В случаях возникновения различного рода факторов риска для более эффективного снижения степени рисков повсеместно в ходу общепринятые способы, которые воздействуют на те или иные виды деятельности предприятия.
В основном, методы управления рисками, которые применяются в предпринимательской деятельности, разделяются на четыре группы методов:
1. Методы уклонения от рисков. Данной группой методов пользуются руководители, принципы которых построены на тактике исключения рисков из своей деятельности.
Они предпочитают отказываться от услуг сотрудников, коллег, партнеров, технологий, надежность которых не подтверждена их же опытом. Личности, стремящиеся использовать методы данной группы, избегают вынужденно расширять круг своего профессионального общения и употребляемые в работе навыки и инструменты, качество работы которых не подтверждено.
В целях избегания риска, при использовании методов уклонения от рисков, отвергается явно или скрыто большинство инновационных новшеств, проектная деятельность в целом.
Таким образом, предприятия, на которых используются данные методы, исключают возможность эффективного «прорыва» и обречены на «паразитическое» следование за теми, кто проверил эффективность той или иной технологии на себе, что в целом может характеризовать организации, которым свойственны данные методы, как консервативные в области информационных технологий.
В тоже время, эти организации достаточно надежны при развитии, в случае стабильного и предсказуемого рискового окружения, которым могут похвастаться лишь компании, деятельность которых обеспечена наиболее значимыми для актуального развития мировой экономики ресурсами и технологиями.
При использовании методов уклонения от рисков очень важно придерживаться принципов «гармоничного балансирования» между используемыми техниками и уровнем приемлемого риска, принятым в деятельности организации. Перегиб в ту или иную сторону может привести к губительным последствиям для деятельности, в которой применяется риск-менеджмент.
Использование метода уклонения от рисков не характерно для компаний, осваивающих новые виды продукции, новые технологии или разрабатывающих инновационное программное обеспечение, так как для таких случаев нет статистических данных, необходимых для принятия обоснованных управленческих решений. Для компаний, которые стремятся занять лидирующие позиции в своем домене, использование техник данной группы может быть губительным. В подобной ситуации эффективный риск-менеджмент должен уметь использовать другие методы нейтрализации риска.
2. Методы локализации рисков. Методы локализации риска основаны на идентификации тех «участков» процесса/ов, в которых наблюдается наиболее высокая возможная концентрация факторов риска. Суть данных методов состоит в том, что такие «точки» риска выносятся за пределы деятельности и выделяются в отдельные, самостоятельные/псевдосамостоятельные структуры, построенные по принципу самодостаточного локализованного управления и финансирования.
Методы этой группы используют в тех, сравнительно редких случаях, когда однозначно удается «выявить» и локализовать источники риска. После того, как источник риска опознан, необходимо изолировать его путем «переноса» рисковой составляющей в отдельную стадию работ или создания отдельного процесса или деятельности организации, которую можно более пристально контролировать и тем самым обеспечить необходимые условия для проактивного реагирования на явные или потенциальные риски.
Методы локализации рисков приобрели наиболее широкое распространение в преимущественно крупных компаниях.
Их используют при реализации процессов или проектов, результатом которых должен стать продукт или услуга, успешность которых:
- Вызывает сомнения;
- Представляет собой не профильный домен для данной организации, у которой отсутствуют компетенции в реализуемой активности.
В большинстве случаев для эффективной реализации рисковой деятельности требуются дополнительные исследовательские работы для адаптации исследуемых артефактов под конкретные специфические нужды и области.
Самая «рискованная» часть процесса/проекта «выносится» в специально вновь созданную структуру. Цель этой «структуры» состоит в осуществлении «рисковых» задач. При этом, для данной «структуры» сохраняются условия эффективного взаимодействия с «родительской» организацией для необходимого «подключения» дополнительных ресурсов.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
3. Методы диссипации (диверсификации) рисков. Методы диверсификации (альтернативное название данных методов, которое может встретиться в специализированной литературе домена риск-менеджмента - диссипация) риска - это методы, специфика которых состоит в распределении идентифицированных факторов риска между участниками «подозрительного» бизнес процесса. «Подозрительной» считается та активность, в которой выявлены или отмечены возможные или явные риски. Суть метода состоит в том, что уровень риска должен быть снижен/удален за счет перераспределения общего, суммарного ущерба между участниками и последующей обработки более мелких «частей» рисков каждым из «членов» процесса в отдельности.
Методы этой группы преимущественно применяются в случаях, когда речь идет о крупных и продолжительных во времени процессах или проектах, в составе которых есть несколько участников.
В том случае, если участников не так много, то существует практика по привлечению дополнительных заинтересованных в успехе общего дел сторон. Такой вид активности, приводит к созданию разнообразных советов, комитетов, ассоциаций, рабочих групп по «рисковому» направлению работ.
Создаваемые сообщества могут быть организованы в компаниях как по вертикальному (собрание «равных»), так и по горизонтальному (собрание иерархической структуры, задействованной в достижении единой цели) принципам.
