Команда — коллектив, группа людей, объединенных выполнением одного дела. Смысл формирования и работы команды состоит в эффективном осуществлении совместных действий.
Рабочая группа нуждается в намерениях и целях. Намерения — это долговременные положения, которые характеризуют причину существования команды.
Цели — это достижения, которых должна добиться группа для выполнения своих намерений. Положения о намерениях и целях должны быть записаны и доведены до всех членов группы.
Не существует "беспроблемной", "самодостаточной" команды, которой "все известно". Любая команда для эффективной работы должна постоянно учиться, чтобы не останавливаться в своем развитии. Создание самообучающейся коллективной среды внутри команды является важнейшим фактором ее долговременного успеха.
Любая команда должна выполнять следующие функции:
• устанавливать ясные общие цели и критерии успешного выполнения поставленных задач;
• полностью задействовать ресурсы;
• вносить ясность в выполняемые обязанности;
• обеспечивать эффективное взаимодействие "вкладов" в общее дело всех членов группы;
• решать поставленные задачи на основе определенных целей и критериев;
• знать и правильно реагировать на стиль лидера;
• расти и развиваться как единое целое;
• иметь чувство совместных достижений, четко устанавливать, чего ждут от группы в целом и ее членов в долговременном плане;
• одинаково (корпоративно) определять лицо команды.
Для реализации этих функций необходимо:
• тщательно отбирать персонал для команды, заранее знать способности, сильные и слабые стороны членов группы;
• обеспечивать работу группы так, чтобы каждый ее участник вносил максимальный вклад в совместную работу;
• создавать спокойную, неформальную рабочую атмосферу совместной деятельности;
• обеспечивать позитивную обратную связь в отношении каждого члена группы.
Реализации этих задач и будет посвящен следующий раздел программы.
Совещание — форма организации делового общения рабочей группы с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для группы проблемам.
Типичные трудности достижения положительных результатов
Большинство проводимых совещаний не дают ожидаемого результата.
Это происходит по следующим причинам:
• плохая подготовленность к совещанию руководителя, помогающих ему экспертов или лиц, ответственных за подготовку;
• отсутствие у участников желания сотрудничать, работать совместно;
• отсутствие связи между вопросами, включенными в повестку дня совещания;
• многочисленность обсуждаемых вопросов;
• неумелое ведение совещания (вместо обсуждения проблем и принятия решений — пустые разговоры, не приводящие к нужному решению);
• попустительство по отношению к демагогическим выступлениям;
• отсутствие желания найти общее решение, отстаивание узкогрупповых интересов;
Начинайте совещание с реплики, привлекающей внимание и интерес участников (иногда здесь помогает даже шутка).
Не следует начинать свое выступление со слов: "У меня было мало времени, поэтому не все материалы к совещанию готовы...", "Я, к сожалению, не оратор...".
Правила выступлений:
• устанавливайте и придерживайтесь регламента выступлений. Учитесь излагать суть вопроса, проблемы по возможности кратко, не увлекайтесь цитатами;
• старайтесь выступать убедительно и аргументированно;
• по возможности, излагайте мысль своими словами, руководствуясь лишь планом выступления. Нежелательно читать заранее подготовленный текст;
• старайтесь сохранять контакт с участниками совещания, наблюдайте за их реакцией на ваши слова;
• обращайтесь к участникам совещания по имени и отчеству, по возможности, подчеркивайте их опыт и компетентность по соответствующему вопросу;
• остерегайтесь использовать в ходе совещания плоские шутки, непродуманные реплики в адрес участников;
• выступая, не поучайте, не изрекайте прописных истин.
Подведение итогов совещания
В заключительной части совещания можно использовать следующие варианты:
• призвать всех к выполнению планов, программ, к достижению целей, намеченных в результате дискуссии;
• положительно оценить наиболее деловые выступления и удачные предложения;
• бросить подходящую шутку, реплику, которая может быть "к месту", разряжает обстановку напряжения и скованности, если участники не пришли к желаемому результату;
• привести подходящую цитату, изречение;
• акцентировать внимание участников на самом важном, самом нестандартном подходе, решении, которое достигнуто на совещании.
Полезно, если фраза, мысль, с которой вы начали совещание, будет использована и при его завершении.
Следует поблагодарить участников за проведенную работу.
По окончании совещания ответьте себе на следующие вопросы:
• Чего вы добились?
• Чего не достигли и почему?
• Каковы уроки на будущее?
Организация группового обсуждения на собраниях
Групповые обсуждения на собраниях основаны на достижении взаимного согласия, обеспечении консенсуса мнений. Они могут быть подчинены также задаче формулирования плана действий. В ходе группового обсуждения принимается не частное мнение, а точка зрения всех членов группы.
Принимать активное участие в групповом обсуждении — особый и трудоемкий навык. Многие участники горят желанием доказать, что они правы, а ктото не прав, чем создать групповое мнение, которое будет отвечать задачам собрания. Даже интеллигентные и воспитанные люди нередко поспешно высказывают свое мнение и яростно его отстаивают. Предубеждения и преждевременно сформулированные мнения исключают взаимное согласие.
Для оптимального достижения необходимых результатов собрания руководителю следует тщательно подготовиться к собранию и умело его организовать. Для этого необходимо:
• составить четкое представление о целях группового обсуждения;
• тщательно оценить то, что уже известно по обсуждаемому вопросу;
• подобрать материал, на основании которого можно сформулировать первоначальное суждение, проверить и оценить этот материал (является ли он истинным, относящимся к делу и важным);
• сформулировать свою первоначальную позицию. Свободна ли она от предубеждений;
• тщательно отобрать участников собрания, исходя из целей обсуждения; заранее определить их сильные и слабые стороны (степень консерватизма, радикализма, оптимизма, пессимизма, идеализма, прагматизма и т. п. качеств, которые трудно помаются изменению);
• заранее распространить повестку дня, узнать мнение о ней участников собрания.
