Работу по обновлению кадров и воспитанию у них эффективного стиля руководства можно вести планомерно только при наличии надежного резерва. Резерв кадров на выдвижение может служить реальной основой для планомерной подготовки и заблаговременной проверки готовности будущих руководителей, позволяет обеспечить регулярность процесса отбора кандидатов на руководящие должности, сокращение периода их адаптации. И когда случается, что сетуют на руководителя — он и инертен, и несамостоятелен, и не умеет контактировать с людьми,— то винить в этом в первую очередь следует тех, кто поторопился выдвинуть его в резерв, а затем и на должностную орбиту, кто вместо вдумчивого, кропотливого выращивания кадров понадеялся на «самотек».
Что представляет собой резерв руководящих кадров на выдвижение в хозяйственной системе?
Это группа работников, которые после соответствующей целенаправленной подготовки могут быть выдвинуты на руководящие посты. Если в аппарате управления способных руководителей среднего уровня недостаточно, но зато много «незаменимых» старшего возраста, то это значит, что там плохо поставлена работа с притоком свежих сил на хозяйственные должности, не создается достойный резерв руководителей.
В резерв отбираются работники из числа линейных и функциональных руководителей и специалистов, удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к руководителям соответствующего уровня, прошедших аттестационный отбор. Он комплектуется из лиц, заинтересованных в служебном продвижении, для которых пребывание в резерве является знаком доверия, которое еще нужно оправдать.
Работа с резервом осуществляется в несколько этапов; отбор работников (поиск и оценка кандидатов, особенно из числа молодых специалистов, окончивших вузы и техникумы), собственно формирование резерва, определение сроков, методов и форм его обучения, непосредственная подготовка к профессиональной управленческой деятельности, выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.
Резерв на выдвижение, формируемый с целью подготовки руководителей для последующего планомерного замещения конкретных должностей, расширяет возможности своевременной замены выбывающих по естественным причинам и слабых работников более подготовленными. Умело организованная работа с резервом является также эффективным средством борьбы с текучестью кадров руководителей, поскольку у них создается уверенность в перспективе своего служебного продвижения. Это поощряет их к увязке личных жизненных планов с данной системой, где замечены и по достоинству оценены их способности.
Целенаправленная и систематическая подготовка резерва позволяет избегать стихийного и поспешного — на основе преимущественно анкетных данных и без должной проверки на деле — продвижения по службе работников. В принципе не исключается заполнение вакансий и помимо резерва, если претенденты поддерживаются партийными и общественными организациями и коллективом. Тем не менее, наилучшим источником обеспечения своевременного замещения работников остается должным образом подготовленный резерв кадров, особенно в сочетании с выборами и конкурсом. Таким образом, демократические формы замещения должностей отнюдь не противопоставляются резерву. Более того, они дополняют друг друга, образуя в совокупности гибкую систему подбора наиболее подготовленных руководителей.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Особого внимания заслуживает создание реального резерва первых руководителей и их заместителей. На кого руководитель возлагает надежды, в ком видит своего преемника? От того, каков будет ответ на этот вопрос, зависит не только сегодняшнее положение хозяйственной системы, но во многом и ее будущее.
Есть руководители, которые, заботясь о преемниках, подбирают в резерв достойных кандидатов. Но не всегда и не каждый руководитель спокойно относится к тому, что рядом подготавливают человека ему на замену. Иной руководитель, узнав, что некто состоит в кандидатах на его должность, старается поскорее от него избавиться.
Известен случай, когда начальник цеха убрал одного за другим трех человек из резерва. Четвертый был просто завуалирован. Он остался в том цехе еще на два года, затем стал хорошим начальником в другом цехе. К чему подобные действия приводят, понять нетрудно. Когда руководитель, не терпящий рядом перспективного преемника, перемещается по службе или уходит на пенсию, на его место, оказывается, некого ставить.
Ситуация не такая уж редкая. Так, при исследовании, проведенном в г. Одессе, на вопрос: «Есть ли в коллективе лицо, способное вас заменить?» — из числа опрошенных первых руководителей только 50,9% ответили утвердительно. Каждый четвертый (25%) считает, что замены ему в коллективе нет, почти каждый пятый (19,3%) затрудняется с полной ясностью ответить на этот вопрос. Лишь один из всех опрошенных отметил, что в коллективе имеются несколько человек, готовых его заменить.
Подготовка резерва — должностная обязанность руководителя. Забота о резерве служит свидетельством его ответственности за порученное дело. «Руководитель коммунист,— говорил В. И. Ленин,— тем и только тем должен доказать свое право на руководство, что он находит себе многих, все больше и больше, помощников... что он умеет им помочь работать, их выдвинуть, их опыт показать и учесть» Надо ли говорить, что партийные организации обязаны принимать самые жесткие меры в отношении полномочных лиц, страдающих эгоцентризмом и препятствующих росту способных заместителей, предпочитающих им «своих людей», бездарей и угодников?
В работе с резервом кадров еще нередко, к сожалению, дает знать себя формализм. Порой вроде бы все делается как надо: составлены списки резерва, с ним ведется работа, но когда возникает необходимость в замещении должности, то подходящий кандидат в резерве не обнаруживается. И начинается лихорадочный его поиск с помощью «научных» оценок такого типа: «Я его знаю, потянет». Либо: «Нет, не годится, больно тихий». В результате нередко на те или иные должности назначаются недостаточно подготовленные люди. Или эти должности продолжительное время остаются вакантными.
Высокая доля работников, назначаемых на должности не из тех, кто состоит в резерве, служит убедительным свидетельством того, что он является, как говорится, формальным, бумажным. Да и как быть иначе, если в резерв нередко зачисляют людей явно неперспективных, лишь бы от них избавиться или успокоить вышестоящий орган видимостью серьезной работы по подготовке руководителей. Случается, что работника зачисляют в резерв наспех, всего за несколько месяцев до освобождения должности, когда вопрос о ее замещении уже предрешен.
В этом свете очевидна необходимость «коренным образом улучшить работу по подготовке надежного резерва кадров для выдвижения» .
Резерв должен состоять, прежде всего, из достойных кандидатов и иметь состав, способный обеспечить полноценную замену всех руководителей соответствующей хозяйственной системы. Но на практике это далеко не всегда так. Достаточно часто в группы резерва направляются «вечные студенты» и пенсионеры, тогда как в хозяйственных системах случается, что половина, а то и больше перспективных работников живет старым багажом или ограничивается самообразованием. Причина в том, что руководители и кадровые службы не хотят даже на сравнительно краткий период обучения расстаться с нужными им работниками. Вместе с тем и у самих этих работников нет заинтересованности в обучении. Ведь по завершении учебы они не получают никаких преимуществ перед другими, а между тем несут ощутимые потери в заработной плате, поскольку на время учебы за ними сохраняются только должностные оклады.
Итак, планы формирования резерва, переподготовки кадров выполняются на 100%, затрачивается при этом на каждого, как, например, в институте повышения квалификации Минуглепрома СССР, по 500 руб. в месяц, а когда возникает потребность в замещении должности, нужного руководителя в резерве не находят. Такая близорукость в формировании резерва и недальновидная экономия на зарплате слушателей обходятся, понятно, весьма дорого. Давно уж пора перестать загружать резерв заведомо бесперспективными людьми, найти возможности компенсировать слушателям временные материальные потери посредством установления денежных надбавок или каким-либо иным путем.
В еще недавнем прошлом шла дискуссия о том, должен ли резерв быть закрытым или гласным, следует ли сообщать о нем резервистам, дабы избежать в последующем разочарований и обид. Ныне уже мало кто сомневается в том, что резерв нужно формировать только как открытый с широким привлечением общественности. Незачем скрывать за «семью печатями» фамилии людей, рекомендованных для выдвижения. Работа с ними также должна вестись гласно. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих резервистах, которые в курсе того, с какого времени и на какую должность состоят в резерве.
Зная это, люди, как правило, больше уделяют внимания своей профессиональной подготовке, строже относится к собственному поведению. Вместе е тем в условиях гласности создается обстановка, в наибольшей мере благоприятствующая общественной проверке личных качеств резервиста. Понятно, что к человеку, являющемуся кандидатом на руководящую должность, коллектив присматривается особенно внимательно, и если он не соответствует ожиданиям, то наверняка это будет своевременно замечено.
Вообще то, говоря, формирование резерва не может не быть гласным. Гласность в работе с резервом, прежде всего, следует понимать, видимо, в том смысле, что кандидатуры на выдвижение целесообразно согласовывать с коллективом, а еще лучше — отбирать по его совету. Что касается сентенций того порядка, будто гласность в этом деле будет вызывать неудовольствие и зависть людей, также считающих себя достойными быть включенными в резерв на выдвижение, но обойденных, то они просто несерьезны, хотя бы потому, что вопрос то решается не за закрытыми дверями, а самим коллективом.
Достоинства гласного резерва руководителей неоспоримы, но на деле список выдвиженцев нередко еще окутан неким флером многозначительной таинственности.
При социологическом опросе руководителей предприятий г. Одессы выяснилось, что только 26,1% из них до выдвижения на директорскую должность знали, что состояли в резерве партийных органов, и 50,9% — в резерве вышестоящих ведомственных органов. Каждый третий не состоял пи в том, 1Ш в другом. 40% директоров не знали, состояли ли они в резерве партийных органов, и 20,4% — в резерве ведомственных органов.
Надо полагать, перспективы улучшения работы с резервом в немалой степени связаны с преодолением привычного стереотипа относить вопросы отбора, расстановки и перемещения кадров руководителей к категории ««больших секретов».
Не существуют резервисты вообще, пригодные для заполнения любой вакансии. Резерв различается по категориям руководящих должностей, для замещения которых он формируется. Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на возможно более конкретную должность, требующую не только заданного уровня знаний, компетенции и квалификации, но и определенного стиля работы. Для этого резерв должен иметь структуру штатных должностей в аппарате управления и количество людей, которым предстоит занять эти должности в предвидимом будущем. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях управления хозяйственной системы.
Общий резерв слагается из резерва кадров для выдвижения на руководящие должности номенклатуры республиканских министерств (ведомств) и резерва объединений (комбинатов). Формируется он в соответствии с номенклатурами должностей, утвержденными союзными, союзно-республиканскими и республиканскими министерствами (ведомствами).
В республиканских министерствах (ведомствах) резерв кадров создается по основной я по учетно-контрольной номенклатуре руководящих должностей. В состав резерва основной номенклатуры включаются специалисты, рекомендуемые для замещения должностей, на которые ранее, до введения выборов и конкурса, назначение производилось постановлениями коллегий или приказами министерств и ведомств. В состав же резерва кадров номенклатуры объединений (комбинатов), трестов, организаций и хозяйств включаются специалисты, рекомендуемые для замещения должностей, назначение на которые производилось приказами их руководителей. При этом резерв создается для замещения должностей руководителей высшего, среднего и низового звена управления. Хотя порядок замещения должностей и претерпел радикальные изменения, резерв на эти должности, естественно, сохраняется.
Количественный состав резерва кадров устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения), с тем, чтобы на каждую руководящую должность по номенклатуре министерства (ведомства) иметь в резерве одного двух кандидатов, по номенклатуре объединения (комбината), треста, предприятия и организации на должности работников среднего и высшего звена управления — не менее одного кандидата, а низового звена—не менее 30% кандидатов от штатной численности работников указанных должностей. Причем резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей.
Существенное значение имеет определение категории должностей, являющихся базовыми для формирования резервов конкретных подразделений. Например, базовой для создания резерва на должность руководителя предприятия является должность начальника цеха. Важно соблюдать рекомендацию в отношении числа кандидатов на одно место, устанавливаемого с учетом особенностей организационной структуры хозяйственной системы и самой должности. Во всяком случае, практика свидетельствует, что эффект резерва ослабляется, когда ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких кандидатов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного из них.
Зарубежный опыт подтверждает разумность такой позиции. Так, в компании Форда па каждого ответственного руководителя для замены его имеются два кандидата — один достаточно подготовленный, чтобы при первой же необходимости приступить к работе, и другой, который будет подготовлен к этой должности в течение ближайших двух лет.
Иногда возникает вопрос: как быть, если работник, значащийся в резерве, с течением времени обнаруживает неспособность к руководящей деятельности? Включение работника в резерв не более как отбор для обучения профессии руководителя, а вовсе не гарантия его назначения на должность. Чтобы занять должность, мало числиться в резерве и даже пройти курс обучения, нужно на деле добиться успехов, подтверждающих его соответствие требованиям, предъявляемым к должности руководителя. Конечно, работникам, прошедшим резерв, но не получившим вакантные должности, следует дать удовлетворительное объяснение причин, заставивших отказаться от их выдвижения.
Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от качества контроля, прежде всего контроля срока пребывания кандидатов в резерве. Чтобы получить достоверную оценку способностей работника в выявлении возможности его выдвижения на руководящую должность, вполне достаточно пятилетнего срока. На практике известны случаи, когда работника, не оправдавшего надежды, не исключают — из какого-то ложного чувства вины перед ним —из списков резерва, и тот становится как бы «вечным резервистом».
Поэтому в общих интересах весьма важно, чтобы руководители хозяйственных систем вместе с общественными организациями осуществляли систематический контроль и анализ работы с резервом. Особая ответственность ложится, понятно, на партийные организации, которые систематически заслушивают отчеты и сообщения работников, включенных в резерв, проводят собеседования о выполнении ими личных творческих планов и общественных поручений, обогащении своих политических и профессиональных знаний.
В каждой хозяйственной системе порядок формирования резерва руководителей отличается известным своеобразием. Существует поучительный опыт работы с резервом, изучение и применение которого имеет, несомненно, важное значение в улучшении комплектования аппарата управления квалифицированными руководителями.
Содержателен, в частности, опыт Министерства тяжелого и транспортного машиностроения СССР. На предприятиях отрасли резерв руководителей создается при активном участии экспертов и общественности. Довольно часто самые высокие экспертные оценки получают работники, за которыми ранее как будто не наблюдались способности к руководящей деятельности.
По величине общего балла аттестуемые распределяются на группы перспективности. Вслед за тем руководство объединения и партийный комитет проектируют — с учетом полученных оценок—их карьеру. Специалисты, набравшие меньше трех баллов, исключаются из резерва на выдвижение, получившие более четырех баллов, зачисляются в оперативный резерв, из которого производятся назначения на должности. С руководителями, прошедшими оценку экспертов, беседуют в парткоме предприятия, в отделе кадров, вручают каждому составленную на него характеристику. В ней указываются не только положительные качества, но и негативные черты, от которых желательно избавиться, предлагают помощь в этом. Партком и кадровая служба проводят такие исследования руководящих кадров раз в несколько лет, например на раз в четыре года. Сравнивая новую характеристику руководителя с предыдущей, узнают, как он совершенствует свои профессиональные и личные качества.
Оправдал себя порядок формирования резерва в Министерстве легкой промышленности Эстонии. Здесь практикуется трехступенчатый отбор кандидатов на должности. Сначала группа специалистов создает резерв на своем предприятии (чтобы быть включенным в него, претенденту необходимы высшее образование, не менее трех лет стажа, способности, деловитость, здоровье). Потом объединенная комиссия министерства и экспертов выявляет путем проведения интервью, решения тестов, определенных производственных задач и других методов наиболее подготовленных для дальнейшего участия в конкурсе. На последней стадии каждый претендент персонально утверждается на коллегии республиканского министерства.
По рекомендации упоминавшийся комиссии создаются учебные группы кандидатов. Вслед за прохождением обучения они направляются на практику для шестимесячной стажировки у лучших руководителей передовых предприятий страны. Стажер проходит, все этажи управленческой иерархии и становится дублером, выполняя функции руководителя соответствующего уровня. Программа завершается защитой дипломов и сдачей экзаменов по основам управления. Всем прошедшим через эту систему подготовки государственная комиссия присваивает квалификацию «Профессиональный хозяйственный руководитель», выдает дипломы, и они получают ответственные должности. Коллегией министерства установлены пять квалификационных разрядов. Скажем, генеральным директором объединения может стать лишь руководитель первой категории — человек, имеющий высшее образование (инженерное или экономическое), не менее пятилетнего стажа руководящей работы, стажировку на трех передовых предприятиях.