Помимо достижения главной цели - диверсификации рисков, эти объединения могут давать дополнительный эффект, результат которого будет заключаться в том, что осуществляемая организацией или организациями деятельность будет давать предсказуемый и надежный «продукт», частично согласованный по своей сути всеми участниками конкретного консорциума.
В части случаев, распределение общего риска будет произведено не только по участникам, но и по времени, этапам работ и т.д., что так же является положительным свойством данной группы методов.
Организованная работа по данной группе методов «делает» достаточно прозрачными для большинства заинтересованных сторон процесс работы над рисками. Это является преимуществом для тех руководителей, кто в своей работе использует принципы процессного менеджмента и готов постоянно совершенствовать процессы анализа и управления рисками своего предприятия.
Это происходит как в случае «вертикальных» групп:
- в данном случае идет сравнение между «равными» процессами разных компаний;
- так и в случае «горизонтальных» образований:
- здесь совершенствование происходит за счет повышения «прозрачности» работ, сравнения этапов друг с другом по определенным, заранее выработанным метрикам и «отладке» отстающих частей.
Тем самым достигается определенное преимущество от того, что ни один из участников полностью не принимает на себя весь риск.
С определенной долей оговорок, методы диверсификации рисков можно считать достаточно гибким инструментом менеджмента в целом и риск-менеджмента в частности.
4. Методы компенсации рисков. Методы компенсации риска отличаются по принципу своего действия от всех ранее изложенных методов и предполагают формирование механизмов превентивного действия на источник возможного ущерба.
Данные методы направлены не на «обработку» рискового влияния, а на его «недопущении» с помощью заранее спланированных мероприятий. Этот фактор подчеркивает их более «фундаментальную» (это можно считать как плюсом, так и минусом этих методов) характеристику, но, при этом, требует от использующих их предприятий, большего количества ресурсов.
Одним из основных методов этой группы считается стратегическое планирование.
Стратегическое планирование, как средство по работе с риском, будет эффективным только в том случае, если к процессу разработки стратегии предприятия будут привлекаться не только специалисты, чьими обязанностями является формирование видения организации, но и тот персонал, который каждый день взаимодействует с тактически реалиями компании. Эти сотрудники должны уметь «максимально» объективно оценить достоинства и недостатки текущего положения предприятия и сформировать требования к тому, какие ресурсы понадобятся или необходимы организации для дальнейшего развития.
Очень важно, что бы каждый организационный слой иерархии делегировал для процессов разработки стратегического плана своих специалистов/руководителей. Безусловно, в стратегический план должны попасть не все «продиктованные требования», но лишь те из них, которые были обоснованы и приняты, как потенциально необходимые для развития компании.
Так же, в ходе разработки плана удается выявить большинство неопределенностей, которые присутствует в деятельности компаний, особенно, при переходах между разными организационными «слоями» и узкие места процессов, которые могут быть «расширены».
Другим, не менее действенным методом считается метод прогнозирования рискового «окружения».
Его смысл заключается в постоянном процессе разработки будущих сценариев, моделирующих такие факторы, критичные для дальнейших управляющих решений как:
- состояние среды, в которой возможно возникновение риска;
- прогнозирование развития технологий;
- квалификация персонала;
- изменения в бизнес областях, на которых предприятие осуществляет свою деятельность;
- и другие, определяемые для данной конкретной ситуации.
Но важно помнить, что для качественного прогнозирования необходимо отслеживать актуальную информацию о процессах. Это позволит разрабатывать «качественные» и «жизнеспособные» гипотезы, ценность которых будет подтверждаться соответствующими результатами.
Третьим и последним методом является метод «внутреннего» страхования. Этот метод похож на метод страхования, но с отличием в том, что все необходимые резервы, аккумулируется «внутри» организации, а если выразиться более точно, то «внутри» (или очень близко) к рисковым процессам. И в случае, если вероятность риска становится очень высокой, эти резервы «выводятся» и применяются к конкретным ситуациям.
Таким образом, нами было подробно изучены 4 группы методов, каждый из которых направлен на решение определенных задач/проблем в области управления рисками, а именно методы уклонения от рисков, методы локализации рисков, методы диверсификации рисков, методы компенсации рисков.
Каждый из рассмотренных методов решает конкретные, специфические «рисковые» задачи. Но, для процессов риск-менеджмента важно достигать определенного запланированного и согласованного результата, который, как правило, формулируется не в терминах решенных задач, а в терминах достигнутых показателей различных доменов деятельности. Поэтому важно использовать не единичные методы, которые помогают справиться с определенной задачей, а применять группы методов, взаимодополняющих друг друга и компенсирующих возможные недостатки используемых «кросс» методов.
Более того, правильнее будет отметить, что в наиболее успешных компаниях применяются в том или ином «количестве» все методы управления рисками, скомбинированные в общую комплексную систему, успешность которой подтверждается качеством услуг и продуктов, предоставляемых организациями своим потребителям/заказчикам.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
