Главной производительной силой любого общества является человеческий ресурс. Поэтому то общество процветает, где созданы условия для наилучшего использования этого ресурса, его воспроизводства и обогащения с учетом интересов каждого человека, где высоко ценится труд и проявляется постоянная забота о повышении его эффективности.
Трудовые ресурсы принято определять как часть населения страны, обладающую физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в народном хозяйстве. Это значит, что проблемы трудовых ресурсов (их воспроизводства, формирования и использования) рассматриваются на макроуровне, т.е. в масштабах страны и ее регионов. Между тем в условиях рыночной экономики и полной хозяйственной самостоятельности предприятий функция управления трудовыми ресурсами в преобразованном виде перемещается от централизованных управленческих органов к самим предприятиям, где эти ресурсы непосредственно реализуются в комплексе с природными, материально-техническими и финансовыми ресурсами. В отличие от всех остальных факторов производства трудовые ресурсы представлены людьми, обладающими сознанием и волей, имеющими разнообразные экономические и социальные потребности, в силу чего необходимо учитывать особенности и интересы каждой социально-демографической и профессионально-квалификационной группы работников и населения.
К трудовым ресурсам в практике планирования и учета относят население в трудоспособном возрасте, т.е. мужчин 16-59 лет и женщин 16-54 лет, за исключением неработающих инвалидов труда и войны 1 и II групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчин 50-59 лет, женщин 45-54 лет). Кроме того, принято относить к трудовым ресурсам население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.
Таким образом, человек использует свою способность к труду в той или иной форме на всех стадиях жизненного цикла: до вступления в официально установленный трудоспособный возраст, т.е. в до трудовой стадии — привитие трудовых навыков в процессе воспитания и подготовки к трудовой деятельности в трудовой стадии — непосредственная занятость в различных сферах общественно полезной деятельности; в после трудовой стадии — посильное участие в труде и общественной жизни. Переход от одной стадии к другой осуществляется постепенно: так, учащиеся старших классов совмещают учебу с работой на школьном заводе, в сельском хозяйстве или в непроизводственной сфере, а пенсионеры могут продолжать трудиться на предприятии сокращенный рабочий день или неделю.
Способность человека к труду находит отражение в понятии рабочей силы. Ее определяют как совокупность физических и духовных способностей организма и личности человека, используемых в производстве товаров и услуг. Более развернутое представление о возможностях и способностях рабочей силы дает понятие трудового потенциала как обобщающая характеристика личного фактора производства. Вместе с тем понятия трудовых ресурсов, рабочей силы и трудового потенциала, по существу, не нацелены на изучение индивидуальных качеств человека как работника и личности. Поэтому более естественным понятием является человек труда как индивидуализированный элемент трудовых ресурсов, владелец рабочей силы, обладатель трудового потенциала.
Формирование человека труда предполагает выдвижение на первый план социально-психологических качеств, позволяющих более полно реализовать трудовой потенциал. В этой связи большое значение имеет создание системы мотивации труда, включающей совокупность мотивов, побуждающих работника трудиться с учетом его индивидуальных потребностей в выборе профессии, сферы деятельности, характера и содержания труда, уровня оплаты труда. Таким образом, неотъемлемой характеристикой человека труда является его отношение к труду как источнику средств существования, как интересному по характеру занятию с учетом его социальной значимости, как средству самореализации. Знание мотивов, отражающих потребности и интересы человека труда, является необходимым условием выработки эффективной системы стимулирования труда, отражающей средства и методы воздействия на трудовое поведение каждого работника и коллектива.
Исходя из признания приоритетности развития личности следует отказаться от весьма распространенной практики одностороннего подхода к работникам как «кадрам» без должного учета их личностных качеств и интересов. С этой точки зрения следует признать правомерным применение понятия «персонал», корень которого связан с представлением о совокупности взаимодействующих индивидуальностей.
Формирование персонала в условиях рыночных отношений опирается на действие механизма внутреннего рынка труда предприятия. Смысл создания и использования такого механизма состоит в том, что он позволяет применять гибкие формы обеспечения предприятия необходимыми работниками и придает постоянный характер рыночным отношениям между работодателем и наемным работником в течение всего срока действия трудового договора. В соответствии с этим договором работодатель создает и постоянно поддерживает необходимые условия труда, а работник постоянно обеспечивает выполнение своих трудовых функций на высоком качественном уровне в установленные сроки.
