции (например, материальные затраты) и являются переменными.
Постоянные затраты слабо меняются при изменении объема производства и являются косвенными.
Учет затрат — это выполнение множества функций, включая измерение затрат, принятие решения, составление отчетности. Основу учета затрат составляет методика определения себестоимости продукции.
На практике используются 3 основных метода учета затрат:
1) учет поглощенных затрат (учет по полной себестоимости);
2) учет по усеченной (маржинальной) себестоимости;
3) учет по видам деятельности.
Операционный анализ в условиях кризиса используется с целью оценки зависимости финансовых результатов бизнеса от объема и издержек производства и позволяет решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет сокращения тех или иных расходов и судить о степени окупаемости затрат.
Предварительным этапом осуществления операционного анализа служит деление суммарных затрат предприятия — как производственных, так и внепроизводственных, независимо от того, относятся ли они к себестоимости или к финансовым результатам, — на постоянные и переменные.
Основные термины и показатели, используемые в операционном анализе:
- Безубыточность — это состояние, когда фирма не приносит ни прибыли, ни убытка.
- Безубыточность — это выручка, которая необходима чтобы фирма начала получать прибыль, либо количество единиц продукции, которые фирме надо продать, чтобы фирма начала получать прибыль.
Основой анализа безубыточности является метод учета затрат по усеченной себестоимости.
В анализе безубыточности предполагается, что переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема производства и сбыта продукции. Постоянные затраты не изменяются при изменении объема производства и сбыта.
Одной из задач операционного анализа является оценка запаса финансовой прочности, показывающего максимальное снижение объема продаж, что позволяет сохранить безубыточность производства. Таким образом, возникает необходимость определения точки безубыточности, т. е. такого объема производства, при котором прибыль предприятия равна нулю.
Рассмотрим пример расчета точки безубыточности.
Цена равна 10 руб./шт. Переменные затраты 8 руб./шт. Постоянные затраты 100 руб.
Если х — количество проданной продукции, то при искомом объеме сбыта выручка будет равна общим затратам, т. е. 10х = 8х+100. Отсюда х = 50 штук, и формула расчета точки безубыточности выглядит как х = постоянные затраты / (цена - удельные переменные затраты).
Для определения величины выручки, при которой обеспечивается безубыточность производства, т. е. покрываются все затраты, рассчитывается порог рентабельности.
Порог рентабельности (ПР) — это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Он определяется по формуле:
ПР = ТБхР,
где Р — цена за единицу продукции.
Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации (В) и порогом рентабельности (ПР) составляет запас финансовой прочности (ЗФП) предприятия:
ЗФП = В-ПР.
Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается и образуется дефицит ликвидных средств. Кроме того, запас финансовой прочности можно оценить и в процентах к выручке от реализации. В этом случае ЗФП показывает, насколько предприятие способно выдержать процентное изменение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.
Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия.
Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.
Условия анализа достижимости анализируются с учетом (в комплексе):
• сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;
• спроса на эту продукцию;
• структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;
• наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;
• кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;
• платежеспособности и надежности клиентов предприятия.
Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и / или выпуска продукции:
а) спрос на продукцию (с учетом конкуренции);
б) производственная (торговая) мощность предприятия.
Возможны четыре ситуации:
1) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;
2) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;
3) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;
4) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.
Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.
Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной.
Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям.
Горизонтальная диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция — компьютеры, комплиментарный продукт — дополнительное программное обеспечение).
Управление конкурентоспособностью предприятия в 2018 году
Конкурентоспособность – не имманентное качество. Это означает, что она может быть оценена исключительно в рамках групп предприятий, которые относятся к одной отрасли либо выпускают аналогичные продукты (услуги). Выявить ее можно только путем сравнения между собой этих групп как в масштабах одной страны, так и в масштабах мирового рынка.
Конкурентоспособность предприятия – это преимущество предприятия по отношению к иным предприятиям той же отрасли как внутри страны, так и за ее пределами.
Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для:
• разработки мероприятий, направленных на ее повышение;
• определения контрагентов для осуществления совместной деятельности;
• разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта;
• осуществления инвестиционной деятельности.
Существует определенные методы оценки:
• Матричные методы. Этот подход основывается на маркетинговой оценке хозяйственной деятельности производителя и его продукта. Суть метода – анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла продукции.
• Методы, базирующиеся на оценке конкурентоспособности продукции. Данная группа методов основывается на том, что конкурентоспособность продукта и предприятия имеют прямо пропорциональную зависимость. Для определения конкурентоспособности продукта применяются квалиметрические и маркетинговые методы, большинство из которых заключается в нахождении соотношения цена-качество.
• Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Смысл данного подхода заключается в балльной оценке возможностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Все сформулированные в ходе анализа его возможности, направленные на достижение конкурентных преимуществ, оцениваются экспертами с позиции имеющихся ресурсов и факторов.
• Комплексные методы. В рамках подобных методов оценка ведется на основании определения потенциальной и текущей конкурентоспособности. Как правило, текущая конкурентоспособность определяется на основе оценки конкурентоспособности его продуктов, а потенциальная – по принципу методов, которые основаны на теории эффективной конкуренции.
Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:
• рост объемов реализации продукта;
• улучшение качества выпускаемого продукта;
• уменьшение расходов;
• бенчмаркинг.
Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов реализации продукта (услуг или работ). Следует учитывать, что повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых результатов, поскольку при этом не учитываются такие важные показатели, как величина расходов предприятия, его прибыль и т.д. При организации производственного процесса и планировании объемов в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из важнейших из которых является определение объема реализации продукта, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность.
Еще одно направление – это улучшение качества выпускаемого продукта, что окажет влияние на: ускорение НТП, освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли.
Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее исследованный метод повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в выигрышном положении будет находиться то предприятие, которое поведя определенный комплекс мер достигло меньших затрат, чем конкуренты. Однако в современных условиях удержать такое преимущество достаточно трудно, т.е. реализация этого метода требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры. Предприятия, выбирающие путь усиления конкурентных затрат, постоянно анализируют затраты на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта. Важную роль здесь играют маркетологи, которые должны непрерывно заниматься мониторингом рынка, проводить функционально-стоимостной анализ, отслеживать новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов.
Еще один эффективный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия – бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это систематический, непрерывный поиск и изучение передового опыта конкурентов и игроков смежных отраслей, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На основании полученных сведений необходимо обеспечить поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности.
Система управления охраной труда на предприятии в 2018 году
В списке обязанностей работодателей есть такое общее понятие, как создание и внедрение системы управления охраной труда на предприятии. Закреплена эта обязанность в 212 статье ТК РФ. Она состоит из целого комплекса элементов. Каждый из этих элементов существует для достижения основной цели – обеспечение полной безопасности и сведение к минимуму рисков происхождения чрезвычайных ситуаций. При создании СУОТ опираются на несколько ГОСТов – 12.0.230-2007 и 12.0.007-2009. В организациях, где уже внедрена СУОТ, влияние вредных факторов является минимальным, а потому увеличивается производительность работы и качество изготовляемой продукции.
При разработке политики в области охраны труда (ОТ), руководители предприятий должны позаботиться о создании полноценной системы. Сегодня данные требования регламентируются в ТК, типовых стандартах и законах России. У СУОТ есть ключевые функции и задания.
Система управления охраной труда на предприятии основные задачи следующие:
• Обеспечить полную безопасность для сотрудников на рабочих местах;
• Гарантировать безопасную работу технического оборудования;
• Обеспечить безопасность на каждом этапе производственного процесса;
• Нормализовать санитарные условия;
• Вести пропаганду безопасной работы;
• Обеспечить наличие всех средств, которые служат индивидуальной защитой персонала;
• Обеспечить оптимальный режим работы/отдыха.
К функциям СУОТ относят оценку показателей ОТ, организацию нужных работ в рассматриваемой отрасли, функционирование основных правил безопасности и стимулирование работников, соблюдающих требования.
СУОТ представляет собой набор взаимосвязанных правил, норм, процедур и процессов, которые в конечном итоге должны сформировать безопасные условия работы на местах. Примерную схему и содержание всех составляющих системы управления охраной труда следует описывать, начиная с верхушки – органа управления. Им является руководитель или главный инженер, у которого в распоряжении есть такие инструменты, как законодательство и управленческие решения. При их помощи обеспечивается деятельность по ОТ во всех структурных подразделениях.
Вторая ступень в структуре – это организационно-методический орган. Он помогает вышестоящему руководству в разработке правил и требований, а также контролирует их реализацию на местах. Чаще всего речь идет об отделе ОТ. Помогает ему в осуществлении своих функций представители профкома, а также сотрудники медсанчасти предприятия. Далее идет информационный орган, который должен обрабатывать, обобщать и представлять информацию по конкретной отрасли. При различных изменениях в нормативной базе именно этот орган сообщает, какие новые правила вступили в действие, а какие – перестали действовать.
Последний составной уровень в структуре – это объект управления. Это понятие подразумевает под собой деятельность различных организационных служб по обеспечению безопасности на рабочих местах.
Если говорить о требованиях, то каждое предприятие, а точнее его руководство, должно позаботиться об оформлении СУОТ. Она обязательно оформляется в документальной форме. После чего создаются специальные органы, которые следят за внедрением и поддержкой СУОТ. Иногда эти функции добавляются к обязанностям отдельных сотрудников. После того, как свод правил будет внедрен, его нужно постоянно совершенствовать, опираясь на изменения в законодательных актах.
Именно требования, содержащиеся в законах и стандартах, являются основой для формирования СУОТ на отдельно взятых предприятиях.
На сегодняшний день в РФ действует около десяти ГОСТов, касающихся этой области. Один из определяющих это — ГОСТ 12.0.007-2009 система управления охраной труда в организации. После основных положений он информирует о том, как правильно разрабатывать СУОТ на различных промышленных предприятиях. Далее следует раздел о разработке политики организации, касающейся данного вопроса. Важнейшей нормой является проведение работ по организации политики ОТ. Кроме того, планирование и применение ОТ – еще один ключевой раздел в ГОСТе. Заключительные разделы это оценивание и усовершенствование СУОТ.