В процессе обсуждения вопросов, выдвинутых на повестку дня, руководителю важно:
• начиная собрание, объявить его цель;
• четко сформулировать обсуждаемую тему;
• дать четкое определение используемым в ходе дискуссии терминам, с тем, чтобы они были правильно поняты и с ними согласились все члены группы;
• строго соблюдать дисциплину и регламент;
• не допускать поспешности, легкомыслия и пустоты обсуждения, пресекать проявление чрезвычайных эмоций, фривольности и вульгарные выражения;
• следить, чтобы основные факты обозначались точно и полно, предшествовали обмену мнениями, а материал представлялся в стиле, соответствующем теме, обстановке и участникам собрания;
• сохранять постоянный контакт с участниками собрания, анализировать их реакцию на ход обсуждения;
• следить за тем, чтобы обсуждаемый вопрос рассматривался с различных точек зрения;
• контролировать ход дискуссии, чтобы она протекала в рамках сформулированной темы, а спорные вопросы соответствовали общему смыслу и конструктивности обсуждения;
• принципиальные разногласия делить на составляющие и изучать их в отдельности;
• выражать свою идею понятно и эффективно, доказывая ее справедливость;
• в случае попыток возразить, попросите выслушать вас до конца и только потом высказывать свое мнение;
• отказаться от попыток выиграть спор или прийти к компромиссу, который не означает нужного решения;
• преодолевать собственные предубеждения, быть готовым отказаться от своей позиции или изменить ее, если окажется, что она не отвечает условиям задачи или не поддерживается большинством участников обсуждения;
• смотреть на других как на коллег, пытаясь понять их точку зрения; быть готовым признать истину и логику в их мнениях, сотрудничать с ними в поиске наилучшего группового решения;
• найти несколько принципиальных моментов, с помощью которых можно согласовать расхождения во мнениях;
• во время дебатов не акцентировать внимание только на слабых сторонах мнения оппонентов, думать об общих интересах организации, а не о своих собственных;
• следить за тем, чтобы никто не монополизировал дискуссию и все желающие смогли выступить;
• экономить время, кратко подводя промежуточные итоги, а также объявляя для обсуждения следующий вопрос;
• не позволять, чтобы дискуссия пришла к поспешному и неудовлетворительному завершению; окончательным решением должно быть лучшее мнение группы;
• следить за тем, чтобы окончательный вывод был тщательно сформулирован;
• если некоторые участники обсуждения не согласны с его итогами, предложить им составить отчет о мнении меньшинства или предоставить возможность возобновить дискуссию в будущем.
Основы технологии делегирования управленческих функций
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному одной или нескольких функций по управлению, распоряжению, представлению организации из сферы действия руководителя, которые он должен выполнять в течение оговоренного времени.
Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Прямой и косвенный эффекты от делегирования весьма значительны. Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.
Лишь немногие менеджеры бывают, последовательны в распределении функций или поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой, в недостаточной мере или не тех функций.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Стоит проверить, что можно улучшить в стиле делегирования, который до сих пор практиковался в фирме. Ниже перечислены внутренние и внешние причины противодействия делегированию.
При анализе следует обратить внимание на то, какие из них в большей мере подходят для вашей ситуации:
• Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания ит. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.
• Вы, возможно, еще сами не успели настолько глубоко вникнуть в задачи и проблемы, чтобы узнать, что именно можно и нужно делегировать своим сотрудникам.
• Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.
• Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что то или иное дело доставляет вам удовольствие.
• Вы опасаетесь, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция).
• Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук.
• Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.
• Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник.
• Вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?
Идеи, меры, стратегии и т. д. (в письменной форме):
У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.
Нехватка знаний, умений, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: "Я и так завален текущей (ненужной) работой!") и в итоге результируется в слабой мотивации.
Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой своих замов, коллектива и т. п.).
Учтите, однако, что причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования!
Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и, соответственно, к сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст, на определенное время, боязнь делегирования.
Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!
Основные правила (техника) делегирования
Для вас как руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
• подобрать подходящих сотрудников;
• всесторонне проработать юридически структуру распределения функций;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и контролировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• дать оценку своим сотрудникам (прежде всего, хвалить, но и конструктивно критиковать);
• пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
• самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
• своевременно и подробно информировать руководителя;
• ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
• координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
• повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и меньше — на исполнительскую.
Что делегировать, а что — нет?
Делегировать в любом случае надо:
• рутинную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную работу (проекты и т. п.).
В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования.
Например, оцените следующие занятия:
• предварительное формулирование, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
• участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены вашим сотрудником.
Делегируйте также те важные средне и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
• такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.;
• руководство сотрудниками, их стимулирование;
• задачи особой важности;
• задачи высокой степени риска;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.
Когда делегировать?
В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.
В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:
• при изучении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);
• при реорганизации и структурной перестройке отдела;
• в случае особых событий, кризисов;
• при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
• Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
• Делегируйте, сообразуясь с социальной и психологической надежностью людей.
• Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
• Делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
• Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
• Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
• Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
• Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
• Остерегайтесь поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
• Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компенсацию, необходимые для ее выполнения.
• Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
• Объясните смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
• Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме, обязательно с учетом нормативно-правовой проработки.
• О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому принципу:
1) подготовить сотрудника;
2) объяснить задачу;
3) показать, как делать работу;
4) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
5) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
• Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях выполнения порученных ему ответственных задач.
• Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
• Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым "перечеркивать" делегирование.
• Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и получить поддержку.
• Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
• Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудников о результатах контроля.
• Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
• В необходимых случаях объясняйте нормативно-правовую сущность делегируемых функций.
Эвристические методы в работе руководителя
Эвристические методы — это система принципов и правил, которые задают наиболее вероятностные стратегии и тактики деятельности руководителя по решению творческих задач, стимулируют его интуитивное мышление в процессе решения, способствуют интегрированию новых идей и на этой основе существенно повышают эффективность решения творческих задач.
Метод мозгового штурма
Базируется на психологических и педагогических закономерностях, наиболее существенной из которых является следующая: коллективно генерировать идеи эффективнее, чем индивидуально. В обычных условиях творческая активность человека часто сдерживается явно и неявно существующими барьерами (психологическими, социальными, педагогическими и т. д.), как вода при помощи "шлюза". Поэтому нужно открыть "шлюз", чтобы ее высвободить. Жесткий стиль руководства, боязнь ошибок и критики, сугубо профессиональный и не слишком серьезный подход к делу, давление авторитета более способных участников, традиции и привычки, отсутствие положительных эмоций — все это играет роль “шлюза". Диалог в условиях "мозговой атаки" выступает средством, позволяющим убрать "шлюз", высвободить творческую энергию участников решения задачи.
Варианты
Прямая "мозговая атака" является методом коллективного генерирования идей творческой задачи. Цель — собрать как можно большее количество идей, освободиться от инерции мышления, преодолеть привычный ход мыслей в решении творческой задачи.
Основные принципы и правила этого метода — вето на критику предложенных участниками идей, а также поощрение всевозможных реплик, шуток. Успех применения метода во многом зависит от руководителя дискуссии. Он должен умело направлять ход дискуссии, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, использовать шутки, реплики, другие меры, способствующие созданию неформальной атмосферы решения. Количество участников обычно составляет от 4 до 15 человек, наиболее оптимальной считается группа от 7 до 13 человек. Желательно, чтобы участники были разного уровня образования и специальностей. Рекомендуется также соблюдать баланс между участниками, обладающими разным уровнем активности, характером и темпераментом.
Длительность "мозговой атаки" варьируется от 15 минут до часа. Отбор идей производят специалисты-эксперты, осуществляющие оценку в два этапа. Вначале из общего количества отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная, с учетом специфики творческой задачи и цели ее решения.
