Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
В гражданском кодексе предприятие - имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.
Предприятие как основное звено экономики характеризуется:
• общностью процессов производства, технологий и капитала;
• решением основной экономической проблемы на уровне предприятия;
• единством организации труда, производства и управления.
Управление в 2020 году представляет собой процесс воздействия на коллективы людей с целью достижения поставленных целей. Таким образом, объектом управления являются группы людей занимающихся определенной производственно-хозяйственной деятельностью; субъект управления - это группа людей, осуществляющих это целенаправленное воздействие.
Система управления предприятием включает две подсистемы - управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления), которые находятся в постоянном взаимодействии. Управляющая подсистема включает топ-менеджеров и функциональных специалистов, объединенных в отделы. Они вырабатывают плановые задания по выпуску продукции, закупке материальных и найму трудовых ресурсов.
Управляемая подсистема использует ресурсы и вырабатывает продукцию. Отклонение от заданных параметров регистрируется соответствующими службами предприятия. Например, диспетчерская по часам, сменам или суткам учитывает объемы поставок ресурсов, транспортных средств, объемы производства продукции по отдельным изделиям. Для устранения возникающих отклонений управляющая подсистема собирает информацию, сравнивает ее с запланированными значениями и для устранения возникших отклонений осуществляет управленческое воздействие в различной форме.
Управляющая подсистема для достижения своих целей выполняет комплекс функций управления, которые представляют собой объективно обусловленные общие направления или сферы деятельности, обеспечивающие эффективную кооперацию совместного труда и сводятся к следующим: планирование; организация; мотивация; контроль; координация.
Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства.
Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления.
Важнейшие принципы организации управления производством состоят из:
• целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи — организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;
• непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;
• планомерности и пропорциональности. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;
• научной обоснованности управления. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др.;
• эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;
• контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по устранению недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.
Современный аппарат управления имеет в своем арсенале разнонаправленные методы руководства — экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• Вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления.
• Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления.
• Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия.
• Социально-психологические методы управления — это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.
К общим функциям управления относятся:
• планирование — формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели организация — создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания, или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия мотивация — совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;
• контроль и учет — система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.
Структура предприятия — это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними.
Различают общую, производственную и организационную структуры управления.
Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческих подразделений предприятия.
Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб), прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.
Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический):
• Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе).
• Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе.
• На практике часто встречается смешанная производственная структура, при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная — предметно.
В зависимости от того, какой тип подразделения является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, бесцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру.
Цех — это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.
На предприятиях с простым производственным процессом применяется бесцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок.
Производственный участок — совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция.
При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов.
На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат).
Организационная структура управления — это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.
Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на:
• линейные связи, возникающие между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор — начальных цеха — мастер);
• функциональные связи, характеризующие взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела — начальник цеха);
• межфункциональные связи, имеющие место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха — начальник транспортного цеха).
Известны несколько типов организационных структур управления.
Линейное управление — наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Преимуществами линейного управления являются оперативность, четкость взаимоотношений, непротиворечивость команд, повышение степени ответственности руководителей, снижение расходов на содержание управленческого персонала. Но руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады производственного участка.
Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов.
Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.
Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации, и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделениям. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в то же время — к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание.
Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья — проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения.
В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления — сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.
Любой тип предприятия, независимо от вида применяемой системы управления, производственной и организационной структуры потребляет экономические и неэкономические ресурсы внешней среды.
Ресурсы предприятия — это все то, что необходимо для производства продукции или оказания услуги.
Они подразделяются на виды:
• Материальные ресурсы: капитал (основной и оборотный), земельные ресурсы, энергетические ресурсы.
• Нематериальные ресурсы — ресурсы, не имеющие материально-вещественной формы, но участвующие в производстве продукции и способствующие получению прибыли: авторские права, торговые марки, патенты, программное обеспечение, ноу-хау и т.п.
• Трудовые ресурсы. Труд — это целесообразная деятельность человека по производству, управлению и реализации продукции, связанная с затратами биологической энергии. Он характеризуется количеством и профессиональной квалификацией персонала.
• Предпринимательская способность — это особый вид деятельности, связанный с реализацией коммерческих идей, направленных на достижение успеха в условиях риска.
• Финансовые ресурсы (не являются экономическими) — это совокупность денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия. Финансовые ресурсы могут быть собственными (уставный капитал, прибыль, амортизационный фонд и т.п.); привлеченными (эмиссия ценных бумаг, акций, векселей и т.п.); заемными (кредиты, облигации и т.п.); полученными в порядке перераспределения (страховые возмещения, поступления из государственного бюджета, дивиденды по ценным бумагам и т.п.).
Каждое предприятие формирует собственный состав необходимых ресурсов, исходя из цели предприятия, его возможностей и состояния внешней среды. Ресурсы оцениваются, прогнозируются и планируются по стоимости, значимости, срокам привлечения, окупаемости и т.д.
Система управления предприятием в 2020 году
Управление может осуществляться только в том случае, когда существует система, реально действует, решая задачи управления. Если данная система является органической частью предприятия, ее действиями осуществляется управление и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.
Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления приобретает практическую реализацию. Таким образом, управленческая деятельность – это функционирование системы управления.
Система управления в 2020 году состоит и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, которые лежит в основе управленческих взаимосвязей, но и согласно условиям, в которых формируется система управления, а также согласно присущим системе управления принципам ее построения, функционирования и преобразования.
Система управления разделяется на подсистемы. Выделение этих подсистем наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, осуществляющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данная подсистема получила название структурно-функциональной подсистемы системы управления предприятием. Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время наиболее глубоко и полно разработаны общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.
Структурно-функциональная подсистема выступает в роли «костяка», «остова» или даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.
Критерием, определяющим вид организационной структуры предприятия, является принцип разделения труда, предоставленных полномочий, степени ответственности и форм контроля.
Выделяют следующие виды организационных структур:
• линейная – представляет собой иерархическую лестницу подчинения. Предполагается подчинение каждого работника одному непосредственному руководителю. Система управления разделена на составные части по производственному признаку; во главе каждой структурной составляющей находится ее руководитель, которому и подчиняются все работники данного подразделения. Гарантирует четкую систему подчиненности, полноты власти на каждом уровне, быстроту выполнения распоряжений, дисциплину подчиненных. Вместе с тем характеризуется негибкостью, трудностью согласованных действий подразделении, перегруженностью работников высшего руководящего звена. Считается непригодной для предприятий, работающих в рыночных условиях;
• пирамидальная – предусматривается расширение числа звеньев, при этом выделение новых звеньев происходит по разным принципам, чаще всего по выполняемым функциям. Для пирамидальной структуры характерно отделение управленческих структур от исполнительских, что предопределяет вертикаль подчинения. Расширение объема и номенклатуры выполняемых функций ведет к созданию многоуровневых иерархических структур.
Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:
• Управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления.
• Интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности.
• Информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю данную подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, поскольку они служат выразителями определенных видов идеологии, существующей в обществе, вообще, а не только управленческой идеологии.
И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеют явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут отличаться. Однако в других случаях данная подсистема имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, которые воплощаются в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления.
Реальными формами проявления данной подсистемы являются:
• Управленческие теории и управленческая идеология.
• Формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения.
• Уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена.
• Информированность работников, носители информации, методы распространения информации.
В настоящее время в связи с процессом ускоренного и расширенного распространения информации, что объективно происходит, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.
Существует несколько достаточно выраженных типов информационно-поведенческих подсистем.
Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразлично, безответственно и безынициативно. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящихся за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как из-за формальных ограничений, так и вследствие слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.
Второй тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием беспокойства в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органической заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Широко практикуются закрытые обсуждения или обсуждения в узком кругу избранных лиц.
Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа является проявление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.
Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором состоит органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, равно организуемость и самонастраивание. Состояние отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хранение, получение необходимой информации, ее передача и обработка осуществляются с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются органичными составляющими функционирования системы управления.
Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития. Появление этой подсистемы связано с возникновением в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на нововведения, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.
Подсистема саморазвития не только отражает названные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического внедрения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.
Подсистема саморазвития может быть разделена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также в регулярном обновлении.
Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнения следующих функций:
• разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к саморазвитию;
• постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее имеющихся и потенциальных возможностей;
• анализ динамики задач, стоящих перед системой управления в условиях изменения окружающей среды;
• выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента;
• анализ используемых форм и методов обновления систем управления.
Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.
Вторая часть подсистемы саморазвития обеспечивает развитие системы управления.
Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются следующие:
• выработка траекторий саморазвития системы управления, включающей поиск возможностей совершенствования;
• описание нового состояния системы управления;
• разработка процедуры и содержания перехода в новое состояние;
• определение средств обеспечения этого перехода;
• организация перехода системы управления в новое состояние, включающая составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;
• анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние;
• получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления.
Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).
Управления государственным предприятием в 2020 году
В настоящее время государство непосредственно управляет небольшим количеством предприятий, связанных с обороной, естественными монополиями, проведением закупочных и товарных интервенций, решением важных социальных задач и некоторыми другими направлениями.
Государственные предприятия федеральной собственности создаются и ликвидируются по решению Правительства РФ на основании совместного представления Минимущества России, Министерства экономического развития и торговли России и федерального органа исполнительной власти, на который возложены координация и регулирование деятельности в соответствующей отрасли (сфере управления). В 2020 году решение подлежит согласованию с органами исполнительной власти субъекта РФ, на территории которого размещается предприятие. В случае когда создание предприятия финансируется федеральным бюджетом, решение о создании принимается на основании представления Минимущества России, Министерства экономического развития и торговли России, Минфина России и соответствующего федерального органа исполнительной власти.
Минимущество России передает госпредприятия как имущественные комплексы в хозяйственное ведение, оперативное управление на основе заключаемых договоров федеральным органам исполнительной власти (отраслевым и функциональным министерствам и ведомствам).
Им утверждается примерный устав федерального государственного унитарного предприятия, в котором предусматриваются следующие обязательные условия:
• Направление госпредприятием в федеральный бюджет части прибыли от использования имущества, находящегося в его хозяйственном ведении (после уплаты налогов и иных обя-зательных платежей).
• Проведение ежегодно аудиторских проверок госпредприятия.
Уставы конкретных федеральных госпредприятий утверждаются федеральными органами исполнительной власти, на которые возложены координация и регулирование деятельности в соответствующих отраслях (сферах управления). Уставы после утверждения представляются в Минимущество России для внесения соответствующих сведений в реестр федерального имущества.
Федеральные органы исполнительной власти, координирующие и регулирующие деятельность в соответствующих отраслях с привлечением при необходимости Минфина России, МНС России, МВД России в отношении госпредприятий и АО, более 50% акций которых находятся в федеральной собственности, осуществляют следующие действия:
• Утверждают показатели экономической эффективности деятельности.
• Контролируют использование имущества госпредприятия.
• Анализируют эффективность деятельности предприятий.
• Определяют долю прибыли госпредприятия, подлежащую перечислению в бюджет.
• Рекомендуют размер дивидендов по акциям для голосования в органах управления АО.
• Представляют Правительству РФ для назначения кандидатуры представителей в органах управления АО, акции которых закреплены в федеральной собственности, либо кандидатуры физических лиц, на которых возлагается выполнение этих функций на договорных условиях.
• Заключают, изменяют и расторгают контракты с руководителями предприятий.
Контракты с руководителями предприятий заключаются в соответствии с нормами гражданского права и не должны ухудшать условий социального обеспечения по сравнению с трудовым договором.
Обязательными условиями контракта являются:
• продолжительность (не менее трех лет);
• размер гарантированного вознаграждения;
• доля руководителя предприятия в прибыли, определяемой после расчетов с бюджетами всех уровней;
• компенсации руководителю и членам семьи при переезде в другую местность при досрочном расторжении контракта по инициативе органа власти;
• социальные гарантии, в том числе в случае потери трудоспособности;
• права и обязанности руководителя в связи с управлением предприятием, порядок отчетности, досрочного расторжения контракта;
• ответственность за результаты работы предприятия, нарушения контракта.
Руководитель государственного предприятия представляет отчет по утвержденной форме в федеральный орган исполнительной власти, заключивший с ним контракт, ежеквартально. Ежегодно он представляет доклад о финансово-хозяйственной деятельности с предложениями по улучшению работы.
В отношении промышленного или сельскохозяйственного предприятия может быть принято решение о ликвидации и создании одновременно казенного предприятия на его базе.
Основаниями для этого являются:
• нецелевое использование выделенных средств;
• отсутствие прибыли (по итогам за два последних года);
• использование закрепленного недвижимого имущества с нарушением действующих правил, без разрешения уполномоченного государством органа (достаточно одного из указанных оснований).
Управления денежными средствами предприятия в 2020 году
Управление денежными средствами предприятия включает в себя прогнозирование и планирование движения денежных средств на предприятии. Спрогнозировать необходимую массу денежного потока на предстоящий период позволяет формирование бюджета движения денежных средств в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это бюджет (план) движения безналичных денежных средств на расчетных счетах и наличных денежных средств в кассе (кассах) предприятия или его структурных подразделений, центров финансовой ответственности (ЦФО), который включает все прогнозируемые поступления и выплаты денежных средств в результате деятельности компании. БДДС составляется на определенный период, например, квартал, месяц, неделю, декаду и т.д.
