В основе метода лежат анкеты. Анкета включает в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные.
В то время, когда я впервые прочитал об использовании таких анкет, я только начинал работать лидером команды, и мне был очень нужен некий формализованный подход к оценке мотивации — чтобы было проще разговаривать с людьми, как внутри команды, так и с начальством. И я решил попробовать эти анкеты.
Результат проявился очень быстро — где-то за неделю. Народ из моей команды оживился и воспрял духом. Я еще даже ничего сделать не успел по тем проблемам, которые мы сообща обнаружили, а атмосфера в команде уже изменилась — стало легко и весело. Это было очень круто — первая попытка и такой результат!
Моя модификация метода позволяет применять его не только при работе с отдельным человеком или небольшой командой, но также и на уровне больших групп людей — отделов или целых компаний.
Алгоритм прост:
1. С помощью сайта собрать анкеты всех людей, с мотивацией которых вы работаете.
2. Получить сводную таблицу, чтобы оценить самые проблемные моменты.
3. Собрать команду и обсудить проблемные факторы на основе анкет. (Этот шаг мне автоматизировать не удалось, да и не к чему это.
Главная «фишка» метода — в сводной таблице. Когда у вас на руках пачка анкет (или гора анкет), бывает очень сложно понять, с чего начать. Можно начать обсуждение по порядку, но вариант, когда вы сразу видите «особо недовольные» факторы, позволяет начать сразу с них.
Очень важно проводить оценку мотивации периодически (сначала я делал это раз в две недели, затем, когда изменений стало меньше, реже). На сайте есть возможность отследить динамику изменений в ответах.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Часто такие изменения могут служить тревожным сигналом о том, что кто-то стал чем-то недоволен. А это причина пообщаться.
Вообще, такие анкеты — отличный повод начать разговор. Мне, например, без них было сложно обсуждать мотивацию с командой, потому что в голове удерживалось максимум три-пять тем. С анкетой же разговор получается более полным.
Так как, возможно, у вас нет под рукой книги Макса Ландсберга, я вкратце пройдусь по всему процессу опроса и обсуждения.
Информация о динамике изменений
Если вы проводите опрос уже не в первый раз, имеет смысл посмотреть на дополнительную информацию об изменении в ответах.
Если изменения в ответах по ключевым факторам значительны, например, Важный фактор «Результат выполненной работы» вдруг стал не важным, стоит задуматься. Вообще, это явный сигнал того, что назревает проблема, которую надо решать, даже если человек и не выказывает сильного недовольства.
Обсуждение
Это самая важная часть. Вы все собираетесь вместе за столом (или в итальянском ресторане за огромной дымящейся пиццей - мой любимый вариант! Ням!), один из вас берет на себя роль коуча (или ведущего) — он будет перечислять проблемные факторы, следить, чтобы обсуждение шло в рамках темы. Также кто-то должен конспектировать (или обзаведитесь диктофоном) комментарии людей. Пусть это будет не ведущий, иначе он запутается. Если обсуждение ведется один на один, придется успевать все делать самому.
Модель обсуждения GROW (о которой я также узнал из книги Макса Ландсберга) — отличная штука. Она позволяет, во-первых, четко держать разговор в теме, во-вторых, находить реальные пути решения, в-третьих, запомнив аббревиатуру, можно легко воспроизводить этот подход в любых условиях.
Делается это просто. Коуч берет очередной проблемный фактор, например, «заработную плату», и спрашивает тех людей, кто ею недоволен, какова их цель (Goal) относительно данного фактора. А они ему говорят: «Хотим, чтобы нам платили бонусы». Коуч их спрашивает (если, конечно, сам не знает ответа о текущем положении дел (Reality). На что они ему отвечают: «Сейчас нам не платят бонусы за успешно выполненный проект».
Если кто-либо обладает полномочиями, он может сразу предложить вариант решения. Если нет, команда начинает предлагать различные варианты (Options, не забывайте записывать!
Как только варианты предложены, можно переходить к последнему шагу — подведению итогов (Wrap-up). Нужно не только определиться в том, кто и что будет делать, но и установить временные рамки. В приведенном примере это может быть, например, «Обсудить вопрос о бонусах с начальником отдела и по результатам повторно встретиться через неделю в 14:30 в конференц-зале №2».
Очень важно устанавливать точные контрольные точки по времени, иначе весь процесс может пойти впустую.
Более подробно и гораздо интереснее этот и многие другие аспекты коучинга и работы с мотивацией описаны в книге Макса Ландсберга. Она небольшая и толковая. Очень рекомендую.
Оценка мотивации на уровне отдела или компании
Описанный подход хорошо работает, когда команда небольшая — моя эмпирическая оценка — шесть человек. Когда моя команда выросла до 11 человек, обсуждения стали очень неэффективными — многие скучали, пока обсуждаемые проблемы их не касались.
Однако, оценку с помощью сводной таблицы можно проводить и для больших групп людей. Она позволит увидеть общие проблемные места для всего отдела или компании — такое запросто может быть. Кроме того, с помощью периодических оценок можно отслеживать влияние изменений на уровне компании на мотивацию людей.
Только хочу вас предостеречь от попытки вычислять «среднюю мотивацию» — это такая же бессмысленная величина, как и средняя температура по больнице. В этом подходе важна индивидуальность.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