Массовая "мозговая атака" позволяет существенно увеличить эффективность генерирования новых идей в большой аудитории (число участников может варьироваться от 20 до 60 человек). Особенностью данного варианта является то, что участников делят на малые группы по 5—6 человек. После разделения аудитории на малые группы последние самостоятельно проводят "мозговую атаку". Продолжительность работы малых групп может быть разной, но четко определенной, например, 15 минут. После генерирования идей в малых группах проводится их оценка, затем среди них выбирается наиболее полезная и оригинальная.
Диалог с деструктивной отнесенной оценкой. Сущность диалога состоит в активизации творческого потенциала участников при коллективном генерировании идей с последующим формированием контридей.
Предусматривается поэтапное выполнение следующих процедур:
1- й этап — формирование малых групп, оптимальных по численности и психологической совместимости;
2-й этап — создание группы анализа проблемной ситуации, формирование исходной творческой задачи в общем виде, сообщение всем участникам диалога задачи одновременно с описанием метода деструктивной отнесенной оценки;
3- й этап — генерирование идей по правилам прямой коллективной "мозговой атаки" (при этом особое внимание обращается на создание творческой, непринужденной обстановки);
4-й этап — систематизация и классификация идей. Изучаются признаки, по которым можно объединить идеи, и, согласно этим признакам, они классифицируются в группы. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи;
5-й этап — деструктированные идей, т. е. оценка идей на реализуемость. "Мозговая атака" на этом этапе направлена только на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей;
6-й этап — оценка критических замечаний, высказанных во время предыдущего этапа и составления окончательного списка практически используемых идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также выдвинутые контридей.
Наиболее эффективные результаты достигаются в случаях, когда все участники "мозговой атаки" рационально распределяются на группы:
• группа генерирования идей;
• группа анализа проблемной ситуации и оценки идей;
• группа генерирования контридей.
Выше нами были кратко описаны типичные варианты использования метода "мозговой атаки". Этот метод коллективного поиска оригинальных идей базируется на следующих психолого-педагогических принципах:
Принцип сотворчества в процессе решения творческой задачи
Руководитель группы, опираясь на демократичный стиль общения, поощряет фантазию, неожиданные ассоциации, стимулирует зарождение оригинальных идей и выступает как их соавтор. И, чем более развиты способности руководителя к сотрудничеству и сотворчеству, тем эффективнее, при прочих равных условиях, решается творческая задача.
Принцип веры в творческие силы и способности друг друга
Все участники выступают на равных: шуткой, удачной репликой руководитель поощряет любую инициативу членов творческой группы.
Принцип оптимального сочетания интуитивного и логического
В условиях генерирования идей оптимальным является ослабление активности логического мышления и поощрение интуиции. Этому в немалой степени способствуют такие правила, как запрет критики, отсроченный и критический анализ генерированных идей.
Несомненным достоинством метода является то, что он уравнивает всех членов группы, так как авторитарность руководства в процессе его применения недопустима. Лень, рутинное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального “огонька" в условиях применения этого метода снимаются почти автоматически. Доброжелательный психологический микроклимат создает условия для раскованности, активизирует интуицию и воображение.
Недостатки и ограничения метода заключаются в том, что его применение позволяет выдвинуть, найти творческую идею в самом общем виде. Метод не гарантирует тщательную разработку идеи. Он также неприменим или имеет ограничения в применении, когда творческая задача требует долгих предварительных расчетов и вычислений. Применение метода подразумевает высокое мастерство руководителя, способность к импровизации, чувство юмора. В процессе его применения не всегда удается преодолеть инерцию мышления, так как иногда создается иллюзия существования некоего наиболее вероятного средства, приема, подхода к решению творческой задачи. Логика мышления группы чаще устремляется в этом направлении, но этот наиболее очевидный подход, как правило, оказывается ложным.
Правила применения метода
1. Для руководителя
Формируются малые творческие группы по 5—7 человек для следующих целей:
• генерирование идей;
• критический анализ предложенных идей;
• защита критикуемых идей;
• окончательная оценка предложенных идей.
Не исключена возможность, что все участники поэтапно выполнят все вышеуказанные функции решения творческой задачи последовательно.
Для членов группы
Обсуждение проблемы начинайте с дальних подходов, желательно неоднократно ее переформулировать.
2. Для руководителя
Необходимость стремления к доброжелательному, демократичному стилю общения, а для этого предоставить всем участникам равные права высказывать любые идеи, рассуждать вслух, бросить подходящую реплику, шутку.
Для членов группы
Выдвигаемые идеи целесообразно фиксировать, например, в тетради, на доске, с помощью диктофона.
3. Для руководителя
Руководитель должен постоянно поощрять и направлять ход дискуссии, приобщая к решению творческой задачи всех участников дискуссии.
Для членов группы
На этапе генерирования возможно выдвижение любых, в том числе и "бредовых", идей.
4. Для руководителя
На первых этапах (на этапе генерирования идей) вводится правило, согласно которому запрещается критиковать предложения, выдвинутые идеи, высказывать иронические замечания.
Для членов группы
Необходим доброжелательный настрой, не следует забывать, что чувство юмора и положительные эмоции хорошо стимулируют фантазию и воображение.
5. Для руководителя
В процессе генерирования идей руководитель поощряет и направляет ход дискуссии, побуждает участников игры к поиску аналогий, объединению или, наоборот, разъединению элементов, интенсификации или, напротив, замедлению процесса, поиску новых функций объекта и т. д.
Для членов группы
В процессе генерирования идей используйте аналогии, пытайтесь объединить или, наоборот, разъединить элементы, интенсифицировать или замедлить анализируемый процесс и т. д.
На этапе критики идей любая форма защиты запрещена. Автор высказанной идеи должен и сам высказать свое мнение о ее недостатках.
На заключительных этапах дискуссии критика вновь запрещена, высказываются лишь предложения в пользу конкретизации, развития оригинальной идеи, предложения по ее практической осуществимости.
Общий итог, анализ выдвинутых идей, обобщение критических замечаний делает руководитель.
Метод ключевых вопросов
Метод ключевых (наводящих) вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся информации в процессе решения творческой задачи. Такие вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Достоинство метода заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Подобные вопросы развивают интуицию мышления, общую логическую схему решения творческих задач. Удачно поставленный вопрос наводит человека на идею решения, побуждает к правильному ответу. Еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о каком-либо событии ставить перед собой и отвечать на семь ключевых вопросов: кто? что? зачем? где? чем? как? когда?
Метод базируется на следующих принципах:
• проблемность и оптимальность. Путем искусно поставленных вопросов проблемность задачи снижается до оптимального уровня;
• дробление информации (вопросы позволяют осуществить разбивку задачи на подзадачи);
• целеполагание (каждый новый вопрос формирует новую стратегию — цель деятельности).
Недостатки и ограничения метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и, как другие эвристические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.
