Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.
Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.
Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:
• высокая степень государственного регулирования отрасли (см. врезку «Строительная компания и государство»). Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
• продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
• уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
• составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
• консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
• низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.
Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования.
Одной из отличительных черт российского строительного бизнеса является низкое качество планирования, которое связано в первую очередь с низкой культурой планирования у менеджеров, серьезным недопониманием между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, а также наличием большого количества непредсказуемых платежей, в частности, на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30%. Пока строительный бизнес в Москве устойчив и прибылен, он иногда прощает даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила регулирования рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Несмотря на то что потребность в привлеченном капитале растет, из-за низких стандартов планирования и управления в отрасли деньги в нее поступают медленно: я анализировал область инвестирования в строительство в России и обнаружил, что Всемирный банк, к примеру, пока не дал ни одного кредита российской компании, работающей в сфере недвижимости, в то время как предприятиям розничной торговли, пищевой промышленности, транспорта таких кредитов выдается много. И одна из основных причин этого - «мутность» данной сферы бизнеса, низкое качество планирования, над повышением которого нужно работать.
Порядок составления бюджетов
Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.
В нашей компании 17 дивизионов, которые выполняют различные функции: это подразделения, занимающиеся инвестированием в строительство недвижимости и ипотечным кредитованием, агентства недвижимости и другие. Финансовая структура компании формировалась исходя из организационной структуры, поэтому центрами ответственности являются эти подразделения, а управляет ими и консолидирует бюджеты управляющая компания.
Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.
Таким образом, в строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху - вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.
Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху - вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу - вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом - по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир - признается и выручка строительной компании.
Мы используем иерархическую вложенную систему бюджетирования: мастер-бюджет проекта, который составляется на весь срок его реализации и позволяет контролировать генеральные параметры проекта. Целям оперативного контроля служат месячные бюджеты, которые в свою очередь делятся на недельные кассовые планы. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными затратами. При этом в компании используется только БДДС. Это связано с тем, что в БДР и в отчете о прибылях и убытках результат должен отражаться на момент реализации (продажи) продукта. Поскольку у нас реализация происходит только по завершении проекта, затраты на него списываются одномоментно при реализации объекта недвижимости (дома), поэтому с управленческой точки зрения использование БДР в ходе выполнения проекта непоказательно и бесполезно.
Бюджетирование осуществляется следующим образом. Сначала бюджет проекта составляется в первом приближении, буквально «на коленке». Чаще всего решение о вхождении в проект принимается на основе предварительных вычислений, и в этот момент большое значение имеет опыт финансового директора, понимание им специфики отрасли. Затем подразделениям отдается указание на составление операционных бюджетов. Срок представления таких бюджетов у всех подразделений единый: 25-го числа месяца, предшествующего отчетному периоду, все службы защищают свои бюджеты, а 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом, отчитываются об исполнении.
При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов - емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ - ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот - поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.
Формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на три года. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. Причем при необходимости мы готовы доплачивать за то, чтобы войти в эти новые проекты (например, покупать готовые компании с уже имеющимся разрешением на строительство), так как отсрочка их реализации обойдется компании значительно дороже.
Процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной документацией. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования. Также необходимо учитывать, что в реализации каждого проекта будут участвовать несколько центров ответственности (ЦО) компании, поэтому при планировании доходов и расходов различных центров необходимо учитывать их взаимосвязь. Разнопро-фильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов может различаться.
Так, у генподрядчика основным будет бюджет производства, напоминающий строительную смету, а у инвестиционной компании - бюджет финансовых вложений.
Особенности управленческого учета
Количество аналитических признаков, используемых в строительной компании для целей управленческого учета, обычно выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.
При анализе финансовых результатов работы мы используем три основных «измерения» учета: центры затрат, проекты и функциональное назначение платежа. В рамках функционала платежей есть около 30 статей расходов и доходов, каждая из которых при необходимости может анализироваться углубленно по детальным аналитическим признакам
Разнесение затрат
В реализации проекта крупной строительной организации участвуют все или почти все ее подразделения (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.). В целях повышения качества управленческого учета для всех этих компаний необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты. Также в качестве базы для распределения косвенных затрат используют построенные метры, материальные затраты и т. д.
Мы рассматривали два базиса, согласно которым можно разносить косвенные затраты: пропорционально маржинальному доходу дивизиона или же пропорционально обороту (в этом случае менее рентабельное подразделение с большим оборотом будет нести большую нагрузку по расходам). В результате мы решили распределять затраты пропорционально обороту, так как это, по нашему мнению, более правильно.
Консолидация отчетности
При попытке создать единую систему управленческого учета и отчетности в разнопрофильной строительной компании неизбежно приходится сталкиваться с проблемой консолидации бюджетов разных направлений деятельности (центров ответственности). Дело осложняется большим количеством внутрифирменных операций. В качестве решения этой проблемы можно предложить следующий метод, использованный одной из строительных компаний.
Холдинг имеет несколько направлений деятельности - строительство, управление недвижимостью и производство бетона на собственном заводе. Операции внутри холдинга для целей управленческого учета делятся на операции, осуществляемые внутри одного направления, для другого направления и для внешних пользователей. При регистрации каждой операции в системе управленческого учета ей присваивается соответствующий признак. При консолидации отчетности на уровне направления деятельности исключаются операции с признаком «внутри направления», а при консолидации отчетности на уровне холдинга - операции «внутри направления» и «между направлениями». Для упрощения процедуры консолидации все ЦО используют единые бюджетные формы, например БДР, который делится на блоки в соответствии с финансовой структурой компании. Каждый ЦО заполняет в бюджете тот блок, который непосредственно относится к его деятельности, затем бюджеты консолидируются финансовым отделом управляющей компании путем простого построчного сложения данных соответствующих бюджетов с исключением внутренних операций. На уровне холдинга консолидируются только финансовые бюджеты: БДР, БДДС и прогнозный баланс.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
