Задачи, которые компании приходится решать на разных этапах реализации проекта в целях сохранения баланса 3 ограничивающих факторов или, что тоже самое, для сохранения показателей его эффективности, существенно отличаются друг от друга. Описание этапов реализации среднестатистического инвестиционно-строительного проекта, приведенное в данной главе, поможет разобраться в этих отличиях.
Проект в ходе своего развития последовательно проходит 4 этапа, границы которых в явном виде отфиксированы реализацией определенных значимых для развития проекта мероприятий. Терминология в названиях этапов, приводимая ниже, соответствует варианту, наиболее употребляемому на рынке.
1. Допроектный.
Этап состоит из последовательности манипуляций по подготовке решения о вхождении в проект. Это – поиск проектов с одновременным проведением экспресс-оценки, выбор перспективного проекта и дальнейшее проведение в отношении выбранного проекта комплексной проверки. Комплексная проверка включает в себя спектр взаимосвязанных операций, в том числе, уточняющую подробную оценку проекта, проведение переговоров и достижение договоренностей с продавцом прав по проекту, а также предварительных договоренностей с администрацией и финансовыми учреждениями.
Проект на данном этапе имеет многовариантный потенциал развития, поэтому крайне важно корректно оценить проект, выбрав наиболее эффективный сценарий его дальнейшего развития. Ошибки на данном этапе могут привести при худшем сценарии к вхождению в убыточный или даже нереализуемый проект. В лучшем случае, результатом ошибок является отказ компании от эффективных проектов - права по их развитию переходят к конкурентам. Этап завершается принятием решения о вхождении в проект.
2. Предпроектный.
Этап содержит комплекс операций по подготовке и утверждению распорядительными документами администрации общей концепции проекта и порядка его развития. Он также связан с окончанием формирования компанией необходимой (права на активы, являющиеся основой для развиваемого проекта) и достаточной (права, дающие возможность развития проекта в объемных и функциональных показателях, согласованных с администрацией) правовой установки, фиксирующей ее участие в проекте.
Проект на данном этапе не обладает устойчивым развитием и подвержен широкому спектру рисков. Ошибки, допущенные на данном этапе, часто имеют тяжелые финансовые последствия. На данном этапе начинается реализация активных действий, обеспечивающих привлечение проектного финансирования на следующем этапе. Этап завершается выпуском распорядительного документа администрации, фиксирующего показатели проекта, а также права и обязанности его участников по реализации проекта.
3. Проектный.
Этап включает последовательность действий, обеспечивающих в итоге прохождение экспертизы и получение разрешения на строительство, а также привлечение проектного кредитования в объеме, необходимом для развития проекта и зафиксированном в утвержденном бюджете проекта.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Завершение этапа происходит при получении разрешения на строительство.
4. Строительства и коммерческой реализации.
Этап состоит из широкого спектра операций по строительству объекта и реализации его коммерческих площадей. Закрытию проекта предшествует оформление прав собственности и завершение расчетов с бюджетом, контрагентами и трудовым коллективом.
При реализации проекта динамически взаимодействуют 3 главных производственных процесса – девелопмент, строительство и коммерческая реализация результатов развития проекта. Приведенный ниже рисунок иллюстрирует это взаимодействие в привязке к этапам развития проекта. Представленное изображение также отражает реальную загрузку при развитии проекта соответствующих подразделений внутри компании - девелопмента, строительства и коммерции. Относительная интенсивность представленных процессов (вертикальная шкала) является результатом анализа практики реализации обширного ряда проектов, часть которых уже реализована, а другая часть находилась в процессе реализации на момент написания настоящей книги.
Максимальная загрузка управления девелопмента имеет место на допроектном, предпроектном и проектном этапах. На этапе строительства и коммерческой реализации интенсивность операций падает, ограничиваясь типовыми циклическими процедурами (актуализации, учет, контроль, планирование, согласования и пр.).
Минимальная загрузка коммерческого управления формируется за счет ограниченного объема операций консультационного и согласовательного свойства на этапах в интервале от допроектного до проектного. Эти операции являются базисом для последующей резко возрастающей к концу проектного этапа активности коммерческого подразделения по реализации коммерческих площадей, являющихся результатом развития проекта.
Минимальная загрузка строительного управления (в силу отдельных консультационно-согласовательных операций) на допроектном этапе, плавно возрастает по мере развития проекта за счет большого количества подготовительных операций, сопровождающих работы по проектированию стадии «П» и строительство, достигая на рубеже проектного этапа и этапа строительства и коммерческой реализации максимальных значений.
Необходимо отметить, что внутреннее содержание допроектного этапа принципиально отличается от содержания всех последующих этапов. На допроектном этапе инвестор отвечает на вопрос «Что?», то есть, насколько высокого качества проект он приобретает. Ошибки при реализации данного этапа могут привести к катастрофическим последствиям для развиваемого проекта.
На остальных этапах главный вопрос «Как?», то есть, насколько качественно инвестор управляет (или планирует управлять) приобретенным проектом. От качества управления проектом на этих этапах зависит соответствие итогов развития проекта его запланированным показателям, а, в конечном счете, капитализация компании. Эта зависимость тем более высокая, чем ближе этап к началу развития проекта. Поэтому ущерб от некачественного управления проектом и ошибок, допущенных как следствие, максимален на предпроектном этапе.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