Оригинальная система работы с резервом принята на некоторых предприятиях промышленности ГДР. Каждый работник, включенный в резерв, получает от вышестоящего органа извещение с поздравлением по этому поводу и выражением надежды, что он оправдает оказываемое доверие. Администрация заключает с ним «Договор о зачислении в резерв руководящих кадров», в котором указывается возможная для него ближайшая должность, а в случае пригодности и последующая должность. В договоре приводятся обязательства обеих сторон: кандидат обязуется в предусмотренный срок получить требуемые дополнительное образование и квалификацию, опыт в необходимой области деятельности и пр., а администрация в свою очередь подтверждает, что она примет все меры для .его подготовки к занятию этих должностей. Подробно перечисляются виды подготовки, время стажировки и способы проверки результатов обучения на каждом этапе. Однако договор не является правовым документом, гарантирующим безусловное предоставление должности: он выражает лишь стремление обеих сторон к достижению определенной цели. При этом дело поставлено так, что у руководителя, на должность которого готовится преемник, не возникает желания «оборонять» свое кресло, как-то скомпрометировать претендента, поскольку ему известны и собственные перспективы служебного продвижения.
В последние годы предпринимаются небезуспешные попытки организовать работу по созданию и подготовке резерва руководящих кадров, которая базируется на тщательно продуманных организационных принципах.
В этом отношении характерна система, принятая в Литовской ССР, где уже много лет резерв кадров служит основным источником при очередных назначениях и перемещениях работников на руководящие должности.
Источниками резерва кадров на выдвижение служат: руководящий состав объединений (комбинатов), трестов, предприятий, организаций и хозяйств; главные специалисты; специалисты, находящиеся на выборных должностях партийных, профсоюзных и комсомольских организаций; руководители структурных и отраслевых подразделений и их заместители; инженерно-технические работники и другие специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной и общественной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку; обучающиеся без отрыва от производства на последних курсах вечерних и заочных отделений высших и средних учебных заведений. Образование зачисляемых в резерв работников должно соответствовать требованиям Квалификационного справочника должностей служащих.
При принятии решения о зачислении работника в резерв учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы, выводы последней аттестации, результаты изучения работника путем личного общения с ним и отзывов о нем (непосредственных начальников и подчиненных, руководителей смежных подразделений и служб, руководителей партийной, профсоюзной и комсомольской организаций), данные социологических исследований и материалы личного дела, оценки результатов стажировки, а также другие сведения, характеризующие его деловые, политические и личные (нравственно-психологические) качества.
Кандидаты для включения в резерв основной и учетно-контрольной номенклатуры министерства (ведомства) предварительно подбираются начальником отдела кадров основного хозяйственного звена (объединения, предприятия). Отдел кадров составляет по установленной форме список зачисленных в резерв и развернутую характеристику на каждого из них с указанием конкретных производственных показателей, а также политических, деловых и личных качеств. Список и характеристика на каждого кандидата (в трех экземплярах) подписываются руководителем предприятия, секретарем партийной, председателем профсоюзной и секретарем комсомольской (если кандидат в резерв кадров является членом ВЛКСМ) организаций и согласуется с горкомом (райкомом) партии. Один экземпляр документов представляется в республиканское министерство (ведомство), другой —в горком (райком) партии, третий — остается на предприятии. Отдел кадров министерства (ведомства) совместно с руководителями соответствующих отделов министерства (ведомства) рассматривает кандидатуры в состав резерва, проводит с кандидатами собеседования и представляет их руководству министерства (ведомства) на утверждение. Решение о зачислении в резерв руководящих кадров сообщается работникам через руководителей предприятия.
Резерв кадров на должности номенклатуры предприятия предварительно подбирается его отделом кадров совместно с начальниками отделов, Цехов, лабораторий и других структурных подразделений, а также с представителями партийной, профсоюзной и комсомольской организаций. Отдел кадров предприятия составляет общий список резерва и представляет его руководителю предприятия и в партком. На каждого зачисленного в резерв необходима развернутая характеристика, которая составляется и подписывается непосредственным начальником резервиста, руководителями партийной, профсоюзной и комсомольской (на комсомольца) организаций подразделения, согласуется с представителями совета молодых специалистов (на молодого специалиста) и совета мастеров (на мастера).
Руководитель предприятия совместно со своими заместителями, представителями партийной, профсоюзной и комсомольской организаций, совета молодых специалистов и совета мастеров, рассматривает общий список кандидатов для зачисления в резерв, проводит с ними собеседования и утверждает его состав. После этого отдел кадров предприятия совместно с руководителями подразделения сообщает кандидатам, что они включены в состав резерва.
Предусмотрен также определенный порядок пополнения резерва руководящих кадров и исключения из него. В начале каждого года на предприятиях проводится анализ состава резерва, дается оценка деятельности каждого зачисленного в него работника и принимается решение оставить его в резерве руководящих кадров или исключить из него. При необходимости резерв может корректироваться и пополняться на протяжении всего года.
Причинами исключения работника из резерва могут быть: неудовлетворительная работа кандидата, а также возглавляемого им коллектива; отрицательная оценка при аттестации, негативное заключение непосредственного руководителя, партийной, профсоюзной и комсомольской организаций; неудовлетворительное положение с повышением деловой квалификации и идейно-теоретического уровня; недостойное поведение в коллективе и в быту, привлечение к административной или уголовной ответственности; состояние здоровья. Решение об исключении работника из резерва кадров по согласованию с партийными, профсоюзными и комсомольскими организациями принимают те руководители, которые утверждают кандидатов на замещение соответствующих должностей. Принятое решение с указанием его причин сообщается работнику.
Большая и продуктивная работа по совершенствованию резерва кадров на выдвижение проводится в партийных организациях всех уровней.
Должностные лица, на которые возложены обязанности по созданию и подготовке резерва, должны нести, разумеется, ответственность за своевременную и качественную подготовку достойной себе замены. Но, как убеждает практика, пока еще не наблюдается должной ответственности ни тех, кто рекомендует, ни тех, кто принимает решение о зачислении в резерв.
В процессе формирования резерва с особой наглядностью убеждаешься в необходимости четкого определения компетенции лиц, ответственных за его создание по категориям должностей. Насколько можно судить по накопленному и оправдавшему себя опыту, ее целесообразно установить по уровням иерархии управления в Следующем объеме.
Республиканское министерство (ведомство) осуществляет общее руководство деятельностью по подготовке резерва, распределяет сопряженные с этим функции и ответственность за их надлежащее исполнение между руководителями подведомственных хозяйственных систем. Руководитель предприятия (объединения) в свою очередь осуществляет руководство и несет полную ответственность за организацию и направление работы по созданию и подготовке резерва для своей системы.
Основная нагрузка в работе по подготовке резерва на предприятии, как и на уровне министерства (ведомства), ложится на начальника отдела кадров, который: несет ответственность за организацию учета резерва кадров на предприятии; составляет списки кандидатов резерва основной и учетно-контрольной номенклатуры министерства (ведомства) и номенклатуры предприятия, изучает и обобщает материалы на кандидатов резерва, представленные начальниками подразделений, и, исходя из них, подготавливает соответствующие предложения руководителю предприятия; разрабатывает план работы с резервом предприятия и оказывает его подразделениям помощь в разработке таких планов; организует работу по его обучению и направляет людей на учебу в централизованную сеть повышения квалификации согласно разнарядке министерства (ведомства); контролирует ход подготовки зачисленных в резерв работников и на основе полученной информации вносит предложения по совершенствованию работы с ними.
Что касается руководителя подразделения предприятия, то он возглавляет работу по подбору — совместно с партийной, профсоюзной и комсомольской организациями — кандидатов для зачисления в резерв и по организации работы с ними (разработка индивидуальных заданий, контроль за их обучением и пр.).
Январский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС внес много принципиально нового в вопросы кадровой политики, что не может не найти отражения и в практике работы по формированию и подготовке резерва руководящих кадров. На Пленуме было указано на необходимость более широкого выдвижения на руководящую работу беспартийных товарищей. «Это,— заявил М. С. Горбачев,— принципиальный вопрос. В политическом и деловом росте передового рабочего, крестьянина, инженера, научного сотрудника, врача, учителя, работника сферы обслуживания, в постоянном выявлении и выдвижении талантов из народа —одна из прочных гарантий здоровья и прогресса социалистического общества.
Иногда приходится встречаться с такой точкой зрения: вопрос о выдвижении беспартийных, мол, устарел, поскольку сейчас в КПСС более 19 миллионов человек. Думаю, это ошибочное суждение. Исходить из него — значит деформировать отношения партии с массами, да и, прямо, скажем, ущемлять конституционные права граждан, а тем самым ограничивать и кадровые возможности. У нас было и сейчас есть немало замечательных примеров плодотворной деятельности на руководящих постах беспартийных товарищей...
Открытый отбор людей на выдвижение — и среди коммунистов, и среди беспартийных — будет отвечать задачам демократизации, привлечению широких масс трудящихся к управлению» Ч
У нас нет ровным счетом никаких оснований полагать, что качества, необходимые для руководства хозяйственными системами, являются исключительным достояние»! члена партии. Между тем для беспартийных было установлено столько ограничений, что весьма часто исключалась самая возможность замещения ими руководящих должностей. Небезынтересны некоторые отзывы на установку партии о необходимости более активного выдвижения на ответственные посты хороших организаторов из числа беспартийных товарищей, опубликованные вскоре после Пленума в «Правде».
«Мы в большинстве все —честные люди, патриоты нашей Родины, и разница между нами только та, что одни носят партийный билет в кармане, другие нет, но каждый из нас предан идеям Ленина, политике нашей партии».
Другой отзыв: «Надо больше допускать умных, дельных беспартийных специалистов к руководящим должностям. Мне уже сорок лет, но я ни разу не видел и не слышал беспартийного директора... Какой же может быть разговор о демократии в кадровой политике, если так будет продолжаться?»
Приведем еще одно суждение. «Не знаю, с какого времени и почему, но лозунг «Да здравствует блок коммунистов и беспартийных!» был забыт, а на должности выше мастера начали назначать в большинстве своем только членов партии. Это часто приводило к тому, что командирами производств назначались карьеристы, некомпетентные люди, не знавшие, что, где и как надо делать. Дела, как правило, у них шли через пень колоду, а сами они были безотказным тормозом в работе. Недоверие к талантливым, знающим беспартийным специалистам с каждым годом почему-то возрастало. Дело доходило до абсурда».
Все большую остроту приобретает вопрос о базовом образовании руководителей. У большинства руководящих хозяйственных кадров промышленности таковым является техническое образование, и соответственно до настоящего времени резерв для замещения должностей руководителей объединений и предприятий подбирается в основном из специалистов инженерно-технического профиля — технологов, конструкторов, механиков и др. В результате на должностях линейных руководителей почти полностью отсутствуют специалисты, имеющие экономическое или инженерно-экономическое образование.
В исторической ретроспективе, когда на ранней стадии становления советской промышленности преобладающая часть руководителей хозяйственных систем имела базовое техническое образование, да и, но ряду других причин такой подход был понятен. Но ныне, при более широком круге функций руководителя, ему во всевозрастающей степени необходимы знания по проблемам управления, экономики, организации производства и труда, человеко-ведения. Отсутствие профессионального образования по управлению обусловливает недостаточную компетентность руководителей во многих социально-экономических вопросах, в использовании человеческого фактора, что не лучшим образом сказывается и на формировании стиля их работы. Во что это обходится, можно судить хотя бы по тому, что добрая половина проблем, с которыми приходится .иметь дело трудовым коллективам, порождена просчетами, связанными с решением социальных задач и «алой культурой общения. Разве не показательно, что подчас руководители предприятий в своей работе предпочитают оперативное технико-технологическое управление социальному?
Присущий, образу мышления многих руководителей с техническим базовым образованием технократический подход к решению социально-экономических проблем оказывается сопряженным с большим или меньшим искажением социально-экономических целей, а порою даже и пренебрежением ими.
С позиций современных нужд хозяйственных систем при создании кадрового резерва целесообразно решительнее ориентироваться на специалистов с экономической подготовкой, которые уже в силу особенностей своей профессии обладают широким кругозором, осознают комплексный характер задач, стоящих перед хозяйственными системами, и способны находить наиболее результативные пути их реализации. Разумеется, ряды талантливых руководителей будут и впредь пополняться людьми с инженерно-техническим образованием, но и им придется глубже овладеть знаниями по управлению и экономике.
Особого внимания заслуживает, как нам представляется, организация подготовки резерва руководителей для небольших предприятий. На основной массе таких предприятий не только пет упорядоченного резерва, но их руководители далеко не всегда в состоянии хотя бы назвать, кого из своих работников они считают достойными быть включенными в резерв и стать их преемниками. Объясняется это низкой квалификацией ближайшего окружения директора, малым контингентом инженерно-технических работников, недостаточным уровнем общей подготовки и, стало быть, малым выбором для включения в резерв на замещение. И действительно, как явствует из практики, в случае потребности в замене руководителя на большинстве мелких предприятий невозможно найти достойного кандидата на освобождающуюся должность, приходится искать его на стороне.
Многие трудности в работе с резервом, в том числе ив обеспечении реальной ответственности за его формирование и подготовку, на наш взгляд, как бы предопределены отсутствием или несовершенством методических и инструктивных материалов, регулирующих эту работу. Правда, существует Положение о резерве руководящих кадров, утверждаемое министерствами, на основе которого предприятия и организации разрабатывают соответствующие документы, учитывающие особенности их деятельности. Но Положение это используется не на всех предприятиях, а если бы и использовалось, то оно не может дать всего того, что необходимо для существенного улучшения работы с резервом, ибо не отражает специфических потребностей хозяйственных систем.
Немалой помехой в деле улучшения подготовки хозяйственных руководителей является порочная практика оценки результатов работы, по резерву исходя из валового показателя. Несмотря на то что укрепляется материальная база обучения, привлекаются квалифицированные преподаватели, совершенствуются формы обучения, растут затраты на подготовку резерва, тем не менее отдача не соответствует этим затратам. Первопричина в том, что предпочтение отдается не реальному содержанию резерва, а количеству людей и срокам подготовки. Не обеспечивается регулярное и оперативное обновление знаний руководителей. И получается: план переподготовки кадров выполняется, а в резерве кадров на замещение вакантных должностей, недостает.
Подготовка и повышение квалификации руководителей
В еще сравнительно недавнем прошлом было распространено мнение, что хороший руководитель формируется непосредственно в процессе управленческой деятельности, постепенно обогащаясь необходимыми для отправления своих функций опытом и интуицией, а потому нет надобности в специальном его обучении науке управления. В лучшем случае такой подход оправдывался ссылками на то, что никакая учеба не может служить достаточной альтернативой практическим навыкам, она не более как дополняет эти навыки, развивая у руководителя способность к аналитической оценке ситуаций.
Никто не оспаривает, что формирование руководителя в процессе решения все более сложных я разнообразных задач имеет огромное значение. Однако это ни в коей мере не принижает его потребности в обширных знаниях, без которых успешное руководство современными хозяйственными системами невозможно. Для применения этих знаний нужен личный опыт, но непозволительно, чтобы каждый учился на собственных успехах и ошибках.
Становление руководителя в процессе работы должно сопровождаться целенаправленным обучением и приобретением новых знаний, закрепляемых посредством выполнения различных заданий. Разумеется, неправильно отрицать значение природного дарования руководителя, его организаторских способностей, умения работать с коллективом. Но полагаться только на дарование и на опыт нерасчетливо. Это чревато большими потерями для хозяйственных систем.
