В сфере анализа бизнес-процессов распространено мнение, что в последние годы появилось множество новых, более эффективных управленческих подходов. Корректнее было бы сказать - появляются технические инструменты, расширяющие границы применимости методов, открытых десятилетия назад, но имевших узкое применение из-за сложности их информационно-технологического сопровождения.
Управление процессами впервые было упомянуто Анри Файолем в книге "Общее и промышленное управление", изданной в 1916 году. В ней были систематизированы решения, позволившие превратить горно-металлургическую компанию в лидера отрасли, находившуюся, на момент его прихода в компанию, на грани банкротства. Были в тот период и исследователи, узко специализировавшиеся на операционном менеджменте, статистическом подходе и других аспектах управления.
Во второй половине ХХ века стал актуален уклон в агрессивный маркетинг. Фундаментальные научные труды дробились на несамодостаточные фрагменты, оборачивались в маркетинговую упаковку, объявлялись новейшими достижениями научной мысли и продавались, как коммерческий продукт. В итоге профессиональный уровень менеджмента стал ограничиваться знанием своей предметной области и личным опытом. Путь к использованию научно-экономических разработок был заблокирован информационным шумом. Для упрощения продажи продуктов, тем же шумом менеджмент был дезориентирован в выборе решений, предлагаемых консалтинговыми компаниями.
После изучения множества книг, статей, разной степени информационной зашумленности, и наработки практики, была сформирована универсальная структура системы управления процессами. Она не противоречит ни практике бизнеса, ни теоретическим течениям. Это "скелет", в который вписывается любая операционная деятельность. В то же время, в его рамках можно задействовать те научно-экономические наработки, которые актуальны для конкретной специфики бизнеса.
Противопоставление фрагментарных подходов – главная проблема современной бизнес-аналитики, нередко превращающая ее из нормальной профессиональной деятельности в планово-убыточный шоу-бизнес. Система управления, с опорой на представленную модель, позволяет в рамках одной организации использовать разные подходы для разных процессов, не противопоставляя, их друг другу.
Должен отметить, представленная модель актуальна для повышения эффективности операционной деятельности, ограниченно-полезна в сфере продаж и неприменима для проектной деятельности.
Подробное рассмотрение каждого типа анализа достойно самостоятельных статей, в рамках этой опишу лишь их суть и решаемые задачи.
Функциональный анализ процессов
Цель: оценка того, насколько рационально организованы действующие процессы, поиск более эффективных способов их реализации.
Источник данных: графические модели бизнес-процессов.
При бумажной регламентации, модели теряют актуальность через 3-6 месяцев, и проведение анализа обычно требует повторного описания процессов с отрывом от работы исполнителей на интервьюирование. Системы BPMS, в силу логики своей работы, обеспечивает актуальность моделей процессов в любой момент времени.
Пример: анализ процесса продажи оборудования для торговли, и услуг по его регистрации в налоговой инспекции, выявил следующее.
Менеджеры по продажам одновременно выполняли ряд функций:
• Прием звонков покупателей, консультирование их, согласование содержания сделки и ее реквизитов;
• Подготовку пакета документов по сделке;
• Координацию работы курьеров по доставке документов и товаров, приему наличной оплаты и проведению регистрационных действий в налоговых инспекциях.
Формальное нарушение "принципа разделения труда" в данном случае было уместным и эффективным решением. В период максимального потока звонков, подготовка документов откладывалась, и приемом звонков занимался весь отдел продаж. Когда звонков становилось меньше, высвободившиеся менеджеры работали над подготовкой документов для сопровождения сделок, согласованных по телефону.
В зависимости от набора услуг, для каждой сделки готовилось до 22 документов. В существующей информационной системе для этого требовалось 350 кликов мышью и 25 минут рабочего времени. Разработка модуля информационной системы, позволяющего формировать весь пакет, снизила трудозатраты на эту операцию в 8 раз.
В исходном виде процесса, подготовку части документов менеджерам приходилось откладывать на конец рабочего дня, нередко задерживаясь на работе до 20:00. Далее, курьер доставлял документы клиенту на подпись и оплату. Документы, подготовленные до 17:00 текущего дня, доставлялись клиенту на следующий день. Документы, подготовленные позже, доставлялись "через день". При такой организации, от устного согласования сделки до ее подтверждения подписью клиента и оплатой проходило 2-3 дня.
Доработка информационной системы, помимо снижения себестоимости процесса, легла в основу ряда мер, снизивших в 24 раза время от звонка до фиксации сделки подписью клиента. С 2-3 дней до 2-3 часов. Такая организация снизила риск отказа клиента от устного соглашения и косвенно увеличила объем продаж.
План-факторный анализ показателей
Есть процессы, для которых невозможно обеспечить стопроцентную результативность, например, продажа товаров по входящим звонкам или сбор очередных взносов по заключенным договорам. Анализ причин неудачных исходов может дать ответ, как повысить результативность, уменьшив процент сбоев в работе.
Цель: выявление факторов, негативно влияющих на результативность процесса, поиск вариантов изменения процесса, с целью сглаживания или исключения негативного влияния этих факторов.
Источник данных: в небольших организациях – опрос исполнителей, в крупных – сбор и анализ статистики в разрезе причин отказа, регионов, филиалов и исполнителей.