БДДС используют для того, чтобы обеспечить постоянное наличие денежных средств, которые затем направляются на погашение различных обязательств компании. Кроме того, БДДС в 2020 году помогает эффективно использовать избыток этих средств, когда поступления значительно превышают выплаты в определенном периоде. Таким образом, при составлении БДДС можно избежать "кассовых разрывов", ситуаций с недостатком денежных средств для текущих выплат. Для компенсации «кассового разрыва» финансовый менеджер может запланировать, например, банковский кредит, выпуск облигаций или поступление денежных средств от других операций.
Временно свободные денежные средства могут направляться, например, на банковский депозитный счет и т.д.
Таким образом, БДДС должен обеспечивать наличие оптимального ежедневного остатка (конечного сальдо) денежных средств на протяжении всего периода планирования.
Сбалансированный денежный поток по всем видам деятельности является показателем эффективного планирования денежных средств.
Контроль исполнения БДДС осуществляется как на этапе заключения договоров, так и в процессе акцепта заявок на расход, путем предотвращения перерасхода денежных средств, который находится вне рамок утвержденных бюджетов. Контроль синхронности потоков денежных средств осуществляется путем ежедневного формирования платежного календаря. Производится оптимизация денежных потоков предприятия и учет движения денежных средств на предприятии в разрезе расчетных счетов и касс. Балансировка платежного календаря осуществляется путем ранжирования платежей по их приоритетности.
Управление временно свободными денежными средствами заключается в возможности рационального использования свободных денежных средств и инвестирования денежных средств, с целью получения дополнительных источников дохода.
Временно свободные денежные средства могут возникать в компаниях, бизнес которых подвержен сезонности, либо в компаниях, которые стремятся создать определенный резерв для будущих инвестиционных сложений.
Финансовый менеджер может использовать временно свободные средства для получения дополнительного дохода, например, использовать размещение на банковском депозите, вложение в векселя или ценные бумаги. При этом, необходимо учитывать доходность финансового инструмента, уровень риска и ликвидности.
Главной проблемой в процессе управления временно свободными средствами является возможность быстрого извлечения денег из финансового инструмента и вложения их в основную деятельность компании. Наиболее подходящим финансовым инструментом в данном случае может являться банковский депозит. При этом нужно учитывать, что доходность банковского депозита будет наименьшая.
В случае, если у компании появляются более «длинные» свободные средства (на срок до нескольких месяцев), можно использовать вложения в векселя. Необходимо оценить рынок и приобрести векселя наиболее доходных и надежных эмитентов. Часто таким эмитентом может служить обслуживающий банк.
Заключается в регулярном анализе движения денежных средств, выявлении отклонений посредством план-фактного анализа исполнения бюджета движения денежных средств, анализ и работа с дебиторской задолженностью.
Управление денежными средствами на предприятии обеспечивает синхронность платежей на этапе прогнозирования потоков денежных масс и способствует своевременному их перераспределению с целью предотвращения нехватки финансовых ресурсов.
Контроль и анализ денежных потоков удобно осуществлять на базе специализированного финансового продукта, например, «WA: Финансист». Большое количество различных отчетов позволяет проанализировать денежные потоки в различных разрезах. Отчеты системы, построенные на механизмах компоновки данных, дают пользователю возможность самостоятельно настраивать внешний вид отчета, его отборы и группировки. Настройки отчета можно сохранить в виде варианта отчета и использовать совместно с другими пользователями.
Таким образом, эффективность управления денежными средствами организации является залогом успешного функционирования компании, формируя финансовую устойчивость и предотвращая банкротство.
Модели правового регулирования в управлении предприятий в 2020 году
Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную, социальную, экологическую систему, развивающуюся целеустремленно.
Такое определение объекта управления означает, что:
1) система управления предприятием имеет многоцелевой характер;
2) цели управления имеют различную природу (производственную, экономическую, социальную, экологическую и техническую);
3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;
4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления;
5) ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приведут к нарушению паритета целей и неоправданному расходу ресурсов;
6) развитие предприятия, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей;
7) корпоративные нормы, регламентирующие систему управления и управленческие отношения, должны активно способствовать достижению объективных целей деятельности.
Следовательно, целевое управление, под которым в 2020 году понимается управление для достижения динамической системы целей, органически присуще управлению предприятием.
Постоянный рост сложности и ускорение обновляемости продукции приводит к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и соответственно к росту сложности управления.
Преодоление сложности управления осуществляется несколькими путями:
• применением матричных структур функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления;
• декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сравнительно простой цели;
• разделением общих функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;
• разделением конкретных функций управления на подфункции – специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких целей;
• сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;
• интегрированием целевого и функционального управления в управление по всей совокупности целей, осуществляемое правлением, линейными руководителями и главными менеджерами предприятия;
• разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления;
• формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней (повышение радикальности нововведений ведет к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения формальных методов ее сбора и обработки).
Система управления компанией содержит:
• многоцелевую подсистему высшего руководства, в которой осуществляется преимущественно стратегическое управление, контроль за деятельностью подразделений компании и дочерних компаний, а также наблюдение за деятельностью зависимых компаний. Альтернативой выделению такой подсистемы может быть распределение функций высшего руководства но целевым подсистемам;
• целевые подсистемы, ориентированные на основные цели деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководителей и функциональных органов управления в интересах достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели;
• подсистемы управления программами (в модели функционально-программно-целевого управления). Различают программы, разработанные по стратегическим направлениям деятельности компании (например, программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке), и программы создания, производства и реализации сложных видов продукции (например, создания нового магистрального самолета) или комплексов продукции (например, комплекса бытовой техники);
• подсистему линейного руководства производством, в рамках которой осуществляется непосредственное управление производственными процессами на основе единоначалия и интеграции целевого (программно-целевого) и функционального управления. Эта подсистема включает всех линейных руководителей производства (от управляющего СЗХ до мастера производственного участка). В отличие от целевых и функциональных подсистем, в которых преобладают горизонтальные связи взаимодействия (координации) между субъектами управления, в подсистеме линейного руководства преобладают вертикальные связи подчинения (субординации);
• функциональные подсистемы, реализующие управление по конкретным функциям (а именно: корпоративное или внутризаводское технико-экономическое планирование производства; организация производства, организация труда и т.д.), дифференцируемым по основным целям на специальные функции управления;
• подсистему обеспечения управления, организующую правовое, нормативное, информационное и техническое обеспечение управления путем создания соответствующих структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуникаций, организации сервисного обслуживания автоматизированных рабочих мест менеджеров и т.д.
Качество управления предприятием в 2020 году
Качество как экономическая категория связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей». Отсюда мерой полезности продукта следует считать общественно необходимое качество, которое предопределяет достижение уровня потребительских свойств, обеспечивающего удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Понятие «качество» включает следующие составляющие: жизнедеятельность, продукт услуги, процесс, проект, технология, персонал, труд, организация, управление.
Качество управления - это эффективная система управления организацией, высокий уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирования системы управления персоналом целям и задачам организации.
Качество управления в 2020 году можно оценить по следующим параметрам:
1. Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, «портится» имидж предприятия.
2. Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.
3. Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.
4. Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии.
5. Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата.
6. Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.
7. Проходимость информации «вниз». Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда) в нормальном режиме и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации.
8. Проходимость информации «вверх». Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве.
9. Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация.
10. Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала.
11. Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений.
Качество управления существенно зависит от внутреннего потенциала организации, т. е. возможности совершенствоваться, что оценивается качеством управления и производства, управления финансами, маркетинга и сбыта, кадров, структуры бизнес-процессов и организационной структуры.
Управление затратами предприятия в 2020 году
Успешность функционирования любого предприятия определяется уровнем ее конкурентоспособности. Наиболее конкурентоспособным является то предприятие, продукция которого имеет наилучшее соотношение «цена-качество».
Как известно, цена товара определяется затратами на его производство. От затрат зависит будущая прибыль предприятия. Чем выше прибыль, тем больше средств направляется на расширение, техническое перевооружение производства, разработку и внедрение новых видов продукции. Следовательно, важнейшим условием развития и расширения предприятий является умелое управление затратами на производство продукции.
Под управлением в 2020 году понимается целенаправленное воздействие субъекта управления на его объект для достижения определенных результатов. Следовательно, управление затратами – это воздействие на них с целью улучшения результатов деятельности предприятия, достижения высокого экономического результата. Оно распространяется на все элементы управления.
К задачам управления затратами можно отнести:
• выявление роли затрат как фактора повышения экономических результатов деятельности;
• расчет затрат по отдельным подразделениям предприятия;
• исчисление необходимых затрат на единицу продукции;
• подготовка информационной базы, позволяющей оценить затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
• поиск резервов снижения затрат на всех этапах хозяйственного процесса и во всех подразделениях предприятия.
При организации управления затратами необходимо соблюдение ряда принципов, позволяющих создать базу экономической конкурентоспособности предприятия.
Принципы управления затратами – это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.
Основными принципами управления затратами являются:
• системный подход к управлению затратами. Данный принцип предполагает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Системный подход означает необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении. Данный подход находит выражение в том, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы;
• единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами. Методическое единство предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат. Необходимо единство и соподчиненность используемых критериев эффективности;
• управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции. Жизненный цикл продукции составляет процесс создания, разработки, производства, эксплуатации, обращения и утилизации продукта;
• органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от конкурентоспособности продукции, которая определяется соотношением цены и качества. Противоречие заключается в том, что повышение качества продукции сопровождается увеличением затрат, а следовательно, и увеличением цены. Оптимальный баланс между качеством и затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта достигается грамотным управлением на основе исследований и экономических расчетов;
• недопущение излишних затрат;
• широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
• повышение заинтересованности всех подразделений предприятия в снижении затрат.
Решение поставленных перед предприятием задач требует конкретизации и систематизации основных методов управления затратами. Рассмотрим основные и наиболее эффективные из них.
Первый метод – управление затратами по системе «Стандарт-кост».
Термин «стандарт-кост» означает стандартные затраты: стандарт – количество необходимых производственных затрат (материальных, трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство; кост – это денежное выражение производственных затрат, приходящихся на единицу продукции.
Система «Стандарт-кост» служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию продукции, исчислить себестоимость для определения цен, определить сумму ожидаемых доходов в будущем году.
В основе данной системы лежит предварительное (до начала производства) нормирование по статьям затрат: основные материалы, оплата труда основных производственных рабочих, производственные накладные затраты (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация), коммерческие затраты (затраты по сбыту, реализации продукции).
Предварительно исчисленные нормы рассматриваются как твердо установленные ставки, для того, чтобы привести фактические затраты в соответствие со стандартами путем умелого управления затратами. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, они остаются относительно постоянными на весь установленный период, за исключением серьезных изменений, вызываемых новыми экономическими условиями.
При установлении нормативов используются физические (количественные) стандарты, позволяющие измерить в натуральном выражении расход материала, количество рабочей силы и объем услуг, необходимых для производства данного изделия. Эти физические стандарты затем умножаются на коэффициенты в денежном исчислении и получают стандартные стоимостные нормы.
По тем статьям затрат, по которым произошло превышение нормативов, проводится тщательный анализ причин отклонения и ведется поиск решений по снижению затрат до нормативных значений.
Следует отметить, что данный метод направлен на постоянный поиск резервов и путей снижения затрат, так как стандарты исчисляются с предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях. Можно сказать, что данные стандарты «идеализированы», то есть представляют тот идеал, к которому стремится предприятие. Однако среда, в которой фирма функционирует, динамична и обладает достаточной неопределенностью, поэтому фактические значения затрат часто превышают стандарты.
К основным преимуществам данного метода можно отнести:
• получение информации о стандартных затратах на отдельные виды продукции;
• регистрация и учет в оперативном порядке отклонений по местам и причинам их возникновения;
• контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах;
• поиск резервов снижения затрат;
• оценка результатов работы производственных подразделений и предприятия в делом.
Существенным недостатком данного метода является трудность определения и составления стандартов в условиях инфляции и при выполнении большого количества разных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время. Кроме того, стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними.
Далее рассмотрим метод управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности (Activity-Based Costing).
В данном методе предполагается, что затраты возникают в результате осуществления внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов и что конечная продукция создает спрос на определенные виды внутрихозяйственной деятельности.
При использовании данного метода формирование информации о затратах проходит три стадии:
• определение величин расхода ресурсов по организационным подразделениям предприятия (по филиалам, структурным подразделениям, отделам, цехам, участкам);
• на основе величин расхода ресурсов рассчитываются затраты по каждому виду внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессу, осуществляемому в одном или нескольких подразделениях предприятия;
• исходя из величин затрат по отдельным видам внутрихозяйственной деятельности и объемов потребления данной деятельности определяется себестоимость продукции.
Для реализации данного метода управления затратами необходимо прежде всего определить состав ресурсов предприятия. Затем необходимо выделить протекающие на предприятии виды внутрихозяйственной деятельности. Вид внутрихозяйственной деятельности – часть работы с определенной целью. Виды внутрихозяйственной деятельности могут объединяться в бизнес-процессы.
Методами выявления видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов является анкетирование, фотография рабочего дня, построение диаграмм. На основе этих данных составляется номенклатура видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов.
При построении попроцессной организационной структуры по каждому виду внутрихозяйственной деятельности назначается ответственное лицо. Им принимаются решения об устранении неэффективных, расточительных процессов, выявляются резервы снижения затрат.
Заключительным этапом в данном методе является калькулирование себестоимости продукции. Затраты, обобщенные по видам внутрихозяйственной деятельности распределяются между отдельными видами продукции. Распределение происходит пропорционально времени выполнения внутрихозяйственной деятельности и пропорционально числу случаев выявления внутрихозяйственной деятельности.