Обогащение знаний в области управления, усвоение искусства применения этих знаний на практике — непременные предпосылки эффективной управленческой деятельности, постоянного поддержания соответствия занимаемой должности. В подтверждение сказанного можно привести множество аргументов— это радикальные изменения в стиле управления, усложнение и расширение его масштабов, изменение среды, в которой действует руководитель, обусловленное возрастанием науко-емкости производства и значимости человеческого фактора, увеличением разнообразия организационных структур, и др.
В свое время условия хозяйствования допускали формирование руководителей путем самообразования, использования приобретенных на практике опыта, путем проб и ошибок. Многие из них, обладая незаурядными природными задатками, сметкой, интуицией, постепенно превращались в грамотных специалистов-управленцев, но немало было, разумеется, и издержек.
Познакомимся с материалами обследования руководителей хозяйственных систем 20х и 30х годов, которые помогают лучше понять колоссальный прогресс, достигнутый в подготовке кадров.. В опубликованном отчете «Наш промышленный комсостав» приведены такие данные. В группе из 159 директоров предприятий и членов правлений трестов 63% были с низшим образованием. Подобная ситуация была вполне объяснима, ибо своим положением абсолютное большинство руководителей обязано было Октябрьской революции. Вчерашние неграмотные и полуграмотные рабочие, крестьяне становились «красными командирами». При дополнительном обследовании 80 директоров обнаружилось, что оценка их административных качеств заслуживает лишь тройки. Проведенный почти через 10 лет, опрос 646 директоров показал, что с низшим и «домашним» образованием — более половины из них, а в другой группе из 544 директоров предприятий таковых оказалось еще больше — 62,3%.
Но давно уже ситуация с кадрами хозяйственных руководителей совершенно иная. И, тем не менее, в сущности, мы лишь сравнительно недавно начали всерьез устранять нелепость, заключающуюся в том, что руководитель оставался, в отличие от всех прочих специалистов, человеком, не имеющим профессионального образования. До осознания этой истины пройден большой путь исканий и вынужденного приспособления к не совсем удовлетворительным, но объективно сложившимся обстоятельствам.
Ныне мы располагаем всем необходимым для организации систематической профессиональной подготовки и переподготовки кадров руководителей. И партия решает эту задачу с учетом возрастающих требований к руководителям, делает все необходимое для того, чтобы они овладевали современными достижениями науки и практики управления. В наше время, по сути, нет оправдания пребыванию на руководящих должностях людей, недостаточно квалифицированных в профессиональном отношении.
Профессиональная специализация должна служить дополнением к образованию, полученному в вузе (техникуме), и к накопленному опыту работы в определенной сфере деятельности. Сообразно этому существующий порядок формирования кадров предстает в следующем виде: учеба до поступления на работу в аппарат управления (получение высшего или среднего специального образования); различные виды обучения в период работы в этом аппарате (повышение квалификации) и учеба перед назначением на должность; переподготовка перед каждым новым назначением.
В стране последовательно расширяется и улучшается общегосударственная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации хозяйственных руководителей. Руководители высшего звена управления проходят обучение в Академии народного хозяйства при Совете Министров СССР, а также в Институте управления народным хозяйством (находится в составе этой академии).
Помимо того, функционируют:
а) межотраслевые и отраслевые институты повышения квалификации руководящих кадров (с многочисленными филиалами при крупных предприятиях и организациях);
б) специализированные факультеты повышения квалификации при вузах, а также созданные в Их структуре факультеты организаторов производства для линейных руководителей;
в) постоянно действующие курсы повышения квалификации на предприятиях, в научно-исследовательских институтах, на семинарах, в школах актива и др.
В основном повышение квалификации хозяйственных руководителей осуществляется по отраслевому принципу. Но есть и несколько межотраслевых учебных центров, в которых занимаются функциональные руководители (подразделений планирования, финансирования, учета и др.).
Ведомственная подчиненность центров повышения квалификации руководящих работников и специалистов народного хозяйства вызывает много нареканий. Стремление каждого министерства или объединения союзного подчинения создать пусть маломощный, но свой ведомственный центр учебы привело к тому, что не все из них имеют высококвалифицированных преподавателей, необходимую учебно-материальную и методическую базу. А это снижает качество и эффективность обучения. Наблюдается параллелизм, дублирование в обучении, и в то же время отдельные группы работников, особенно те, труд которых носит межотраслевой характер, не полностью охвачены учебой. Поэтому признается целесообразным объединение институтов повышения квалификации родственных отраслей в межотраслевые институты повышения квалификации.
В обучении руководителей достигнуты немалые успехи, но, тем не менее, предстоит сделать еще очень многое, и притом не только в отношении большей профессионализации, но также и в части повышения уровня общеобразовательной подготовки. В целом по народному хозяйству только треть специалистов имеет высшее образование, и половина из них занимает руководящие должности. Очевидно, у всех руководителей верхнего эшелона и среднего уровня должно быть высшее образование, что, помимо всего прочего, существенно облегчит и их профессиональную подготовку.
Действующая система обучения хозяйственных руководителей еще не удовлетворяет в полной мере требованиям сегодняшнего дня. Перестройка, затронувшая все сферы социально-экономической жизни, естественно, не может обойти и управления. Система обучения хозяйственных руководителей находится в стадии совершенствования. Осуществляется переход к организации обучения на единой государственной основе. В годовых и пятилетних планах начинают устанавливать задания по численности и составу руководящих работников, направляемых на обучение в соответствующие центры, введен единый порядок повышения квалификации всех руководителей не реже одного раза в шесть лет.
Переподготовку и повышение квалификации руководителей целесообразно ориентировать, прежде всего, на народнохозяйственные комплексы (машиностроительный, агропромышленный, транспортный, энергетический, сферы услуг и др.), а в рамках каждого из комплексов — на уровни управленческой иерархии. Особого внимания требует обучение руководителей среднего звена, которые менее других охвачены централизованными формами учебы.
В этом отношении ценен опыт предприятий, организовавших планомерное обучение цеховых руководителей. Можно сослаться на Магнитогорский металлургический комбинат, где хорошо налажена учеба начальников и заместителей начальников цехов. На базе комбината Минчерметом создана отраслевая школа обучения цеховых руководителей.
Вид обучения следует выбирать в зависимости от общеобразовательной подготовки, квалификации и будущей управленческой должности претендента. Многообразие видов обучения обязывает дифференцировать с должным вниманием сроки переподготовки и повышения квалификации руководителей, а периодичность учебы определять исходя, прежде всего из уровня и динамики технико-организационного состояния производства. Немаловажен, конечно, и умелый выбор формы обучения — с отрывом и без отрыва от производства, продолжительностью от нескольких недель до двух и даже четырех лет, в специальных учебных заведениях или в самом объединении (предприятии) . При этом важно, чтобы уровень профессиональной подготовки несколько опережал текущую потребность в ней: нужно не только обновлять знания, но и научить людей выполнению новых видов деятельности, появляющихся в ходе развития хозяйственных систем.
Основные предпосылки организации учебы, удовлетворяющей нынешним требованиям к подготовке хозяйственных руководителей, могут быть сведены к следующим:
- разграничение базовой подготовки и должностной учебы как подсистем, преследующих разные цели и исполняющих разные функции;
- дифференциация содержания обучения на основании четко определенного различия потребностей в обучении на разных ступенях и в разных звеньях системы управления, отраслевых и (или) функциональных подразделениях;
- обеспечение преемственности между отдельными подсистемами учебы: базовой, должностной и усовершенствованием, а также между ступенями перечисленных подсистем;
- учет психофизиологических особенностей руководителей при выборе форм и методов обучения.
Во всех случаях должно быть несомненным, что профессиональное обучение руководителей нельзя превращать в рутину. Здесь, как нигде, недопустим шаблон. А это означает, что учебные программы должны строиться, сообразуясь с профессионально-квалификационными требованиями, предъявляемыми к руководителям, занимающим соответствующие должности, а также по возможности применительно к каждому претенденту (с учетом уровня его подготовки, специфики деятельности подразделения, в которых ему предстоит работать и др.). Это может быть достигнуто посредством разработки наряду с общей программой индивидуальных планов обучения.
Индивидуальные планы обучения составляются непосредственным руководителем совместно с резервистами и утверждаются руководством предприятия (объединения). Если речь идет о резерве на должности низового звена управления, то планы утверждаются руководителями соответствующих структурных подразделений, например цехов. Резервисты периодически отчитываются перед руководством предприятия (объединения) соответствующих подразделений о ходе выполнения ими мероприятий, намеченных в индивидуальных планах.
Работа по составлению индивидуальных планов обучения претендентов существенно облегчается при наличии моделей профессиональной подготовки хозяйственных руководителей. И последнее: какой бы трудной эта работа ни казалась, она себя оправдывает сторицею, поскольку целенаправленное обучение позволяет существенно повысить уровень подготовки резервистов.
Моделирование осуществляется исходя из посылки, что вся работа по подготовке и повышению квалификации резерва проводится с учетом функций, которые им предстоит выполнять в последующем, а также требований, предъявляемых к руководителям соответствующего уровня.
Все эти сведения, отражающие, в конечном счете, характер и объем знаний, а также навыков, необходимых руководителю соответствующего уровня, могут быть получены из профессио-грамм, о которых мы говорили выше. Поэтому содержание подготовки резерва, как и индивидуальных планов работы, с каждым зачисленным в резерв, базируется на эти документы. Профессио-граммы облегчают определение степени соответствия руководителя уже занимаемой или предназначаемой для него должности, а значит, и характера требуемой для ее исполнения дополнительной подготовки. При разработке программ обучения принимаются во внимание также материалы профессионально-квалификационных справочников по категориям должностей, особенности контингента обучающихся и перспективы их карьеры.
В модели предусматриваются, как правило, три этапа профессиональной подготовки руководителя: первичная (базовая) учеба, предшествующая занятию первой должности, должностная учеба, проходимая перед тем, как занять новую должность, и, наконец, повышение квалификации в период пребывания в каждой должности. Как видим, обучение руководителя рассматривается как послевузовское (считается, что заниматься этим в вузах нет резона, поскольку в большинстве случаев способности к руководящей деятельности обнаруживаются в возрасте более зрелом, нежели студенческий; однако этот «аргумент» не может служить оправданием того, что не используются реальные возможности выявления способностей к лидерству еще в студенческих коллективах).
Базовая подготовка имеет межотраслевой характер, определяемый многофункциональностью содержания деятельности руководителя, и осуществляется она один раз за все время его работы. В процессе такой подготовки слушатели проходят теоретический курс и стажировку, а далее совершенствование их мастерства обеспечивается по индивидуальному плану работы (поскольку в наше время невозможно снабдить руководителя знаниями, которые бы, не нуждаясь в обогащении, могли служить ему всю трудовую жизнь).
Должностная (пред должностная) подготовка, являющаяся продолжением базовой, носит отраслевой характер и весьма важна для вхождения руководителя в новый круг его обязанностей. Установлено, что лица, не прошедшие такой подготовки, полностью осваивают руководимый ими участок деятельности за 2,5—3 года, тогда как прошедшим подготовку для этого достаточно одного года. При этом обучающийся получает знания теоретические и практические, достаточные для квалифицированного исполнения возложенных на него обязанностей. Такую подготовку целесообразно проводить по индивидуальным программам в отраслевых институтах (факультетах) повышения квалификации или на факультетах организаторов промышленного производства при вузах.
Квалификационная подготовка, имеющая целью периодическое повышение квалификации руководителей, возлагается: для руководителей высшего звена — на Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР, а для среднего и низового звеньев — на курсы повышения квалификации министерств (ведомств), производственных объединений, институты повышения квалификации. Здесь пополняют ранее приобретенные знания, знакомятся с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующих уровней.
Программа обучения резерва занимает обычно два три года. Думается, здесь не может быть названа некая единая цифра, ибо этот срок устанавливается с учетом специфики резерва. Но ясно одно: горизонт обучения должен быть достаточным, чтобы охватить все этапы формирования руководителя. Если с момента поступления человека в вуз и до полного овладения тем или иным видом деятельности проходит лет десять, а на должность его выдвигают еще позже, то программы обучения резерва целесообразно разрабатывать, вероятно, лет на пятнадцать вперед.
Отраслевые программы обучения резерва на вполне разумном основании имеют немалые различия. В подтверждение приведем модель профессиональной подготовки руководителя, имеющую иную в сравнении с приведенной выше структуру.
Так, в свое время Кемеровским филиалом ИПК Министерства угольной промышленности была предложена модель, предусматривающая подготовку руководителя посредством увязки теоретической подготовки с практической, и не в три, как было, сказано ранее, а в шесть этапов, причем в течение всего лишь одного полутра лет.
Вот каково, говоря коротко, содержание подготовки по этапам:
- на первом этапе слушатели самостоятельно — без отрыва от производства — изучают типовую программу «Труд руководителя» и по согласованию с руководством предприятия выбирают темы выпускных работ (1,5—3 месяца);
- на втором этапе изучается с отрывом от производства в базовом ИПК или его филиале теоретический курс по специальной" программе, дифференцированной в зависимости от будущей должности (2—3 месяца);
- на третьем этапе самостоятельно — без отрыва от производства — слушатели продолжают изучать по программе ИПК и применительно к конкретному производству вопросы управления, организации, планирования и анализа хозяйственной деятельности. Каждый подготавливает один два реферата по проблемам управления или экономии (5—в месяцев);
- на четвертом этапе проходят стажировку на базовом предприятии и накапливают опыт работы в проектируемой должности, одновременно продолжают изучать теорию управления (1—3 месяца);
- на пятом этапе учеба, во время которой — без отрыва от производства — осмысливаются и обобщаются полученные ранее знания и опыт, завершается подготовка выпускной работы (2—4 месяца);
- на шестом, завершающем этапе проводится защита подготовленных работ в ИПК, по результатам которой комиссия высказывает свое суждение о степени готовности каждого слушателя к соответствующей руководящей должности.
Разнообразны формы обучения резерва. В той же, например, Кемеровской области под эгидой областной партийной организации созданы школы подготовки резерва на выдвижение. В школу зачисляются 10—15 человек в возрасте до 35 пет, с высшим образованием и стажем работы на шахте не менее пяти лет, в том числе не менее двух лет —начальником участка. Перед зачислением в школу кандидатура обсуждается на собрании трудового коллектива и партийном собрании.
Учеба ведется в несколько последовательных этапов по различным программам:
- учеба в аппарате производственного объединения с отрывом от основной работы (в Дирекции по производству, технической дирекции и др.) — пять месяцев;
- практическая работа на шахтах, закрепленных за школой резерва в качестве базовых для должностей заместителя директора и заместителя главного инженера,— два месяца;
- заключительный этап— учеба в Московском институте повышения квалификации, завершающаяся защитой дипломной работы по какому-либо «узкому месту» производства,— два месяца.
Помимо учебы с отрывом от работы большую роль обычно играет и текущая учеба, позволяющая оперативно пополнить знания новыми полезными сведениями. Так, в Омске большой популярностью пользуется школа руководителей, созданная городским комитетом партии. Лекции в ней читают ведущие ученые и специалисты по управлению из разных городов страны. Директора предприятий делятся на занятиях своим опытом, организуются взаимные посещения руководителями предприятий.
Множество форм учебы, позволяющих расширять знания и обогащать опыт, совершенствовать стиль и методы работы руководящих кадров, используются в Москве. Положительно зарекомендовал себя, к примеру, созданный при горкоме партии постоянно действующий семинар директоров промышленных предприятий, в котором обучаются более 600 руководителей производственных объединений, заводов, фабрик столицы. Многие занятия проводятся непосредственно на передовых предприятиях города, на базе тематических выставок ВДНХ СССР. Регулярно организуются научно-практические конференции по обобщению и распространению передового опыта.