Пример: предприятие ЖКХ столкнулось с проблемой собираемости платежей.
Исходная задача была поставлена так: бухгалтер по начислению коммунальных услуг, льгот и субсидий не справляется с объемом работы. В начислениях есть ошибки, результаты расчетов хранятся в бумажном виде. При обслуживании очереди плательщиков и возникновении спорных ситуаций, невозможно быстро отследить и обосновать историю формирования суммы к оплате. Это провоцирует подозрения клиентов в злоупотреблениях и конфликтные ситуации, приводящие к отказу плательщиков от погашения задолженности.
Автоматизация начисления платежей позволила исключить ошибки в расчетах. При общении с клиентом, бухгалтер мог за 8 секунд отследить и объяснить историю формирования любой цифры. Прозрачность начисления принесла в работу ряд положительных следствий. Конфликты исчезли, но собираемость увеличилась лишь на 3-5%.
Далее, фокус внимания был перенесен с оптимизации существующих процессов, дающих 80% собираемости, на выявление факторов, обуславливающих отказ от оплаты оставшихся 20%.
План-факторный анализ выявил причины отказа от погашения задолженности и позволил найти решения по устранению или сглаживанию их негативного влияния:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Фактор №1 - плательщик имеет низкий доход и не может выплачивать полную сумму самостоятельно. По закону, плательщик имеет право платить за услуги ЖКХ сумму, не превышающую 20% дохода семьи. Разница субсидируется государством. Для реализации права на субсидию, плательщик должен ежеквартально предоставлять утвержденный пакет документов. Плательщик часто не знает о своем праве на субсидию, либо не знает, как его реализовать. Решение: сделать все, чтобы плательщик, имеющий право на субсидию, ее получал. Консультировать по порядку оформления, обеспечить необходимыми справками со своей стороны. Далее, требовать самостоятельной оплаты оставшихся двадцати процентов.
Фактор №2 - льготы и субсидии предоставляется на сумму, начисленную за площадь "в пределах социальной нормы". Это ставит под удар пенсионеров, имеющих квартиры с большим метражом. Для снижения коммунальных платежей, обычно они стараются минимизировать в своей квартире количество "прописанных" родственников, но получают обратный эффект - попадают, по логике закона, в статус "живущих в роскоши", лишают себя права на субсидию, некоторые льготы и получают услуги по повышенному на 20% тарифу. В результате этих действий, сумма платежа вырастает до несовместимого с жизнью уровня, клиенты физически не способны ее оплатить. Решение: сделать выборку информации о клиентах, имеющих "лишнюю" жилплощадь. Проконсультировать их о принципах начисления услуг и расчету оптимального числа прописанных в квартире родственников, для минимизации суммы начисленных платежей и получения права на субсидию.
Фактор №3 - руководитель одного из подразделений, ответственный за внутридомовые коммуникации, отказывается выполнять большую часть заявок жильцов. При этом он имеет настолько развитый "эмоциональный интеллект", что клиенты просто уходят, не жалуясь выше. В знак протеста, они отказываются от оплаты всех услуг, как предоставленных так и не предоставленных. Решение: организовать прием заявок через подразделение, ответственное за собираемость платежей. Оно должно передавать заявки в подразделение-исполнитель и вести статистику по удовлетворенности плательщиков.
Также были выявлены и четвертый, и пятый факторы отказа от оплаты, для демонстрации базовых принципов, думаю, достаточно приведенных.
Этот пример раскрывает следующие особенности план-факторного анализа:
1. Невозможно повысить результативность, анализируя процесс. Недостаточная результативность связана, как правило, с отсутствием части необходимых действий в текущем процессе. Анализируя модель, отсутствующие в ней действия выявить невозможно. Необходимо сфокусировать внимание на разрыве между требуемой результативностью и фактической, постараться выявить факторы, обуславливающие формирование этого разрыва. Следующим шагом будет доработка процесса, с целью исключения или сглаживания их негативного воздействия на результат.
2. Между негативными факторами взаимосвязей не существует. Как видно из примеров, неочевидность законодательных норм не имеет связи со злоупотреблениями одного из руководителей, несмотря на то, что они приводят к одинаковому результату – снижению собираемости платежей на несколько процентов. Анализ процессов вырабатывает у аналитика привычку воспринимать предмет изучения, как взаимосвязанную цепочку. При план-факторном анализе, необходимо быть готовым отказаться от этого мыслительного паттерна.
В крупных организациях, с множеством филиалов, целесообразно заменить личный опрос организацией сбора статистики. Дальнейший анализ позволит выявить не только факторы, требующие устранения, но и исполнителей, нашедших способ сгладить их в своей работе. Выявление таких исполнителей, наработанных ими решений, и тиражирование решений на все филиалы может положительно сказаться на работе организации в целом.
Использование для сбора статистики периодических отчетов может плохо повлиять на качество данных. Исполнителю сложно удерживать в памяти информацию, до наступления даты отчета. Система BPMS позволяет добавить необходимое поле в интерфейс пользовательской задачи и сделать обязательным его заполнение, в случае негативного исхода. Исполнителю придется вносить в систему результат сразу по завершении общения с клиентом.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
