Сейчас есть много программ и способов на этапе подбора в компанию оценить наличие знаний, умений и навыков, которые дают возможность выполнять необходимую работу на определенном уровне. Помочь в оценке могут профессиональные тесты, модель компетенций и профессиональные форматы для оценки, включая собеседование.
Если сотрудник пришел к вам с недостаточными компетенциями, но желанием работать и учиться, возможно, есть смысл в него вложиться, отправить на обучение, научить на рабочем месте. Но для этого сначала необходимо понять, в чем именно заключается проблема - в способностях или мотивации.
Так бывает довольно часто и важно вовремя понять, что именно "выключает" его из работы. Что может демотивировать? В чем причины низкой мотивации?
В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации, либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог - еще один негативный отзыв о вашей компании и работники, которые делают работу спустя рукава.
Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
На работе, к сожалению, не всегда удается задействовать те навыки или знания, которыми мы обладаем. Если применение этих навыков для нас не критично, мы начинаем овладевать другими. А если наоборот? Специалист, устроившийся делопроизводителем, большую часть своего времени тратит на ответы на звонки и отправку писем по почте, хотя он рассчитывал, что в основном будет заниматься работой с документами. И этот навык является для него ключевым, он не хотел бы его утратить. Что будет с таким специалистом? Человек, уверенный в себе, начнет искать новую работу. В противном случае демотивация будет выражаться в халатном исполнении своих обязанностей, частых перекурах и перерывах, жалобах коллегам.
Если выполнение задач, которые неинтересны и не отвечают профессиональным ожиданиям сотрудника, является обычной практикой, либо честно с ним обговорите это на собеседовании (можно сказать, сколько времени это будет занимать), либо дайте ему понять, что цените его, «поговорите с ним по душам», объясните важность этих задач (ведь даже выполнение мелкого фрагмента основной задачи играет немалую роль). Порой людям кажется, что мы недооцениваем их работу; чаще всего это происходит потому, что нарушен диалог между руководителем и подчиненным.
Первое время сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями, полны энтузиазма, энергии. Зачастую идеи могут выглядеть нелепыми или попросту непривычными. В таком случае руководитель либо сразу отклоняет их, либо дает понять, что «когда-нибудь», «но только не у нас». Хотя, возможно, часть этих идей не лишена смысла - просто люди, долго работающие в компании, уже, как правило, ничего не хотят менять, им так удобно. Через некоторое время огонь в глазах инициативного сотрудника гаснет.
Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит.
Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.
Радуйтесь и гордитесь успехами ваших подчиненных. Поощряйте их за это, возможно, не всегда материально, но зато всегда говорите: «Спасибо».
Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго.
Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.
Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).
В крупных компаниях с иерархической структурой одна из основных проблем - возможность карьерного роста сотрудника. К примеру, открылась вакантная должность, на нее претендуют 5 специалистов, выбран будет один; соответственно оставшиеся будут ждать следующего шанса, и не факт, что он скоро представится.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Иногда компании стремятся брать людей «с улицы»: новые идеи, знания, веяния, и люди, долго проработавшие в компании и претендовавшие на эту должность, начинают ощущать себя ненужными.
В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности - например, руководство временным проектом. Опять- таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, - возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.
Бывает, что компания экономит на специалисте, распределяя его задачи между другими. И эти задачи порой могут отнимать массу времени и при этом, как правило, рутинны или безынтересны.
Если есть такая возможность, не нагружайте одного и того же специалиста этими задачами; если ему они могут быть в чем-то полезны - покажите ему плюсы. И опять мы акцентируем внимание на человеческом диалоге сотрудника и руководителя - поговорите с ним, покажите, что его переживания вам небезразличны, и оцените его работу.
Теперь посмотрим, какими проблемами оборачивается для организации демотивация сотрудников:
• высокий уровень конфликтов в коллективах;
• низкий уровень исполнительской дисциплины;
• некачественное выполнение обязанностей;
• проблемы при создании согласованной команды;
• низкий профессиональный уровень персонала;
• безынициативность сотрудников;
• неудовлетворенность персонала;
• выгорание ключевых специалистов.
Очень большая ответственность за атмосферу в компании, за психологическое состояние персонала, их психоэмоциональную нагрузку лежит на руководителях.
Факторы выгорания на работе:
• Чрезмерная ответственность.
• Постоянное давление факторов времени.
• Неуверенность в завтрашнем дне.
• Недружелюбная атмосфера в коллективе.
Некоторые маркеры, указывающие на выгорание:
• Нежелание брать трубку, когда звонят.
• Нежелание отвечать на письма.
• Постоянные опаздывания на работу.
• Частые перекуры, много лишних коммуникаций с коллегами вместо работы.
Если человека на этой стадии спросить, в чем дело, он скажет вам, что он просто немного устал. Но если человек находится в состоянии "нет сил" на постоянной основе, то велика вероятность выгорания. Обратите внимание, сам человек никогда не сможет определить это состояние и адекватно поговорить с вами о нем. Он будет жаловаться своим родным и близким, скажет о своем плохом самочувствии близкому другу, жене, мужу, но не вам. В данной ситуации на работе, если у человека нет сил, то он будет стараться выжить и минимизировать нагрузку бессознательно. То есть: не будет отвечать на звонки и письма, уходить раньше и приходить позже, возможно, будет говорить, что выполнил работу, а на самом деле нет.
Будьте внимательны к вашим коллегами и сотрудникам, говорите с ними и вы сможете на самых ранних стадиях определить причины низкой мотивации вашего персонала и устранить их.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