Заслуживает особого внимания опыт Министерства легкой промышленности Эстонской ССР по работе с резервом.
Начали здесь с того, что обратились к желающим делать карьеру. Специалисты созданного в составе, министерства проектно-конструкторского бюро систем управления, конструирующего модели руководителей (директора, главного специалиста, мастера), всесторонне изучили всех изъявивших желание учиться науке управления. В резерв зачислили 40 человек с высшим образованием в возрасте до 35 лет. В течение трехлетнего обучения решаются следующие задачи — обновить и углубить знания, изучить опыт и достижения в области науки управления, научить принимать самостоятельные решения и, наконец, развить навыки руководства.
Ежеквартально проводятся с отрывом от производства обстановке неформального общения. У каждого обучающегося имеется наставник — заместитель министра, курирующий предприятие, на которое после учебы предполагается направить претендента на выдвижение. Наставник подсказывает тему дипломной работы, непременно связанную с интересами предприятия. Помимо того, практикуется стажировка у опытных руководителей передовых предприятий, в ходе, которой обучающиеся выполняют ответственные задания (проводят, к примеру, диагностику — почему та или иная продукция не пользуется спросом, чем объясняется текучесть кадров и пр.).
Какие же используются формы обучения?
Начинается учеба с базовой подготовки. Она ведется в связи с отраслевыми задачами раздельно на шести должностных уровнях, вкл1рчая самоподготовку по заданной теме и вечерние занятия в учебном комбинате. Ежемесячно организуются — с отрывом от производства — двух трёхдневные семинары, где «проигрываются» управленческие задачи, разбираются домашние задания, результаты стажировки и дублерства. Со слушателями занимаются психологи, консультанты. Завершается учеба защитой проекта, причем сдавшим экзамены присваивается более высокая квалификация.
Целевая подготовка представлена краткосрочными курсами, которые формируются по мере возникновения потребности в дополнительных знаниях. Обычно курсы ориентированы на решение спорных проблем, связанных, например, с организацией бригадного подряда, внедрением хозрасчета и т. п.
Должностная подготовка — это уже индивидуальная учеба перед назначением на должность. Она проводится с учетом запросов каждого претендента.
В той же отрасли найдена еще одна форма учебы — школа директора, главных специалистов.
Школа директора собирается министром по мере надобности, но не менее двух раз в год, когда надо изучить какую-либо насущную проблему: скажем, как строить отношения с торговлей, как выходить на внешние рынки и др. Слушатели не только получают требуемую информацию от руководителей министерства и ученых, но и учат друг друга посредством обмена опытом, совместно решая практические задания и т. д.
Эффективность учебы оценивается по тому, насколько к лучшему изменил руководитель стиль работы, методы принятия решений и т. п. Еще более убедительным свидетельством эффективности учебы является использование резерва. В этом установлен своеобразный всесоюзный рекорд —60% руководителей, занимающих ныне должности в отрасли, назначены из него.
Существуют модели обучения, основывающиеся на сочетании систем подготовки руководителей, принятых в объединений (предприятии), отрасли и на межотраслевом уровне. Множественность моделей понятна, поскольку они отражают, как уже говорилось, требования конкретных должностей и уровень подготовки претендентов на эти должности.
Разработка программ обучения начинается с составления и перечня характерных задач, решаемых на данном уровне управления. Затем выявляются знания и умение слушателей, необходимые для успешного решения этих задач (используя профессионально-квалификационную модель, если она есть), и, наконец, подготавливается общая для руководителей данного уровня программа. В случае нужды она ориентируется на фактический уровень знаний и опыт слушателей. Более того, обучение может производиться и по программам, согласованным с индивидуальными планами каждого из них.
В соответствии с этим серьезного внимания заслуживает структура тематических планов обучения. В случае, когда окончившему вуз предоставляется должность руководителя, скажем, на предприятии, то в самом начале своей деятельности ему приходится решать проблемы, касающиеся управления коллективом, чему его вовсе или почти не учили. Невозможно полагаться только на то, что с годами молодые руководители приобретут навыки общения с коллективом, как говорится, варясь в собственном соку. Приходится обучать их новейшим методам управления, заполнять пробелы в вузовском образовании.
При разработке тематических планов особо важно добиться преодоления цеховой ограниченности руководителей, ибо издержки их неоправданно узкой специализации значительны. Бернард Шоу говорил: «Узкая специализация в широком смысле слова ведет к широкой идеализации в узком смысле слова». Вспоминается и такая шутка, не в обиду пожарникам будь вспомянута. В ответ на вопрос, чем отличается контрабас от скрипки, пожарник отвечает: «Контрабас дольше горит». Столь высокий «профессионализм» руководителю, надо полагать, противопоказан. Между тем опасения на этот счет не всегда лишены оснований — хотя бы потому, что подавляющее большинство директоров предприятий выросли из главных инженеров, а до этого росли по конструкторской или технологической линии. Мудрено ли, что должны пройти годы, пока они научатся разбираться в экономике, хозяйственном праве и других важных аспектах руководящей деятельности. Чего же можно ожидать от профессионально не подготовленного руководителя, когда, будучи даже специально обучен управлению, он не ранее как через год с момента назначения на должность в состоянии принимать полноценные решения!
О качестве моделей профессиональной подготовки хозяйственных руководителей и разрабатываемых на их основе программ обучения резерва судят по конечным результатам. Результаты выражаются в итогах деятельности хозяйственных систем, в умении своевременно принимать аргументированные решения и осуществлять контроль за их исполнением. При определении эффективности моделей желательно принимать к сведению и побочный эффект обучения — навыки более масштабного, и глубокого мышления, проявление интереса к смежным областям знаний и своеобразная их мультипликация, что может в последующем принести немалый успех, и др. Как говорил К. Маркс, «жизнь не спросит, что ты учил, но сурово спросит, что ты знаешь».
Конечно, определяя степень воздействия руководителей, прошедших курс обучения, на итоги деятельности хозяйственных систем, следует учитывать, что они зависят не только от стиля работы руководителя, но и от факторов, лежащих за пределами данной хозяйственной системы (отсталость технической базы производства,; неудовлетворительная организация снабжения, низкое, качество поставляемых комплектующих узлов, деталей н пр.). В такой ситуации вряд ли можно рассчитывать на то, что обучение существенно и притом быстро повысит эффективность производства. Хотя и в этом случае профессионально подготовленный руководитель способен быстрее найти решение по устранению негативных последствий внешних обстоятельств.
Но чему же конкретно обучать будущего руководителя, какие ему нужны руководителю знания с учетом особого характера его деятельности? Может показаться странным, но до сих пор в понимании этой ключевой проблемы подготовки и повышения квалификации руководящих кадров нет полной ясности. Ясно, однако, что исходить следует из целей и задач обучения, без чего невозможно ни определить его содержание, формы и методы, ни в достаточной мере достоверно оценить эффективность усилий в названной области.
Главная цель, а значит, и вытекающие из нее задачи переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров состоит в том, чтобы обеспечивалось постоянное соответствие уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки работников требованиям непрерывно развивающихся объектов управления и современным достижениям науки управления.
Потребность в обучении каждого руководителя определяется путем сопоставления того, что он делает, с тем, что от него требуется.
При этом опираются на три Источника информации:
1) описание должностных обязанностей, лучше всего по профессионально-квалификационной модели;
2) оценка деятельности (но при условии, если она не сводится к формальному заявлению о наличии у руководителя тех или иных качеств);
3) интервью с самим резервистом, с его руководителем, коллегами и подчиненными. Иногда для определения потребности в обучении создается специальная комиссия, состоящая из представителей различных заинтересованных подразделений аппарата управления.
В общем виде требования относительно знаний, необходимых руководителю, а значит, и содержания его учебы можно, как нам кажется, свести к выработке и совершенствованию двух способностей человека — способности к познанию и способности к практической деятельности. Ведь, в конечном счете, посредством обучения приобретаются знания, необходимые руководителю для познания природы возникающих в управленческой деятельности ситуаций и выработки умения принимать рациональные решения.
Применительна к нашему, времени интегральная задача обучения, в процессе которого развиваются способности и к познанию, и к практической деятельности, состоит в воспитании глубоко партийного и творческого подхода к исполнению своих обязанностей, целеустремленности и предприимчивости. Для этого важно научить, прежде всего, преодолевать инерцию традиционного мышления, принимать альтернативные и оригинальные решения, ориентированные на возможно более полное использование резервов повышения эффективности и достижение перспективных целей хозяйственной системы. В условиях ускорения социально-экономического прогресса неумение мыслить самостоятельно и широко, современными категориями неизбежно ведет к отставанию и застою.
В профессиональной подготовке руководителя представляется целесообразным различать знания троякого рода — по теории, технологии и психологии управленческой деятельности.
По мере усложнения хозяйственных систем и расширения их самостоятельности непрерывно возрастает потребность в теоретических знаниях. Современной экономикой вообще невозможно управлять квалифицированно и эффективно, полагаясь лишь на эмпирические знания и опыт. Более чем когда-либо в прошлом, все руководители «должны выдержать испытание на знание основ теории по вопросу о нашем госаппарате, на знание основ науки управления, делопроизводства и т. д.» каждый обязан «все более и более просвещать себя по всем теоретическим вопросам, все более и более освобождаться от влияния традиционных, принадлежащих старому миросозерцанию, фраз и всегда иметь в виду, что социализм, с тех пор как он стал наукой, требует, чтобы с ним и обращались как с наукой, т. е. чтобы его изучали» .
Руководителю ныне необходимо знание, как общетеоретических дисциплин, так и специализированных наук (кибернетики, права, социологии, психологии и пр.), используемых наукой управления. Знания эти приобретают все большую практическую значимость и применение в процессе управления: они служат гарантом более широкого взгляда на цели и задачи управляемых систем, облегчают выявление перспективных тенденций их развития, помогают в разработке альтернативных вариантов решений и квалифицированном выборе наиболее приемлемого из них, помогают руководителю в выборе путей улучшения социально-психологического климата в коллективе. Короче говоря, теоретические знания по управлению обогащают навыками анализа социально-экономических реальностей, развивают способность адаптироваться к изменениям в движении системы, оперативно интегрировать различные подходы, находить нестандартные решения задач, ранжировать работу по важности и сосредоточивать внимание на наиболее весомых целях, развивать собственный потенциал и потенциал подчиненных.
Одна из важных задач обучения в настоящее время состоит в том, чтобы оказывать помощь кадрам, занятым в сфере экономики, «в быстрейшем освоении экономических методов руководства, основанных на полном хозяйственном расчете и самофинансировании, широкой самостоятельности и повышенной ответственности за результаты работы объединений и предприятий, новом подходе к внешнеэкономической деятельности» .
Предпочтение, отдаваемое узкопрофессиональным знаниям руководителя, было закономерно для своего времени, когда все следовали в большей или меньшей степени формуле, изреченной некогда Эсхилом: «Мудр, кто знает нужное, немногое». В современных же условиях немыслим руководитель, особенно высокого ранга, без фундаментальных знаний, гарантирующих широту взгляда — способность воспринимать явления хозяйственной жизни в системе, во всем их многообразии и взаимосвязи. Широта взгляда, опирающаяся на знания, выходящие далеко за узкопрофессиональные рамки, образует основу нового типа экономического мышления и творческого подхода к реализации хозяйственных задач, неприятия шаблонного поведения и стереотипных приемов руководства.
Конечно, сказанное вовсе не отрицает значимости собственно функциональных знаний в определенной специализированной сфере деятельности.
Вместе с тем нельзя, да и незачем, требовать от руководителя исчерпывающих знаний по всем научным дисциплинам, к услугам которых ему приходится прибегать в управленческой деятельности. Так, нужные ему для управления хозяйственной системой прикладные знания, но кибернетике, праву, социологии, психологии и другим дисциплинам могут существенно отличаться от знаний, требуемых специалисту соответствующей профессии. Скажем, руководителю нет нужды разбираться детально в делопроизводстве и оргтехнике, правилах составления программ для компьютера, но ему полезно знать, например, какие задачи могут решаться с помощью машин, какова результативность их эксплуатации.
В свете растущей значимости для руководителя общетеоретических знаний было бы большой ошибкой прислушиваться к советам приспособить его обучение исключительно к задачам конкретного органа управления и условиям работы, «учить тому, что требует должность». Реальная потребность в сочетании специализации с широкой эрудицией не только сохраняется, но и усиливается в связи с возрастанием динамичности производства и усложнением функций управления.
Технология управления, базирующаяся на функциональном, операционном и квалификационном разделении труда, представляет собой систему выполняемых в определенной последовательности процедур, формальных и неформальных, призванных обеспечить управленческую деятельность (реализацию функций управления) с малыми издержками. Принятая технология, базирующаяся на функциональном, операционном и квалификационном разделении труда, во многом предопределяет оперативность, экономичность и культуру управления. «...Ставьте вопрос управления, как деловые люди, говорил В. И. Ленин.— Добивайтесь, чтобы управление шло с наименьшей затратой сил...»
Основная задача технологии управления сводится к установлению рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений, линейных и функциональных органов. Фактически сложившиеся связи в процессах реализации управленческих воздействий позволяют наблюдать весь механизм функционирования системы.
Знание технологии управления помогает руководителю своевременно осуществлять необходимую рационализацию и постоянно сохранять гибкость управления, разумно использовать свое время и время подчиненных. Между тем часто приходится сталкиваться с тем, что руководители разных уровней слабо знакомы с управленческими процедурами. Это, разумеется, самым непосредственным и не лучшим образом сказывается на качестве управления.
Обратимся к некоторым наиболее важным моментам, так или иначе связанным с технологией управления.
Технология управления тесно связана, прежде всего, с организацией труда. Рационализация управленческого труда, а в связи с нею и совершенствование технологии управления могут осуществляться в двух направлениях: первое — это организационно-техническое упорядочение процессов труда в сфере управления, в первую очередь посредством улучшения документооборота, и второе — наращивание качества управления (результативности затрат труда работников аппарата управления).
Делопроизводство представляет собой специфический вид труда, связанный с документированием и организацией работы с документами в ходе осуществления функций управления. Поскольку непосредственным предметом управленческого труда служит обработка и преобразование документированной информации, то отсюда легко понять исключительную роль документооборота в обеспечений технологии управления. Можно со всей определенностью сказать, что постановкой делопроизводства в значительной степени определяется темп работы,, количество и качество продукции управленческого аппарата.
Технической базой научной организации управленческого труда служит современная организационная и вычислительная техника, используемая для механизации и автоматизации труда в управлении. Постоянно растущие объемы информации и потоки документов, развитие тенденции к разработке Лучше обоснованных альтернативных решений усиливают потребность в освоении и применении в повседневной деятельности руководителя современных технических средств, освобождающих его от рутинной работы.
Непосредственная конечная цель развития научной организации управленческого труда — объединение всех управленческих процедур, выполняемых в рамках отдельных хозяйственных систем, в единый поток, начинающийся со сбора и обработки информации и вплоть до принятия управленческих работ.
Отметим также, что сама по себе даже совершенная технология в значительной мере сводится на нет, если между руководителями неправильно распределены функции управления и ответственность за их выполнение, если не соблюдается принцип делегирования полномочий. Подготовленный руководитель освобождает себя «от суматохи и сутолоки, кои всех нас губят», он обеспечивает себе «возможность спокойно подумать над работой в целом»
Установлено, что именно по причине несовершенства технологии организации управленческого труда руководители допускают значительные потери рабочего времени, причем часто не только своего, но и своих подчиненных. Настоятельная необходимость в повышении уровня подготовки кадров аппарата управления, широкое применение электронно-вычислительной и прочей техники, ужесточение требований в отношении налаживания информационных потоков усиливают потребность в специальном обучении руководителя технологии управления.
