Построение организационной структуры возможно и целесообразно после этапа формирования стратегических целей и формирования общего организационного бизнес-плана. На этом этапе мы знаем, какие задачи нам необходимо решить, чтобы достигнуть поставленных целей. Первые оперативные планы, их формирование предполагает выполнение ряда функций, таким образом, мы формируем функциональное поле, и, проанализировав его, объединив функции по определённому признаку (маркетинговые, финансовые, административные и.п.) мы получаем первый прообраз организационной структуры, призванной обеспечить выполнение поставленных задач.
ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ
Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.
Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.
Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Основные бизнес-процессы компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.
Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.
Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).
Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и к связанному с этим перераспределению функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также появились и новые функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов управления, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах, становятся тесно связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная организационная и кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность.
Поэтому, сейчас, главной задачей организационных проектов является не только восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате - «кто–что?», но и переход к современному формату «что–кто?». То есть необходимо поменять точку зрения и перейти от привычного (в течение всего двадцатого века) изображения организационной структуры в виде иерархии, к ее матричному отображению, которое задает новую парадигму описания.
Первой задачей при этом является получение точно идентифицированного функционала, после чего может быть поставлен вопрос об оптимальности его закрепления за звеньями «организационной структуры» и/или проведения реструктуризации компании с цель изменения этой структуры. Номенклатура возможных типов структур в общем известна. Общепринятым утверждением стало и то, что подходящей для всех компаний «идеальной» структуры не бывает. Кроме того, Выбор оптимальной для компании «организационной структуры» является предметом стратегического выбора.
В заключение надо отметить, что организационное проектирование в современных условиях не разовое мероприятие, а скорее постоянный процесс. Это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий. По отношению к классической теории некоторые понятия переворачиваются с ног на голову (или, скорее, наоборот). Так, обычные представления о хорошем предприятии как о стабильном и полностью (управляемой организации с жесткой иерархической структурой ныне уступают место идеям о построении гибкой структуры управления предприятием вокруг деловых процессов и постоянной реорганизации предприятия в условиях динамики рынка. Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.
Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Поэтому организационные проекты не могут завершаться только построением структуры предприятия, более важно поставить технологию ее непрерывного мониторинга и гибкой перестройки.
Виды организаций
Среди многочисленных организационных форм интеграции в нашей стране стали получать распространение КОНЦЕРНЫ, КОРПОРАЦИИ, ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ, КОНСОРЦИУМЫ, ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ.
КОНЦЕРН – объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства, банковской сферы. Часто в состав концерна входят предприятия объединенные производственным циклом, поэтому концерны получили распространения в областях связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых.
Существует и другой вид концерна с диверсифицированной деятельностью, который объединяет организации, занимающиеся различными видами бизнеса, не связанными тесно с основным производством.
КОРПОРАЦИЯ - это акционерная компания, которая обычно создается для управления производством, хотя в нашей стране существует и другая практика. Современная корпорация, как правило, состоит из материнской компании и целой сети дочерних компаний, отделений филиалов, имеющие различный юридический статус и разную степень самостоятельности.
ХОЛДИНГ – создается с целью владения контрольным пакетом акций других компаний. Существует два вида холдингов: чистый - который является исключительно финансовой компанией, осуществляющей контрольно-управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям. Второй тип – смешанный, который имеет право заниматься управленческой деятельностью. Правовая форма холдинга – открытое акционерное общество. Преимущества холдинга состоят в возможности осуществления единой производственной, технической, маркетинговой, налоговой, финансовой политики, защиты групповых интересов объединяемых организаций.
КОНСОРЦИУМ – представляет собой временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ или проектов, совместного проведения финансовых операций. В консорциум могут входить различные организации, сохраняя при этом свою юридическую самостоятельность. За счет паевых взносов формируются средства для их реализации. После завершения работ консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый.
Создание консорциума обеспечивает его участникам следующие преимущества:
• Возможность выполнения работ, которые нельзя провести самостоятельно из-за отсутствия необходимых ресурсов:
• Распределение расходов между участниками консорциума и снижение риска;
• Объединение материальных и человеческих ресурсов, необходимых для выполнения работ;
• Повышение технического уровня и конкурентоспособности.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