Можно выделить следующие основные преимущества данного метода:
• выявление дополнительных резервов для снижения затрат в ходе рационализации бизнес-процессов;
• высокая точность определения себестоимости продукции;
• выявление причинно-следственной взаимосвязи между величиной затрат и процессами, происходящими на предприятии;
• улучшение механизма контроля и управления затратами.
Недостатком данного метода является то, что на каждый бизнес-процесс воздействует множество факторов, и зачастую их бывает сложно определить. Особенно сложно определить краткосрочные факторы, воздействующие на бизнес-процессы.
Теперь остановимся на методе целевого калькулирования себестоимости (Target costing).
Целевое калькулирование себестоимости осуществляется на стадии планирования и разработки продукции. Исследованиями установлено, что именно на данном этапе закладывается около 80% затрат по производству. Поэтому здесь имеются наиболее существенные возможности снижения себестоимости. Для их реализации необходимо формирование многомерной прогнозной информации о затратах, что помогает сделать метод целевого калькулирования себестоимости.
Целевое калькулирование себестоимости – подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа некоторого продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечит желаемый уровень прибыли при предлагаемой продажной цене.
В ходе целевого калькулирования себестоимости продукции производится планирование по трем стратегическим направлениям конкурентной борьбы: себестоимость/цена, качество, функциональные возможности.
Данный метод осуществляется по следующим этапам:
• установление целевой продажной цены продукта исходя из рыночных ожиданий, установление целевого объема производства;
• определение целевой прибыли с учетом общей стратегии развития предприятия;
• определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью;
• определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания текущей плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат, а также потребительским функциям изделия.
Используя данный метод в многономенклатурных производствах, можно определить целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации, возможности использования на производстве нескольких видов продукции. Основные затраты при этом возрастут, однако они с избытком компенсируются снижением затрат по заказыванию, получению, хранению и обработке значительного числа уникальных компонентов.
Следует также рассмотреть метод калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции (Kaizen costing).
Калькулирование непрерывно улучшающейся себестоимости продукции является инструментом управления затратами, который применяется на стадии производства и сбыта продукции для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции и предприятия в целом. Оно дополняет метод целевого калькулирования себестоимости продукции.
Кайзен в переводе с японского означает улучшение, которое должно происходить во всех аспектах деятельности предприятия: расходования материалов, рабочего времени, использования оборудования.
Методика калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции применяется на двух уровнях:
• на уровне предприятия кайзен-костинг помогает выявить способы более эффективного выполнения бизнес-процессов в сферах производства, сбыта, обслуживания и таким образом обеспечивает снижение основных и накладных затрат;
• на уровне продукции производится поиск способов и путей снижения себестоимости того или иного вида изготавливаемой продукции или отдельных компонентов продукции.
На уровне предприятия применение метода кайзен-костинг осуществляется совместно с бюджетированием. Вначале определяется целевая величина улучшения прибыли, которая находится как разность между целевой бюджетной прибылью и оценочной прибылью. Целевой величине улучшения прибыли ставится в соответствие целевая величина сокращения затрат. При этом могут определяться ежегодные целевые нормативы сокращения отдельных элементов и видов затрат. Далее целевые величины сокращения затрат распределяются между подразделениями и отделами предприятия. Подразделениям, запускающим в производство новый вид продукции, устанавливаются более высокие нормативы сокращения затрат. Пониженные нормативы сокращения затрат применяются для подразделений, выпускающих зрелую продукцию и уже выполнивших ряд программ по снижению затрат.
На уровне продукции кайзен-костинг применяется в следующих случаях:
• при превышении целевого уровня затрат по запущенной в производство новой продукции. Сокращение затрат на стадии производства осуществляется в ходе анализа потребительской ценности продукции. Анализ потребительской ценности позволяет в целях снижения себестоимости произвести пересмотр схемы дизайна продукции при условии сохранения заданных на стадии разработки функциональных возможностей;
• при снижении рентабельности продукции. Кайзен-костинг позволяет выявить способы восстановления уровня рентабельности или повышения рентабельности в ходе комплексного анализа процесса формирования затрат по тому или иному виду продукции;
• при поиске резервов снижения затрат по отдельным компонентам выпускаемой продукции. Кайзен-костинг проводится в отношении отдельных компонентов продукции, когда затраты по компоненту занимают значительную долю в общей себестоимости малорентабельной продукции.
Важнейшим направлением кайзен-костинга является измерение и анализ затрат по обеспечению качества, так как затраты, связанные с несоответствием продукции установленным стандартам качества очень велики. Кайзен-костинг позволяет снизить количество затрат, связанных с дефектами продукции.
Рассмотрев основные методы управления затратами, можно сделать вывод, что в них по-разному организовано управление затратами. Каждый метод обладает своими определенными преимуществами и недостатками. Поэтому вполне целесообразно использование смешанных методов, объединяющих в себе несколько методов управления затратами. Например, можно использовать систему управления, основанную на совместном применении метода кайзен-костинг и системы «стандарт-кост», или на применении метода управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности и метода целевого калькулирования себестоимости.
Применение смешанных методов позволит повысить эффективность управления затратами и достичь более высоких экономических результатов.
Методы управления предприятием в 2020 году
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
В 2020 году в практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).
Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально-психологического, неформального характера.
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.
Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
Итак, методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.
Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.
Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.
Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.
За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.
Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.
В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.
Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.
Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределят распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.
Одной из составляющих на рынке труда, наряду со спросом и предложением, является цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, собственник стремиться наиболее эффективно её использовать. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заставляют руководителей и организаторов производства уделять первостепенное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечению соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путём непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Всё это увеличивает цену на рабочую силу.
В настоящее время из-за низкой цены на рабочую силу нельзя говорить об оздоровлении условий труда, социальном прогрессе и ускорении научно-технического прогресса. Поэтому влияние рынка труда на повышение эффективности производства имеет первостепенное значение.
Важное значение имеют стоимость рабочей силы и уровень жизни. Стоимость рабочей силы является денежным мерилом оплаты труда и в рыночных условиях определяется путём спроса и предложения. Однако стоимость рабочей силы не может быть ниже прожиточного минимума, умноженного на число членов семьи работника; в противном случае происходит деградация трудящихся. Поэтому руководитель предприятия должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников – главном факторе роста материальных и духовных потребностей.
Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров.
Доход характеризует вновь созданную стоимость, т.е. денежный эквивалент живого труда, и включает заработную плату, налоги на заработную плату, большую часть накладных расходов и прибыль. Прибыль – главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников. Именно прибыль должна быть предметом постоянного внимания руководителя.
Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть развитого фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социального производства. Развитие рынка ценных бумаг началась с ваучерной приватизации государственной собственности (в России), развития банковского бизнеса и фондового рынка. Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.
Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны го-сударства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы на-логообложения.
Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия. Так, при государственной и муниципальной собст-венности единым хозяином имущества предприятия выступает государственный орган, а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу. Предположительно, на этих предприятиях работники наиболее отдалены от собственности и никогда не будут чувствовать себя хозяевами. Поэтому необходима система слежения со стороны контроль-ных органов как за имуществом, так и за продукцией. Реальные злоупотребления (взятки) возникают при сдаче в аренду государственного имущества коммерческим структурам.
Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров. В схеме простого воспроизводства Т — Д — Т произведенный товар (Т) в сфере материального производства обменивается на деньги (Д), на которые закупаются сырье и материалы, орудия и средства труда, рабочая сила для производства нового товара (Т).
В схеме расширенного воспроизводства на полученные деньги от продажи товара (Д) закупаются материалы, рабочая сила и орудия труда и осуществляется производство товара с увеличенной стоимостью (Т), который затем продается на рынке по большей цене, и вырученные деньги (Д') используются для расширения производства. Разница (Д' - Д) яв-ляется валовой прибылью товаропроизводителя и используется для увеличения объемов производства более качественного товара, а также для повышения жизненного уровня ра-ботников предприятия.
Обмен товаров в рыночной экономике реализует схему изменения формы товара из ма-териальной в денежную (Т - Д) и подтверждает его денежную стоимость на рынке, т.е. товар нужен потребителю и он готов отдать за него деньги. Фаза кругооборота товара (Т - Д) осуществляется в сфере торгового (коммерческого) капитала с привлечением банковского капитала.
Распределение выступает в качестве фазы общественного производства, когда средства производства и рабочая сила направляются в конкретные отрасли экономики, а определенная часть национального дохода распределяется между социальными группами общества и нематериальными сферами экономики (национальная оборона, образование, наука, здра-воохранение, социальное обеспечение и т.п.). Распределение в свою очередь активно воз-действует на производство и обмен, ускоряя или замедляя процессы внутри данных фаз воспроизводства.
Потребление направлено на использование общественного продукта в процессе удовле-творения материальных и духовных потребностей и является заключительной фазой вос-производства. Потребление бывает материальное и нематериальное, коллективное и инди-видуальное. Потребление общественного продукта в рыночной экономике осуществляется пропорционально затраченному капиталу, а внутри предприятия — по труду. В потреби-тельском обществе главным является личное потребление граждан. Потребление активно воздействует на все фазы воспроизводства, особенно на производство и обмен товаров.
Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руко-водителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.
В качестве примера проявления экономических методов управления персонала можно привести следующее:
• Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.
• Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.
• Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).
• Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.
Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос-новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психо-логических методов.
Адаптивное управление малыми предприятиями в 2020 году
В современных условиях хозяйствования с целью обеспечения успешности адаптационного процесса весьма актуальным является вопрос формирования такой системы управления, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям современности, направленности на инновационный путь развития и модернизацию экономики. Речь идет о формировании системы так называемого адаптивного управления.
Под адаптивным управлением мы будем понимать управление социально-экономической системой, нацеленное на скорейшее достижение системой нормативного уровня адаптивности при минимальных адаптационных затратах.
Адаптивное управление предприятиями России в 2020 году имеет ряд существенных особенностей. Остановимся на них более подробно.
Поскольку изменения внешней среды функционирования предприятий в России носят широкомасштабный, системный характер, постольку адаптация к ней отдельных предприятий предполагает проведение в их рамках комплексных изменений факторов внутренней среды, что является по сути, реструктуризацией предприятий.
«Именно комплексное реструктурирование, предполагающее существенное обновление всех сфер деятельности, а не единичные реорганизационные мероприятия необходимо отечественным предприятиям для адаптации к новым условиям хозяйствования», - отмечается в коллективной работе российских экономистов.
В связи со сказанным адаптивное управление предприятиями в российских условиях можно отнести по преимуществу к управлению процессами реструктуризации предприятий.
Второй содержательной особенностью адаптивного управления предприятиями в России, помимо его направленности на реструктуризацию, является его антикризисный характер. Системные изменения всего спектра социально-экономических, политических, правовых отношений в России вызвали колоссальный по своим масштабам спад производства. Практически все сферы и отрасли экономики начиная с 90-х годов ХХ века находятся в состоянии затяжного кризиса.
Наметившиеся в начале XXI века положительные тенденции в динамике отечественной промышленности весьма серьезно содрогнулись в результате наступления мирового финансово-экономического кризиса. Отсюда адаптация предприятий к новому этапу развития рыночной экономики в России в условиях посткризисных явлений с необходимостью предполагает осуществление в их рамках мероприятий антикризисного характера.
Важной составляющей современных экономических условий функционирования компаний является модернизационный характер, обозначенный в стратегии социально-экономического развития страны до 2021 года.
Итак, можно сказать, что адаптивное управление в России является управлением реструктуризацией предприятий, носящей посткризисный модернизационный характер. Конечно, следует помнить, что не для всех предприятий России адаптивное управление носит антикризисный характер и непосредственно связано с комплексной реструктуризацией. Однако, как отмечается в работе, «число российских предприятий, которые в процессе адаптации к рыночным условиям не столкнулись с проблемой реструктуризации, осложненной при этом кризисными явлениями, незначительно. О них можно говорить, скорее, как об "исключении из правил"».
Реструктуризация российских предприятий, нацеленная одновременно на адаптацию к современным рыночным условиям хозяйствования и на преодоление кризисных явлений, требует, на наш взгляд, особых подходов к выбору стратегий, средств и методов ее проведения. При этом, безусловно, реализация традиционных функций управления (планирования, организации, контроля и мотивации) также будет иметь свою специфику в условиях реструктуризации и модернизации.
Рассмотрим особенности выбора стратегии развития предприятия, нацеленной на адаптацию к рыночным условиям хозяйствования и на преодоление кризисных явлений. В современной литературе, посвященной стратегическому менеджменту, большинство авторов предлагает следующую схему выбора стратегии развития предприятия.
На первом этапе определяется стратегическое положение предприятия: анализируется внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия, определяются благоприятные и неблагоприятные для развития предприятия факторы внешней среды, а также сильные и слабые стороны его внутренней среды.
Наиболее распространенными и апробированными методами анализа стратегического положения предприятия являются: SWOT-анализ, STEP-анализ (анализ сфер макросреды: социальной, технической, экономической, политической), анализ «поля сил» по Ансоффу, выделение конкурентных сил по Портеру, сравнение темпов роста и доли рынка - матрица BCG, метод анализа эволюции - модель Hofer/Schendel, анализ отраслевой привлекательности - модель Shell/DPM, сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности - модель GE/McKinsey.
На втором этапе на основе результатов анализа стратегического положения предприятия разрабатывается долгосрочный прогноз развития предприятия. При этом предусматриваются различные варианты развития: как при преобладании неблагоприятных факторов развития (пессимистический прогноз), так и при преобладании благоприятных факторов развития (оптимистический прогноз). Определяется также наиболее вероятный прогнозный вариант развития предприятия. В современной литературе представлен достаточно широкий спектр методов прогнозирования развития предприятий на долгосрочную перспективу. Все они достаточно известны и апробированы на практике.