В не меньшей степени нуждается руководитель также в необходимых для работы с людьми знаниях, по умелому регулированию происходящих в коллективе социально-психологических процессов, утверждению в нем взаимоотношений, соответствующих требуемым нормам поведения. Чрезвычайно важно овладеть навыками установления и поддержания правильных и нужных контактов с подчиненными и коллегами, умение разрешать возможные конфликты в коллективе, правильно выбирать методы экономического и морального воздействия, разбираться в вопросах планирования социальных процессов в условиях быстрого изменения качественного состава и социальной структуры руководимого коллектива.
Руководитель должен уметь по достоинству оценивать сотрудников, везде и во всем утверждать принцип социальной справедливости, правильно реагировать на критику, вести с людьми прямой и откровенный диалог.
В действительности же все еще нередок технократический подход к реализации хозяйственных задач, что находит выражение в недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам своей деятельности. Практика управления со всей очевидностью свидетельствует, что многие ошибки в кадровой политике, особенно на уровне руководителей среднего звена, сопряжены с недостатком знаний именно в этой области. По сути дела, молодой специалист, приступивший к работе в трудовом коллективе, как правило, обнаруживает свое неумение работать с людьми и только здесь начинает осознавать глубокую разницу между личными контактами и коллективными отношениями, понимать экономический и нравственный потенциал коммуникации. Это и неудивительно, поскольку в институте он не получает необходимых знаний в области социально-психологических аспектов управления. Поэтому в процессе профессиональной подготовки руководителя важно обогащать слушателей этими знаниями.
Итак, диапазон знаний, требуемых для того, чтобы человек мог квалифицированно осуществлять функции руководителя, довольно широк. Их постоянное обогащение в процессе целенаправленной учебы является весьма важной составной частью подготовки управленческих кадров.
Во всех случаях основополагающей функцией учебы руководителей остается развитие навыков самообучения и самосовершенствования.
В век автоматизации и быстрого обмена информацией только систематическое и широкое, постоянно обновляемое научное образование дает руководителю возможность грамотно решать вопросы, смело отстаивать свою точку зрения и разумно оценивать позиции других. Только достаточная гибкость ума, являющаяся во многом результатом неустанного обучения, позволит руководителю овладеть проблемами развития хозяйственной системы, находить в каждом конкретном случае наиболее результативные решения. Предпосылки этого в существенной мере создаются посредством увеличения в программах обучения доли общеметодологических дисциплин.
Следовательно, обучение руководителя должно осуществляться как непрерывный процесс в течение всего периода его работы. Всякий, кто руководит другими, обязан напряженно учиться, умножать свои знания и повышать квалификацию. И сегодня созвучны сказанные много веков назад слова Фирдоуси: «Какую б науку твой ум не постиг, покоя в ученье не знай ни на миг». Изменения в объектах управления столь быстротечны, что даже самая совершенная базовая подготовка кадров не в состоянии улавливать их в полной мере. Если еще в недавнем прошлом по большей части управленческих профессий основы научных знаний, приобретенные в высшем учебном заведении или техникуме, были практически достаточны до конца служебной деятельности работника, то ныне они устаревают много раньше. В среднем для достижения высокой должности, скажем, директора предприятия требуется не менее десяти лет профессионального стажа.
Методы обучения могут быть объединены в две группы:
1) методы, имеющие целью сообщить слушателям некоторую сумму знаний посредством занятий лекционного типа — лекций, бесед, консультаций;
2) методы, ориентирующие слушателей на самостоятельную учебу под руководством преподавателей, реализуемые с помощью, так называемых активных форм обмена знаниями и изучения передового опыта
Обе группы методов должны быть нацелены на выработку у слушателей творческого мышления. Необходимость такой ориентации диктуется хотя бы тем, что работа руководителей хозяйственных систем в значительной степени однообразна и, привыкнув к шаблонным решениям, они неохотно переключаются на нестандартные задачи, тогда как потребность в них сегодня особенно ощутима. Поэтому в процессе обучения желательно развивать такие качества, как стремление подбирать себе даровитых сотрудников; способность подходить к оценке ситуации нетривиально; смелость при необходимости отхода от стандартных решений и готовность идти на оправданный риск; умение критически оценивать свои возможности в обеспечении цели; упорство в решении поставленных задач; твердость в отстаивании выношенных идей, когда окружающие воспринимают их настороженно, и др.
Наиболее распространенные ныне, методы и формы обучения руководителей приведены ниже.
По материалам журнала «Стилл», управляющий обязан заниматься три часа ежедневно, чтобы не отставать от времени и по своим знаниям постоянно соответствовать растущим требованиям со стороны объектов управления.
Следует заметить, что такие формы обучения, как " лекция и беседы, имеют один общий недостаток: лекция почти исключает активное участие в ней обучаемых, а беседа существенно ограничивает такую возможность, хотя и может сопровождаться дискуссиями. Консультация дополняет лекцию и беседу, компенсируя в известной мере присущий им недостаток, но и она не вносит каких-либо качественно новых компонентов, которые позволили бы заметно повысить результативность этих форм обучения.
Много эффективнее те формы обучения, которые относятся к активным. Они позволяют увязывать обучение с условиями будущей деятельности руководителя, способствуют быстрому овладению искусством и навыками управления, развитию самостоятельности действий. Активные методы обучения, особенно когда они включают элементы состязательности (между отдельными слушателями или между группами), вынуждают слушателей мобилизовать свои знания, инициативно рассматривать и сопоставлять различные позиции, ясно и последовательно излагать свои мысли, прибегать к различным источникам информации для приобретения новых знаний и применения их в практической деятельности, приучают делать по материалам анализа обобщения и выводы.
Для активного обмена знаниями и передовым опытом могут использоваться формы обучения:
а) активизирующие этот процесс обмена;
б) благоприятствующие совершенствованию навыков и умения руководителей в принятии управленческих решений.
Названные разновидности методов имеют довольно много общих черт, но в то же время обладают некоторыми особенностями, чем и определяется целесообразность их раздельного рассмотрения.
В первом случае речь идет о таких методах, как ста жировка и временное замещение руководителей, выездные тематические занятия с решением функциональных задач, деловые встречи, тематические дискуссии слушателей и др. Все эти виды занятий проводятся под руководством опытных специалистов на передовых объектах, где есть чему поучиться. На таких занятиях слушатели получают возможность проверить актуальность и значимость приобретенных знаний, а встречающиеся трудности поощряют их к более глубокому овладению теорией управления и новыми навыками. В хозяйственные системы они возвращаются обогащенными знаниями и опытом, позволяющими им более совершенно мыслить, проявлять инициативу и предприимчивость.
Особое место в ряду применяемых форм обучения занимает стажировка. Она имеет целью предварительную подготовку претендента посредством его ознакомления со спецификой и задачами системы, которую ему предстоит возглавить, с полномочиями и обязанностями в проектируемой для него новой должности. Суть стажировки сводится к тому, чтобы дать слушателям возможность применить на деле полученные знания при одновременном усвоении и закреплении навыков успешного выполнения разнообразных управленческих функций. Проводится она по индивидуальным программам под эгидой опытных руководителей в передовых (с точки зрения техники, технологии, экономики, организации управления) хозяйственных системах.
Таким образом, в ходе стажировки руководитель обучается в естественных условиях путем временного назначения на должность, ранее им не занимаемую (чаще всего посредством замещения руководителя на время его отпуска). Срок в месяц полтора оказывается достаточным, чтобы в принципе распознать управленческие способности стажера, особенно если он вел себя активно и принимал самостоятельные решения.
В нашей стране впервые стажировка руководителей в отраслевом масштабе была организована в Министерстве автомобильной промышленности СССР. В этой отрасли будущие руководители практикуются под руководством опытных наставников — генеральных директоров объединений и предприятий. Они находятся также в постоянном контакте с функциональными руководителями. К примеру, претендент на должность директора предприятия изучает вопросы капитального строительства с заместителем генерального директора по строительству, технические вопросы — с главным инженером об1ъединения и т. д.
Несколько иначе проводится стажировка в производственном объединении «Жданов Тяжмаш». Здесь работники, находящиеся в резерве, проходят стажировку у того руководителя, для замещения которого их готовят. В течение нескольких месяцев стажеры под контролем руководителей наставников реализуют свои знания и способности в решении производственных задач. На это время они освобождаются от основной работы. Результаты стажировки обсуждаются специальной комиссией, созданной при парткоме, после чего дается оценка, и подготавливаются конкретные рекомендации относительно стажера.
Во многих производственных объединениях и предприятиях входит в систему проведение дней и недель молодых руководящих кадров, когда управление отдельными участками производства доверяется стажерам для самостоятельного выполнения должностных обязанностей. Так, на заводе «Аскайкардандеталь» в этот период управление отдельными участками производства полностью передается стажерам. Первый такой эксперимент здесь был проведен в 1983 г. В деловой игре тогда участвовало около 50 человек. Многие из них уже выдвинуты на руководящие должности.
Действенной, деловой проверкой резерва кадров стали декады и месячники молодых руководителей в производственных объединениях Министерства тяжелого и транспортного машиностроения — «Юждизельмаш», «Электросталыяжмаш», «Донецкгормаш». В этот период дублеры занимают должности директоров, главных специалистов, их заместителей, руководителей цехов и отделов. По результатам деловой игры 16 человек зачислены в первоочередной резерв на выдвижение, четверо назначены на должности руководителей служб и отделов завода. Такая форма подготовки и проверки резерва практикуется и на других предприятиях отрасли.
Аналогичный эксперимент — смотр управленческих талантов на умение руководить — проводился на омском заводе «Электроточприбор». В течение недели, названной «неделей молодых», предприятием управляли молодые рабочие и специалисты. 232 дублера заменили своих наставников, начиная с бригадира и кончая директором. Конечно, нелегко было решиться доверить все рычаги управления современным предприятием молодым и недостаточно опытным людям. Но и большого риска й этом не было, поскольку к «неделе молодых» здесь готовились загодя и основательно.
Эксперименту предшествовала целенаправленная учеба молодых специалистов экономике и управлению. Перед его началом руководство предприятия, ветераны и другие опытные работники провели с ними беседу, советовали, как лучше построить свой рабочий день. С большим успехом был проведен организованный социологами конкурс под девизом: «Если бы я был директором...», в котором участвовали все желающие. Молодые дублеры мастеров, начальников цехов и служб старательно изучали всю необходимую документацию, присматривались к работе тех, кого им предстоит замещать. Приказом по заводу были назначены ответственные за предварительную стажировку дублирующего состава. Директор брал у себя всех ветеранов завода, старых кадровых рабочих. Попросил помочь молодежи, поддержать молодых руководителей. Потом ветераны провели беседы в цехах и на участках. Кандидатуры дублеров рассматривались пристально и придирчиво, дополнительно обсуждались на цеховых собраниях.
Ни один руководитель не имел права в «неделю молодых» появляться на заводе, кроме директора, да и то не для вмешательства в дела, а только с целью наблюдения. Эксперимент показал способность молодежи быстро постигать науку и практику управления. Он содействовал воспитанию у молодых работников хозяйского, граждански заинтересованного отношения к своему труду, вызвал большой интерес к производственной и социальной жизни коллектива.
На Тираспольской швейной фабрике им. 40летия ВЛКСМ проводятся хозяйственные игры, цель которых — выяснить возможности специалистов, включенных в резерв кадров. В заранее установленный день некоторые руководители смен, цехов, отделов и служб уступают свои рабочие места претендентам на соответствующие должности. Результаты эксперимента таковы, что возникла возможность более обоснованного формирования резерва на выдвижение, много меньше стало допускаться ошибок в оценке людей, снизился риск пройти мимо действительно талантливого будущего руководителя. Так, в течение одного дня должность директора фабрики исполнял работник юридического отдела предприятия. Ему пришлось испытать множество больших и малых забот, выпадающих на долю директора,— это и производственные дела, и совещания, и прием по личным вопросам, и строительство. По его словам, он как бы прозрел: совсем по-другому стал смотреть на все, что происходит на фабрике, и притом не с колокольни работника юридического отдела, а гораздо шире.
Нынешняя практика стажировок нуждается, видимо, в некотором усовершенствовании. В частности, преобладает такой порядок, когда кандидаты проходят стажировку во время отпуска или командировки руководителя, на должность которого они готовятся. Однако целесообразнее проводить стажировку на лучших предприятиях и у лучших руководителей, как это делается в некоторых отраслях. Недостаточны также масштабы и время стажировки.
Во многом напоминает стажировку такой вид обучения, как дублирование. Некоторые склонны признавать этот метод подготовки хозяйственных руководителей наиболее эффективным. Преимущества его, помимо всего прочего, видятся в том, что он предупреждает возможные при замещении должности затруднения психологического характера, ибо не ставит никого в ложное положение. Дублер получает свою должность, а вместе с нею и соответствующую зарплату, учится и работает одновременно. Дублируемого никто не торопит на пенсию, а его уход не сказывается на делах производства, поскольку к тому времени подготавливается достойная замена.
Другая разновидность стажировки — определение для претендента испытательного срока, во время которого он исполняет те или иные задания в различных подразделениях аппарата управления. Известно высказывание В. И. Ленина по этому поводу. Говоря о необходимости выявлять и выдвигать новые организаторские таланты, он указывал, что «мы должны их выдвигать, испытывать, давать им задания, усложнять эти задания» Испытательный срок является эффективнв1м методом выявления способностей к управленческой деятельности, особенно если он сам не догадывается о проверке. Но нужно тщательно продумать выбор подразделений и длительность испытательного срока, умело организовать всю эту нелегкую работу, дабы не превратить ее в формальность. Вместе с тем, насколько можно судить по материалам анализа практики, целесообразно расширить перечень должностей, подбор кадров на которые сопряжен с испытательным сроком, и увеличить этот срок.
Еще одна разновидность стажировки заключается в учреждении специально для претендента должности помощника руководителя. Пребывание на этом посту дает ему возможность расширить свой кругозор, непосредственно и повседневно наблюдая за действиями руководителя, получить массу полезной информации и приобрести навыки по практике управленческой деятельности. С завершением стажировки пост помощника руководителя упраздняется.
Все большее распространение получает наставничество — своеобразная форма подготовки начинающих руководителей. Выражается оно в ознакомлении на конкретных примерах с методами управления, в помощи при обосновании и принятии решений, в консультировании по интересующим резервиста проблемам и др. В наставники обычно выбирают руководителя того подразделения, в котором резервист проходит стажировку.
Практикуется и такая форма работы с резервом, когда хозяйственному руководителю вменяется в обязанность подготовить себе замену из числа одаренных работников.
Заслуживает внимания и вид занятий, когда претенденту поручается разработка актуальной проблемы. К ее решению привлекаются все слушатели, желающие впоследствии осуществить найденное решение в условиях систем, которыми они руководят или будут руководить. Подобные целенаправленные разработки усиливают заинтересованность слушателей в полезных новшествах и помогают им постоянно находиться в курсе последних достижений в соответствующей сфере деятельности.
Что касается методов активного обучения руководителей, ориентированных на приобретение умения и навыков управления, то они включают: анализ конкретных ситуаций, дискуссии по методологическим и практическим проблемам, реализацию функциональных проблем, проведение деловых игр с распределением ролей, постановку и исполнение имитационных задач, разбор инцидентов и почтовой корреспонденции, обсуждение проектов и др. С помощью этих методов руководитель оперативно вводится в ситуацию и быстро осваивается с обстановкой в системе, получает возможность продемонстрировать свою способность пользоваться информацией при решении текущих и перспективных проблем, налаживании взаимоотношений с коллегами. Моделирование управленческих процессов на основе теории игр и других активных методов обучения все чаще заменяет исследования на конкретных примерах: ведь в играх, как и в действительности, ситуации никогда не бывают статичными — руководителям приходится принимать решения в условиях неопределенности, при ограниченной информации и лимите времени.