Правила постановки вопросов
Для руководителя:
• вопрос должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения задачи;
• в вопросах должна быть минимальная информация.
При постановке серии вопросов:
• постепенно снижайте уровень проблемности задач;
• логически связывайте вопросы;
• ставьте их в интересной форме;
• стимулируйте как логические, так и интуитивные процессы мышления;
• каждый следующий вопрос должен давать новый, неожиданный взгляд на задачу;
• задачу следует разбить на подзадачи, этапы.
Для членов группы:
• следует запоминать наиболее характерные вопросы и, по возможности, систематизировать их;
• необходимо ставить перед собой вопросы, которые:
а) упрощают задачу;
б) позволяют осмыслить ее с новой, неожиданной точки зрения;
в) стимулируют использование полученных знаний, опыта решения других задач;
г) позволяют разбить задачу на подзадачи;
д) побуждают к самоконтролю.
Поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение творческих задач
1. Уяснить предложенную задачу
С этой целью необходимо поставить следующие вопросы:
• Что неизвестно?
• Что дано?
• В чем состоит условие?
• Возможно, ли удовлетворить условию?
• Достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво)?
• Сделать чертеж.
• Ввести подходящие обозначения.
• Разделить условие на части.
• Постараться записать их.
2. Найти идею решения и составить план решения
• Как найти связь между данными и неизвестными?
• Не известна ли какая-нибудь родственная задача?
• Нельзя ли ею воспользоваться?
• Нельзя ли использовать метод ее решения?
• Не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей?
• Нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще?
• Нельзя ли придумать более доступную задачу? Более общую? Более частную? Аналогичную?
• Нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия?
• Нельзя ли извлечь что-либо полезное из данных?
• Все ли данные и условия использованы?
• Приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче?
3. Осуществление плана.
Осуществляя план решения, контролируйте каждый свой шаг. Ясно ли вам, что предпринятый вами план правилен? Сумеете ли доказать, что он правилен?
4. Контроль и самоконтроль полученного решения
• Нельзя ли проверить результат?
• Нельзя ли проверить ход решения?
• Нельзя ли получить тот же результат иначе?
• Нельзя ли проверить правильность полученного результата?
• Нельзя ли в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат?
• Нельзя ли решить задачу, обратную этой?
Метод многомерных матриц
Иногда его называют методом морфологического анализа. Исходная идея метода заключается в следующем. Поскольку новое часто представляет собой иную комбинацию известных элементов (устройств, процессов, идей и т. п.) или комбинацию известного с неизвестным, метод позволяет продвигать новое не путем проб и ошибок, а целенаправленно и системно. Метод базируется на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые проявляются в процессе матричного анализа изучаемой проблемы.
Достоинством метода является то, что он позволяет решить сложные творческие задачи и найти неожиданные, оригинальные идеи.
Недостатки и ограничения метода состоят в том, что даже при решении задач средней трудности в матрице могут оказаться сотни вариантов решений, выбор из которых оптимального оказывается затруднительным. Метод не гарантирует, что будут учтены все параметры изучаемой системы. Применение метода требует определенного навыка и мастерства.
Анализируя исследуемые проблемы, их делят на три больших класса:
1) проблемы, для решения которых можно использовать сравнительно небольшое число уже известных элементов;
2) проблемы, для решения которых требуются неизвестные пока новые элементы;
3) проблемы больших чисел.
Правила применения метода
Для руководителя:
• помните, что метод дает положительные результаты как на этапе выявления проблемы (противоречий), так и в процессе разработки новых идей и их возможных комбинаций;
• при составлении матриц следует добиться полного перечня признаков (характеристик, идей, процессов) с целью их системного анализа;
• стремитесь преодолеть инерцию к поверхностному анализу вновь полученных комбинаций элементов;
• побуждайте членов группы к поиску не любых, а оригинальных, оптимальных идей и решений.
Для членов группы:
(1я и 2я позиции также являются обязательными)
• не спешить отбросить вновь найденную идею, а стремиться всесторонне ее осмыслить и проанализировать;
•. при построении матрицы нецелесообразно использовать более 7 элементов. Двухмерная матрица должна быть не более 7x7 (семь — оптимальное число признаков, более которого трудно удержать в оперативной памяти).
Основные этапы применения метода:
• уточнить формулировку проблемы;
• выделить все возможные параметры объекта исследования;
• систематизировать, при возможности классифицировать выделенные параметры (признаки, процессы, идеи и т. п.) объекта исследования;
• провести системный анализ и дать критическую оценку всевозможных комбинаций, исследуемых или конструируемых элементов с точки зрения оптимальности их практического применения для достижения поставленной цели;
• отобрать из всех возможных комбинаций наиболее приемлемые и рациональные.
Пример
Для построения двухмерной матрицы анализа берутся:
• семь произвольно взятых эвристических приемов решения творческой задачи;
• семь характеристик технико-экономических показателей объекта, который необходимо улучшить.
По одной оси матрицы мысленно "отложим" эвристические приемы:
1) аналогии — поиск аналога и использование всех процедур вывода по аналогии;
2) дробления — поиск состава системы, расчленение ее на подсистемы;
3) укрупнения — увеличение размеров, показателей, качественных характеристик системы;
4) инверсии — изменение процедур деятельности на противоположные, обращение функций, взгляд на систему с противоположной точки зрения, нежели общепринятая, замена динамики статикой и наоборот;
5) приспособления — адаптация системы или ее отдельных составляющих к внешним условиям, к взаимодействию нового и старого;
6) идеализации — поиск возможностей приближения системы или отдельных ее составляющих к идеальному варианту;
7) локализации — поиск возможностей временного отделения части системы, временное изменение части условий, временное удовлетворение части требований задачи и т. д.
Вторым рядом характеристик при построении матрицы анализа могут быть взяты технико-экономические характеристики системы:
1) вес;
2) надежность;
3) экономичность;
4) удобство эксплуатации;
5) габариты;
6) технологичность изготовления;
7) эстетичность.
5. Метод свободных ассоциаций
Метод базируется на следующих принципах. Замечено, что результативность творческой деятельности, особенно на этапе генерирования идей, повышается, если используются новые ассоциации, которые в итоге порождают по-настоящему продуктивные варианты решения проблемы. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между компонентами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, участвующих в коллективном решении проблемы. В результате зарождения новых ассоциативных связей возникают творческие идеи решения проблемы.
При этом необходимо, чтобы каждый член группы предлагал свое слово, понятие, которое должно быть базисом для установления ассоциативных связей с процессом генерирования идей.
Метод основывается на следующих принципах:
• свободные ассоциации;
• антиконформизм;
• отсроченный критический анализ.
Пример
Руководитель типографии дает задание сотрудникам коллективно обсудить проблему повышения эффективности рекламы выпускаемой продукции. Они с помощью метода свободных ассоциаций анализируют слово "студент".