Управление прибылью предприятия в 2018 году
Целью создания любого предприятия является получение прибыли. Именно прибыль является предметом исследования многих ученых экономистов. Большой вклад в разработку теоретических и практических аспектов прибыли внесли такие ученые, как Ковалев В.В., Бланк И.А., Яцюк Н.А., Чернов В.И., Шамхалов Ф.Р. и другие.
Важно отметить, что прибыль является очень сложной экономической категорией. Проанализировав источники получения прибыли можно достичь высоких результатов к решению многих проблем, например, повысить эффективность и ответственность трудового коллектива, достижение конечных результатов при наименьших затратах. Таким образом, в качестве объекта исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия. В качестве предмета исследования являются те факторы, которые прямо влияют на прибыль предприятия, к ним можно отнести оценку продукции, спрос на товар и качество товара.
Итак, первой попыткой объяснения прибыли были утверждения меркантилистов, о том, что прибыль возникает во внешней торговле в результате продажи товаров за границей по более высоким ценам, чем те, по которым их купили. А как писал, Смит А., то прибыль определяется стоимостью употребленного в дело капитала и бывает больше или меньше в зависимости от размера этого капитала.
В условиях рыночных отношений предприятие должно стремиться к получению максимальной прибыли, то есть к такому ее объему, который позволил бы предприятию не только прочно удерживать позиции сбыта на рынке своей продукции, но и обеспечивать динамичное развитие его производства в условиях конкуренции.
Если обратиться к интернет-ресурсам, то определение прибыли звучит по-разному, но имеет один и тот же смысл.
Рассмотрим 2 примера прибыли:
1. Прибыль выступает в роли конечного результата деятельности предприятия, ведь именно поэтому они и существуют (исключения служат только некоммерческие предприятия). Прибыль рассчитывается тогда, когда были подсчитаны все доходы и расходы предприятия по направлениям. Таким образом, если уменьшить сумму доходов на сумму расходов, то можно получить чистую прибыль предприятия.
2. Прибыль – это выражение в денежном эквиваленте основной части денежных накоплений, создаваемых предприятием любой формы собственности.
Прибыль всегда полно и наглядно отражает финансовый результат предпринимательской деятельности, обеспечивает финансовыми ресурсами, социально-экономического развития предприятия, является ключом для работников предпринимательской деятельности в виде материального поощрения и базой для расчетов показателей инвестиционной привлекательности предприятия. А ещё является источником формирования доходов государственного бюджета и в этом качестве согласовывает интересы государства и предпринимательских структур.
Управление прибылью на предприятии в узком смысле заключается в достаточном увеличении доходов; уменьшении расходов; эффективности налоговой политики; правильном и оптимальном распределении прибыли.
Основную часть прибыли предприятие получает от основной деятельности.
Существует несколько видов прибыли, основными из них являются:
1. Прибыль от обычной деятельности (до налогообложения) – подразумевает под собой общую сумму прибыли, получаемой предприятием от всех видов деятельности. Полная формула расчета: Прибыль (убыток) от продаж + Доходы от участия в других организациях – Проценты к уплате + Проценты к получению + Прочие доходы – Прочие расходы = Прибыль (убыток) до налогообложения.
2. Валовая прибыль определяется как разница между чистой выручкой от реализации продукции и себестоимостью продукции. Формула расчета выглядит так: Валовая прибыль = Выручка – Себестоимость продукции.
3. Чистая прибыль выражается в сумме, которая осталась в распоряжении предприятия после уплаты налогов, и может подлежать перераспределению по направлениям использования прибыли предприятия. Формула чистой прибыли имеет один смысл, но может быть отражена по-разному: Чистая прибыль = Прибыль до налогообложения – Налоги.
Таким образом, прибыль формируется в результате взаимодействия многих компонентов, как экономическая категория и показатель деятельности организации имеет характерные особенности.
Основными задачами для управления прибылью являются:
1. Увеличения прибыли за счет производственной деятельности, инвестиционных и финансовых операций;
2. Наращивания прибыли за счет оптимизации постоянных и переменных затрат, обоснования учетной политики предприятия, ценовой политики, налоговой политики;
3. Оценка прибыльности производственной деятельности;
4. Определение риска, как предпринимателя;
5. Укрепление конкурентности на рынке.
На величину прибыли влияет совокупность многих факторов, которые необходимо учитывать в процессе управления.
Эти факторы можно разделить на две большие группы: внешние, и внутренние:
1. Внутренние факторы – это те факторы, которые влияют воздействием на размер прибыли предприятия через пути увеличение объема выпуска и реализации продукции, улучшение качества продукции, повышения отпускных цен и снижение издержек производства.
2. Внешние факторы - эти факторы, не зависящие от вида деятельности предприятия, но оказывают в свою очередь влияние на величину прибыли.
В итоге на предприятии осуществляется финансовый результат который подразумевает показатель хозяйственной деятельности предприятия, увеличения или снижение объема прибыли (убытка) за конкретный промежуток времени.
Финансовые результаты предприятия всегда выражаются в двух основных направлениях, это - доход и убыток. Если прибыль предприятия покрывает все расходы на производство продукции и остается в плюсе, то деятельность подразумевается как прибыльная. В случае, когда затраты превышают доход предприятия, то можно сказать, что предприятие несёт убытки.