Высокая эффективность этих методов во многом объясняется приемами анализа ситуаций и обоснования решений. В их числе назовем «мозговую атаку», при которой высказываются любые спорные соображения, не опасаясь, критики. А вот при использовании синектики (в переводе с греческого — соединение внешне несопоставимых элементов) участники группового принятия решений, имеющие различные программы обучения и опыт работы, выбираются из нескольких подразделений системы. Они анализируют ситуацию несовпадающих, иногда взаимоисключающих точек зрения и ведут поиск обще приемлемого решения.
Активные методы обучения наиболее эффективны при работе со слушателями, имеющими опыт руководящей работы и потому способными учиться не только у преподавателя, но и друг у друга. В последнем варианте преподаватель ставит задачу, руководит дискуссией и помогает формулировать рекомендации. Тем самым ускоряется процесс обучения, интенсивнее усваиваются умение и навыки производить всестороннюю оценку ситуации, аргументированно отстаивать занимаемую позицию, убеждать собеседника в своей правоте. Рассмотрим кратко некоторые упомянутые нами методы активного обучения.
Метод дискуссии используется при обсуждении сложных и достаточно весомых, с позиции слушателей, методологических проблем или крупных практических задач, не имеющих однозначного решения. Дискуссия сводится к свободному обмену знаниями, идеями и взглядами по рассматриваемой теме. Каждый слушатель (или малые группы слушателей), получив подробное описание подлежащей обсуждению проблемы, самостоятельно анализирует ее, отстаивает свое мнение и участвует в выработке решения на общем занятии. Само занятие проводится в такой последовательности: работа с письменной информацией, анализ проблемы, совместное принятие решения в малых группах, обсуждение предложенных ими вариантов решений, выбор наиболее приемлемого из них и разбор его преимуществ. Когда в составе учебной группы имеются слушатели различного управленческого профиля, то предпочтительно дискуссию вести вокруг множества вариантов общей проблемы, представляющей интерес для всех. Если группа объединяет слушателей одного профиля, то обсуждаются специфические для них проблемы.
Обмен знаниями и опытом между слушателями заметно активизируют выездные занятия, особенно когда они дополняются заданием, стимулирующим их учебно-познавательную деятельность. При такой форме занятий наряду с изучением передового опыта совершенствуются навыки по анализу конкретной обстановки, разработке и реализации коллективных решений. Необходимость выполнения специального задания вынуждает слушателей тщательно ознакомиться с объектом, целенаправленно и с большой ответственностью собирать информацию, требуемую для его изучения и принятия обоснованного решения. В этом случае, как и в предыдущем, слушатели объединяются в небольшие группы по три четыре человека, каждая из которых готовит свое решение. Занятия завершаются дискуссией, в которой обсуждаются предложенные оценки той или иной ситуации и принятые по ней решения при участии руководителей и специалистов соответствующей системы.
Среди активных методов обучения заметное место принадлежит деловым играм, имитирующим те или иные экономические, психологические и прочие процессы, с тем, чтобы в искусственно воспроизведенных условиях найти правильные решения поставленных проблем. Значимость деловых игр столь существенна, что получила широкое признание идея их использования в качестве основного метода повышения Квалификации и переподготовки хозяйственных руководителей. Преимущество этого метода перед другими в том, что если обычно подлежащая изучению и решению ситуация предстает как исходный момент проигрывания ролей, то при проведении деловых игр моделируется сама управленческая деятельность. Человек издавна использует различные игры, чтобы научиться предвидеть события, оценивать информацию и принимать решения в ситуациях, которые могут встретиться на практике. Всякая игра, будь то шахматы или баскетбол, по существу, представляет собой конфликтную ситуацию. То же самое можно сказать и о деловой игре, во время которой моделируется не реальная действительность во всем многообразии, а какие-то ее фрагменты и используются строгие правила, которых должны придерживаться «конфликтующие» стороны.
Деловые игры, которыми занимаются слушатели,— это прообраз их будущей рабочей деятельности. Особенно энергично их стали применять с тех нор, как психологи доказали, что для лидерских характеров контакты с другими людьми (межличностные отношения) интересны лишь тогда, когда они окрашены азартом борьбы за победу, непредсказуемостью результата, соперничеством. Правильно поставленная игра действительно зажигает людей, делает, равнодушных активными, пассивных — способными к инициативе. В деловой игре, как и в реальном управлении, основное — выработка решений. Как и в реальном производстве, участники деловой Игры используют всевозможные приемы поиска лучшего решения.
Деловая игра облегчает понимание ее участниками взаимосвязи функций и частей системы, характера ее коммуникации с окружающей средой, развивает умение принимать решения в условиях неопределенности и повышенного риска, учит согласованию частных, локальны интересов системы на основе приоритета более общих, усвоению навыков сотрудничества в ходе подготовки и принятия решений. Присущий игре дух состязательности и стремление получить признание среди своих коллег поощряют слушателей к возможно более полному использованию в процессе обоснования и принятия решения накопленных ими знаний и опыта.
В большинстве случаев каждый слушатель представляет индивидуальное решение игры, однако оно может, быть и групповым. Проводится игра, как правило, в четыре последовательных этапа: ознакомление участников игры с ее условиями посредством передачи им исходных данных в форме записей, таблиц и схем; инструктаж относительно порядка проведения игры, во время которого ее участники получают исчерпывающую информацию о правилах, которые они обязаны соблюдать; разбивка участников игры на несколько групп, каждая из которых проигрывает заданную роль; анализ и оценка результатов игры инструктором, разбор допущенных характерных ошибок.
Деловые игры улучшают качество принятия решений, что дает ощутимый экономический эффект. В играх по управлению, например, запасами удается найти такой вариант работы для системы складов в целом, при котором постоянные остатки снижаются на 15—20%. Игровое моделирование загрузки работников на сложных производственных процессах дает возможность повысить эффективность труда на 10—12%. Понятно поэтому, что игры приобретают растущее значение в подготовке управленческого персонала, в обучении слушателей определенным навыкам. Но, разумеется, они не могут заменить опыта или компенсировать недостающие человеку организаторские способности.
Воспроизведем технологию деловой игры, проведенной на одном из предприятий. Обычно в играх во время учебы на курсах повышения квалификации, чтобы научиться принимать обоснованные хозяйственные решения, имитируют управленческую деятельность. В этот раз не было никакой имитации, все было по-настоящему. Проводилась игра в несколько приемов и длилась суммарно 12 часов.
Участники игры были разбиты на три группы. Руководитель штаба игры определил задание: каждой группе составить проект перестройки управления производством, который обеспечил бы резкое повышение эффективности труда. И каждая группа, уединившись, стала обсуждать возможные пути совершенствования управления. При защите каждая группа доложила о своих выводах. При этом, естественно, происходила оживленная дискуссия, соревнование идей. Игра позволила выявить, как говорится, «кто есть кто». Причем не обошлось без сюрпризов. Раскрылись способности тех, кого считали незаметными «середняками». Оказалось, что люди они думающие, способные принимать нестандартные решения, убедительно отстаивать свою позицию. И, напротив, было замечено, что некоторые руководители не столько трудились, сколько умело имитировали активность.
Результатом деловой игры стала новая структура управления и новое штатное расписание, согласно которому общая численность административно-управленческого персонала уменьшилась. У каждого управленца обязанностей несколько прибавилось, зато было покончено с параллелизмом, с «размытой» ответственностью, когда за определенный участок работы отвечало сразу несколько человек, а по существу — конкретно никто.
Масштаб применения деловых игр в учебном процессе довольно широк и разнообразен, а потому они могут классифицироваться по разным признакам. В частности, игры различаются по характеру и динамике моделируемых процессов, по способам передачи и обработки информации. Выделяют игры исследовательские, производственные и учебные. Можно сгруппировать их по следующим признакам: но сфере охвата (границы объекта), степени реальности, уровню информационного обеспечения (стохастические, детерминированные), характеру взаимодействия участников.
Правда, далеко не всегда отдельные типы игр могут быть четко обособлены. Так, производственные игры зачастую содержат элементы исследовательских, и наоборот. Тем не менее, классификация игр полезна, поскольку она создает предпосылки более углубленного изучения их достоинств и недостатков, а это позволяет выявить возможные пути повышения их эффективности. В частности, представляют интерес соображения относительно специальной разработки игр, имитирующих конфликты различных видов.
С успехом в учебном процессе используется рассматриваемый иногда как разновидность деловой игры метод анализа ситуаций, или «кейс метод» («кейс» — дословно «случай»), предполагающий изучение какого-либо события или некоторых обстоятельств, воспроизводящих пример из практики управления, в устной или письменной форме, с применением слайдов, диафильмов и т. п. Ситуации бывают самыми разнообразными, и в работе с ними слушатели могут преследовать различные цели: в одном случае — ранжирование задач по критерию значимости для хозяйственной системы, ц другом — обеспечение комплексного подхода к оценке существующего положения вещей, в третьем — развитие навыков обоснования своей позиции и т. п. В процессе решения задач слушатели приобретают умение собирать и обрабатывать информацию, необходимую для отыскания причин возникновения предложенной ситуации и нахождения путей ее реализации.
Разновидностью этой формы обучения является метод разбора инцидентов. В отличие от сказанного ранее, слушателю сообщается в письменной или устной форме только сам факт инцидента в данной системе. Поиск требуемой для принятия обоснованного решения информации он может вести путем постановки перед руководителем целенаправленных вопросов. Накопив достаточную информацию, он принимает решение, которое выносится на обсуждение группы. При оценке качества решения выявляется, вся ли затребованная слушателем информация была использована для его обоснования и как соотносятся издержки по ее сбору и обработке с ожидаемыми результатами реализации решения. Если слушатель не мог правильно сформулировать вопросы, то ключевая информация остается неизвестной, а значит, не может быть найдено и аргументированное решение инцидента. Чем меньше издержки на информационное обеспечение анализа ситуации, тем более приемлемым, при прочих равных условиях, признается решение.
Метод проигрывания ролей, являющийся другой разновидностью метода анализа конкретных ситуаций, основывается на ознакомлении слушателей с ситуацией и последующем распределении ролей между ними. Участники игры получают наряду с описанием ситуации инструкцию по исполнению роли, в которой содержится объяснение слушателями и повседневной практикой социальных систем. Иначе говоря, обучение и тренировки в аудиториях сочетаются с применением получаемых знаний в условиях действующей системы. Проекты могут разрабатываться как в индивидуальном порядке, так и небольшими группами. Тип проекта выбирается с учетом целей, содержания, объема и других особенностей программы обучения, а также сферы интересов обучаемого. Последнему предоставляются широкие возможности приложения своих теоретических знаний и умения на практике.
В этом отношении перспективен и метод обучения, базирующийся на совмещении стажировки с деловыми играми. Деловые игры, вполне заслуженно получившие довольно широкое распространение, чаще всего отображают, тем не менее, какую-либо условную ситуацию, тогда как для процесса обучения больший интерес представляют реальные ситуации.
В заключение упомянем метод тренировки чувствительности, который, в отличие от прочих методов, ориентированных на усвоение определенной информации, используется для познания людьми самих себя, для выяснения того, как они относятся к другим и взаимодействуют с ними.
Данные социологических опросов, как и визуальные наблюдения, свидетельствуют, что способности многих руководителей к коммуникабельности скромны. Они предпочитают административные приемы воздействия на подчиненных, вместо того чтобы широко прибегать к демократическому стилю работы. Нет должного знания психологии поведения людей, умения понимать и контролировать себя, свои действия. Стало быть, очевидна потребность в восполнении этого пробела в процессе обучения руководителя.
Как правило, такого рода занятия проводятся в форме лекций. Но лекции дают знания, не формируя навыков. Поэтому учебу рекомендуют дополнять деловыми и ролевыми играми, а говоря точнее, социально-психологическим тренингом. Суть его в том, что в обстановке, воспроизводящей реальные человеческие отношения, учат слушателей развивать и умело использовать лучшие свои качества и нейтрализовать те черты характера, которые мешают ему в работе с людьми и мешают быстро перестраивать свое поведение и установки сообразно конкретным требованиям обстановки.
ГДР был апробирован и прекрасно зарекомендовал себя более эффективный вид социально-психологического тренинга — видео-тренинг. С помощью видеозаписывающей аппаратуры обучаемые получают оперативную обратную информацию о своих действиях, поведении, нюансах интонации, мимики и жестов в разыгрываемой ситуации. Потом сами либо вместе с руководителем или другими членами учебной группы разбирают, что у них получилось хорошо и что плохо, что надо закрепить, развить и что отвергнуть как негодное для работы в реальной обстановке. Работники, применившие метод тренировки чувствительности, единодушны в том, что он помог им как бы со стороны взглянуть на себя, подойти критически к стилю своего поведения, упорядочить некоторые представления о себе, об окружающих людях.
Таковы основные активные методы обучения руководителей и резерва, играющие существенную роль в формировании работников нового типа. Активные методы занимают в программах обучения все больше места. Можно с полной уверенностью утверждать, что в дальнейшем эти методы получат еще большее распространение. Однако пока еще при подготовке и переподготовке руководящих кадров в основном используется лекционное обучение. Методы обучения, основанные на создании «игровых» ситуаций и принятии решений в меняющихся условиях, распространены лишь в отдельных организациях и, к сожалению, только как небольшой элемент общей программы. Но нельзя человека обучить, например, управлению автомобилем или плаванию, читая ему одни лекции, однако в управлении почему-то аналогичную ситуацию считают приемлемой.
Широкое применение активных методов обучения в известной мере ограничивается по причине нехватки серьезно подготовленных преподавателей и времени. Возможно, что некоторых настораживает терминология многих активных методов обучения. Консервативно настроенные руководители особенно не воспринимают, например, метод игры как нечто респектабельное и заслуживающее доверия. Преодоление затруднений названного порядка не составляет большого труда, а то, что они сохраняются долгие годы, можно объяснить, по нашему мнению, непониманием значимости активных игр. Вместе с тем нуждается в лучшей отработке также методика проведения занятий методами активного обучения. И что особенно важно, обучение должно включать и специальную подготовку слушателей к реализации теоретических выводов и практических рекомендаций, к быстрой отдаче средств, израсходованных на их подготовку.
Наибольшие успехи в профессиональной подготовке резерва на выдвижение достигают тогда, когда обучение дополняется самообучением. Под самообучением понимается процесс приобретения знаний и усвоения навыков, происходящий по инициативе самого обучающегося. Потребность в этом очевидна и велика. Доказано, что никакое обучение не в состоянии поддерживать знания и навыки человека на требуемом уровне. Решающее значение здесь приобретает повседневная самостоятельная работа руководителя, осуществляемая к тому же в тесной связи с конкретными нуждами хозяйственной системы.
Для обеспечения должной эффективности самообучения рекомендуется: четко определить, что и как изучать, составить план работы и выделить предпочтительные часы занятий. Особое значение имеет организация работы с литературой — учебниками, книгами, журналами, реферативными сборниками. При этом человек может стремиться приобретать знания и навыки, выходящие за рамки непосредственной своей практической деятельности сегодня, т. е. накапливать знания «впрок». Активная работа по самообучению, растущий интеллектуальный потенциал, естественно, будут обнаруживать себя если не прямо, то косвенно, а в дальнейшем могут и вовсе приобрести определяющее значение для повышения эффективности управленческой деятельности, повышения по служебной лестнице.
Самообучение, конечно, нелегкая форма повышения квалификации руководителя, но оно окупается своей плодотворностью. Работники, занимающиеся самообучением, в сравнении с прошедшими традиционное обучение отличаются обычно большей зрелостью и находят более квалифицированные решения. Некоторые специалисты даже утверждают, что самообразование — единственный способ, при помощи которого высокоразвитая личность может чему-нибудь научиться. Конечно, самостоятельная учеба не сразу приносит результаты, но, ставшая привычкой, она с каждым годом как бы в геометрической прогрессии наращивает свой коэффициент полезного действия.