На основе ассоциаций с данным словом генерируются следующие идеи:
• необходимо шире рекламировать продукцию среди студенческой, учащейся молодежи;
• необходимо дифференцированно подходить к рекламе среди студентов, учащихся и других категорий населения;
• для распространения рекламной продукции необходимо привлекать самих студентов, учащихся;
• необходимо чаще публиковать рекламу фирмы в изданиях, которые читают студенты, учащиеся и т. д.;
• затем предлагается в качестве стимула для зарождения новых ассоциаций и генерирования новых идей по данной проблеме слово "телевизор" и др.
Правила применения метода
Для руководителя:
• не спешить решить проблему, попытаться несколько раз ее переформулировать;
• предлагать слово, понятие, которое используется как стимул для образования неожиданных свободных ассоциаций или выдвижения идей решения проблемы;
• на начальных этапах генерирования идей на основе образования свободных ассоциаций критика выдвигаемых идей запрещена;
• смена слов, понятий, на основе которых образуются ассоциации, должна идти в быстром темпе.
Для членов группы:
• не следует бояться высказывать все, что прямо или косвенно связано с зарождающейся ассоциацией, идеей;
• необходима фиксация любых идей, которые зарождаются у членов группы (запись, диктофон);
• после того как будет наработано большое число новых оригинальных идей, осуществляются их систематизация и классификация;
• в заключение, на основе критического анализа наиболее существенных идей решения проблемы, отбирается самая оптимальная и продуктивная.
Метод инверсии (обращения)
ориентирован на поиск вариантов решения творческой задачи в новых, неожиданных направлениях, чаще всего — противоположных традиционным взглядам и убеждениям, которые диктуются логикой и здравым смыслом.
Замечено, что нередко в ситуациях, когда логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальный является противоположная альтернатива решения. Например, ведется поиск прочности изделия и для этих целей стремятся увеличить его вес, в то время как лучших результатов удается достигнуть, решая задачи в противоположном направлении, например, уменьшая вес конструкции, сделав ее полой. Другой классический пример инверсии — изобретение ракеты Циолковским. Он писал, что "придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и пускающую вместо ядер газы..."
Метод базируется на принципе дуализма, диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления (анализа и синтеза и др.), а также диалектического подхода к анализу объекта исследования (изучение, интенсификации и замедления, объединения и разъединения элементов системы и т. д.}: логическое и интуитивное, статические и динамические характеристики объекта исследования, внешние и внутренние стороны объекта, увеличение или, наоборот, уменьшение размеров, конкретное и абстрактное, реальное и фантастическое, конвергенция (сужение поля поиска) и дивергенция (расширение поля поиска). Если не удается решить задачу с начала до конца, следует попытаться сделать это от конца к началу и т. д.
Правила применения метода
Для руководителя:
• побуждать членов группы к неоднократному переформулированною задачи с целью ее глубокого осмысления;
• чаще, наряду с прямой задачей, ставить обратные;
• добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;
• побуждать членов группы в процессе решения задачи к использованию противоположных процедур.
Для членов группы:
• начинать решать задачу с ее переформулированы. Нельзя ли сформулировать задачу, обратную данной?
• помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу и формальной логике;
• ко всякой идее искать контридею;
• стремиться в процессе решения творческих задач использовать противоположные процедуры, средства.
Достоинством метода является то, что он позволяет развивать диалектику мышления, находить выход из, казалось бы, безвыходной ситуации, оригинальные, неожиданные решения различного уровня трудности и проблемности творческих задач.
Недостатки и ограничения метода определяются тем, что он требует достаточно высокого уровня развития творческих способностей, базисных знаний, умений и опыта.
Метод личной аналогии (эмпатии)
Применение аналогий в творческом процессе является промежуточным звеном между интуитивными и логическими процедурами мышления. В решении творческих задач используют различные аналогии: конкретные и абстрактные, аналогия живой и неживой природы. Могут быть установлены аналоги по форме и по структуре, по функциям, процессам ит. д.
В ситуациях построения аналога хорошие эвристические результаты дает прием гиперболизации, значительное увеличение или, наоборот, уменьшение масштабов технического объекта или его отдельных узлов.
Эмпатия — это отождествление личности одного человека с личностью другого, когда пытаются мысленно поставить себя в положение другого. Не случайно эмпатия, или личная аналогия, в решении творческой задачи понимается как отождествление человека с техническим объектом, процессом, некоторой системой. Объекту приписывают чувства, эмоции самого человека, который идентифицирует цели, функции, возможности, плюсы и минусы машины со своими собственными. Он как бы сливается с объектом, которому приписывается поведение, возможно, в фантастическом варианте.
В основе метода лежит принцип замещения изучаемого объекта, процесса другим. С учетом сказанного, метод направлен на то, чтобы отождествить себя с предметом и объектом творческой деятельности, осмыслить функции исследуемого предмета на основе "вживания" в образ изобретения, которому приписываются личные чувства, эмоции, способность видеть, слышать, рассуждать и т. д. Воображение — это мышление о мире, преимущественно, образами, художественное.
Правила применения метода
Для руководителя:
• необходимо объяснить принцип аналогии, приписывания объекту личностных человеческих свойств и качеств;
•рассказать членам группы, что значит "войти в образ", "вжиться в образ";
• объяснить членам группы, как мысленно присвоить объекту способность чувствовать, слушать, видеть, рассуждать, т. е. иметь человеческие свойства и качества;
• проиллюстрировать на конкретных примерах членам группы, как применять метод (чтобы сконструировать машину, нужно мысленно представить себя ею).
Для членов группы:
• приступая к решению творческой задачи, мысленно представить себя на месте объекта или процесса (этап "вхождения в образ");
• попытаться мысленно присвоить изучаемому объекту (или его отдельным частям) человеческие свойства и качества (способность чувствовать, слышать, видеть, рассуждать и т. п.);
• после "вхождения в образ" рассуждать как бы "от лица объекта" или какого-то компонента задачи, пока не возникнет продуктивная идея ее решения.
Достоинством метода являются его большие возможности для развития фантазии, воображения, получения оригинальных решений творческих задач. Недостатки; метод позволяет получить лишь идею решения задачи; на первых порах при его применении возникает много отвлечений; вначале метод не воспринимается всерьез; он требует больших затрат времени.
Метод синектики (“объединение разнородных элементов”)
С точки зрения создателя метода, творческий процесс отдельного человека аналогичен творческому процессу коллектива людей, имеющих, в совокупности, разностороннюю подготовку. Суть метода состоит в следующем. На первых этапах его применения идет процесс обучения "механизмам творчества". Часть этих механизмов развивается обучением, развитие других не гарантируется. Первые называют "операционными механизмами", к ним причисляют прямую, личную и символическую аналогию. Такие явления, как интуиция, вдохновение, абстрагирование, свободное размышление, использование не относящихся к делу возможностей, применение неожиданных метафор и элементов игры, считают "не операционными механизмами", их развитие не определяется обучением, хотя оно может оказать на их активизацию положительное влияние.