Персонал предприятия включает личный состав всех занятых на нем работников: рабочих, руководителей и специалистов, как работающих по найму, так и работающих собственников. При этом обеспечивается равноправие наемного работника и собственника, формируются партнерские отношения между работниками разных должностных групп и между структурными подразделениями. Удельный вес различных категорий работников характеризует профессиональную, функциональную и социальную структуру персонала.
Профессиональная структура персонала определяется составом и соотношением профессиональных групп специалистов и рабочих.
К профессиональным группам рабочих относятся: рабочие сквозных профессий (автоматчики, аппаратчики, наладчики, операторы, слесари, станочники и др.), а также рабочие ведущих профессий по отраслям — промышленности, строительству, сельскому хозяйству, транспорту и связи.
Функциональная структура персонала формируется путем выделения групп работников по функциям (видам деятельности) предприятия: специалисты по маркетингу, исследователи, разработчики (проектировщики), плановики, диспетчеры, работники основного производства, работники по обслуживанию производства, работники социальной сферы.
Социальная структура персонала формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: молодежь (в том числе учащаяся); женщины (в том числе матери-одиночки); лица пенсионного возраста; инвалиды; бывшие военнослужащие; беженцы и др.
Важной частью работы с персоналом является анализ его адекватности требуемому уровню, т.е. степени его соответствия потребностям предприятия и интересам каждого работника. Для этого целесообразно проведение совместной аттестации работников и рабочих мест (должностей), в результате которой выявляются излишества и дефицит тех и других. Одновременно анализируется состояние внутреннего рынка труда по категориям персонала исходя из его профессиональной, функциональной и социальной структуры под углом зрения соответствия списочного состава работников требуемому количеству рабочих мест и должностей. При этом выясняются возможности обращения на региональные рынки труда для восполнения недостающих работников и трудоустройства высвобождаемых в связи со структурными изменениями предприятия (создание, преобразование и ликвидация подразделений), освоением производства новых видов продукции, применением новейшей техники и технологии, снятием с производства продукции, не пользующейся спросом, изменением форм собственности и системы управления предприятием.
Принципиальное значение имеет выбор альтернативных решений, связанных с различными взглядами на роль и взаимодействие внутренних и внешних рынков труда. В случае ориентации на собственный внутренний рынок предприятие осуществляет необходимые меры по обеспечению потребностей в квалифицированных работниках одновременно с обновлением основных фондов и совершенствованием организации труда. При этом исключается или ограничивается возможность перехода работников на другие предприятия, поскольку они жестко привязаны к определенной системе деятельности. Кроме того, на закрепление работников влияют такие сильнейшие мотивы, как высокая заработная плата, с одной стороны, и угроза увольнения, с другой. Это в первую очередь характерно для крупных предприятий, что сужает сферу деятельности местных рынков труда (служб занятости). По мере развития этих рынков предприятия имеют возможность производить существенные изменения в структуре персонала вплоть до сокращения групп работников определенных профессий и замены их другими за счет местных рынков. Очевидно, что оптимальное решение вопроса формирования персонала должно быть основано на эффективном сочетании возможностей внутренних и внешних рынков труда.
Задача определения потребности в работниках и источников ее удовлетворения решается на основе результатов анализа адекватности персонала и прогнозирования его динамики исходя из ожидаемых изменений в структуре предприятия, номенклатуре и качестве продукции, технологии, организации производства, труда и управления, а также состояния внутреннего и внешнего рынков труда. Особенно актуальны прогнозы изменений в персонале, связанных с конверсией производства и приватизацией предприятий. Необходимыми ориентирами при определении требуемой численности работников является трудоемкость продукции и выполняемых функций, для чего используются соответствующие нормативные материалы, а также данные передового отечественного и мирового опыта.
Структура и численность персонала на предприятиях, при прочих равных условиях, существенно зависят от форм собственности на средства производства и степени участия работников в хозяйственной деятельности. Практика показывает, что переход к кооперативной, акционерной или частной собственности приводит к сокращению численности и упрощению структуры персонала. Этому способствует более интенсивный труд работников и их заинтересованность в получении своей доли от прибыли предприятия.