Масштабы и характер задач, решаемых в нынешних хозяйственных системах, таковы, что, без всякого преувеличения, можно сказать: самообразование должно стать потребностью ума и души руководителя. В настоящее время к руководству приходит много специалистов, не обладающих профессиональными знаниями в области управления, нуждающихся также в более фундаментальном усвоении знаний й навыков, необходимых для реализации руководителем воспитательных функций в коллективе. Ясно, что для них постоянная целенаправленная работа над собой особенно актуальна и важна. В этой ситуации всякое пренебрежение самообразованием ссылками на отсутствие времени не может служить оправданием.
Самообразование предполагает, естественно, не пассивное ознакомление с поступающей информацией. Надо не только читать и слушать, но и работать с карандашом в руке, записывать и конспектировать необходимое, анализировать, составлять рефераты, выступать с лекциями или докладами, активно участвовать в собеседованиях, семинарах, дискуссиях, теоретических конференциях. Между тем самообучение у нас организовано далеко не лучшим образом. В этом важном деле еще много формализма и видимости работы для «галочки». Чтобы поправить положение дел, было бы неплохо проанализировать и попытаться распространить оправдавшие себя формы самообучения, используя при этом и зарубежный опыт.
Самообразование как средство повышения квалификации руководителей получило широкое распространение в странах СЭВ. В некоторых странах, к примеру, желающие самостоятельно повысить свою квалификацию объединяются в небольшие группы — обучающиеся сообщества (ОС). Записавшиеся в ОС регулярно встречаются в течение многих месяцев и даже лет, причем каждая встреча продолжается примерно неделю. Обычно такая группа под руководством высококвалифицированного консультанта проходит тщательно продуманный цикл самообразования, расчлененный на несколько стадий. При этом используется метод «обучения через действие», который способствует усвоению способов решения сложных и отличающихся неопределенностью проблем, анализу и выявлению причин, затрудняющих нововведение, и др. Обучение через действие организуется по-разному, в частности путем освобождения руководителя на некоторое время от своих прямых обязанностей, чтобы дать ему возможность поработать, скажем, над проектом, не связанным непосредственно с его основной деятельностью.
Практикуется и такая форма самообучения, когда человек сам занимается по разработанной программе; но в тех случаях, когда перед ним в процессе ее изучения встают какие-либо вопросы, проблемы, он может обратиться за помощью к своему наставнику или консультанту.
Во всех случаях программы самообучения основываются на самоконтроле; обучающийся сам следит за вы аппарат, чтобы заставлять учиться людей,—говорит один из руководителей фирмы,— это было бы неоправданным звеном. И при решении данной проблемы у нас действует принцип: доходность, прибыльность, прежде всего. Кроме того, на нас тут работает борьба за существование. Тот, кто отстал, знает — он будет уволен».
Руководителям советских хозяйственных систем, естественно, не угрожает столь жесткое обращение, им не приходится вести борьбу за существование. Однако сознание безусловной потребности в непрерывном повышении квалификации должно быть развито у каждого из них. Ведь никакая учеба не в состоянии предусмотреть все многообразие ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, и тем более дать рецепты, пригодные на все случаи жизни, тут помочь может только непрерывное, всерьез организованное самообучение.
К сожалению, у нас побудительные мотивы к обучению, особенно к самообучению, ослаблены. Поэтому важно выявить, что сдерживает желание учиться, с тем, чтобы пытаться преодолеть встречающиеся здесь затруднения.
Прежде всего, необходимо, видимо, добиться, чтобы руководитель, стремящийся к систематическому повышению своих знаний и квалификации, затрачивающий в связи с этим значительные усилия, ощущал реальную пользу не только в своем труде, как таковом, но и в его материальной и моральной оценке. А это значит, что надо обеспечить более четкую зависимость между уровнем профессиональной подготовки и продвижением по службе (вовсе не обязательно только по вертикали). Как это ни странно, но пока что нет приемлемой зависимости поощрения по службе — в той или иной форме — от программ обучения. Не получая возможности удовлетворить свою потребность в повышении социального статута, человек, естественно, не испытывает долинного стремления к учебе.
Другая причина слабого интереса к учебе кроется, на наш взгляд, в том, что часто возможности приложения полученных знаний к делу и улучшению своей деятельности оказываются весьма ограниченными. Нередки случаи, когда даже убедительно аргументированные предложения, подготовленные в процессе учебы руководителей, не получают поддержки вышестоящего начальства (подчас аналогичные разработки, спускаемые свыше или даже подготовленные сторонними лицами, могут восприниматься куда доброжелательнее).
Немаловажное значение имеет и качество учебных программ. Они не везде в достаточной мере ориентированы на максимально возможную отдачу полученных знаний в практической деятельности трудящихся.
Нередко существенной преградой на пути к обучению и само учению становится излишняя уверенность руководителя в своей компетентности и возможностях. Коль скоро он полагает, что владеет всеми необходимыми знаниями и навыками, то, естественно, не видит пользы в учебе. Характерно, что такая переоценка своих знаний затрагивает часто руководителей, за плечами которых многие годы работы в одной и той же руководящей должности Конечно, если человек способен осознать необходимость систематического повышения своих знаний, ему надо в этом помочь. Если же такая способность у него отсутствует, то маловероятно, чтобы он мог успешно осуществлять управленческую деятельность.
И наконец, негативное отношение к учебе может быть вызвано неоправданной боязнью уронить себя в глазах подчиненных и коллег. Посещая курсы или занимаясь самообразованием, руководитель тем самым признает, что ему недостает каких-то знаний и навыков, а он хочет всегда выглядеть всезнающим. Но тут самое верное средство отрешить руководителя от подобных воззрений — это убедить его в том, что для него куда неприятнее перспектива стать не соответствующим занимаемой должности.
Организация работы кадровых служб
По самому наименованию этих служб кадровых служб очевидно признание за ними важной роли в подборе и подготовке кадров. И действительно, они призваны выполнять чрезвычайно ответственную работу по подбору и изучению кандидатов на должности, по систематической оценке качеств руководителей.
Все больше становится кадровых служб, именно подобным образом представляющих свою роль в системе управления. Однако пока еще по различным причинам объективного и субъективного характера не везде их работа
Здесь уместна такая аналогия. Некоторые первоклассные нилоты с большим опытом очень неуверенно ведут себя на тренажере, когда попадают в «аварийные» ситуации: сказывается инерция многолетней практики, когда люди уверовали в свои способности — действительно, летают без замечаний,— а к профессиональному росту интерес утратили. То же самое происходит и со многими руководителями хозяйственных систем в полной море соответствует современным требованиям. Нередко она оказывается далека от понимания сути научного подхода к собственным функциям и деятельности.
Справедливо обращается внимание на то, что нынешние отделы кадров выполняют преимущественно вспомогательные обязанности технического и информационно-учетного характера — регистрирующие, оформительские, документационные.
Появившиеся еще в 30е годы, в виде бюро найма и увольнения, выполняющие несложные канцелярские обязанности по оформлению документов о приеме на работу и освобождению от нее, за многие десятилетия они мало что изменили в своей деятельности: и поныне в большинстве своем их ведущая функция сводится к делопроизводству. Но с тех пор экономика шагнула далеко вперед, функции и условия управленческой деятельности буквально во всех отраслях народного хозяйства изменились коренным образом.
Необходимость делопроизводства, конечно, не вызывает сомнений. Ведь в личных делах хранятся трудовые книжки, листки по учету кадров, характеристики, протоколы соответствия должности по результатам прохождения аттестации. Постепенно личные дела всех членов коллектива, и в том числе руководителей, обогащаются сведениями, используемыми для их оценки и перемещения по службе. Тем не менее практика свидетельствует, что их содержимое не в состоянии создать достаточно емкое представление о качествах того или иного работника. В них нет документов, содержащих ответы на сколько-нибудь сложные вопросы, связанные с учетом психологических, физиологических, личностных особенностей, наклонностей и установок. Неудивительно, что, когда возникает потребность во всесторонней оценке того или иного кандидата на руководящую должность, сотрудники отдела кадров и руководители начинают наводить справки и собирать дополнительную информацию.
Отсутствие объективных критериев, которыми могли бы руководствоваться работники кадровых служб, приводит к тому, что порой подбор человека на ответственную должность производится недопустимым в паше время методом проб и ошибок. Положение усугубляется и тем обстоятельством, что во многих случаях мнением кадровиков не интересуются вообще: их реальное участие в принятии решения о назначении ограничивается подготовкой приказа. Надо ли говорить, что лишение возможности участвовать в этой деятельности на корню погашает их интерес к совершенствованию собственной деятельности, способствует закреплению формализма в их работе с кадрами.
Формальный подход здесь, по сути, предопределен традиционно установившимся содержанием деятельности работников отделов кадров. Если их работу сводят исключительно, или почти исключительно, к оформлению документов, то суждения о возможностях назначения и перемещения руководителей могут основываться только на информации, сосредоточенной в личных делах. Поэтому нередко укомплектование руководящих должностей людьми с дипломами воспринимается как самоцель, хотя известно, что никакое высшее образование само по себе отнюдь не гарантирует нужный стиль и успешную управленческую деятельность его обладателя.
Но ведь важен не только и не столько учет движения кадров, наблюдение за их приемом и увольнением, сколько то, что происходит между этими двумя административными актами. На проверку человека в ходе его деятельности уходят годы, и, когда наступает разочарование в нем, поиск кандидата на освободившуюся должность ведут по той же схеме. Понятно, что методы работы кадровых служб остро нуждаются в качественном обновлении во всех отношениях. Чтобы в полном объеме выполнять свои функции, служба эта должна усваивать зарекомендовавшие себя прогрессивные формы работы, а также опираться на научные достижения в области управления, социологии, психологии, права. Управление кадрами желательно трансформировать из заурядной канцелярской работы в процесс целеустремленного и научно организованного поиска, подготовки и расстановки кадров руководителей.
Нельзя не согласиться с мнением заместителя генерального директора объединения «Светлана» по кадрам, когда он говорит, что «работа с кадрами не может теперь ограничиваться лишь обеспечением предприятия работниками. Нужна единая стратегия, включающая меры по развитию кадров и их закреплению на производстве. Соответственно и работа кадровых служб должна быть коренным образом перестроена, они должны в полной мере учитывать требования современного этапа развития науки и техники, производства, педагогики и психологии»
Разумеется, недостатки в организации работы с кадрами руководителей постепенно устраняются.
В качестве примера можно сослаться на опыт Магнитогорского металлургического комбината, где функции, выполняемые отделом кадров, много шире, чем предписано официальной инструкцией. Силами этого отдела разрабатываются главные направления кадровой политики, ведется подбор резерва на выдвижение и планируется воспитательная работа с ними, организуются социологические исследования проблем развития коллектива и др. Отдел кадров успешно справляется с множеством вопросов, не входящих пока в должностные обязанности его работников, действуя в тесном контакте с администрацией и общественными организациями.
Представителям кадровых служб надо бы шире практиковать обмен передовым опытом своей работы. Правда, управления руководящих кадров некоторых министерств время от времени присылают в подчиненные им хозяйственные системы ежеквартальные планы и материалы об опыте работы с кадрами, информационные обзоры. В производственных объединениях службы кадров проводят семинары и обмен передовым опытом. Следовало бы, однако, осуществлять эти функции на стабильной и методически обоснованной базе, сделать ее обязательной и постоянной частью деятельности кадровых служб.
К сожалению, люди, занимающиеся с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей. Структура и функции отделов кадров также не всегда адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит сделать еще многое для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено с уточнением функции, как самой этой службы, так и подразделений аппарата управления в части, касающейся той же сферы деятельности, и с переводом этой деятельности на долгосрочную основу.
Удовлетворение потребности в кадрах руководителей предполагает, как говорилось ранее, выявление и учет их творческого потенциала посредством всесторонней проверки каждого на практическом деле и изучения его личных качеств. Тем самым создаются предпосылки для организации работы с руководящими кадрами на основе плана, включающего мероприятия по воспитанию и улучшению качественного состава руководителей, формирование резерва па выдвижение и, наконец, подготовку, и повышение квалификации руководителей
В свете сказанного с достаточной точностью могут быть очерчены функции кадровой службы, в совокупности своей обеспечивающие своевременное заполнение вакантных должностей руководителями, способными эффективно осуществлять управленческую деятельность:
- прогнозирование и планирование потребности в кадрах руководителей, а также их подготовка, переподготовка, перемещение и обучение;
- систематический анализ профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных социально-демографических характеристик руководителей;
- определение, если это не предусмотрено действующими нормативными актами, наиболее целесообразного способа комплектования кадров (назначение, выборы, конкурс);
- участие в аттестации кадров руководителей, подготовка и осуществление мероприятий по результатам этой работы;
- изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, в первую очередь силами специальных социологических служб;
- формирование кадрового резерва и работа с ним по целенаправленным программам, адекватным структуре резерва;
- представление рекомендаций на заполнение вакантных должностей с учетом психологической совместимости рекомендуемых с существующим коллективом руководителей;
- выявление потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, исходя не только из интересов системы, но и принимая во внимание их индивидуальные пожелания;
- разработка программы стимулирования руководителей к повышению уровня своего образования и квалификации, создание необходимых для этого предпосылок;
- подготовка предварительного обсуждения кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности, в первичных партийных организациях и на собраниях коллективов трудящихся;
- изучение условий труда и жизни руководителей, выработка и реализация предложений по улучшению этих условий сообразно имеющимся возможностям;
- обобщение передового опыта работы с кадрами руководителей как в данной, так и в других хозяйственных системах, планомерное его применение в собственной деятельности;
- организация учета и продвижения кадров, исследование частоты их сменяемости и в случае необходимости разработка аргументированных предложений по ее снижению до нормального уровня;
- совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, методов их оценки и обучения.
В перечисленных функциях отображена совокупность современных требований к кадровым службам. Перечень этот может быть детализирован, а в чем-то и дополнен, но суть дела от этого не меняется. Даже при поверхностном ознакомлении с функциями службы кадров становятся ясными исключительная сложность и ответственность выполняемой ею работы, что предполагает рост требований к уровню специальной и общей подготовки ее сотрудников. Многие трудности в реализации этих функций вызываются тем, что они не имеют правового обеспечения. Может, в какой-то мере этим объясняется, что у службы кадров порой до 60% рабочего времени уходит на дела, не связанные со своими прямыми обязанностями.
Существенную помощь службам кадров хозяйственных систем могут оказать создаваемые во многих из них общественные отделы кадров — самодеятельные органы трудовых коллективов, призванные способствовать рациональному использованию рабочей силы, укреплению дисциплины, улучшению условий труда, быта и закреплению кадров на производстве . Такие отделы формируются по совместному решению администрации, профсоюзной, партийной и комсомольской организаций сроком, как правило, на два года из числа ветеранов труда, наставников молодежи, передовых рабочих, инженерно-технических работников, служащих, а также представителей администрации и общественных организаций. Работает отдел под руководством профкома и администрации по согласованному с ними плану, в своей работе он руководствуется законодательством о труде и другими нормативными актами, относящимися к работе с кадрами, и действует в тесном контакте с общественными организациями. В связи с принятием Закона о трудовых коллективах укрепляются и позиции общественного отдела кадров.
При всей значимости функций отдела кадров по работе с претендентами решающее слово принадлежит, конечно, руководителю хозяйственной системы, который не вправе переложить свои обязанности в этой области на кого бы то ни было: ни на своих заместителей, ни на общественные организации, ни на службу кадров. Работа с кадрами — его первейшая обязанность. Все решения относительно кадров приобретают силу только после их оформления приказом руководителя. Может сложиться впечатление, что с переходом к выборности руководителей на предприятиях и объединениях, когда в отборе претендентов на должность на первый план выступают выборные органы, роль и ответственность руководителя хозяйственной системы становятся меньшими. Это, конечно, не так. В действительности в условиях выборности роль руководителя в этой работе не только не ослабляется, а возрастает. Он — лицо наиболее заинтересованное в том, чтобы претенденты оценивались, возможно, более беспристрастно. В случае неудачного отбора претендентов, что обнаружится позднее в процессе их работы, он не сможет сослаться на то, что не он их отбирал, а они были выбраны коллективом.