При применении метода следует избегать четкой формулировки проблемы (творческой задачи), так как это сковывает дальнейший поиск решения. Обсуждение следует начинать не с самой задачи (проблемы), а с анализа некоторых общих признаков, которые как бы вводят в ситуацию постановки проблемы, неоднократно уточняя ее смысл.
Не следует останавливаться на выдвижении одной идеи, даже если кажется, что оригинальное решение задачи уже найдено. Если проблема (творческая задача) не решается, целесообразно вернуться к анализу ситуации, порождающей проблему, или разбить проблему на под проблемы.
В ходе реализации метода используются аналогии: личная (эмпатия), прямая, фантастическая и символическая. Символическая направлена на поиск определения, характеризующего в парадоксальной форме изучаемое понятие (раствор — "взвешенная неразбериха"; ядро атома — "энергетическая непрерывность" и т. п.).
Выдвижение идей и их последующий отбор во многом зависят от руководителя группы, его мастерства, такта, находчивости, умения стимулировать творческое воображение членов группы. Он должен овладеть искусством задавать вопросы, вставлять реплики, которые бы растормаживали, будили фантазию, воображение, сужали и расширяли поле поиска решения творческой задачи.
Критический отбор и оценку идей решения задачи лучше осуществлять в несколько этапов. На первом дается краткий анализ каждой выдвинутой идеи, на втором эти цели группируются, затем следуют критический анализ и отбор наиболее оригинальных идей.
К достоинствам метода относится все, что присуще эвристическим методам. Недостатки: метод не позволяет решать специальные творческие задачи, дает возможность лишь отыскать преимущественно оригинальные идеи решения. Если метод применяется дольше 30—40 минут, продуктивность работы падает. Применение метода требует высокого мастерства руководителя творческой группы.
Правила применения метода
Для руководителя:
• помнить, что метод базируется на "мозговом штурме", аналогиях, инверсии, свободных ассоциациях и др., поэтому здесь применяются все правила указанных выше методов;
• при комплектовании творческих групп лучших результатов добивается группа, состоящая из 3—15 человек, в которую входят лица с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;
• следует побуждать членов группы к многократной переформулировке проблемы;
• нельзя успокаиваться при появлении первой удачной идеи, следует искать лучшую, оригинальную;
• побуждая членов группы к генерированию идей, следует чаще использовать вопросы типа: ну и что? как вы это себе представляете? а что здесь нового? а что, если сделать наоборот? а если усилить (ослабить) этот эффект?
Для членов группы:
• максимально использовать личный опыт, профессиональные знания, умения;
• преждевременное, поспешное, четкое формулирование задачи проблемы сковывает поиск идей решения или дает тривиальные решения;
• в процессе выдвижения идей используются различные виды аналогий (конкретная, образная, семантическая, личная), применяются метафоры, инверсия, элементы игры, рассуждения вслух;
• объект анализируется с самых неожиданных точек зрения: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных временных положениях и ситуациях.
Метод номинальной группы
Представляет собой разработку и принятие решения по проблеме группой экспертов, знающих различные ее аспекты, но не работающих в таком составе. В ходе совместной работы участники, генерируя первоначально собственные идеи, в дальнейшем могут пересматривать их с учетом позиции других участников, углубляя или расширяя их или отказываясь от них совсем. Одновременно они воспринимают высказываемые идеи не только на базе своего личного отношения к ним, но и в свете трактовки их группой в целом. Происходит процесс взаимного подпитывания, идеи отрываются от авторов и становятся общим достоянием. Группа включается в творческий поиск наилучших решений.
Количественный состав группы не превышает 12—15 человек, минимум составляет 6—8. Желательно, чтобы члены группы не были связаны между собой служебными отношениями. Служебное положение участников не должно создавать нежелательных психологических эффектов (личное участие руководителей в работе группы нежелательно). Продолжительность работы группы первоначально может составлять 4—5 часов, при освоении метода — 2—2,5 часа.
Работа строится следующим образом:
1-й этап (молчаливое генерирование идей). Ведущий зачитывает группе тщательно сформулированное задание. Он просит участников сформулировать в письменном виде любые возможные идеи по поставленному заданию, не ограничивая себя никакими соображениями (политическими, служебными, субординации и др.). На это отводится 20 мин.
2-й этап (простое перечисление идей). Ведущий предлагает участникам называть по одной идее, которые записываются на доску. Каждый участник называет одну. После того как все назвали по одной идее, работа продолжается по новому кругу т.д.„ пока все идеи не иссякнут. Если у кого-либо идей нет, он пропускает очередь. На этом этапе исключаются комментарии и оценки по поводу высказываемых идей. Любые попытки высказать свое отношение к ним пресекаются. Каждой идее и каждому участнику достается равное количество внимания со стороны всей группы. На этом этапе происходит индивидуальный анализ каждой идеи всеми участниками на своем уровне знаний, опыта, интуиции, интеллекта. Именно здесь начинается отрыв идеи от автора, чтобы в дальнейшем этот фактор был устранен полностью.
Количество высказываемых идей зависит от численности группы, сложности задания, теоретических знаний и практических навыков и умений участников. Группа в 12—15 человек может сформулировать от 60 до 100 и более идей.
3-й этап (уяснение идей).
Ведущий возвращается к первой идее, зачитывает ее и предлагает группе высказать свое отношение к ней одним из четырех следующих способов:
• оставить идею в том виде, как она была записана;
• уточнить, сделать соответствующий акцент, частично переформулировать, сократить и т. д.;
• соединить с другой идеей, имеющей близкую направленность или являющейся частным по отношению к общему, и наоборот;
• вычеркнуть при полном согласии группы. Если кто-либо считает нужным сохранить идею, она остается.
Таким образом, обсуждаются все идеи. Каждый имеет право высказать свою точку зрения. Переход от обсуждения одной идеи к другой должен проходить в достаточно быстром темпе, чтобы избежать повторов, дискуссий. Групповое обсуждение идей расширяет и углубляет их персональную оценку каждым из участников, они как бы учатся друг у друга. Индивидуальные знания и опыт превращаются в групповые. В конечном итоге группа оставляет 18—20 идей.
На 4-м этапе (голосование и ранжирование) участникам раздается по 8 карточек (если количество идей невелико или группа состоит из 6—8 человек — то по 6). Каждому предлагается отобрать 8 наиболее важных, с их точки зрения, идей из числа оставшихся на предыдущем этапе. Затем карточки ранжируются следующим образом: на карточке с самой важной, с точки зрения участника, идеей ставится цифра 8; наименее важной — 1. Из оставшихся шести идей наиболее важной присваивается ранг 7, наименее важной — 2 и т. д.