В условиях рынка представляется возможным применить новый подход к формированию персонала, основанный на сочетании двух важных качеств — стабильности и мобильности. Например, возможно такое решение, когда предприятие ограничивает постоянный штат ведущими работниками, привлекая остальных работников с внешнего рынка по мере необходимости. Известен и опыт создания предприятий с периодически сменяемым персоналом. Тем самым создаются предпосылки для перехода к принципиально новой, гибкой системе формирования профессий и должностей как основе подбора, расстановки и использования работников, сообразуясь с конкретными задачами предприятия и располагаемым им человеческим ресурсом.
Формирование личного состава работников предприятия
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Данная задача включает: наем и увольнение работников, оценку их возможностей и результатов деятельности, повышение их качественного уровня.
Наиболее естественной в условиях рынка формой найма и увольнения работников являются заключение и расторжение трудовых договоров (контрактов), представляющих соглашение между работником и работодателем. Соглашение предусматривает: состав и содержание работ, функций, заданий (обязанностей), определяемых работодателем и принимаемых работником к исполнению; условия и режимы выполнения контракта; страхование и социальное обеспечение работника; условия оплаты труда и другие выплаты. С учетом потребностей работодателя и интересов работника договором может быть предусмотрена занятость работника не в течение регламентированной продолжительности рабочего дня или рабочей недели, а в соответствии с индивидуально установленными для него режимами рабочего и свободного времени. В контракте целесообразно устанавливать оценку сложности (рейтинг) трудовых функций (должности) и самого работника.
Оценка потенциальных возможностей человека труда осуществляется путем профдиагностики, которая предшествует заключению трудовых договоров, давая возможность установить степень соответствия нанимающегося возлагаемым на него трудовым функциям (по соответствующим рейтингам). По результатам диагностики проводится профориентация с целью выработки направлений получения и изменения профессии и специализации работника. Профориентация призвана оказать помощь молодежи и другим группам населения в выборе или перемене профессии или рода деятельности в соответствии с личностными качествами и общественными потребностями.
Особенно актуальна профориентация в связи с необходимостью трудоустройства лиц, высвобождаемых с предприятий. Не менее важно ее распространение на все категории работников, занятых на предприятиях, с целью определения направлений повышения их квалификации. Основными формами профориентации являются: проф информация и профконсультация, осуществляемые в процессе учебно-воспитательной работы в школе, а также в средних специальных и высших учебных заведениях, средствами массовой информации; профотбор и профадаптация, проводимые с целью возможно более быстрого и безболезненного освоения работником нового для него вида деятельности (в том числе связанного с развитием предпринимательства) и приспособления к условиям труда и социальной среде. Для ведения профориентационной работы в рамках регионов создана сеть хозрасчетных центров по трудоустройству, переобучению и профориентации населения.
Оценка использования потенциала работников имеет две цели — выявлять резервы улучшения результатов деятельности каждого работника и его влияния на работу предприятия (или его подразделения) за счет наиболее полного использования профессиональных и личностных качеств и повышения квалификационного уровня; служить основой оплаты труда, как это предусмотрено условиями договора, в соответствии с его производительностью и результативностью.
Повышение качественного уровня персонала осуществляется путем применения различных форм обучения рабочих, специалистов, руководителей как на самом предприятии, так и вне его — в специальных средних и высших учебных заведениях, в НИИ и на предприятиях, разрабатывающих и производящих новую технику и средства программного обеспечения. Курс на формирование работника более широкого профиля, способного совмещать различные трудовые функции (в отличие от практики узкого разделения труда) и заинтересованно участвовать в улучшении результатов хозяйственной деятельности коллектива подразделения и всего предприятия, требует создания постоянно действующей системы профессиональной и экономической учебы персонала предприятия. В этой системе различные формы индивидуальной учебы каждого работника сочетаются с групповым обучением, нацеленным на отработку взаимодействия работников разных профессий и должностей. Это особенно важно при осуществлении конверсии, перепрофилирования и диверсификации производства, освоении новой технологии и оборудования, использовании внутреннего предпринимательства и других форм повышения социальной активности работников. Предприятие создает необходимые условия для совмещения обучения с работой и предоставляет работникам льготы, предусмотренные действующим законодательством.
Необходимым условием реализации трудового и творческого потенциала работников, их деловых качеств является наличие четко функционирующей системы их профессионально-квалификационного и должностного продвижения, предусматривающей построение различных вариантов модели карьеры. Эта система включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе с учетом требований рынка.