Главной целью для управления прибылью является обеспечение и благосостояния руководителей предприятия в текущем и дальнейшем периоде. Эта цель затребована обеспечивать одновременно интересы собственников с интересами государства и потребителями на предприятии.
Субъектами прибыли является несколько категорий:
1. Организационно-технический уровень управления предпринимательской деятельностью;
2. Конкурентоспособность выпускаемой продукции;
3. Уровень производительности труда, затраты на производство и реализацию продукции;
4. Уровень цен на готовую продукцию.
Объект прибыли выражается в денежном поступлении и выплатах. Важнейшая роль прибыли, углубляющаяся с развитием предпринимательства, определяет ее правильное исчисление. От того, насколько достоверно вычислена плановая прибыль, будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность предприятия.
Подводя итоги, по управлению прибыли, можно сказать, что она является ключевым статусом, который лежит в основе экономического развития. Прибыль – как конечный финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также и показатель эффективности предприятия. Получение прибыли – является целью деятельности любого предприятия. Анализ получения прибыли дает возможность предпринимателю получить информацию о тенденции в работе предприятия, его финансово-хозяйственном состоянии и рентабельности для принятия решений относительно дальнейшей деятельности. Финансовый результат позволяет выявить наиболее целесообразные направления распределения материальных и финансовых ресурсов, выявить важнейшие уровни конкурентной и финансовой политики предприятия.
Методы управления предприятием в 2018 году
Функции, принципы и методы признаются важнейшими элементами системы управления. Если функция означает – что делать, то принципы – как делать.
Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.
В книге «Основы менеджмента» (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) приводятся следующие функции управления:
• стратегическое планирование;
• планирование реализации стратегии;
• организация взаимодействия и полномочий;
• построение организации;
• мотивация;
• контроль.
Нетрудно заметить, что эти функции по своей сущности почти не отличаются от функций А. Файоля. Все эти функции не претерпели существенных изменений и до настоящего времени, поэтому они являются классическими.
В современной отечественной экономической литературе к общим функциям управления относят: планирование, организовывание, мотивацию, контроль и координацию.
Кратко рассмотрим сущность этих функций.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с прогнозированием и планированием в организации в целом и ее структурных подразделениях.
Функция планирования не случайно на первом месте, так как прежде чем управлять предприятием, необходимо знать миссию и цели организации. Планирование позволяет предвидеть состояние предприятия в будущем и знать, что следует сделать для достижения поставленных целей и какие препятствия могут оказаться на этом пути, и быть готовым для их преодоления.
Тот генерал, который тщательно не планирует сценарий будущей битвы, эту битву проиграет.
Организовывание – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы.
Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установить взаимосвязи между различными подразделениями организации.
Основная задача функции «организовывание» – это создание действенной системы управления с учетом наилучшего использования имеющихся ресурсов и достижения поставленной миссии.
Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения ее миссии.
Теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности.
Согласно теории А. Маслоу потребности человека можно разделить на пять групп:
• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в одежде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и будущем;
• социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражаться, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три – вторичные. Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Иными словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность – потребность самовыражения роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Контроль и координация. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления, практически важная и сложная функция управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.
Контроль – это непрерывный процесс по выявлению отклонений от заданных параметров или стандартов во всех сферах деятельности предприятия и направленный на выполнение его миссии.
Кроме того, основная цель контроля – предупредительная, т.е. своевременно выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Контроль можно рассматривать как важнейший атрибут совершенствования системы управления на предприятии.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль – это функция управления, которую должен выполнять каждый сотрудник фирмы, начиная от руководителя организации до рядового исполнителя.
Различают предварительный контроль, текущий и заключительный.
Сущность предварительного контроля заключается в проверке состояния организации до начала выполнения запланированной цели или выпуска новой продукции. Предварительный контроль должен отвечать на вопрос: «Готово ли предприятие к выполнению определенной цели и что нужно еще сделать, чтобы не было сдвигов при реализации запланированной цели?!»
Текущий контроль осуществляется на стадии реализации поставленной цели. Его задача заключается в том, чтобы процесс реализации цели осуществлялся в строго запланированное время, с наименьшими затратами и надлежащим качеством.
Заключительный контроль осуществляется после реализации запланированной цели или какого-либо инвестиционного проекта и он должен отвечать на вопрос: «Насколько полно и качественно достигнута поставленная цель, и какие допущены ошибки, дефекты и почему?»
Из этого следует, что заключительный контроль необходим для того, чтобы не повторять допущенные ошибки впредь и для выявления слабых сторон системы управления с целью ее дальнейшего совершенствования, т.е. заключительный контроль работает на перспективу.
Контроль и координация как функции управления тесно взаимосвязаны, и поэтому многие ученые и специалисты эти функции объединяют в одну и называют ее «контроль».
В этом имеются определенные положительные моменты.
Координация – это непрерывный процесс, направленный на поддержание всей системы управления в работоспособном состоянии путем своевременного устранения всех дефектов и ошибок, выявляемых в результате контроля. Необходимо отметить, что контроль и координация - это непрерывный и постоянно действующий процесс.
Принятие решений. Принятие решений является составной и важнейшей частью управленческой функции.