Прямая ответственность хозяйственного руководителя за подбор и расстановку руководителей ни в коей мере не принижает роли отдела кадров, а переход к выборности существенно обогащает его функции.
В условиях назначения на должности — напомним об этом еще и потому, что пока выбираются не все хозяйственные руководители,— кто и на каком уровне принимает решения в отношении тех или иных категорий руководителей, определяется существующей номенклатурой. Практика такова, что по большинству категорий руководителей соответствующие решения принимаются на один два уровня выше того органа управления, в котором поступающему на должность предстоит работать. Лицо, ответственное за деятельность системы в целом, регулярно встречается с людьми, внесенными в резерв кадров, изучает стиль и результаты их деятельности, привлекает их к подготовке отдельных вопросов и документов, интересуется мнением о них, сложившимся у непосредственных руководителей и подчиненных, партийного актива.
Сказанное не противоречит правилу, согласно которому в решении вопросов подбора и перемещения кадров самое деятельное участие принимают заместители руководителя и работники кадровой службы, партийные и другие общественные организации. Последствия решений по кадровым вопросам настолько значительны, при их принятии нужно учитывать такое множество факторов, что их квалифицированное обоснование не может быть доверено одному лицу. Но участвовать в подготовке решения и принимать его — далеко не одно и то же.
В процессе подготовки решения важное значение придается личной беседе руководителя с претендентом, в которой могут участвовать другие приглашенные руководителем лица и обязательно представители партийной организации. В беседе стараются оценить поведение претендента, его систему мотиваций и ценностей, способность к общению, получить дополнительную информацию о его профессиональном опыте и образе мышления, жизненных планах и предпочтениях, особенностях индивидуального стиля работы.
Естественно, что в ходе беседы нужно быть предельно объективным и избегать предвзятости. Характер беседы формируется под воздействием множества факторов — личности руководителя, объема информации о претенденте, уровня и особенностей проектируемой должности и пр. С учетом этих обстоятельств в беседе каждый руководитель придерживается определенного порядка.
Вот, например, как описывает генеральный директор производственного объединения «Апатит» Г. А. Голованов принятый им порядок проведения беседы: беседа всегда ведется в присутствии либо главного инженера объединения, либо одного из заместителей директора (в зависимости от характера замещаемой должности). Еще до встречи я имею всю доступную мне информацию о работнике.
В серии вопросов, которые я задаю, существует определенная система. Первый вопрос довольно стереотипен: «Как вы относитесь к предложению занять новую должность?» Если ответ отрицательный, то примерно в 80% случаев я благодарю собеседника за откровенность и прекращаю с ним дальнейшую беседу. В остальных случаях (а это бывает тогда, когда я интуитивно чувствую или знаю по другим, но уже объективным источникам, что отказ носит необоснованный характер) стараюсь более подробно выяснить причину отказа, вызывая специалиста на откровенность. Мотивами отказа в основном бывают недостаточная подготовленность к исполнению новых обязанностей, состояние здоровья, некоторые личные причины, но бывают и такие причины, как боязнь не справиться с новыми обязанностями, нежелание брать на себя дополнительные нагрузки, антипатия к своему будущему начальнику или к некоторым его подчиненным.
Если я считаю мотивы отказа недостаточно серьезными, то настаиваю на принятии предложения, и если это последует, то обязательно делаю себе пометку о необходимости учесть в дальнейшем выявленные в ходе беседы обстоятельства, служившие причинами первоначального отказа.
После получения от кандидата согласия занять предлагаемую должность ему задается следующий обязательный вопрос: «Как вы представляете себе свои будущие обязанности?» Ответ на этот вопрос позволяет не только составить дополнительное к существующей информации мнение о сильных и слабых сторонах кандидата, его теоретических знаниях и практических навыках, вкусах и наклонностях, но и более правильно сформулировать для него советы на будущее. Кроме того, беседа дает мне возможность составить и некоторое мнение о дальнейшем росте данного специалиста. Окончательное утверждение на должности руководителей цехов, отделов и главных специалистов у нас производится на очередном заседании коллегии»
Непосредственное и активное участие в кадровой работе принимает, естественно, партийная организация, поскольку это — один из основных, а скорее всего, ведущий аспект ее деятельности. Партийное руководство работой с кадрами руководителей было и остается важным гарантом успешного решения проблемы реального обеспечения их «деловой карьеры» в духе современных требований.
На разных уровнях хозяйственного управления объем функций и формы работы партийных органов с кадрами руководителей неодинаковы. Внутри подразделений первичных звеньев народного хозяйства подбор управленческих кадров, как и другие действия администрации, контролируется партийными организациями. Преимущественно отраслевая структура хозяйственного управления предопределяет отраслевой подход к подбору кадров, а с позиции территориальной структуры партийных органов номенклатура руководящих кадров формируется несколько по-иному. Специфика партийно-политического и хозяйственного подходов, различие отраслевых и территориальных критериев предопределяют сложность и тонкость механизма совместно!! деятельности по подбору и расстановке хозяйственных руководителей. Причем участие партийных органов в этом осуществляется в двух формах — путем рекомендации хозяйственным органам и одобрения их предложений.
Эффективность подбора, оценки, расстановки, а перемещения кадров повышается в условиях применения автоматизированных систем обработки используемой при этом информации. Без современных технических средств трудно рассчитывать на радикальное улучшение деятельности кадровых служб, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач кадровой политики. Автоматизированная обработка информации позволяет оперативно получать в режиме реального времени, т. е. непосредственно вслед за вопросом, различного рода справки, сводные ведомости, личностные и профессиональные характеристики, сведения о служебных перемещениях и многое другое, что позволяет поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами руководителей.
Система работы с кадрами создается и функционирует при активном содействии права, которое выступает регулятор взаимоотношений между органами и работниками аппарата управления. Источниками используемых правовых норм являются нормативные акты.
Разные отрасли права регулируют кадровые вопросы в неодинаковой степени: скажем, в административном и трудовом праве они решаются шире и обстоятельнее, чем в государственном. Так, в советском административном праве содержатся нормы, определяющие отношения государственной службы: доступность ее для всех граждан, независимо от национальной принадлежности, имущественного положения и пола, подбор кадров по деловым, политическим и психологическим признакам. Существуют, к примеру, нормативные акты, регламентирующие порядок зачисления на государственную службу, устанавливающие общие и специальные требования к служащим формы совместительства по службе и др. Трудовое право определяет полномочия и обязанности государственных служб в области труда, их ответственность за выполнение правил внутреннего распорядка.
Общими являются, в частности, требования, связанные с социально-правовым положением граждан: например, прием на работу лишь по достижении определенного возраста, запрещение занимать некоторые должности гражданам, лишенным по суду такого права, и пр. Специальные требования обусловлены особенностями труда в соответствующих системах — государственной, экономической, партийной и др. в целом же состояние правового обеспечения работы с кадрами руководителей вряд ли можно считать удовлетворительным. Достаточно напомнить, что при острой потребности в упорядочении правового режима карьеры продвижение руководителей по ступеням должностной лестницы никакими правовыми нормами и методическими положениями не регулируется, что существенно затрудняет работу кадровых служб.
Поэтому-то и признается необходимым, как уже говорилось, формирование правового механизма, создание четких норм и правил, определяющих порядок продвижения работников по службе, последовательность прохождения кандидатом всех стадий «модели карьеры» по соответствующей должности.
Много правовых вопросов возникает в связи с переходом от назначений к выборности руководителей, на основе такого фундаментального правового акта, как Закон СССР о государственном предприятии (объединении). В Законе реализуется линия на эффективное использование в низовом хозяйственном звене непосредственной демократии. Общие собрания и советы трудовых коллективов наделяются полномочиями по решению вопросов, связанных с производственными, социальными, а также кадровыми делами. Важно найти способы претворения в жизнь далеко идущих предписаний Закона. Главное средство реализации Закона нам известно. Это широкое развитие гласности, критики и самокритики, демократии в сфере производства, последовательное внедрение самоуправления в казнь трудовых коллективов. Реализация этих принципиально важных направлений демократизации явится прочным барьером на пути тех, кто предпочитал бы решать вопросы, касающиеся руководителей первичного звена народного хозяйства, за спиной коллектива и тем более против его воли. Но необходим еще ряд нормативных документов, предусматривающих конкретный инструментарий реализации законодательных предписаний, организационные формы и технологию претворения в жизнь положений Закона, обращенных к проблеме совершенствования работы с кадрами хозяйственных руководителей.
Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата управления руководителями, владеющими высокоэффективным стилем работы, находятся в самой прямой зависимости от структуры и квалификации работников этих служб.
Службы кадров существуют в трех вариантах. В первом варианте единый отдел кадров ведает всеми кадрами системы, в том числе и управленческими. Во втором вариант создается специализированная служба по работе только с управленческими или даже только с руководящими кадрами. В третьем варианте служба кадров также едина.
Однако ни квалификация работников отделов кадров в их числе можно встретить и техника строителя, и воспитательницу детского сада, и инженера экономиста,— ш сложившаяся практика работы не позволяют им исполнят: свои функции на должном уровне.
Согласно квалификационному справочнику должностей служащих, начальник отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы на инженерно-технических руководящих должностях не менее пяти лет. Но на деле требования, предъявляемые к должности начальника от дела кадров, соблюдаются далеко не всегда. По рекомендации Госкомтруда СССР министерства и ведомства при составлении отраслевых номенклатур должностей ИТР I служащих обязаны предусматривать замещение должностей начальников (заведующих), старших инспекторов инспекторов отделов кадров выпускниками вузов, получившими образование по специальности документоведения и организации управленческого труда в государственных учреждениях. Но брать то их неоткуда!
Исследования, проведенные на предприятиях Эстонской ССР, показали, что высшее образование имеют лишь трое из десяти начальников и только девять из ста остальных работников отделов кадров. Эстония, конечно, не исключение. На 28 обследованных предприятиях Западного Урала картина примерно та же.
Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб не покажется удивительной, если вспомнить, что в стране практически нет учебного заведения, которое бы по-настоящему готовило специалистов этого профиля, и не существует профессии кадровика. Правда, в некоторых институтах начинают создаваться группы руководителей службы кадров, а кадры по специальности «документоведение» и «организация управленческого труда» готовятся на факультете государственного делопроизводства Московского историко-архивного института, но специальная подготовка работников для работы в службах кадров не организована ни в системе высшего, ни в системе среднего образования. Есть еще курсы повышения квалификации работников отделов кадров, но занятия проводятся редко, да и уровень их проведения бывает, далек от насущных практических вопросов кадровой работы. Ограниченны также возможности самообучения, поскольку слишком мало специальной литературы по работе с кадрами. И наконец, некоторые усилия, предпринимаемые в отдельных отраслях с целью улучшения дел с подготовкой работников службы кадров, не всегда подкрепляются их реальными возможностями.
К примеру, в соответствии с типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению дипломированными специалистами, утвержденной приказом по Министерству угольной промышленности СССР, в службе кадров могут работать специалисты ведущего профиля производства либо экономисты и юристы. В условиях отсутствия профессии кадровика такой подход правомерен, однако его реализация встречает определенные трудности. Одна из них — в намного меньшем (по сравнению с оплатой труда специалистов) должностном окладе работников службы кадров, которые, будучи отнесены к категории служащих, не пользуются льготами, предусмотренными для инженерно-технических работников. Во многих хозяйственных системах вообще исходят из посылки, будто работа с кадрами практически по плечу каждому грамотному работнику.
Традиция же такова, что обычно заместителем руководителя хозяйственной системы по кадрам назначается кто-то из опытных и хорошо знакомых ветеранов. Годы берут свое здоровье пошаливает, все труднее на оперативной работе, вот и находят для него тихую заводь. Конечно, это прекрасно, что в прошлом он был начальником цеха или управления, долго находился на выборной должности, имеет богатый житейский опыт. Но ведь для того, чтобы успешно реализовать функции службы кадров на уровне современных; требований, этого недостаточно; Без специальной подготовки, только на базе опыта работы, многие из этих функций сегодня выполнять уже трудно.
Большей частью в должности начальников отделов кадров оказываются люди с техническим или гуманитарным образованием, не обладающие знаниями, необходимыми для работы с людьми. Будучи недостаточно знакомы с основами трудового законодательства, положениями и инструкциями, касающимися работы с кадрами, им приходится постигать премудрости своей службы исключительно на практике. Проходят месяцы и годы, пока они приобретут необходимые знания и начнут квалифицированно выполнять свои функции.
Достаточно далек от совершенства и сложившийся в течение долгих лет стереотип руководителя кадровой службы. Обычно это добросовестный и исполнительный работник, приученный по своей прошлой работе быть аккуратным и своеобразно бдительным, деятельность которого протекает как бы в некой атмосфере таинственности.
Чтобы отделы кадров могли квалифицированно выполнять свои нелегкие и ответственейшие обязанности, совершенно необходима, как нам представляется, переаттестация работников этих отделов и их переподготовка по специальной программе. Анализ программ их обучения свидетельствует, что нет ясной концепции управления кадрами, без которой трудно организовать работу с ними на стабильной научной основе.
Видимо, в начальники отделов кадров предпочтительнее подбирать людей с высшим юридическим образованием. Существующая практика подтверждает, что в этом случае работа с кадрами организуется наиболее рациональным образом. Целесообразно также использовать накопленный в некоторых отраслях опыт централизованного обучения работников отделов кадров, повышения их квалификации на курсах, где особое внимание уделяется изучению трудового законодательства, разбору казусных ситуаций, наиболее часто встречающихся недостатков в работе и пр.
Особого внимания требует подготовка руководителей отделов кадров. Ныне в отраслевых институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации впервые формируются специальные группы руководителей кадровых служб.
Интересен опыт Ленинградского финансово-экономического института, где были организованы занятия с руководителями отделов кадров системы Госкомтруда СССР: на таком факультете специалисты с высшим образованием изучают теорию управления, основы социологии и психологии, трудовое законодательство, связи отделов кадров с другими подразделениями предприятий, принцип использования ЭВМ в работе с кадрами и др.
Перспективы коренного улучшения кадровой работы связаны с внедрением автоматизированных систем управления с подсистемой «Кадры». Машины вполне способны принять на себя значительную часть работ по обработке и поиску учетной, отчетно-статистической справочной информации. Работники отделов кадров, избавившиеся от бремени рутинных информационно-справочных забот, смогут уделять больше времени социально-психологическим, правовым и другим задачам управления кадрами.
Отделы кадров обязаны и в прудящие могут активно участвовать в комплектовании аппарата управления всесторонне подготовленными руководителями. Но для этого потребуется обогатить содержание и изменить стиль их работы. В решении вытекающих отсюда задач немаи.1М подспорьем могло бы служить типовое (примерное) Положение об отделе кадров, обстоятельно определяющее их функции, права и обязанности.
В конечном счете, деятельность отделов кадров — так же как и всех других служб и лиц, причастных к работе с хозяйственными руководителями,— может оправдывать себя в той мере, в какой она ориентирована на отбор профессионалов, не приемлющих командно-административных форм управления, людей, глубоко осознающих, что демократические, и только демократические, формы способны придать нашему движению мощное ускорение.
Как известно, все исконно русские женские имена оканчиваются либо на «а», либо на «я»: Анна, Мария, Ольга и т.д. Однако есть одно-единственное женское имя, которое не оканчивается ни на «а», ни на «я». Назовите его.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