Организация служб персонала на предприятиях
В отличие от традиционных отделов кадров, ограничивающих свою деятельность чаще всего учетно-оформительскими функциями, полноценная работа с персоналом требует принципиально иного подхода к формированию соответствующей службы. Прежде всего, речь идет о том, чтобы при всех условиях было обеспечено выполнение рассмотренных выше функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориентации, организации обучения работников, оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения.
Структура служб персонала, естественно, зависит от масштабов предприятия, т.е. численности работающих. В зарубежной практике этим службам придается особое значение. В частности, на японских предприятиях численность работников в службах персонала составляет от 2 до 5 % общего числа работающих. В американских фирмах численность работников в этих службах составляет от 1 до 200 и более человек. Структура типичного аппарата службы персонала в компании среднего размера включает: отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов; контору по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников; медицинскую службу, в обязанности которой входят оказание первой помощи и консультации; службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха; службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные издания; подразделения, занимающиеся вопросами заработной платы, безопасности труда, подготовки кадров, социального обеспечения сотрудников.
В последние годы идеи комплексного подхода к определению функций и структуры служб персонала находят практическое воплощение и на некоторых российских предприятиях, где это стало возможным благодаря наличию руководителей и специалистов, способных организовать работу по-новому с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. В этом отношении заслуживает внимания опыт Московского электролампового завода, где служба персонала вначале объединила функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики, а затем и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом. Эта связь находит отражение в условиях трудового договора.
Принципиальное значение имеет открывающаяся возможность активного воздействия проводимой службой персонала политики по социальному воспроизводству человеческого ресурса на решение экономических задач предприятия по производству и реализации товаров и услуг. Это обусловлено тем, что изменение спроса на рабочую силу со стороны работодателя, связанное с необходимостью создания или ликвидации рабочих мест, требует выяснения возможности соответствующих изменений в предложении рабочей силы со стороны работников. При этом нужно определить, сколько и какого труда требуется для функционирования дополнительно вводимого рабочего места или должности; установить, нельзя ли решить задачу имеющимися работниками путем расширения их функций. В случае ликвидации рабочих мест (или должностей) требуется выяснить возможности трудоустройства высвобождаемых работников на данном предприятии, в том числе путем содействия в создании малых предприятий и применения других форм самозанятости и предпринимательской деятельности, а при невозможности таких решений — оказания помощи в трудоустройстве через региональные центры занятости.
На небольших предприятиях, где служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций, рекомендуется пользоваться услугами консультационных фирм или отдельных специалистов. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб предприятия по вопросам, относящимся к компетенции службы.
Необходимым условием эффективной работы служб персонала на предприятиях является их укомплектование квалифицированными специалистами. В Государственной академии управления им. С.Орджоникидзе на факультете управления в машиностроительной промышленности организована подготовка специалистов для служб управления персоналом предприятий по специализации «Управление персоналом». Предусматривается подготовка студентов для карьеры менеджера в области эффективного использования человеческих ресурсов. Предметом изучения являются: специфика набора и подготовки кадров; организация, регулирование и контроль работы рабочих и служащих; проблемы трудоустройства и безработицы; управление системами заработной платы, компенсаций, премий; управленческое поведение, межличностные и групповые отношения в системе, лидерство; проблемы рационального использования общечеловеческих ресурсов и реализации государственных программ. Специализация «Управление персоналом» готовит менеджеров для работы в частных, государственных и общественных организациях. Разработанный с учетом зарубежного опыта учебный план включает следующие дисциплины: управление персоналом, организацию управленческого труда, экономику труда, управление занятостью, организационное поведение, трудовые отношения, конфликтологию, деловую этику, кадровые информационные системы, мотивацию трудовой деятельности, маркетинг персонала, оперативное управление персоналом.
Понятие «управление персоналом» в известной степени условно, поскольку оно предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческого ресурса в объеме сбалансированных потребностей и интересов предприятия (с точки зрения предпринимателя) и каждого работника. Только при таком понимании целевого назначения управления персоналом оно приобретает аналитический характер, делая акцент на необходимости социально-психологического и экономического обоснования принимаемых решений. Тем самым менеджер, специализирующийся на работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен обладать тремя качествами: во-первых, он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы или функции путем создания необходимых для этого организационных условий; во-вторых, он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем чтобы во взаимоотношениях с деловыми партнерами и сотрудниками полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