Искусство управления в первую очередь заключатся в умении принятия правильного решения и реализации его на практике. Руководитель любого ранга наделен правом принимать управленческие решения в рамках своих функциональных обязанностей. В учебной литературе управление трактуется как выбор альтернативы. Имеются и более развернутые трактовки этого понятия.
Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный в рамках должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Теорией и практикой выработана определенная последовательность действий по принятию и реализации управленческого решения, т. е. технология этого процесса.
Эта технология складывается как бы из двух частей: этапы рационального решения проблем; реализация и оценка принятого решения.
Процесс принятия решения начинается тогда, когда становится очевидной необходимость какого-то руководящего действия и промедление с реализацией этого действия может отрицательно повлиять на результаты работы предприятия.
При этом руководитель должен убедиться в том, что существует действительно проблема, а не проявление симптома какого-либо негативного явления, который с течением времени сам по себе исчезнет без всякого вмешательства.
Для повышения эффективности управленческих решений необходимо запомнить следующие моменты:
• определена ли истинная проблема;
• на достижение чего направлено решение;
• когда оно должно быть принято;
• какие существуют сдерживающие факторы;
• каков будет эффект, если не принимать никакого решения;
• какая информация необходима;
• стоит ли делегировать принятие решения?
Кроме этого, в учебной литературе приводится пять рекомендаций по принятию решений и их претворению в жизнь: анализировать, консультироваться, осуществлять, поддерживать общение, проверять.
Эти рекомендации особо не нуждаются в раскрытии их сущности из-за своей очевидности.
Важнейший момент в выработке научно обоснованного решения – совещание. Именно на совещании руководитель может не только выяснить сущность рассматриваемой проблемы, но и возможные пути ее решения.
Теорией и практикой выработаны определенные правила для проведения совещаний с целью повышения их эффективности.
Эти правила следующие:
• совещания должны проводиться только в случаях их острой производственной необходимости, т. е. на совещании должна рассматриваться очень важная проблема, решение которой требует коллективного разума. Частые совещания на предприятии – это, как правило, негативный признак, свидетельствующий об их неэффективности и нерациональном использовании рабочего времени руководителями и специалистами предприятия;
• время проведения и повестка дня совещания должны быть заранее известны участникам совещания, чтобы у них была возможность более тщательно подготовиться к совещанию;
• должен быть четко прописан регламент проведения совещания: время для освещения доклада; время для выступающих в первый раз и во второй. Председатель совещания должен не только четко соблюдать регламент, но и чтобы выступающие говорили по существу рассматриваемой проблемы;
• на совещания должны приглашаться только те лица, которые причастны к рассматриваемой проблеме и которые действительно способны к выработке правильного управленческого решения. Приглашение лиц по принципу «чем больше участников, тем лучше» в данном случае неприемлемо;
• к проведению совещания руководитель должен тщательно готовиться. Это касается и сбора необходимой объективной информации о состоянии рассматриваемого вопроса, и проработки возможных управленческих решений;
• на совещании должна быть создана доброжелательная обстановка, позволяющая каждому участнику при его желании объективно высказаться по существу рассматриваемой проблемы и возможных путях ее решения. Критика нежелательна, так как в этом случае руководитель совещания может не услышать от участников объективных причин, почему возникла рассматриваемая проблема и как ее надо решать.
Критериями эффективности проведения любого совещания могут быть: длительность проведения совещания; принятие научно обоснованного решения и возможность его реализации с наименьшими затратами и в кратчайшее время.
Первый критерий не нуждается в особых комментариях, так как давно известно, что участники совещания могут эффективно работать не более 1,5 часа. Отсюда вывод – продолжительность совещания не должна быть более этого времени.
Принципы управления (что делать) – это обобщающие теоретические положения, апробированные практикой, которыми следует руководствоваться в управленческой деятельности для достижения поставленной цели с меньшими затратами.
Исследованиями в области принципов управления занимались многие выдающиеся зарубежные и отечественные ученые (Ф. Тейлор, А. Файоль, А.Т. Гастев и др.).
Основные принципы Файоля приводятся в книге «Общее и промышленное управление (1916 г.)». В ней перечисляются следующие четырнадцать принципов управления: разделение труда; власть; дисциплина; единство командования; единство руководства; подчинение индивидуальных интересов общему интересу; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (линия власти); порядок; равенство; устойчивость должностей личного состава; инициатива; честь мундира. Трудно возразить против каждого из этих принципов, настолько они точны и верны.
Известный американский промышленник – новатор Генри Форд (начало XX в.), положивший начало научной организации производства, сформировал ее основные принципы.
Приведем некоторые из них:
• не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому;
• прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства к дальнейшему развитию;
• кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность;
• поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа предприимчивости;
• моя цель – простота;
• если цены на товары выше, чем доходы потребителей, то цены следует приноровить к доходам;
• понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо она снижает спрос на товары.
Большинство из перечисленных принципов актуальны и сегодня, например, первые два принципа дополняют друг друга, а что касается выражения «Незачем быть почтительным к прошлому», то оно представляется спорным. А если прошлое было прекрасным во всех отношениях!? Почему мы не должны почтительно относиться к этому периоду жизни общества?!