На этом этапе происходит тайный выбор каждым участником предпочитаемых им идей, дается тайная оценка, что усиливает элемент объективности подхода к определению приоритетов. Вместе с тем, совместное уяснение идей на 3м этапе, происшедший отрыв идей от их авторов способствуют унификации позиции участников по отношению к наиболее предпочитаемым для группы идеям. Карточки обычно бывают анонимными. Однако по договоренности с участниками они могут содержать название их места работы.
На заключительном этапе осуществляется подсчет голосов, и подводятся итоги работы.
“Обмен мнениями”
представляет собой метод отнесенной оценки. В этом случае ставится задача не только определить возможные пути решения проблемы, но и достичь единства взглядов по поводу достоинств и недостатков выдвинутых идей и выработать коллективные предложения. Обсуждения нередко проводятся в несколько туров, причем в каждом последующем от них требуется получить более согласованные оценки.
“Стимулирование наблюдения”
заключается в том, что поставленная задача решается не в общем виде, а переносится на воображаемый (а иногда идеальный) объект. Составляется "сценарий", на котором проигрываются возможные варианты решения проблем согласно общим правилам "мозговой атаки".
Метод организованных стратегий помогает преодолеть инерцию мышления, вырабатывает способность ухода, отказа от наиболее очевидного способа и нахождения нового подхода и направления в поисках идей решения, не упустить главного, оригинальной идеи, стратегии.
В основе метода лежат следующие принципы:
• самоуправление личности в выборе новых стратегий решения задачи;
• отстранение, т. е. рассмотрение объекта, предмета, процесса всякий раз с неожиданно новой точки зрения.
Правила применения метода
• В процессе решения задачи записываются все спонтанно возникающие идеи (стратегии).
• Наряду с использованием предлагаемых организованных стратегий используются и проверяются спонтанно возникающие.
• Следует помнить, что часто одна или несколько организованных стратегий дополняются возникающими стратегиями.
• В ходе решения творческой задачи используются следующие стратегии:
Стратегии функционально-целевого анализа
• Для чего это нужно сделать? (Анализ потребностей).
• Что нужно сделать? (Каковы цели решения задачи?).
• Почему это следует сделать? (Анализ причин).
• Где это следует сделать? (Уточнение места действия).
• Когда это можно сделать? (Время действия).
• С помощью чего? (Средства).
• Как это сделать? (Метод).
Стратегия анализа противоречия
• Проанализировать исходное состояние противоречия (как оно есть).
• Сформулировать, конкретизировать его суть.
• Усилить противоречие, довести его до степени конфликта.
• Рассмотреть противоречие в динамике, с начала его возникновения.
• Осмыслить наиболее вероятные процедуры разрешения противоречия.
• Проанализировать, что произойдет, если противоречие будет разрешаться самотеком.
• Выявить условие, при котором можно управлять процессом разрешения противоречия.
Стратегия преодоления барьера (препятствия)
• Устранить препятствие.
• Обойти препятствие.
• Разрешить препятствие.
• Частично воздействовать на препятствие.
• Усилить препятствие.
• Преодолеть препятствие по этапам.
• Воздействовать на препятствие с неожиданно новой позиции или принципиально новыми средствами.
Стратегии использования информации
• Использовать известную информацию, применимую к решению данной задачи;
• Собрать дополнительную информацию из смежных наук;
• Использовать опыт других;
• Преобразовать информацию с учетом специфики задачи.
• Использовать принципиально новую и новейшую информацию.
Стратегия поиска идеи, противоположной общепринятой или наиболее очевидной если
В ходе решения задачи все стремились:
• уменьшить что-либо, то не лучше ли увеличить;
• ускорить что-либо, то не лучше ли замедлить;
• расширить поле поиска, то не целесообразнее ли его сузить;
• рассмотреть явление в статике, то не смоделировать ли его в динамике;
• проанализировать прошлое, то не лучше ли осмыслить, что произойдет в будущем;
• соединить элементы, то не следует ли оставить их разъединенными;
• решить задачу сразу, то не лучше ли решить ее по частям.
Стратегия оценочных суждений
• Оцените сложность исходной ситуации.
• Уточните критерии (признаки), по которым будут даны оценочные суждения.
• Оцените результаты наиболее важных этапов решения задачи.
• Оцените степень риска.
• Оцените достоинства и недостатки каждого варианта решения.
• Сравните и оцените наиболее оригинальные варианты решения задачи.
• Сравните эталон — идеальный конечный результат — с наиболее оригинальным, оптимальным вариантом решения.
Стратегия принятия решения
• Мысленно проиграйте, представьте наиболее оригинальное решение задачи в его окончательном варианте.
• Отмените решение, но обоснуйте отмену.
• Примите оригинальное, но временное решение.
• Проанализируйте все возможные решения, продиктованные "здравым смыслом", и выберите из них наиболее эффективное.
• Проанализируйте все возможные решения, противоречащие "здравому смыслу", оцените их эффективность.
• Ищите серию поэтапных решений.
• Примите окончательное решение.
Занятия с применением эвристических методов решения творческих задач показали, что вначале существует своеобразный психологический барьер, суть которого состоит в том, что обучаемые "скатываются" к обычной логической методике решения. Но уже на 2—3м занятии они приобретают "вкус" к эвристическим методам и начинают применять их более эффективно.
Эвристические методы могут быть широко использованы в работе руководителя любого ранга. Проведение совещаний, деловых игр с использованием эвристических методов (мозгового штурма, эмпатии, инверсии, синектики и др.) дает, как правило, много идей, принципиально новых подходов к решению различного типа управленческих проблем в любых видах деятельности. Они стимулируют развитие интуитивного мышления, способности к воображению и творчеству.
Формы словесного поощрения и поддержки подчиненных:
• Вы на правильном пути.
• Большое вам спасибо!
• Великолепно!
• Это уже прорыв!
• У вас получилось!
• Поздравляю вас с успехом!
• Правильно.
• Ход ваших мыслей мне нравится.
• Это хорошо.
• Превосходно!
• Именно так.
• Не думал, что это возможно.
• Точно.
• Никогда не видел ничего лучше!
• Вы сделали это очень хорошо.
• Чудесно!
• Это намного лучше.
• Это уже успех.
• Хорошая работа.
• Это наша победа!
• Сегодня вы сделали гораздо лучше.
• Такого я еще не видел!
• Вы близки к истине.
• Вы сегодня неузнаваемы!
• Это лучше.
• Вы настоящий мастер!
• Примите мои поздравления!
• Теперь вы видите ваши возможности.
• То, что надо.
• Так держать!
• Я знал, вы сможете это сделать.
• Уже лучше.
• Неплохо (это неплохо).
• Никогда не поверил бы, что это можно сделать.
• Вы быстро учитесь.
