Существует много определений кризиса, но есть общее во всех определениях:
• Реальная угроза существованию компании;
• Ограниченное время для принятия решений;
• Очевидная и острая необходимость кардинальных изменений.
Существует широкое понимание комплекса мер, направленных на преодоление кризиса.
Антикризисное управление - это меры, применяемые до, во время и после кризиса.
Это «процесс, который в 2020 году предвидит опасность кризиса, осуществляет анализ его симптомов, применяет меры, ограничивающие негативные последствия и использует его факторы для продолжения процесса развития».
Большинство определений имеют отношение скорее к риск-менеджменту или к скучающим гигантским корпорациям, для которых падение стоимости акций более чем на 5% - это кризис. Последние имеют полное право считать, что контрмеры, принимаемые ими – это уже антикризисное управление. Речь о больших деньгах и, возможно, чьей-то персональной трагедии, но будем реалистами: до смертельной угрозы бизнеса еще очень далеко.
Не будем спорить с признанными и уважаемыми определениями. Но будем приземленными и в контексте этой статьи сузим понимание антикризисного управления до простого и более практичного.
Антикризисное управление – это восстановление жизнедеятельности «умирающей» компании. Это время для ясного сознания, кардинальных решений и сверх усилий.
Составляя антикризисную программу, финансовому директору предстоит рассчитать стоимость всех предстоящих мероприятий и оценить целесообразность их проведения.
Внимание: материал доступен только подписчикам Системы Финансовый директор. Активируйте бесплатный доступ на 3 дня, чтобы скачать рекомендации.
Важно разделить причины на условно-контролируемые и неконтролируемые. Нет смысла переживать о том, на что не можешь повлиять.
Так и в бизнесе: нет смысла вкладывать ресурсы в безрезультатные мероприятия. Цена на нефть, курс валют, платежеспособный спрос населения – все это не должно вас волновать. Это важная информация о среде, в которой вы работаете, но не более того. Это не причина кризиса в вашей компании.
Условно-контролируемые причины – это, как правило, проблемы, которые можно решить или существенно снизить их негативное влияние на бизнес.
Большей частью это внутренние причины и вызваны они конкретными управленческими ошибками:
• Недостаточная ориентация предприятия на потребности рынка. Вы создали продукт, который Вам очень нравится. И Вам кажется, что эту оценку должен разделить рынок. Но рынок считает иначе. Безусловно, можно вложить в создание собственного рынка, создав проблему в головах людей и предложив свой продукт как уникальное решение. Но это инвестиции, недоступные большинству компаний.
• Отсутствие стратегии развития. Малый и средний бизнес в России достаточно часто не имеет стратегии развития. Или, если сказать образнее, движется «по волне». Приходит волна – бизнес растет вместе со всеми, волна уходит – бизнес падает к подошве волны. Стратегия призвана снизить эту зависимость, которая часто становится смертельной.
• Неконкурентоспособный ассортимент продукции. Особенно актуальна для торговых точек. Отсутствие, например, бытовой химии в ассортименте торговых точек приводит к относительной потере выручки.
• Избыток производственных мощностей. Незадействованные производственные мощности приводят к завышенным на единицу выпускаемой продукции затратам.
• Устаревшее оборудование и технологии. Чаще - это следствие кризиса кадров и платежеспособности. Но стремительное развитие технологий может застать врасплох и успешные компании.
• Неэффективные системы коммуникаций и принятия решений. Излишне бюрократизированная и либерализованная система управления, внутренние явные и скрытые конфликты, дублирование функции принятия решения, размытая ответственность. Слепое доверие подчиненным очень часто приводит к неприятным сюрпризам.
• Дефицит финансовых средств. Чаще это следствие некачественного планирования или результат агрессивной финансовой политики с высокой долей заемного капитала.
• Некачественная система управления информацией. Поступающая информация несвоевременна, неполна, недостоверна, нерелевантна или игнорируется. В эту же группу можно отнести недооценку важности информационной работы со СМИ, бенефициарами, контрагентами и сотрудниками.
• Выгоревший и изношенный человеческий капитал.
• Слабая система безопасности. Один сотрудник, имеющий доступ к корпоративной информации, может «убить» бизнес. Кризис – это состояние повышенной уязвимости, поэтому самая нелепая обида рядового сотрудника может толкнуть компанию к точке невозврата. Хакерские атаки и взломы, воровство на предприятии, черный пиар, инициированный конкурентами – все это реалии современного бизнеса.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Если ликвидность компании упала до предела, задача финансового директора — оперативно восстановить платежеспособность бизнеса.
Стратегии выхода из кризиса можно свести к двум словам: уйти или бороться. Уходить можно по-разному, и это уже не совсем антикризисное управление. При продаже или инициировании процедуры банкротства речь не идет об излечении больного организма. Инструментарий тоже разнообразен, но ограничен.
На общем уровне выход из кризиса можно разбить на три этапа:
Время интуитивных решений объективных проблем прошло. Это время тяжелых решений и демонстрации всего, на что способна антикризисная команда. Это время, когда социальная ответственность становится непозволительной роскошью, а выживает тот, кто умеет считать.
На этом этапе необходимо избавится от всего лишнего, не поддерживающего новую бизнес-идею (ядро), призванную вывести компанию из кризиса:
• Анализ и поиск новых точек роста, оценка финансового состояния компании;
• Закрытие или консервация инвестиционных проектов;
• Удаление дублирующих функций, управляющей компании, сокращение неэффективных топ-менеджеров или сотрудников;
• Отказ от убыточных бизнес-единиц и продуктов;
• Отчуждение, консервация или сдача в аренду непрофильных активов, элементов роскоши;
• Ужесточение политики управления дебиторской и кредиторской задолженностью;
• Усиление прямого контроля за исполнением приоритетных задач.