Спорным признается и третий принцип: «Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность». Риска действительно не следует бояться, но его необходимо учитывать и управлять им с целью его минимизации, в противном случае можно превратиться в банкрота.
В Японии всякими путями прививается чувство патриотизма к своей стране, обществу, фирме, в том числе и через принципы управления.
В качестве примера приведем принципы японских фирм:
• не забывай выгоду ради долга, но получая выгоду, помни о долге;
• наилучшее качество работы – на службу обществу;
• прежде чем создавать вещи, «Мацусита» создает кадры;
• своим трудом улучшаем жизнь и создаем лучшее общество.
Некоторые из этих принципов трудно назвать таковыми, так как они, скорее всего, похожи на лозунги, но для японцев, по-видимому, не важно, что это – принципы или лозунги, лишь бы они работали на благо всего общества и каждой фирмы.
В современных условиях для российских предприятий очень не хватает подобных японских принципов – лозунгов, особенно второго и четвертого.
В бывшем СССР (при плановой экономике) рекомендовалось использовать при управлении следующие принципы: принципы демократического централизма; принцип единоначалия и коллегиальности; принцип планового ведения хозяйства; принцип материальной заинтересованности; принцип ведущего звена; принцип экономии; принцип эффективности др.
Некоторые из них не утратили своей значимости и сейчас, так как они являются классическими и приемлемыми для любой формы хозяйствования, в том числе и принцип планового ведения хозяйства, но применительно к рыночной экономике. Особо следует остановиться на принципе «ведущего звена» (ленинский принцип). Суть его заключается в том, что на любом уровне управления при решении какой-либо проблемы всегда необходимо находить основную объективную причину ее появления, что позволит в свою очередь найти ведущее звено и для ее решения.
Основными принципами социалистического хозяйствования были и такие: «Все – во имя человека, для его блага»; «От каждого - по способности, каждому – по труду».
Эти принципы-лозунги по своей сути неплохие, но, к сожалению, они были только на бумаге, т. е. в реальной действительности реализованы не были. К другим принципам управления можно отнести: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении; принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и др.
На практике необходимо не только знать все эти принципы, но и использовать на практике при управлении предприятием.
Методы управления – это совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения цели управления.
В экономике принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.
Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др. Наиболее приемлемы такие методы в армии, полиции, службах безопасности и др. Нельзя обойтись без административных методов и на предприятии, а эффективность их зависит от разумности и научной обоснованности приказов, распоряжений, директив. Наиболее целесообразны в том случае, когда достижение поставленной цели нельзя решить при помощи экономических и социально-психологических методов.
Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).
Важный признак экономических методов управления – переход от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывает не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель.
Такие управляющие воздействия фиксируются в виде взаимных обязательств, в договорах, соглашениях, контрактах. Экономические методы играют определяющую роль в управлении экономикой рыночного типа.
Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.
У каждого человека существует определенная система взглядов на труд, собственность. Деньги, экономические отношения, правила экономического поведения. Это можно назвать экономической психологией, или моралью. Социально-психологическое управление заключаете в том, чтобы воздействовать на психологию людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с желанием субъект управления.
Социально-психологические методы по своей значимости и действенности не уступают экономическим, а в определенных условиях и ситуациях могут быть даже более эффективными.
Процесс управления предприятия условно можно расчленить на три части: управление техникой; управление экономикой; управление трудовым коллективом. Считается, что самым сложным делом является управление людьми. Каждый человек неповторим и имеет как положительные черты, так и отрицательные. Задача руководителя заключаемся в том, чтобы познать каждого своего подчиненного в психологическом плане, а затем незаметно воздействовать на него в таком направлении, чтобы положительные черты у него развивались, а отрицательные сходили на нет. Все это, естественно, должно делаться не только с целью становления и развития отдельной личности и всего коллектива, но и для пользы фирмы.
К сожалению, некоторые руководители этого не понимают, а, наоборот, заостряют внимание на «дефектных» сторонах своего сотрудника. Еще М. Горький отмечал, что если человеку довольно часто и настойчиво говорить, что он «свинья», то он действительно «захрюкает».
Основная задача социально-психологических методов заключается в создании здорового психологического климата в коллективе, что в свою очередь является основой для эффективной работы предприятия.
Социально-психологические методы управления можно назвать и воспитательными, так как они призваны воспитывать каждого сотрудника в духе преданности фирме, активизации творческой деятельности во благо фирмы и в целом общества.
Наибольших успехов в применении социально-психологических методов достигла Япония. В этой стране любовь и уважение к труду, преданность своей фирме, патриотизм впитаны с молоком матери. Японцы сами добровольно отказываются от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры – японец не унизится до того, чтобы проталкивать брак.
Успехи Японии в научно-технической сфере, экономике и других областях в значительной мере обусловлены разумным использованием социально-психологических методов в управлении на всех уровнях. К сожалению, в России роль и значение применения этих методов недооценивается, что является существенным резервом для роста национальной экономики.
Антикризисное управление предприятием в 2018 году
Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.
Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее. В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д.
Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности. Основой управления организацией, вне зависимости от его типа является четкое формирование и выполнение поставленных целей. Однако не стоит забывать главный фактор успешности антикризисного управления – это предвидение критической ситуации. Она позволяет вовремя перейти на экономный режим работы, следовательно, начать решать проблемы в самом начале их развития.