На третьем этапе в рамках наиболее вероятного прогноза разрабатываются различные сценарии развития предприятия. При этом, если это необходимо, уточняются миссия и цели хозяйственной деятельности предприятия. Определяются критерии эффективности развития предприятия (доля на рынке, объем продаж, размер прибыли, уровень удельных затрат, доходность акций и т.п.). На данном же этапе определяются возможные направления тактических мероприятий. Наиболее распространенным способом уточнения целей и задач, стоящих перед предприятием, является «дерево целей».
На четвертом этапе на основе выбранных критериев эффективности функционирования предприятия определяется оптимальный сценарий его развития.
На пятом этапе формируется стратегический план развития предприятия, в основе которого находится оптимальный сценарий его развития, разработанный на предыдущем этапе.
Рассмотрим особенности первого этапа разработки адаптационной стратегии развития предприятия: анализ внешней и внутренней среды функционирования предприятия.
Отметим, во-первых, что кризисное состояние подавляющего большинства промышленных предприятий России инициировано высокой скоростью изменений факторов внешней среды при значительном отставании темпов соответствующих изменений факторов внутренней среды функционирования предприятий. В этих условиях при анализе внешней среды актуальным является не только определение благоприятных и неблагоприятных для развития предприятия факторов, но прежде всего определение «контуров» новой среды, определение специфики новых социально-экономических отношений, меняющих «правила игры» хозяйствующих субъектов.
Иными словами, анализ внешней среды предполагает, помимо прочего, устранение информационной неопределенности в представлениях менеджмента предприятия об этой среде.
Снятие подобной неопределенности позволит выявить сущностные, закономерные свойства новой среды. В свою очередь это позволит определить те принципы стратегического развития, на основе которых предприятие будет функционировать в изменившейся среде, позволит определить тот «идеальный образ» предприятия, который соответствует новой среде и который послужит основой для определения уровня нормативной адаптивности предприятия.
Во-вторых, анализ внутренней среды предприятия, помимо выявления сильных и слабых сторон его функционирования в изменившихся условиях, предполагает соотношение сложившегося состояния предприятия с тем его «идеальным образом», который соответствует новым условиям хозяйствования.
Иными словами, определяется уровень фактической адаптивности предприятия и проводится сравнение его с уровнем нормативной адаптивности. Результатом такого сравнения является выявление диапазона адаптации данного предприятия к новым условиям хозяйствования.
Весьма важным при выявлении диапазона адаптации является определение суммы затрат, необходимых для достижения уровня нормативной адаптивности. Как правило, покрытие подобных затрат в условиях кризиса является весьма проблематичным. Отсюда, помимо определения «идеального образа» предприятия, соответствующего новым условиям хозяйствования, менеджменту предприятий приходиться определять, каким необходимо быть предприятию, чтобы, во-первых, оно смогло «вынести нагрузку» адаптационных затрат, а во-вторых, приблизило предприятие к уровню нормативной адаптивности.
Данная проблема есть классическая задача реструктуризации системы: «если существующая структура системы для достижения системных целей требует затрат, несовместимых с ее существованием, данную структуру следует изменить».
Второй этап выбора адаптационной стратегии развития предприятия - выбор направления и средств реструктуризации. Для достижения уровня нормативной адаптивности менеджменту предприятия необходимо решать двойственную задачу: обеспечить дееспособность предприятия на краткосрочный период (для аккумулирования ресурсов на покрытие адаптационных затрат) и восстановить эффективное функционирование предприятия в новых условиях.
Данная задача определяет особенности выбора направления и средств реструктуризации, а именно: реструктуризация должна носить комплексный, системный характер. Задачи краткосрочного характера не должны противоречить долгосрочным задачам.
В работе описываются принципы стратегического реструктурирования, выстроенные в соответствии с их приоритетностью. При этом авторы особо подчеркивают, что данная схема свойственна в основном российским предприятиям промышленности и включает следующие области структурных преобразований: изменения в организационной стратегии; выбор организационно-правового оформления избранной стратегии; преобразования в структуре управления.
На третьем этапе выбора адаптивной стратегии развития предприятия определяются различные сценарии (варианты) развития предприятий.
Обобщение опыта реструктуризации зарубежных и российских предприятий в современной экономической литературе позволяет выделить несколько типичных сценариев реструктуризации.
В современной экономической литературе отмечаются такие типичные сценарии, как интеграция предприятий в более крупные промышленные структуры, концентрация производства в рамках существующей структуры, диверсификация, сокращение производственных мощностей в соответствии с существующим объемом производства.
На наш взгляд, данная классификация типичных структур не предусматривает, по крайней мере, еще два возможных сценария реструктуризации: развитие какой-либо отдельной сферы деятельности предприятия (в литературе такое направление реструктуризации получило название «дивестирование») и реструктуризацию в рамках реорганизационных процедур банкротства предприятия.
На четвертом этапе разрабатывается прогноз результатов реструктуризации предприятия. При этом следует отметить, что прогнозирование реструктуризации на начальном этапе ее осуществления требует более ограниченного набора методов, чем в условиях стабильного развития предприятия.
В этих условиях наиболее предпочтительными и хорошо зарекомендовавшими себя в практике прогнозирования являются методы имитационного моделирования. Данные методы весьма продуктивно работают в условиях, предусматривающих поэтапное изменение качественных характеристик объекта, развитие которого прогнозируется.
На пятом этапе выбора адаптивной стратегии разрабатывается долгосрочный план развития предприятия.
В своих работах такие специалисты в области стратегического управления, как Виханский О.С., Наумов А.И., Кивачук В.С., отмечают, что наиболее предпочтительным в условиях комплексной реструктуризации предприятия подходом к стратегическому планированию является программно-целевой подход.
Основы данного подхода заложил в своих работах И. Ансофф. Суть его в следующем. На этапе планирования четко формулируется ряд целей предприятия. Сформулированные цели ранжируются по степени значимости результатов, получаемых при их достижении. Для каждой цели составляется детальная программа ее достижения. В результате предприятие получает своеобразный программный комплекс, ориентированный в целом на решение некоторой глобальной задачи предприятия, в частности реструктуризации.
Преимуществом программно-целевого подхода является детализация путей и средств достижения той или иной цели предприятия. Данная детализация позволяет сосредотачивать ограниченные ресурсы предприятия на наиболее важном для предприятия участке деятельности, решая в первую очередь наиболее значимые задачи. Повышается эффективность контроля над результатами деятельности предприятия. Кроме того, у предприятия появляется возможность маневра в своей деятельности без серьезного изменения стратегического плана развития, т.к. программно-целевой стратегический план, состоящий из «модулей - программ», является достаточно гибким, не теряющим своего значения при смене приоритетности целей.
В процессе адаптации особое значение приобретает системность функций управления, под которой понимается не только взаимосогласованность между собой таких функций, как планирование, организация, контроль и мотивация, но и соответствие оперативной реализации данных функций стратегическому плану развития предприятия.
Четкое достижение приоритетов адаптивной стратегии обеспечивает не только стабильное функционирование компаний, но и способствует движению вперед и выходу на новый качественный уровень своего развития.
Управление капиталом предприятия в 2020 году
Управление капиталом предприятия - это система управленческих решений, связанных с:
• формированием капитала из различных источников,
• эффективным использованием капитала в хозяйственной деятельности предприятия.
Исходя из этого, руководство компании в 2020 году принимает финансовые и инвестиционные решения по размещению капитала, опираясь на следующие принципы:
• учет перспектив предприятия, что предполагает выделение соответствующих финансовых ресурсов на долгосрочные инвестиционные и инновационные проекты и программы;
• достижение соответствия объема привлекаемого капитала объему формируемых активов предприятия, с помощью операционных и финансовых бюджетов;
• оптимальная структура капитала, что предполагает установление рационального соотношения между заемным и собственным капиталом, коэффициент задолженности должен соответствовать значению 0,67 (40% /60%);
• достижение минимизации затрат по формированию капитала из различных источников (собственных и заемных), что требует расчета средневзвешенной стоимости капитала и применения этого параметра при оценке вложений в реальные и финансовые активы;
• эффективное использование капитала в процессе хозяйственной деятельности, что предполагает проведение анализа и оценки финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой и рыночной активности предприятия с помощью специальных финансовых коэффициентов.
Как уже отмечалось, финансы предприятий (организаций) охватывают круг денежных отношений, связанных с формированием и использованием их капитала. Финансовый менеджмент изучает закономерности движения капитала по стадиям кругооборота с целью выбора форм и способов оптимизации данного процесса. Именно поэтому теория капитала наряду с теорией портфеля представляет собой сердцевину науки и практики управления финансами. Традиционно в экономической теории под капиталом подразумевается стоимость средств, вложенных в формирование активов организации для осуществления ею экономической деятельности с целью извлечения прибыли. Следовательно, капитал является основным источником формирования финансовых ресурсов организации, а приносимая капиталом прибыль характеризует эффективность его использования.
Для успешного управления капиталом руководством организации могут применяться разнообразные методы, в том числе:
• выбор политики в отношении формирования и использования отдельных компонентов собственного капитала: резервного, добавочного, нераспределенной прибыли;
• использование возможностей фондового рынка для операций с собственными акциями, а также выпуска облигаций;
• проведение продуманной политики привлечения средств из заемных источников, поиск наиболее дешевых способов;
• разработка политики дивидендов, направленной на поддержание благосостояния акционеров.
В соответствии с действующими в Российской Федерации стандартами бухгалтерского учета и отчетности под капиталом организации понимается только его часть, сформированная за счет собственных средств, или собственный капитал. Так, в новом Плане счетов бухгалтерского учета, утвержденном приказом Министерства финансов РФ № 94н, в разд. VII «Капитал» предусмотрены счета с 80 по 89 для отражения основных составляющих собственного капитала: уставного капитала, резервного капитала, добавочного капитала, нераспределенной прибыли и целевого финансирования. Аналогичную картину можно видеть в бухгалтерском балансе, а также в форме № 3 «Отчет об изменениях капитала». Собственному капиталу по праву принадлежит ведущая роль среди источников финансирования. Именно по величине собственного капитала судят о масштабах деятельности организации. Собственный капитал характеризует так-же потенциал привлечения заемных средств. Рыночная оценка собственного капитала (рыночная капитализация), которая, как правило, выражается через курсовую стоимость обыкновенных акций, служит одним из важнейших показателей финансовой эффективности. В то же время согласно теории финансового менеджмента в состав капитала организации включаются не только собственные, но и заемные средства. Это следует иметь в виду специалистам, практикующим в области финансового управления. Важнейшие финансовые коэффициенты рассчитываются на основе собственного (чаще всего уставного) капитала: чистая прибыль на обыкновенную акцию, рентабельность собственного капитала, цена обыкновенной акции к доходу на акцию и др. Однако не меньшее значение придается и таким показателям, как рентабельность вложенного капитала, коэффициент покрытия заемного капитала, для расчета которых необходимо учитывать и динамику заемных средств.
Заемный капитал также выполняет существенные функции в кругообороте средств организаций. Во-первых, он обеспечивает получение дополнительной прибыли за счет расширения масштабов деятельности. Во-вторых, привлечение заемных средств расширяет инвестиционные возможности организации. Разумное использование кредитов позволяет за счет эффекта финансового рычага повысить рентабельность собственного капитала.
Процесс формирования капитала организации начинается с определения величины его уставного (складочного) капитала в соответствии с учредительными документами и в зависимости от выбранной организационно-правовой формы. Уставный капитал отражает денежную оценку средств, вложенных в организацию ее учредителями и участниками (физическими и юридическими лицами), пропорционально долям, определенным учредительными документами. Государственные и муниципальные унитарные предприятия вместо уставного (складочного) капитала формируют уставный фонд. Величина уставного капитала является важнейшей экономико-правовой характеристикой организации, поскольку отражает минимальный размер имущества, гарантирующего интересы кредиторов. Поэтому, руководствуясь экономическими реалиями, а также в соответствии с требованиями действующего законодательства и финансово-производственной целесообразностью организация может увеличивать или уменьшать свой уставный капитал, а также изменять его структуру.
Юридические лица, созданные в форме производственных кооперативов, хозяйственных товариществ, достаточно редко прибегают к изменениям уставного капитала. Такая необходимость может возникнуть у них в том случае, если по окончании второго и последующих лет стоимость чистых активов окажется меньше величины уставного капитала. Организации в этом случае обязаны зарегистрировать это уменьшение в установленном порядке.
Порядок изменения величины уставного капитала акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью регламентируется соответствующими федеральными законами. Так, акционерные общества имеют право принимать решение по увеличению уставного капитала только после того, как будут полностью оплачены ранее объявленный уставный капитал и все зарегистрированные выпуски акций и облигаций. При этом увеличение может производиться двумя способами: путем конвертации ранее размещенных акций в акции с большей номинальной стоимостью и путем выпуска дополнительных акций. При конвертации решение об увеличении уставного капитала принимается общим собранием акционеров и изменение в уставе регистрируется в установленном порядке. Конвертация в акции с большим номиналом согласно законодательству должна осуществляться только за счет других элементов собственного капитала: эмиссионного дохода, полученного от продажи собственных акций сверх их номинальной стоимости; средств переоценки основных фондов; нераспределенной прибыли. Конвертироваться могут как все размещенные акции, так и акции определенных типов. Однако в процессе такой конвертации они не могут переходить в акции другого типа.