Важно помнить, что:
• Целью этапа является получение «эмбриона нового предприятия», максимально разгруженного от расходов и действий, ненаправленных на обеспечение выживания компании.
• Необходимо постоянно информировать персонал о принимаемых мерах, стратегии выхода из кризиса. На определенном этапе становится важным постоянное общение с контрагентами, прежде всего с кредиторами.
• Важно слушать персонал, но реагировать на конкретные факты. Информационный хаос и мусор будут расти в геометрической прогрессии. Подчинённые в сложные моменты склоняются к защите собственных интересов. С добрым или злым умыслом, они будут скрывать или искажать информацию, объединятся в деструктивные для бизнеса группы и усиленно защищать свои интересы всеми доступными им способами. Если не уделять время эмоциям людей, то они не станут слушать факты.
• Тяжелое решение может инициировать «кризис второго уровня». Например, поспешные сокращения в финансовом департаменте могут обезлюдить работу с кредиторами по реструктуризации задолженности. Во избежание дополнительных неприятных сюрпризов, антикризисная команда должна анализировать все возможные последствия.
Кризис — неотъемлемая часть роста любой системы. Другое дело, что преодолевать застой надо правильно. В обзоре шесть ваших коллег рассказывают, как им удалось пробить потолок роста и выйти на новый уровень.
Вы сможете ознакомиться с опытом коллег, если активируете бесплатный доступ на 3 дня к Системе Финансовый директор.
Формирование новой стратегии основывается на маркетинговом анализе. В отличие от предпроектных исследований, в этом случае бюджет и сроки маркетинга ограничены. С другой стороны, накоплен опыт, есть необходимость и возможность использовать данные, предоставленные сотрудниками и клиентами компании. Что станет фундаментом новой стратегии - новые продукты, новые рынки, модернизация старых продуктов или строго оборонительная позиция – зависит от конкретной ситуации.
Главным результатом этого этапа должен стать реалистичный план восстановления деятельности компании. Без иллюзий, с конкретным ответом на вопрос – за счет чего компания планирует выйти из кризиса. Этот план станет основой для переговоров со всеми видами инвесторов, кредиторами, персоналом и контрагентами.
Когда компания разрабатывает или корректирует стратегию, в этом обязательно должен участвовать финансовый директор. Именно он определяет эффективность проектов.
Если результатом мероприятий стратегии окажется убыток, то это будет просчетом финансового директора.
Новая стратегия несет в себе повышенную степень неопределенности. Чем выше неопределенность, тем выше уровень контроля и анализа. Задача этого этапа сводится к основной задаче проектного управления – снижению большей части неопределенности за меньшее количество инвестированных ресурсов. Важно при этом исключить рецидив, не повторяя прежних ошибок.
Быть гибче, уметь приспосабливаться к постоянным изменениям рынка и «впадать в анабиоз» на период спада — теперь обязательные навыки для жизнеспособных компаний.
Тренд расходы «по запросу» - позволяет в любой момент включить антикризисный режим, сократить постоянные расходы до минимума и переждать сложные для компании времена.
Согласно исследованию, проведенному Университетом экономики и бизнеса, наиболее распространённой мерой преодоления кризиса является сокращение расходов по всем направлениям. Этот довольно очевидный вывод обосновывается ограниченными возможностями влияния компании на свою деятельность в период кризиса. Заемный капитал практически недоступен, ликвидных активов на реализацию практически не остается, прочие инструменты могут дать неоднозначный или небыстрый результат. Компаниям остается урезать расходы, и чаще всего урезаются инвестиционные расходы и расходы на персонал.
Компании применяют сразу несколько мер, двигаясь в разных направлениях. Но для использования всех возможностей, как правило, не хватает ресурсов. Умение правильно расставлять приоритеты – панацея антикризисного управления.
В определенных случаях бизнес рациональнее «убить» и начать новое дело с нуля. Антикризисное управление в таких ситуациях либо неэффективно, либо нецелесообразно:
• Отсутствие активов. Когда нет активов для высвобождения денежной массы, сделать, как правило, уже ничего нельзя. Нет залоговой массы для общения с кредиторами, нет возможности что-либо продать или сдать в аренду, формируя тем самым альтернативные потоки для поддержки изменений. В кризисной ситуации никто в гениальные планы уже не верит, поэтому результативное общение с кредиторами без залоговой массы рансформируется из статуса трудновыполнимых в статус невозможных.
• Неготовность собственников бизнеса к кардинальным изменениям. В неформальном общении между собой антикризисные управляющие делят собственников бизнеса не три группы:
1. Компетентные и решительные;
2. Нерешительные;
3. Некомпетентные и решительные. Невозможно работать со второй группой. Если собственник бизнеса не осознал ошибочности собственных решений и не готов к кардинальным изменениям, то он не осознал всей серьёзности ситуации. В таком случае исправить что-либо крайне сложно. Третья группа, подставляясь из-за излишнего делегирования, в свою очередь способна доверять и слушать, и, как правило, поддержать бизнес связями.
• Нежизнеспособная бизнес-идея. Если бизнес-идея компании «мертва», то этап чистки даст «мертвые останки» вместо жизнеспособного организма. Далеко не всегда имеет смысл начинать что-то новое на останках старого. В таких случаях рациональнее ликвидировать бизнес с наименьшими потерями.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