• Продолжая работать так же, вы добьетесь многого.
• Отлично!
• Как много вы сделали!
• Я не смог бы сделать лучше.
• Классная работа!
• Еще немного времени, и у вас это получится.
• Красиво сделано!
• Вы легко справитесь с этим.
• Сделано много.
• Вы сделали эту работу шутя.
• Серьезная работа.
• Вы ничего не упустили.
• Я горжусь вами!
• Грандиозно!
• Прекрасно!
• Это лучшее из того, что сделано раньше!
• Замечательно!
• Сегодня вы превзошли себя.
• Хороший ход!
• Вы поработали на славу.
• Думаю, вы добьетесь успеха.
• Здорово!
• У вас хорошо получилось.
• Наконец-то!
• Теперь вы убедились, что это можно сделать.
• Я надеюсь, что и дальше дела пойдут так же.
• Много лучше.
• Осталось закрепить успех.
• Это уже серьезно.
• Вот что значит школа!
• Где вы так здорово научились?
• Это лучший результат!
• Сегодня вы лучший (первый)!
• Не ожидал!
• Первое место за вами.
• Это стоит отметить.
• Не зря я на вас надеялся.
• Идеально!
• Просто здорово!
• Я запомню этот день надолго.
• Удачно получилось.
• Запомним этот день.
• Как вам это удалось?
• Отличный результат!
• Вы оказались правы.
• Поразительно!
• Ваш опыт будет очень полезен.
Высказывание претензий без обид
Говорите о конкретном факте, "не навешивая ярлыков", "должно быть связано с поступком подчиненного, а не; оценкой его личности. Если он опоздал, не говорите: "Вы безответственны...”. Речь должна идти только о конкретном.
Не требуйте невозможного. Говорите лишь о том, что может изменить. Критика должна быть конструктивной. Недопустимы фразы типа: "Ваше время уже ушло, вы : лишком стары, чтобы перестраиваться...", “Вы что, своей швы не плечах не имеете?..", "Вы слишком ленивы", "Сколько раз надо повторять одно и то же...”.
Постарайтесь говорить именно о том чувстве, которое вы испытываете по поводу случившегося. "Мне было обидно, что так произошло..." — подобное замечание не провоцирует возражений и не заставляет подчиненного уходить "в глухую защиту", не воспринимая слов руководителя.
Не стоит домысливать и приписывать подчиненному то, что ему может быть несвойственно, произвольно интерпретировать его поступок (“Мы активно обсуждаем то, что случилось, а вы сидите и помалкиваете. Вас что, это совершенно не волнует?") подобных случаях ограничьтесь лишь констатацией того, что вам не нравится.
Не давайте без нужды советов и не ставьте оценок там, где без них можно обойтись ("Я бы на вашем месте...", "Это неразумно, нереально..."). Ограничиваясь только этим, вы подрываете возможную инициативу подчиненных. Старайтесь отказаться от поучающей манеры.
Не копите обиды, не делайте их предметом обдумывания в свободное от работы время, особенно ночное ("Я ему скажу..., а если он мне ответит..., то...").
Не припоминайте давних обид, которые подчиненный мог уже и забыть. Злопамятность — не лучшее качество руководителя.
Прежде чем сказать первое слово и сделать замечание, будьте уверены, что вас готовы слушать и слова ваши действительно вызовут необходимый отклик в душе подчиненного. Не следует выяснять отношения, когда человек занят работой, плохо себя чувствует, "прямо с порога", а также в присутствии других.
Высказывайте претензии конкретно — нельзя допускать прозрачные намеки ("А вот некоторые сотрудники постоянно опаздывают...”; "Кое-кто считает, что..."). Такие фразы ставят человека в двусмысленное положение — нельзя ответить, потому что "другой" не назван, нельзя и промолчать, поскольку все поняли, о ком идет речь. Подобная атмосфера не способствует нормальным отношениям в коллективе.
Принципы: следует ругать не личность, а совершенный проступок.
Подбор фраз и выражений следует индивидуализировать, помня, какое действие они будут оказывать на дальнейшую работу, чтобы не допустить повторения ошибок и просчетов.
Необходимо узнать мотивы проступка.
Следует хотя бы кратко аргументировать воздействие (почему дана такая оценка).
• Какими мотивами вы руководствуетесь?
• Слабая работа!
• Почему вы это сделали?
• Это никуда не годится!
• На таких ошибках надо учиться, чтобы не повторять их.
• Вы допустили серьезный просчет.
• Я верил в вас!
• Что вы думаете по поводу случившегося?
• Так работать нельзя!
• Это было хорошо вчера, но не сегодня.
• Отвратительно!
• Мы понесли серьезный урон из-за того, что произошло.
• Вас же предупреждали... плохо, что вы этого не учли.
• Давайте договоримся — дальше так продолжаться не может!
• Вами допущена грубая ошибка!
• Лимит моего доверия исчерпан!
• Слабо, очень слабо!
• Мне придется прибегнуть к крайним мерам.
• Я недоволен вашей работой.
• Я хотел бы выслушать ваше объяснение.
• Как будете исправлять ошибку?
• Кто виноват в том, что произошло?
• Впредь старайтесь быть внимательней.
• Плохая работа!
• Объясните, как это могло случиться?
• Так работать уже нельзя.
• Последствия случившегося очень серьезны.
• Плохо (это плохо)!
• Эту работу придется переделать.
• Я не принимаю такого объяснения.
• Как вы могли сделать такое?
• Где гарантия, что это не случится еще раз?
• Объясните ваши намерения.
• Вы осознаете, что произошло?
• Вы должны сделать серьезные выводы из случившегося.
• Как такое могло случиться с вами?
• Надо перестраиваться.
• Объясните, чем вы руководствовались.
• Предупреждаю вас...
• Как вы будете действовать дальше?
• Это мое последнее предупреждение!
• Так работать дальше мы не можем!
• Объясните ваше решение.
• Все это придется делать заново.
• Не получилось!
• Что скажут ваши подчиненные, узнав об этом?
• А я надеялся на вас...
• Мы все плывем в одной лодке, помните об этом!
• Я предупреждал вас!
• Надеюсь, вы сделаете правильные выводы из случившегося.
• Нельзя действовать так и дальше.
• Вы не выполнили эту работу.
• Это серьезная неудача (это неудача)!
• Вышло очень плохо!
• Сегодня получилось хуже, чем раньше.
• Почему так получилось?
• У вас не пошла эта работа, почему?
• Скажу честно, не ожидал от вас этого.
• Вы обязаны были помнить, где работаете!
• Слабый результат!
• Честь компании для нас должна быть превыше всего.
• Я же доверял вам!
• Результаты вашей работы не оправдали моих надежд.
• Давайте вместе подумаем, где вы ошиблись.
• Исход мог быть трагическим.
• Чего вам не хватило, чтобы получить нужный результат?
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