В случае увеличения уставного капитала за счет дополнительного выпуска акций действует иной порядок. После регистрации в финансовых органах решения о выпуске акций общество приступает к их размещению. После окончания срока размещения утверждается отчет об итогах. И только поле этого принимается решение об увеличении уставного капитала общества на сумму размещенных акций и внесении соответствующих изменений в устав. Согласно п. 1 ст. 36 Федерального закона № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» оплата дополнительно выпущенных акций производится по рыночной стоимости, но не ниже номинальной.
Этот порядок имеет следующие исключения:
• действующие акционеры могут приобрести эти акции на преимущественных правах по цене ниже рыночной, но не более чем на 10%;
• при размещении дополнительных выпусков с участием посредника цена размещения акций может быть ниже их рыночной стоимости на размер посреднического вознаграждения.
Размещение дополнительных акций может осуществляться в возмещение выплаты дивидендов. В этом случае говорят о капитализации дивидендов. При этом пропорции соотношения стоимости вложений различных акционеров остаются неизменными. Уменьшение уставного капитала акционерного общества может производиться как по желанию самого общества, так и в соответствии с требованиями законодательства о соответствии уставного капитала величине чистых активов.
Возможны два способа уменьшения уставного капитала:
• конвертация акций в акции с меньшей номинальной стоимостью;
• выкуп собственных акций.
При конвертации акций номинальная стоимость обыкновенных и привилегированных акций одного типа уменьшается на одинаковую сумму. Решение о конвертации привилегированных акций, размер по которым определен в процентах к их номиналу, может быть принято только с участием владельцев этих акций. Те из них, которые не участвовали в голосовании или голосовали против решения о конвертации, могут требовать у общества выкупа принадлежащих им акций. Уменьшение уставного капитала путем выкупа акций разрешено законом только в том случае, если такая возможность предусмотрена в уставе общества. При этом номинальная стоимость акций, остающихся в обращении, не должна быть меньше минимального размера уставного капитала, а номинал привилегированных акций не должен превышать 25% уставного капитала. Управление уставным капиталом акционерного общества связано не только с изменением его величины, но и с изменением его структуры, которое может быть достигнуто путем конвертации нескольких акций в одну (консолидация); конвертации одной акции на несколько (дробление); конвертации акций в акции с иными правами.
Консолидация акций используется чаще всего для увеличения рыночной стоимости акции, если руководство общества расценивает ее как заниженную. При дроблении акций их число возрастает благодаря пропорциональному сокращению номинала. Величина собственного капитала при этом остается прежней. Главная цель дробления — привлечение новых, более мелких инвесторов. Разрозненность массовых инвесторов позволяет держателям контрольного пакета акций сохранять преимущество при принятии важнейших решений на собрании акционеров. Конвертация акций из обыкновенных в привилегированные тоже применяется для сохранения контроля при принятии решений, а также повышения курсовой стоимости обыкновенных акций и значений показателя чистой прибыли на обыкновенную акцию.
Наряду с уставным капиталом важнейшим гарантом обеспечения прав инвесторов и кредиторов является резервный капитал. Законодательство обязывает как российские акционерные общества, так и предприятия с иностранным капиталом формировать резервный капитал. Объем обязательного резервирования для отечественных акционерных обществ должен быть не менее 15% от их уставного капитала, а для предприятий с иностранными инвестициями — 25%. Резервный капитал предназначен для покрытия убытков от хозяйственный деятельности, а в акционерных обществах (в случае отсутствия иных средств) — для погашения облигаций общества и выкупа собственных акций.
Специфику формирования собственного капитала в РФ определяет добавочный капитал, т.е. источники увеличения стоимости имущества организации, а также источники поступления различных ценностей. Добавочный капитал возникает в результате: прироста стоимости внеоборотных активов после их переоценки; эмиссионного дохода от продажи акций при первичном размещении; безвозмездного получения имущества и денежных средств; начисления износа с применением индексов-дефляторов при реализации основных средств.
В конечном счете вопрос в том, что включать в добавочный капитал и как его использовать, решают собственники предприятия. Чаще всего он может быть использован на покрытие уценки имущества либо безвозмездную передачу имущества другим организациям. Средства добавочного капитала также могут быть направлены на погашение убытков и увеличение уставного капитала.
В бухгалтерском учете и отчетности существенные изменения претерпел порядок формирования и использования нераспределенной прибыли. Возросло значение данного показателя. До настоящего времени нераспределенной признавалась часть чистой прибыли, которая не была направлена на формирование резервов и фондов специального назначения. В соответствии с приказом Министерства финансов РФ № 60н в группу статей «Нераспределенная прибыль прошлых лет» включены остатки фондов специального назначения. Величина показателя нераспределенной прибыли отчетного года исчисляется как разница между финансовым результатом (прибылью) отчетного года и суммой причитающихся к уплате налогов и иных обязательных платежей (включая штрафные санкции за нарушение налогового законодательства) за счет прибыли.
Нераспределенная прибыль отчетного года является основой для раскрытия информации о прибыли, приходящейся на одну акцию, в виде базовой прибыли (убытка) на акцию. В соответствии с приказом Министерства финансов РФ № 29н «Об утверждении методических рекомендаций по раскрытию информации о прибыли, приходящейся на одну акцию» базовая прибыль (убыток) на акцию определяется как отношение базовой прибыли (убытка) отчетного периода к средневзвешенному количеству обыкновенных акций, находящихся в обращении в течение отчетного периода. Базовая прибыль (убыток) отчетного периода определяется путем уменьшения (увеличения) прибыли (убытка) отчетного периода, остающейся в распоряжении организации после налогообложения и других обязательств платежей в бюджет и внебюджетные фонды, на сумму дивидендов по привилегированным акциям, начисленным их владельцам за отчетный период.
Средневзвешенное количество обыкновенных акций, находящихся в обращении в течение отчетного периода, определяется путем суммирования количества таких акций, находящихся в обращении на первое число каждого календарного месяца отчетного периода, и деления полученной суммы на число календарных месяцев в отчетном периоде. Обыкновенные акции включаются в расчет их средневзвешенного количества с момента возникновения прав на обыкновенные акции у их первых владельцев. Для расчета средневзвешенного количества обыкновенных акций, находящихся в обращении, используются данные реестра акционеров общества на первое число каждого календарного месяца отчетного периода. При размещении обыкновенных акций по цене ниже их рыночной стоимости для целей расчета базовой прибыли (убытка) на акцию все обыкновенные акции, находящиеся в обращении до размещения, предполагаются оплаченными по цене ниже рыночной стоимости при соответствующем увеличении их количества.
Количество обыкновенных акций, находящихся в обращении, корректируется в зависимости от соотношения рыночной стоимости на дату окончания указанного размещения и средней расчетной стоимости обыкновенных акций, находящихся в обращении:
Количество обыкновенных акций = PC / CPC, где:
1. PC — рыночная стоимость обыкновенных акций на дату окончания размещения;
2. СРС — средняя расчетная стоимость обыкновенной акции на следующую после окончания размещения дату.
Исходя из этого, средняя расчетная стоимость обыкновенных акций, находящихся в обращении, определяется как частное от деления совокупной стоимости обыкновенных акций, находящихся в обращении на дату, следующую за датой окончания размещения, на их количество.
При этом совокупная стоимость обыкновенных акций складывается из рыночной стоимости обыкновенных акций, находящихся в обращении до размещения; средств, полученных от размещения обыкновенных акций по цене ниже рыночной стоимости:
CPC = (Д1 + Д2) / КА, где:
• Д1 — рыночная стоимость обыкновенных акций, находящихся в обращении до размещения, которая определяется как произведение рыночной стоимости обыкновенной акции на дату окончания размещения (PC) на количество обыкновенных акций, находящихся в обращении до начала указанного размещения;
• Д2 — средства, полученные от размещения обыкновенных акций по цене ниже рыночной стоимости;
• КА — количество обыкновенных акций, находящихся в обращении на следующую после окончания размещения дату.
Как уже отмечалось, заемный капитал также играет немаловажную роль в составе источников средств предприятия. В финансовом менеджменте заемным капиталом считаются долгосрочные кредиты банков и иных кредитных организаций, облигационные займы и займы других юридических лиц, бюджетные ссуды, выделенные на строго определенные цели. Краткосрочная кредиторская задолженность в финансовом менеджменте не включается в состав заемного капитала, поскольку по своему экономическому содержанию она служит для поддержания необходимого уровня оборотных средств предприятия, а кроме того, нормальная, непросроченная задолженность является для организации бесплатным источником средств. Такое же трактование кредиторской задолженности существует и в финансовом анализе. Для построения аналитического баланса, как правило, величина оборотного капитала показывается за вычетом кредиторской задолженности.
Величина заемного капитала, в особенности его доля в структуре источников средств предприятия, характеризует финансовую устойчивость организации. Традиционно считается, что идеальным соотношением собственного и заемного капитала является 50:50, однако в практической деятельности необходим индивидуальный подход к оценке величины долговой нагрузки предприятия. Для этих целей необходимо рассмотреть не только долю заемных средств, но и условия их предоставления: сроки, ставки процента, налогообложение процентных выплат.
Согласно законодательству суммы процентных выплат в пределах ставки рефинансирования и банковской маржи выводятся из-под налога на прибыль или обладают «налоговым щитом». За счет налогового щита возникает так называемый эффект финансового рычага, или увеличение рентабельности собственного капитала организации. Однако финансовый рычаг действует положительно лишь до тех пор, пока ставка за кредит не превысит величину экономической рентабельности самой организации. С этой точки зрения при управлении структурой капитала решающее значение имеют не столько соотношение собственных и заемных средств, сколько условия предоставления кредита. В то же время большая доля заемных источников означает и существенное отвлечение средств на выплату процентов, а, следовательно, снижает платежеспособность организации и увеличивает риск для кредиторов. Для оценки величины долговой нагрузки в данном случае может быть использован коэффициент покрытия процентных выплат прибылью, нормальное значение которого 3.
Таким образом, управление капиталом организации — сложный многогранный процесс, направленный на оптимизацию его структуры, поддержание необходимой величины собственного капитала и повышение его рыночной стоимости.
Эффективность управления предприятием в 2020 году
Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Общая эффективность управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления.
Эффективность управления предприятием в 2020 году рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.
Также эффективность управления предприятием необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:
• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.
Эффективность управления предприятием имеет два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.
Есть такие ключевые показатели эффективности работы предприятий, без которых просто нельзя обойтись.
Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.
Показатель эффективности управления:
ЭУ = П / ЗУ, где:
• П – прибыль организации,
• ЗУ – затраты на управление.
Коэффициент численности управленческих работников:
КЧ = ЧУ / Ч, где:
• ЧУ – численность работников управления,
• Ч - численность работников организации.
Коэффициент затрат на управление:
КЗ = ЗУ / З, где:
• З - общие затраты на управление.
Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется следующим образом:
КЭ = Эг / Зу, где:
• Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий,
• Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:
Эг = С - Зу * ЕН, где:
• С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления,
• ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья, облегчении и повышении содержательности его труда.
Необходимо сказать, что нет единого стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно с уверенностью говорить лишь о том, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей своей деятельности.
Управление конкурентоспособностью предприятия в 2020 году
Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой, по сути, управление конкурентными преимуществами.
Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.
Задачи специалиста по стратегическому маркетингу и его команды в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов в 2020 году сводятся к следующим:
• анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;
• развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;
• формирование цели функционирования и развития объекта;
• фокусирование факторов конкурентоспособности на цель или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;
• «направление лазерного луча» на цель.
Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели.
В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурентоспособность – это результат нашей работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это ошибочная теория или точка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактика в десятки-сотни раз эффективнее лечения. Нужно до того сконцентрировать и правильно направить луч, а не разводить руками после реального обнаружения разнонаправленности отдельных лучиков (средств) и их отрицательной эффективности.
В результате такого ошибочного подхода к проблеме конкурентоспособности в настоящее время в вузах не готовят специалистов по стратегическому маркетингу, конкурентоспособности и смежным направлениям.
Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности.
Считаем целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.
С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).
С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т. п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т. д.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.
Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.
Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.
На стадии стратегического маркетинга определяется стратегия развития организации в нормативах, устанавливаемых по той же схеме, что и нормативы конкурентоспособности товара. За базу принимаются показатели по приоритетным конкурентам и анализируемой организации, а также тенденции их развития. Нормативы конкурентоспособности организации принимаются за основу работ последующей общей функции управления – функции планирования, детальной проработки стратегии организации. Функционально последний этап – этап детализации стратегии – относится к стратегическому менеджменту; стратегический маркетинг как бы передает эстафету стратегическому менеджменту (в мелких и средних фирмах стратегический маркетинг входит в стратегический менеджмент).
Стратегия организации как комплексный плановый документ представляет собой:
1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание организации.
4. Стратегия конкурентоспособности.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план.
10. Стратегия международной деятельности организации.
11. Стратегия развития системы менеджмента (управления).
12. Организация реализации стратегии.
13. Приложения.
Большинство показателей разделов стратегии организации разрабатываются на стадии стратегического менеджмента. На стадии стратегического маркетинга особое внимание рекомендуется уделять разработке нормативов по комплексному развитию производства.