Основной механизм описываемого процесса состоит из нескольких систем:
1. Диагностика бюджета компании и дальнейшая оценка его развития.
2. Маркетинг.
3. Инвестиционная политика антикризисного типа.
4. Управление персоналом.
5. Производственный менеджмент.
6. Организация ликвидации компании.
Создание плана действий антикризисного управление происходит на основе факторов, которые вместе определяют общее состояние фирмы. Все проводимые процедуры условно делятся на тактические и стратегические.
Тактические мероприятия антикризисного управления, которые также носят название «оперативные», в свою очередь делятся на защитные и наступательные.
К первым относятся процедуры следующих видов:
• сокращение расходов;
• закрытие убыточных представительств, филиалов и подразделений;
• сокращение численности работников;
• сокращение масштабов производства и т.д.
Ко вторым можно отнести:
• активные исследования в области маркетинга;
• повышение цен на производимую продукцию;
• активное применение финансовых резервов компании;
• модернизация существующих процессов производства и развитие новых;
• совершенствование системы управления или же переход на новую и т.д.
Своевременное выполнение тактических процедур позволяет вовремя обеспечить выход из кризиса с минимальным количеством убытков в денежном эквиваленте.
Процедуры, относящиеся к данной категории антикризисного управления предприятием, объединяются по нескольким признакам.
Они позволяют выполнить:
• анализ и оценку как текущего положения компании;
• прогнозирование дальнейшего развития организации;
• изучение потенциала производств;
• разработку новых более рациональных программ производства;
• привлечение инновационных технологий в какую-либо область предприятия и т.д.
Различаются четыре принципа антикризисного управления предприятием:
1. Диагностика кризисных явлений и критических ситуаций в финансовой политике организации на ранних стадиях их развития. Если учитывать, что процесс развития кризиса может довести компанию до полной ликвидации, возможность выявления опасных ситуаций на ранней стадии является главным оружием антикризисного управления. Своевременное обнаружение проблем позволяет максимально быстро провести комплекс процедур по их решению, следовательно, максимально уменьшить количество убытков.
2. Реагирование на изменения в действующих явлениях кризиса в срочном порядке. Каждая критическая ситуация имеет тенденцию дальнейшего развития. Следовательно, ее условия и особенности будут изменяться. Грамотное антикризисное управление фирмой должно включать в себя комплекс возможностей и механизмов, позволяющих максимально быстро реагировать на изменение условий кризиса с целью минимизации убытков.
3. Адекватное реагирование на возникшие угрозы нарушения финансового равновесия компании. Большая часть процессов, использующихся для нейтрализации шанса банкротства, в той или иной степени связана с финансами. Необходимо соблюдать фактор адекватного соотношения потраченных денежных средств с уровнем угрозы ликвидации организации. Если не следить за этим параметром, то компания будет нести неоправданно высокие убытки.
4. Максимальная реализация возможностей организации, позволяющих максимально быстро решить критические проблемы и выйти из кризиса. В процессе антикризисного управления предприятием, руководители должны рассчитывать исключительно на свои финансы и ни в коем случае не брать средства со стороны.
Методика диагностирования предприятия в процессе антикризисного управления позволяет определить порядок дальнейшего выполнения операций, с помощью которых удастся вернуть компанию в стабильно состояние.
Главная цель процесса диагностирования заключается в первую очередь в обеспечении своевременного распознавания проявляющихся признаков кризиса и выявления их природы возникновения. На основе этих исследования появляется возможность разработки комплекса антикризисных мер, которые позволят вернуть возможность платежеспособности компании.
Процедура диагностики во время антикризисного управления фирмы проходит в несколько этапов. Первоначально определяется принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу. Далее, проходит поиск отличий диагностируемого объекта, для этого проводятся параллели между его параметрами и базовыми данными. Заключительный этап состоит из выявления мер и процедур, которые позволяет стабилизировать вышеописанные параметры и вернут их к базовым значениям.
Разработка стратегий управления организаций в условиях кризиса проходит в три основных этапа:
1. Проведение аналитического исследования внешних факторов кризиса. Выполнение этого процесса позволяет выявить причины возникновения кризиса и узнать общие сведения о финансовом состоянии организации.
2. Пересмотр текущей схемы управления и смена первоначальных целей, выполнение которых необходимо для максимально быстрого решения финансовых проблем.
3. Формирование альтернативных вариантов действий, позволяющих вывести организацию из финансового кризиса и выбор главной стратегии.
Даже в условиях кризиса, организация может стабильно функционировать и решать проблемы одновременно без какого-либо ущерба для каждого из процессов.
Определенные действия компании в рыночных отношениях могут выполняться на основе одной или нескольких стратегий антикризисного управления предприятием, которые перечислены ниже:
• достижение стабильности – подразумевает укрепление и оптимизацию существующих производств;
• стратегия роста – подразумевает выполнение захвата новых объектов на рынке;
• сокращение – подразумевает выполнение сокращение текущего бизнеса, может касаться как производств, так и персонала;
• функциональная стратегия – это направление большинства имеющихся ресурсов на проблемный аспект производства;
• стратегия выживания – подразумевает полный отказ от предыдущих механизмов производства, развития и ведения хозяйства.