Аналогично структуризации товара стратегию комплексного развития организации рекомендуется делить на следующие разделы:
1. Информационное развитие управления:
• Количество новых телекоммуникационных технологий;
• Уровень электронизации управления;
• Уровень автоматизации документооборота;
• Уровень интеграции программных средств;
2. Социальное развитие коллектива:
• Образовательный уровень;
• Средний возраст персонала по категориям;
• Средняя заработная плата работников по категориям;
• Средняя продолжительность жизни персонала по категориям;
• Средняя текучесть кадров;
• Уровень обеспеченности персонала жильем;
• Уровень обеспеченности персонала объектами здравоохранения и отдыха;
• Уровень травматизма;
3. Организационное развитие управления:
• Коэффициент пропорциональности процессов по мощности;
• Коэффициент непрерывности производственных процессов;
• Коэффициент ритмичности производственных процессов;
• Соотношение основных производственных рабочих и всего персонала организации;
• Ориентированность структуры организации на конкурентоспособность;
• Степень применения экономико-математических методов организации процессов;
• Интегральный показатель уровня организации труда;
• Уровень кооперирования производства;
4. Техническое развитие производства:
• Уровень автоматизации производства;
• Средний возраст технологического оборудования;
• Прогрессивность технологических процессов;
• Фондовооруженность труда;
• Уровень специализации производства;
• Коэффициент сменности работы оборудования;
• Степень износа технологического оборудования;
5. Безопасность производства и окружающей среды:
• Выбросы вредных продуктов производства в атмосферу, воду, почву;
• Нормативы экологичности выпускаемой продукции;
• Нормативы безопасности труда;
• Нормативы качества окружающей природной среды;
• Нормативы экологичности производственных помещений и др.
На первом этапе организация должна провести диагностику по перечисленным показателям. После изучения и сегментации рынка организация устанавливает нормативы по показателям комплексного развития.
Ключевыми параметрами рынка, учитываемыми при разработке нормативов развития организации, могут быть следующие:
• отраслевая норма прибыли;
• сила конкуренции на рынках продавцов и покупателей;
• темпы изменения размера рынка;
• минимально эффективная доля рынка;
• устойчивость продавца на рынке;
• минимальный доход, получаемый от продажи товаров на данном рынке;
• уровень конкурентоспособности конкурирующих товаров;
• система ценообразования и средние цены на аналогичный товар;
• правовая защищенность продавцов и покупателей;
• стабильность параметров рынка и др.
Так, между долей на рынке и силой конкуренции имеется обратно пропорциональная зависимость: с повышением силы конкуренции доля каждого субъекта рынка снижается. Прямо пропорциональная зависимость наблюдается между долей на рынке и нормой прибыли. Однако не могут быть одинаковыми зависимости для каждого соотношения параметров разных рынков и разных товаров. Эти зависимости будут дифференцированными для каждой группы товаров и рынков.
Для предварительных расчетов нормативов эластичность между долей рынка и силой конкуренции, долей рынка и нормой прибыли можно принять, равной 0,8, т. е. при увеличении доли рынка на 1% норма прибыли возрастет на 0,8%, при снижении силы конкуренции на 1% доля рынка возрастет на 0,8%.
На стадии стратегического маркетинга рекомендуется разрабатывать норматив эффективности использования ресурсов.
Эффективность деятельности организации (фирмы) выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей.
Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов. Ниже приводим некоторые предложения автора, не претендующие на полноту.
К системе показателей эффективности предъявляются следующие требования:
• показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;
• показатели должны формироваться на перспективу минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;
• показатели должны опираться на важнейшие показатели конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;
• важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);
• показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
• показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности фирмы (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);
• проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности фирмы.
В качестве показателей эффективности функционирования фирмы применяются показатели рентабельности продаж, капитала, активов, продукции, а также производительности труда, оборачиваемости капиталов, ликвидности. Каждый показатель выполняет свою роль. К единому интегральному показателю их привести довольно трудно. В связи с этим на стадии стратегического маркетинга предлагается прогнозировать и нормировать абсолютные или относительные значения использования важнейших ресурсов – основного и оборотного капитала, трудовых ресурсов. А на стадии тактического маркетинга должен рассчитываться интегральный показатель эффективности использования ресурсов в организации за анализируемый период.
На эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние четыре фактора: себестоимость, качество товара, качество сервиса и затраты у потребителя.
Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов:
• сначала нужно повышать качество товара;
• потом снижать затраты у потребителя (прежде всего за счет высокого качества товара и условий его применения);
• в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара.
Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужно применять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация и др.).
Нормативы конкурентоспособности организации определяются, как правило, путем сравнения своих показателей с аналогичными показателями конкурентов. Поэтому необходимо формировать список конкурентов, препятствующих реализации целей организации.
Для этого используются различные приемы выбора конкурентов:
• Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы. В то же время в условиях олигополии приоритетным конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно скажется на деятельности анализируемого предприятия и наоборот. Таким образом, изучение приоритетного или главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.
• Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т. д.).
• Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
• Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
• Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятии в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.
Таким образом, в состав нормативов конкурентоспособности организации рекомендуется включать следующие интегральные показатели:
• конкурентоспособность факторов внешней среды организации;
• конкурентоспособность компонентов входа организации (информация, сырье, материалы, комплектующие изделия, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал и т. п.);
• конкурентоспособность персонала;
• конкурентоспособность применяемой технологии, оборудования;
• конкурентоспособность систем управления;
• уровень комплексного развития организации;
• эффективность использования ресурсов;
• конкурентоспособность выпускаемых товаров организации;
• параметры рынка и конкурентоспособность приоритетных конкурентов.
Результаты структуризации перечисленных девяти интегральных показателей конкурентоспособности организации сводятся в таблицу.
Трудоемкость организации мониторинга информации по перечисленным девяти интегральным показателям (факторам) конкурентоспособности организации ее диагностики и разработка нормативов конкурентоспособности очень высока.
Однако:
• для выполнения этих работ не нужно проводить какие-либо экспериментальных работ по опытным образцам и т.д., а следует работать только с информацией;
• повышается актуальность обеспечения качества предлагаемых работ по стратегическому маркетингу в условиях ужесточения глобальной и национальной конкуренции;
• затраты на стратегический маркетинг даже в предлагаемом нами объеме составляют не более 1% от совокупных затрат за жизненный цикл управляемого объекта. Поэтому рубль, вложенный в стратегический маркетинг, на последующих стадиях жизненного цикла объекта принесет сотни тысячи рублей прибыли.
Руководителям всех уровней управления нужно только проявить политическую решимость, патриотизм и профессионализм. Все перечисленные девять интегральных показателей (факторов) конкурентоспособности организации фокусируются на ее выходе – в конкурентоспособности товаров, на основе которых рассчитывается конкурентоспособность организации. Мы на 100% убеждены в том, что без выполнения работ по стратегическому маркетингу невозможно существенно повысить конкурентоспособность различных объектов.
Система управления охраной труда на предприятии в 2020 году
СУОТ – это часть менеджмента организации, которая позволяет эффективно управлять рисками в сфере безопасности на рабочих местах. Обязанность её разработки и внедрения лежит, согласно законодательству, на работодателе.
Основа любого предприятия – это люди. Независимо от численности рабочего коллектива, важно понимать, что система создается в интересах людей. Это достижимо, только если она будет внедряться одновременно на всех уровнях. Система помогает минимизировать вероятность аварий, несчастных случаев на производстве, улучшить условия для работников, принимать меры по профилактике профзаболеваний.
ГОСТ 12.0.230-2007 ССБТ регламентирует в 2020 году разумное распределение обязанностей между работниками, обмен информацией, анализ, работу по поиску новых решений вопроса о безопасности труда. Только скоординированная общая работа, подчиненная единой политике, позволяет оперативно выявлять и устранять нарушения ОТ.
Система охраны труда на предприятии включает в себя обязательное информативное общение, работу предприятия с фондами социального страхования, органами госуправления, профсоюзом. Вся статистика по авариям или травмам на производстве должна быть прозрачна и доступна.
Благодаря полученным навыкам вы сможете организовать СУОТ на предприятии так, чтобы пройти проверку без замечаний от инспектора или грамотно обжаловать его предписание.
При внедрении СУОТ важно сформулировать его цели. Каждая из них должна соответствовать одному из 4 признаков:
1. Быть не абстрактной, а количественно измеримой, зафиксированной.
2. Подкрепляться существующими ресурсами организации.
3. Не противоречить общей концепции ОТ.
4. Соответствовать должностным возможностям сотрудников.
Процесс внедрения СУОТ включает четыре основных этапа:
- Шаг 1. Оценка состояния ОТ в организации. Все начинается со сбора информации и ее анализа. Невозможно создать реально работающую концепцию на пустом месте. Необходимо назначить сотрудников, ответственных за сбор данных. Важна статистика травматизма, аварий, профзаболеваний, меры, принимаемые для улучшения ситуации. Обязательно надо «поднять» всю документацию, связанную с ОТ: это результаты спецоценки или аттестации рабочих мест, должностные инструкции и т.п. Также используют результаты производственного контроля, оценки профрисков. Хорошие результаты дает метод анонимного опроса сотрудников. С его помощью можно оперативно выявить «горячие точки» по ОТ.
- Шаг 2. Выработка Политики по ОТ, утверждение Положения о СУОТ. В Политике фиксируются намерения и обязательства руководства предприятия обеспечить соответствие условий на рабочих местах требованиям законодательства. Этот документ оформляют как ЛНА, затем доводят до сведения работников.
- Шаг 3. Утверждение необходимых локальных актов с нормативами. Обязательным дополнением к Положению будут являться документы:
• Внутренние стандарты мероприятий ОТ (внутренний аудит, контроль за электрооборудованием и т.д.).
• Инструкции по ОТ.
• Разнообразные технологические карты, бланки отчетов, прочая дополнительная документация. Материальное стимулирование работников (надбавки, премирование и т.п.) за вклад в ОТ должно обязательно быть запланировано при работе над СУОТ.
- Шаг 4. Планирование мероприятий в рамках системы управления охраной труда в организации. При этом разрабатывают программу улучшения условий на рабочих местах, в которую включают, например, обеспечение работников средствами защиты, проведение обучения по ОТ, медосмотров и т.д.
На каждом уровне управления охраной труда на предприятии необходимо назначить ответственных за реализацию. Это могут быть уровни:
Современная СУОТ, как часть общего маркетинга организации, соответствует принципам ISO и включает:
• Концепцию развития ОТ на предприятии, политику и стратегию.
• План мероприятий, меры по его реализации.
• Оценку работоспособности системы.
• Улучшение и дальнейшее развитие.
Важен именно системный подход, так как разовые, не соединенные общей целью мероприятия слабоэффективны. Это общемировая практика, которая уверенно теснит в производстве старые принципы ОТ.
При разработке СУОТ отдельное внимание обращается на документацию. Помимо Положения, разрабатывают общую концепцию охраны труда, список рисков, распределение обязанностей, план мероприятий по повышению безопасности, другие внутренние документы, необходимые для организации работы по ОТ.
Отдельно необходимо рассмотреть так называемые записи СУОТ. В отличие от других документов, в них невозможно внести какие-либо уточнения. Все записи должны быть отделены от остальных бумаг, иметь специальные места и сроки хранения, ответственных лиц.
К ним относятся:
• личные карточки СИЗ,
• допуски к работам повышенной опасности,
• акты о медицинском освидетельствовании,
• экспертизы оборудования,
• итоги СОУТ,
• результаты аудита СУОТ и т.д.
Для оценки эффективности системы все контрольные мероприятия должны быть заранее тщательно запланированы. Наиболее удобны в применении помесячные итоги, учитываемые по активным и пассивным факторам. К активным, как ясно из названия, причисляются достижения. К пассивным – информация о нарушениях ОТ, травмах, несчастных случаях, причиненном ущербе.
Разумно раз в год проводить общую проверку, комплексно анализируя систему управления охраной труда предприятия при помощи сторонних аудиторских организаций (или специалистов из других подразделений).
Несмотря на то, что СУОТ обязательна уже несколько лет, на многих предприятиях она вводится «со скрипом», медленно и с нарушениями. В этом году Роструд утвердил рекомендации для ГИТ по проверке систем управления охраной труда на предприятиях. Инспекторы применяют эти рекомендации при расследовании несчастных случаев и внеплановых проверках в связи с несчастными случаями. Проверка СУОТ состоит из двух частей: анализа документов и условий на рабочих местах.
Управление прибылью предприятия в 2020 году
Основной целью предпринимательской деятельности является прибыль. Прибыль в современных условиях является как источником развития предприятия, так и создает базу для роста национальной экономики в целом. Прибыль предприятия перераспределяется через налоговую систему, «наполняя» государственный бюджет всех уровней. Также прибыль — это движущий мотив деятельности организации и персонала, основной внутренний источник формирования финансовых ресурсов предприятия, создающих условия для развития, а также главный критерий эффективности производственной деятельности. Поэтому актуальной задачей на современном этапе развития страны является освоение методов эффективного управления прибылью предприятия.
Функции прибыли в 2020 году:
1. Оценочная функция — прибыль характеризует экономический эффект от деятельности предприятия, т. е. дает оценку насколько эффективна хозяйственная деятельность организации. При анализе финансовой и производственной деятельности организации использовать только показатель прибыли нельзя, т. к. невозможно оценить все аспекты деятельности организации для этого используют комплекс показателей. Прибыль отражает конечный результат деятельности.
2. Стимулирующая функция. Также прибыль является и основным составляющим финансовых ресурсов предприятия. Она используется для финансирования производственной деятельности, материального поощрения работников. Для социального и научно–технического развития организации необходимо достаточная доля чистой прибыли.
3. Фискальная функция. Прибыль является источником отчислений в бюджет государства и внебюджетные фонды, поступая туда в виде налогов.
Управление прибылью предприятия является процессом целенаправленного воздействия субъекта на объект для получения определенных финансовых результатов. А методом управления прибылью предприятия называется способ воздействия субъекта управления на изучаемый объект для получения определенного результата. Неправильное применение методов управления может привести к отрицательным последствиям, поэтому необходима более глубокая и тщательная проработка их теоретических основ.
Анализ совокупности существующих методов позволяет сгруппировать их по следующим видам.
Методы управления прибылью предприятия:
1. Экономические методы (побуждения).
2. Организационно-распорядительные методы (принуждения).
3. Социально-психологические методы управления прибылью (убеждения).
Если применять систему методов, в которой каждый метод будет дополнять и усиливать другой, то достигается наибольший эффект:
1. Экономические методы управления прибылью предприятия — это система мероприятий, которая влияет на производство косвенно, с помощью определенных экономических стимулов и рычагов, направляющих деятельность предприятия и его работников в нужное для общества русло. Между экономической заинтересованностью государства, коллектива и личности существуют объективные диалектические противоречия.
Сочетания этих интересов является сложной проблемой и включает решение ряда задач, к примеру, таких как установление в каждый определенный период наиболее целесообразных соотношений между фондами потребления и распределения, поощрительными фондами, фондами заработной платы и т. д.
Система экономических методов управления прибылью предприятия использует все рычаги хозяйствования: экономическое стимулирование, экономический анализ, планирование, налоги, ценовую политику и др. Эти рычаги должны использоваться комплексно и системно (охватывать весь объект управления).
Экономическое стимулирование — система мер, которая использует материальные средства для мотивации участников производства к труду для создания общественного продукта. От доминирующих производственных отношений общества зависят формы, характер и методы экономическое стимулирование.
Экономический анализ представляет собой систематизированный комплекс аналитических процедур с целью получения выводов, заключений и рекомендаций экономического характера в отношении изучаемого объекта.
Планирование выступает одним из инструментов управления прибылью. Планированием является процесс разработки и принятия целевых установок качественного и количественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения. План либо совокупность планов является результатом планирования. Цель планирования заключается в своевременном выявлении альтернатив и средств, которые снижали бы риск принятия неверных решений.
Можно рассматривать экономические рычаги по уровням их преимущественного влияния. Так, материальное стимулирование — это один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне работника; на уровне коллектива. В качестве такого рычага могут выступать рентабельность, прибыль; на уровне общества — окупаемость инвестиций, фондоотдача, экологичность производства и т. д. Одним из таких методов является ценообразование, которое является неотъемлемой частью политики государства.
Важнейшей целью ценовой политики является поддержание паритетных отношений между отраслями народнохозяйственного комплекса, увеличения объемов продукции, создание условий для повышения доходности производства, а также защита отечественных товаропроизводителей от импортируемых по демпинговым ценам товаров. Как правило, неверные подходы к формированию государственной ценовой политики приводят к негативным последствиям, как для всей экономики, так и для ее отдельных отраслей.
Налоговая политика — основной инструмент государства с одной стороны обеспечивающий существование его самого, а с другой — регулирование экономики общества в целом. Налоги также затрагивают и проблему национальной безопасности страны, так как непродуманная налоговая политика может за относительно короткий срок реально парализовать действующую экономику.
Государство может влиять на прибыль предприятий через систему налогообложения, финансовой поддержки, как прямой в виде целевых инвестиций, так и косвенной в виде налоговых льгот. От налоговой системы зависит размер нераспределенной прибыли, т. е. которая остается в распоряжении предприятия. Ставки и льготы являются основными инструментами налогового регулирования. В зарубежных странах наиболее распространенной льготой является льгота в виде инвестиционного кредита, то есть вычет из налога на прибыль определенной части инвестиционных расходов компаний.
Налоговая система должна быть предельно простой. Законодательные нормы о налогах должны однозначно трактоваться и действовать автоматически.
Важным составляющим экономических методов управления прибылью предприятия наряду с целевыми регуляторами является совершенствование финансово-кредитного механизма. В полной мере пока использовать систему банковского кредитования не удается. Один из наиболее сложных вопросов является долгосрочное кредитование на обновление основных фондов, в первую очередь приобретение машин, техники и оборудования. В то же время долгосрочное кредитование — основной фактор, обеспечивающий развитие и конкурентоспособность отраслей агропромышленного комплекса (АПК). Могут быть более широко использованы такие виды кредитования, как фьючерсные сделки, залоговые операции, лизинг и другое.
2. Организационно-распорядительные методы управления прибылью предприятия на каждом уровне хозяйствования основаны на правах и ответственности людей. Предполагают использование руководителем власти и ответственность подчиненных. Данные методы включают различные приемы и способы воздействия субъекта управления на его объект с помощью авторитета власти и силы — указов, постановлений, законов, приказов, инструкций, распоряжений и т. д. Они устанавливают права, обязанности, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. Организационно-распорядительные методы обеспечивают персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.
Для эффективной работы системы необходимы два основных условия:
- ответственность и сбалансированность прав на каждом уровне управления;
- ответственность и сбалансированность прав между разными уровнями управления; при этом каждый промежуточный уровень должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего помех и перекосов.
Если данные условия нарушены, то непременно возникают и развиваются тенденции к доминированию прав и снижению ответственности. Система трансформируется в автократическую, следствием чего становятся диктат центра, парад суверенитетов, появляется безответственность на промежуточных уровнях управления.
В основном организационно-распорядительные методы — это прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, в связи с чем, их часто называют административными. Однако в рамках этих методов возможно и косвенное воздействие — в виде рекомендаций, советов, предложений.
Организационно-распорядительные методы можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами воздействия являются регламенты, инструкции, нормы, директивные требования, ответственность и полномочия, распоряжения, приказы и т. д.
Выделяют три группы организационно-распорядительных методов:
Данные группы методов всегда тесно взаимосвязаны друг с другом и используются комплексно. При этом все организационно-распорядительные методы управления необходимо применять в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы.
3. Социально-психологические методы управления прибылью предприятия основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно нравственных начал в обществе, нравственных ценностей, отношения к личности и т. д.
Объектами управления с помощью социально-психологических методов являются:
- личностные характеристики работников, а также их психологические и психофизиологические особенности;
- способы организации труда и рабочих мест;
- информационное обеспечение и его использование;
- система подбора, подготовки, расстановки и переподготовки кадров;
- морально-психологический климат в коллективе;
- социально-бытовые условия работников;
- система стимулирования работников;
- инфраструктура региона.
Используя данные методы, оценивают социально-психологический микроклимат в коллективе и его роль в формировании отдельных работников. Осуществляется она с использованием анкетирования, наблюдений, психологических тестов и т. д.; разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов; учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
Методы управления прибылью предприятия можно выбирать. Выбор метода зависит:
- от цели бизнеса, формы собственности и хозяйствования;
- от масштабов предприятия, его обеспеченности материальными и трудовыми ресурсами;
- от уровня подготовки кадров;
- конъюнктуры рынка;
- от политики государства.
Величина получаемой предприятием прибыли зависит как от внутренних факторов — эффективности использования имеющихся ресурсов, так и от внешних, основным из которых является состояние экономики страны в целом.
На сегодняшний день экономика России находится в предкризисном состоянии, т. к. она находится в сырьевой зависимости. Модель роста экономики была построена на продажи сырьевых ресурсов (нефть, газ) и постоянном росте цен на них. Однако в настоящее время цены на эти ресурсы снизились, а именно произошло замедление роста цен на нефть.
Поэтому нужно искать новые модели развития экономики страны, а это можно сделать только при развитии промышленности страны, которая будет выпускать товары народного потребления, в том числе и на внутренний рынок, используя современное и высокотехнологичное оборудование. Для этого необходимо обеспечить инвестиционный климат в первую очередь необходимо уменьшить издержки на электроэнергию, на газ и инфраструктуру. Парадокс заключается в том, что огромная страна с большим сырьевым потенциалам в своей стране имеет цены на ресурсы намного выше, чем в странах, в которые она экспортирует эти ресурсы.
Из этого следует, что будущее экономики страны во многом зависит от политики государства, так как одна из функций государства — это разработка оптимальной стратегии развития экономики и обеспечение условий для ее реализации.
Еще одним внешним факторов, влияющим на развитие производства и как следствие на прибыль, является банковская система.
Так для модернизации и совершенствования производства необходима реформа банковской системы, так как кредиты довольно таки дорогие. Большинство российских предприятий требуют значительных капиталовложений, которые могут сделать лишь крупные банки России либо иностранные инвесторы.
Однако банковская система РФ не позволяет развиваться производству.
Экономические структуры государства носит сталкивающий характер, т. к. министерство экономического развития отвечает за развитие производства, а министерство финансов отвечает за инфляцию. А один из способов понизить инфляцию является рост ставки рефинансирования, что ведет к торможению развития экономики. Правительство повышает тарифы ЖКК и естественных монополий на 15–20 %, при этом Минфин и Центробанк России ведут борьбу с инфляцией, извлекая избыточную денежную массу. Коммерческие банки выдают кредиты по слишком завышенным ставкам по кредиту, вследствие чего тормозят развитие экономики. Из этого мы видим, что основными факторами сдерживающие развитие производства являются: высокий уровень налогового бремени, недостаток финансовых ресурсов и неопределенность экономической ситуации.
Для решения данных проблем необходимо: создание законодательной базы, регламентирующей кредитование предприятий банками, повышение уровня капитализации, создание долгосрочной ресурсной базы коммерческих банков; снижение кредитных рисков, введение ограничений на средние показатели по кредитным процентам.
Таким образом, для эффективного управления прибылью предприятия необходимо учитывать множество факторов, зависящих как от самого хозяйствующего субъекта (обоснованности принимаемых управленческий решений, имеющихся внутренних возможностей и рациональности их использования), так и от окружающей его внешней среды (налоговой, денежно-кредитной, инвестиционной, реформы банковской системы и т. д.).
Антикризисное управление предприятием в 2020 году
Существует много определений кризиса, но есть общее во всех определениях:
• Реальная угроза существованию компании;
• Ограниченное время для принятия решений;
• Очевидная и острая необходимость кардинальных изменений.
Существует широкое понимание комплекса мер, направленных на преодоление кризиса.
Антикризисное управление - это меры, применяемые до, во время и после кризиса.
Это «процесс, который в 2020 году предвидит опасность кризиса, осуществляет анализ его симптомов, применяет меры, ограничивающие негативные последствия и использует его факторы для продолжения процесса развития».
Большинство определений имеют отношение скорее к риск-менеджменту или к скучающим гигантским корпорациям, для которых падение стоимости акций более чем на 5% - это кризис. Последние имеют полное право считать, что контрмеры, принимаемые ими – это уже антикризисное управление. Речь о больших деньгах и, возможно, чьей-то персональной трагедии, но будем реалистами: до смертельной угрозы бизнеса еще очень далеко.
Не будем спорить с признанными и уважаемыми определениями. Но будем приземленными и в контексте этой статьи сузим понимание антикризисного управления до простого и более практичного.
Антикризисное управление – это восстановление жизнедеятельности «умирающей» компании. Это время для ясного сознания, кардинальных решений и сверх усилий.
Составляя антикризисную программу, финансовому директору предстоит рассчитать стоимость всех предстоящих мероприятий и оценить целесообразность их проведения.
Внимание: материал доступен только подписчикам Системы Финансовый директор. Активируйте бесплатный доступ на 3 дня, чтобы скачать рекомендации.
Важно разделить причины на условно-контролируемые и неконтролируемые. Нет смысла переживать о том, на что не можешь повлиять.
Так и в бизнесе: нет смысла вкладывать ресурсы в безрезультатные мероприятия. Цена на нефть, курс валют, платежеспособный спрос населения – все это не должно вас волновать. Это важная информация о среде, в которой вы работаете, но не более того. Это не причина кризиса в вашей компании.
Условно-контролируемые причины – это, как правило, проблемы, которые можно решить или существенно снизить их негативное влияние на бизнес.
Большей частью это внутренние причины и вызваны они конкретными управленческими ошибками:
• Недостаточная ориентация предприятия на потребности рынка. Вы создали продукт, который Вам очень нравится. И Вам кажется, что эту оценку должен разделить рынок. Но рынок считает иначе. Безусловно, можно вложить в создание собственного рынка, создав проблему в головах людей и предложив свой продукт как уникальное решение. Но это инвестиции, недоступные большинству компаний.
• Отсутствие стратегии развития. Малый и средний бизнес в России достаточно часто не имеет стратегии развития. Или, если сказать образнее, движется «по волне». Приходит волна – бизнес растет вместе со всеми, волна уходит – бизнес падает к подошве волны. Стратегия призвана снизить эту зависимость, которая часто становится смертельной.
• Неконкурентоспособный ассортимент продукции. Особенно актуальна для торговых точек. Отсутствие, например, бытовой химии в ассортименте торговых точек приводит к относительной потере выручки.
• Избыток производственных мощностей. Незадействованные производственные мощности приводят к завышенным на единицу выпускаемой продукции затратам.
• Устаревшее оборудование и технологии. Чаще - это следствие кризиса кадров и платежеспособности. Но стремительное развитие технологий может застать врасплох и успешные компании.
• Неэффективные системы коммуникаций и принятия решений. Излишне бюрократизированная и либерализованная система управления, внутренние явные и скрытые конфликты, дублирование функции принятия решения, размытая ответственность. Слепое доверие подчиненным очень часто приводит к неприятным сюрпризам.
• Дефицит финансовых средств. Чаще это следствие некачественного планирования или результат агрессивной финансовой политики с высокой долей заемного капитала.
• Некачественная система управления информацией. Поступающая информация несвоевременна, неполна, недостоверна, нерелевантна или игнорируется. В эту же группу можно отнести недооценку важности информационной работы со СМИ, бенефициарами, контрагентами и сотрудниками.
• Выгоревший и изношенный человеческий капитал.