Список основных целей и задач, стоящих перед руководством организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом:
1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой стабильности. Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.
2. Устранение невозможности платить по счетам. Эта задача, в условиях антикризисного управления фирмой, выполняется вне очереди.
3. Восстановление финансовых активов. Эта задача подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности организации.
4. Предотвращение банкротства – использование исключительно собственных финансов.
5. Восстановление стабильной работы. Данная задача подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.
Основные этапы антикризисного управления персонала выглядят следующим образом, все они выполняются строгом порядке очередности:
• предвидение кризиса;
• диагностика проблемных аспектов;
• предотвращение и минимизация убытков;
• осуществление поддержки процесса стабильного функционирования предприятия в условиях борьбы с кризисом;
• выполнение определенных манипуляций, для обеспечения выхода из кризиса;
• оптимизация работы после выхода из критических ситуаций.
Главная задача службы управления персоналом в условиях кризиса заключается в грамотной организации путей взаимодействия сотрудников каждого уровня. Помимо этого, необходимо учитывать процессы, которые проходят исключительно внутри организации, так на стороне.
В каждом процессе есть свой набор определенных правил и условий, антикризисное управление персоналом в условиях также имеет план действий.
Существует шесть основных принципов:
• справедливость, основанная на равных возможностях всех работником;
• системность;
• уважение;
• единство;
• сотрудничество горизонтального типа;
• социальная и правовая защищенность.
Стоит рассмотреть их поподробнее:
1. Принцип справедливости заключается в том, что руководство не должно допускать проявления любого вида дискриминации по отношению к сотрудникам. Помимо этого, оно должно гарантировать равные возможности для всех членов рабочего состава и расставлять назначать людей на управляющие должности исключительно на основе данных качества его работы.
2. Принцип системности – он заключается в том, что кадровые ресурсы организации являются целостной системой, включающей в себя каждого работника, вне зависимости от его должности и категории.
3. Уважительное отношение необходимо для того, чтобы завоевать, а главное, сохранить, доверие сотрудников к руководству. Профессионализм, объективное личное мнение и т.д. должно дополнительно мотивироваться и поощряться (необязательно материально).
4. Принцип командного единства в условиях кризиса позволяет сформировать коллектив, который будет стабильно работать даже при отсутствии руководящего отдела или лица. Каждый участник профессиональной антикризисной команды будет готов взять на себя ответственность и полномочия за выполняемые действия.
5. Горизонтальное сотрудничество, суть данного принципа заключается в том, что каждый сотрудник, вне зависимости от его уровня, обладает правом самостоятельного принятия решения по тем или иным вопросам управления, в которых он специализируется.
6. Последний принцип социальной и трудовой защищенности говорит о том, что руководство должно соблюдать все права персонала в соответствии с действующими законами государства.
Существует ряд процессов и правил, которые рекомендуется выполнять при антикризисном управлении предприятием.
Они являются не только хорошим инструментов по борьбе с текущими кризисными ситуациями, но и помогают предотвратить повторное проявление кризиса:
1. Формирование специализированной рабочей группы.
2. Оценка и анализ первичных и дополнительных мер по борьбе с кризисной ситуацией.
3. Формирование списка управленческих решений.
4. Подготовка плана действий по урегулированию возможных конфликтов и противоречий между сотрудниками внутри компании.
5. Оценка необходимости и целесообразности дальнейшего функционирования предприятия.
6. Прогнозирование повторного проявления кризисных ситуаций.
Одной из важных оценок работы предприятия в условиях антикризисного управления является оценка эффективности последнего.
Она формируется исходя из данных нескольких факторов:
• профессионализм руководства;
• искусство управления в условиях ограниченного бюджета;
• разработка методик действий в критичных ситуациях;
• исследование обстановки и прогнозирование возникновения различных критичных ситуаций;
• лидерство;
• оперативность реагирования и управления;
• качество и количество антикризисных программ;
• создание полуавтоматической системы мониторинга и реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.
За примером антикризисного управления организацией можно обратиться к автоконцерну Форд.
Компания столкнулась с множеством проблем, в число которых входили:
• конфликты внутри организации;
• резкое падение спроса на автомобили;
• неоправданный рост цен на топливо;
• общемировой экономический кризис и т.д.
Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение максимального значения пенсионного возраста.
Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей автомобилей. Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью сохранить доверие к клиентам и покупателям.
Как уже можно было понять из вышеизложенной информации, антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер, включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из критической ситуации.
В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд параметром и знать все их особенности.
Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих факторов:
1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании – он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно, выиграть время для поиска их решений. Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.
2. Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.
3. Идентификация параметров финансового кризиса.
4. Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы. Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.
5. Грамотное использование мер финансовой стабилизации.
Таким образом, антикризисное управление предприятием в «грамотных руках» является сильнейшим оружием против кризиса. Знание всех особенностей и поэтапное спокойное решение проблем позволяет не только сохранить организацию и обезопасить ее от банкротства и ликвидации, но и на максимально возможное значение уменьшить убытки и производственные потери.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