• Слабая система безопасности. Один сотрудник, имеющий доступ к корпоративной информации, может «убить» бизнес. Кризис – это состояние повышенной уязвимости, поэтому самая нелепая обида рядового сотрудника может толкнуть компанию к точке невозврата. Хакерские атаки и взломы, воровство на предприятии, черный пиар, инициированный конкурентами – все это реалии современного бизнеса.
Если ликвидность компании упала до предела, задача финансового директора — оперативно восстановить платежеспособность бизнеса.
Стратегии выхода из кризиса можно свести к двум словам: уйти или бороться. Уходить можно по-разному, и это уже не совсем антикризисное управление. При продаже или инициировании процедуры банкротства речь не идет об излечении больного организма. Инструментарий тоже разнообразен, но ограничен.
На общем уровне выход из кризиса можно разбить на три этапа:
Время интуитивных решений объективных проблем прошло. Это время тяжелых решений и демонстрации всего, на что способна антикризисная команда. Это время, когда социальная ответственность становится непозволительной роскошью, а выживает тот, кто умеет считать.
На этом этапе необходимо избавится от всего лишнего, не поддерживающего новую бизнес-идею (ядро), призванную вывести компанию из кризиса:
• Анализ и поиск новых точек роста, оценка финансового состояния компании;
• Закрытие или консервация инвестиционных проектов;
• Удаление дублирующих функций, управляющей компании, сокращение неэффективных топ-менеджеров или сотрудников;
• Отказ от убыточных бизнес-единиц и продуктов;
• Отчуждение, консервация или сдача в аренду непрофильных активов, элементов роскоши;
• Ужесточение политики управления дебиторской и кредиторской задолженностью;
• Усиление прямого контроля за исполнением приоритетных задач.
Важно помнить, что:
• Целью этапа является получение «эмбриона нового предприятия», максимально разгруженного от расходов и действий, ненаправленных на обеспечение выживания компании.
• Необходимо постоянно информировать персонал о принимаемых мерах, стратегии выхода из кризиса. На определенном этапе становится важным постоянное общение с контрагентами, прежде всего с кредиторами.
• Важно слушать персонал, но реагировать на конкретные факты. Информационный хаос и мусор будут расти в геометрической прогрессии. Подчинённые в сложные моменты склоняются к защите собственных интересов. С добрым или злым умыслом, они будут скрывать или искажать информацию, объединятся в деструктивные для бизнеса группы и усиленно защищать свои интересы всеми доступными им способами. Если не уделять время эмоциям людей, то они не станут слушать факты.
• Тяжелое решение может инициировать «кризис второго уровня». Например, поспешные сокращения в финансовом департаменте могут обезлюдить работу с кредиторами по реструктуризации задолженности. Во избежание дополнительных неприятных сюрпризов, антикризисная команда должна анализировать все возможные последствия.
Кризис — неотъемлемая часть роста любой системы. Другое дело, что преодолевать застой надо правильно. В обзоре шесть ваших коллег рассказывают, как им удалось пробить потолок роста и выйти на новый уровень.
Вы сможете ознакомиться с опытом коллег, если активируете бесплатный доступ на 3 дня к Системе Финансовый директор.
Формирование новой стратегии основывается на маркетинговом анализе. В отличие от предпроектных исследований, в этом случае бюджет и сроки маркетинга ограничены. С другой стороны, накоплен опыт, есть необходимость и возможность использовать данные, предоставленные сотрудниками и клиентами компании. Что станет фундаментом новой стратегии - новые продукты, новые рынки, модернизация старых продуктов или строго оборонительная позиция – зависит от конкретной ситуации.
Главным результатом этого этапа должен стать реалистичный план восстановления деятельности компании. Без иллюзий, с конкретным ответом на вопрос – за счет чего компания планирует выйти из кризиса. Этот план станет основой для переговоров со всеми видами инвесторов, кредиторами, персоналом и контрагентами.
Когда компания разрабатывает или корректирует стратегию, в этом обязательно должен участвовать финансовый директор. Именно он определяет эффективность проектов.
Если результатом мероприятий стратегии окажется убыток, то это будет просчетом финансового директора.
Новая стратегия несет в себе повышенную степень неопределенности. Чем выше неопределенность, тем выше уровень контроля и анализа. Задача этого этапа сводится к основной задаче проектного управления – снижению большей части неопределенности за меньшее количество инвестированных ресурсов. Важно при этом исключить рецидив, не повторяя прежних ошибок.
Быть гибче, уметь приспосабливаться к постоянным изменениям рынка и «впадать в анабиоз» на период спада — теперь обязательные навыки для жизнеспособных компаний.
Тренд расходы «по запросу» - позволяет в любой момент включить антикризисный режим, сократить постоянные расходы до минимума и переждать сложные для компании времена.
Согласно исследованию, проведенному Университетом экономики и бизнеса, наиболее распространённой мерой преодоления кризиса является сокращение расходов по всем направлениям. Этот довольно очевидный вывод обосновывается ограниченными возможностями влияния компании на свою деятельность в период кризиса. Заемный капитал практически недоступен, ликвидных активов на реализацию практически не остается, прочие инструменты могут дать неоднозначный или небыстрый результат. Компаниям остается урезать расходы, и чаще всего урезаются инвестиционные расходы и расходы на персонал.
Компании применяют сразу несколько мер, двигаясь в разных направлениях. Но для использования всех возможностей, как правило, не хватает ресурсов. Умение правильно расставлять приоритеты – панацея антикризисного управления.
В определенных случаях бизнес рациональнее «убить» и начать новое дело с нуля. Антикризисное управление в таких ситуациях либо неэффективно, либо нецелесообразно:
• Отсутствие активов. Когда нет активов для высвобождения денежной массы, сделать, как правило, уже ничего нельзя. Нет залоговой массы для общения с кредиторами, нет возможности что-либо продать или сдать в аренду, формируя тем самым альтернативные потоки для поддержки изменений. В кризисной ситуации никто в гениальные планы уже не верит, поэтому результативное общение с кредиторами без залоговой массы рансформируется из статуса трудновыполнимых в статус невозможных.
• Неготовность собственников бизнеса к кардинальным изменениям. В неформальном общении между собой антикризисные управляющие делят собственников бизнеса не три группы:
1. Компетентные и решительные;
2. Нерешительные;
3. Некомпетентные и решительные. Невозможно работать со второй группой. Если собственник бизнеса не осознал ошибочности собственных решений и не готов к кардинальным изменениям, то он не осознал всей серьёзности ситуации. В таком случае исправить что-либо крайне сложно. Третья группа, подставляясь из-за излишнего делегирования, в свою очередь способна доверять и слушать, и, как правило, поддержать бизнес связями.
• Нежизнеспособная бизнес-идея. Если бизнес-идея компании «мертва», то этап чистки даст «мертвые останки» вместо жизнеспособного организма. Далеко не всегда имеет смысл начинать что-то новое на останках старого. В таких случаях рациональнее ликвидировать бизнес с наименьшими потерями.
Управление дебиторской задолженностью предприятия в 2020 году
Основными целями управления дебиторской задолженностью являются:
• ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;
• выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
• определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
• ускорение востребования долга;
• уменьшение бюджетных долгов;
• оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.
Способность такого актива, как дебиторская задолженность быть конвертированным в денежные средства - становится ключевой задачей любого сбытового подразделения каждой компании.
Задача в 2020 году подразделяется на несколько подзадач:
• определение и поддержание оптимальный объема дебиторки;
• оборачиваемость задолженности;
• отслеживание качества дебиторской задолженности.
Естественно, что эти подзадачи ложатся на плечи сбытовиков и требуют квалифицированного управления дебиторской задолженностью. Мой опыт управления сбытовыми подразделениями показывает, что усилия по возврату дебиторской задолженности уверенно стоят выше по проблематике среди остальных задач сбытового подразделения и являются одним из наиболее действенных мер оптимизации расходов предприятия, повышения эффективности сбыта. Возврат задолженности в запланированные учетной политикой сроки - реальная возможность восполнения так необходимых оборотных средств для любой фирмы.
Управление дебиторской задолженностью состоит из тех же не специфических любым другим видом управленческих функций:
• планирование,
• организация,
• мотивация;
• контроль и анализ.
Планирование дебиторской задолженности - это процесс предварительных финансовых расчетов, оценки управленческих решений. Чтобы планирование дебиторки было реальным, а значит - эффективным, необходимо сформулировать стратегию организации, определить политику сбыта, выбрать рациональные параметры дебиторки. Планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших.
Организация управления дебиторкой, текущая работа с дебиторской задолженностью, должен стать обязательным моментом сбытового подразделения и потребует пристального внимания руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного решения, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства. Так как управление дебиторской задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно осуществлять этапами. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой этапной системы.
Для управления дебиторской задолженностью необходима прозрачная. цельная, своевременная и актуальная информация о дебиторах, платежах и задолженности: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета.
Под мотивацией подразумевается совокупность административных, психологических моментов, которые определяют поведение должника, менеджера Вашей компании в целом.
Действия по контролю дебиторской задолженности - подготовка стандартов действий, сравнение фактических результатов со стандартными. В процессе выполнения контроля дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской задолженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении минимального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учетной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения. Анализ дебиторской задолженности - исследование и выделение факторов, влияние которых привело к появлению отклонений фактических параметров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.
Традиционная классификация дебиторской задолженности предусматривает ее распределение по правовому критерию на срочную или просроченную. К срочной относится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или составляет меньше одного месяца и которая связана с нормальными сроками расчетов, определенными в соглашениях. Просроченная - это задолженность с нарушением договорных сроков. Дальше важно разобрать понятие сомнительный долг, который понимается как текущая дебиторская задолженность, относительно которой существует неуверенность ее погашения должником. Понятно, что долги такого вида продолжают значиться на балансе кредитора, пока есть хоть незначительная уверенность в их погашении. Списываться же с баланса они будут только когда станут безнадежными. Поэтому отдельно будем выделять безнадежную дебиторскую задолженность, к которой относим текущую дебиторскую задолженность, относительно которой существует уверенность в ее невозвращении должником или по которой истек срок исковой давности.
Управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной ее инкассации.
В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:
• учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;
• диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;
• разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;
• контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.
Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.
Особую актуальность проблема дебиторской задолженности приобретает в условиях инфляции, когда происходит обесценивание денег. Чтобы подсчитать убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами, необходимо от просроченной дебиторской задолженности вычесть ее сумму, скорректированную на индекс инфляции за этот срок.
В основу классификации дебиторской задолженности можно положить распределение дебиторской задолженности в зависимости от целевых групп должников. При этом используются маркетинговые подходы, которые основываются на изучении поведения потребителей. Учет различных причин неплатежей и реальных возможностей граждан по оплате возникших долгов решается на основе учетных данных о платежах и задолженностях.
Одним из таких методов является метод АВС-анализа. В связи с тем, что этот термин пришел из заграницы, то часто возникает путаница между «эй-би-си - методом» (от английского Activity Based Costing), и «а-бэ-цэ - анализом» от ABC-Analysis. Их сущность абсолютно разная. Метод АВС (Activity Based Costing) - это способ определения и учета расходов по видам деятельности организации, способ пооперационного определения и учета расходов. АВС-анализ (ABC-Analysis) связывают с именем итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (в статистике хорошо известная «диаграмма Парето»).
В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В. Парето, который говорит, что за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин, в данный момент этот закон больше известен как «правило 20 на 80».
Последовательность проведения анализа: во-первых - рассчитать общую сумму за-долженности всех клиентов списка; во-вторых - вычислить 80% от этой суммы; в-третьих - выделить путем суммирования задолженности по списку, начиная с его части, где самые большие задолженности, ту часть потребителей, которые задолжали 80% общей суммы. Их число значительно меньше количества должников. Выделенная группа граждан - первая и главная целевая аудитория, учитывая ее относительную немногочисленность и основную долю долга (80%). Работа с этой категорией должников должна строиться на основе персонального подхода. Эти усилия оправданы суммами долгов, которые будут возвращены. Подобным же образом выделяются еще две группы: самой небольшой будет первая, самой многочисленной - третья.
Данный метод дает возможность сформировать целевые аудитории должников, к которым применяемые методы взыскания долга будут отличаться, что позволит выбирать наиболее эффективные именно для этой категории способы взыскания. Кроме того, к преимуществу можно отнести и выбор группы дебиторов, которые аккумулируют наибольшую сумму и которым необходимо уделить внимание в первую очередь. При применении метода АВС-анализа возникают и определенные трудности, особенно это касается коммунальных предприятий. Они заключаются в необходимости автоматизации и компьютеризации всех взаимоотношений с дебиторами. При этом в коммунальных предприятиях компьютеризованный учет платежей должен вестись не по домам или районам в общем, как это всегда делается, а по конечным потребителям. Результатом анализа являются списки должников, с которыми необходимо работать.
Метод АВС-анализа применяется в основном при управлении дебиторской задолженностью, которая уже существует. Для предупреждения возникновения непредсказуемой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора. По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, которые работают с покупателями. Каждый из менеджеров в свою очередь должен распределить полученный им кредитный лимит по клиентам. Как правило, для новых покупателей, которые работают с компанией не больше полугода, кредитный лимит устанавливается в размере, что не превышает среднемесячный объем продаж. Для контрагентов, которые работают с компанией более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается руководством.
Для предупреждения возникновения непредсказуемой задолженности можно использовать управление с установлением кредитных лимитов. Он представляет собой максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для предприятия, так и по каждому контрагенту или устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу пропорционально части выручки за предыдущий период в общем объеме продаж по предприятию и утверждается распоряжением генерального директора.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
