Сущность, принципы и виды планирования в современных условиях
План — это программа работы, которая может быть рассчитана на любой период времени. В условиях рыночной экономики планирование должно осуществляться на любом предприятии (фирме) независимо от формы собственности, назначения размеров и других факторов. Не являются исключением и предприятия автомобильного транспорта, ориентированные на перспективный бизнес. Они должны иметь план в виде комплексной программы действий, содержащей цель (цели), перечень работ с указанием сроков их выполнения, исполнителей, потребности в материально-технических ресурсах и финансировании, источников и условий получения этих средств. В иных случаях АТП будут работать вслепую, принимаемые руководством предприятия решения будут далеки от оптимальных, что в конечном итоге отрицательно скажется на результатах транспортного бизнеса.
Планирование является важнейшей функцией процесса управления производством на автомобильном транспорте, отсутствие которой препятствует успешной работе предприятия. Планирование позволяет:
• предвидеть перспективу развития транспортного предприятия на будущее, использовать будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;
• более рационально распределять и использовать все ресурсы предприятия;
• обеспечивать устойчивость бизнеса и избегать риска банкротства;
• целеустремленно, последовательно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;
• повышать качество транспортных услуг в соответствии с конъюнктурой рынка;
• повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия;
• обеспечивать координацию действий на предприятии;
• стимулировать сбор, анализ и использование необходимой информации;
• совершенствовать контроль за ходом производственно-хозяйственной деятельности.
В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и ожидаемый результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке сводного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и возможность осуществления принятых планов и выбранных целей в будущем.
При этом под принципами планирования понимают основные теоретические положения, которыми руководствуются предприятие, его работники в процессе планирования. Они предопределяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии.
Основными принципами осуществления плановой деятельности являются:
• единство;
• непрерывность;
• гибкость;
• точность;
• научность;
• обоснованность целей, ориентированность на конечный результат деятельности.
Принцип единства предполагает комплексный, системный характер процесса планирования. Системный характер планирования обусловлен системной структурой самого объекта планирования — предприятия. Как было отмечено при характеристике целей производственно-хозяйственной деятельности, само предприятие как система представляется совокупностью взаимных элементов, имеющих единую целевую направленность. Поэтому единство планирования в данном случае предполагает обязательную взаимную увязку и координацию плановой деятельности отдельных подразделений предприятия и планов различного уровня. С этой точки зрения планирование на предприятии должно охватывать все его производственные подразделения с целью обеспечения сбалансированности в работе между ними.
Принцип непрерывности заключается в том, что, во-первых, планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, без перерывов, и, во-вторых, разрабатываемые планы должны органично сменять друг друга.
Необходимость выдерживания такой непрерывности планов объясняется двумя важнейшими причинами:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1) неопределенностью внешней среды и наличием непредусмотренных изменений, которые делают необходимыми постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
2) изменением не только фактических предпосылок, но и собственных представлений предприятия о своих преимуществах и возможностях. Если предприятие не будет учитывать таких изменений, запланированный и полученный результат может оказаться недостаточным либо вообще отрицательным.
Принцип гибкости заключается в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего характера.
Для осуществления требуемой гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить необходимые изменения, увязывая их с изменяющимися условиями.
Таким образом, гибкость планов дает дополнительную прочность, устойчивость как самому предприятию, так и тем программам, которые оно реализует.
Принцип точности планирования предполагает, что разрабатываемый план должен быть составлен с такой степенью точности, которая доступна для предприятия на данный момент и которая достаточна для решения возникающих проблем. Ясно, что различные временные и пространственные горизонты планирования предполагают и различную степень точности и детализации проработки: если долгосрочное планирование ограничивается разработкой лишь стратегических целей и наиболее общих направлений их реализации, то среднесрочные и, тем более, краткосрочные планы должны быть проработаны детально.
Принцип научности предполагает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной информации и научно обоснованных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения науки и техники, а также передовые методы работы отдельных предприятий, известные в мировой практике.
Принцип обоснованности целей и направленности на конечный результат деятельности предполагает, что исходя из системного характера планирования все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой поставлена во главу угла, приоритетна. При этом на предприятии всегда необходимо выбирать основные резервы, от использования которых зависит конечный результат, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел на предприятии.
К основным методам разработки планов можно отнести балансовый, нормативный, метод планирования по технико-экономическим факторам, программно-целевой, многовариантных расчетов (последовательных приближений), экономико-математические методы.
Балансовый метод наиболее широко используется при планировании на макроэкономическом уровне, однако находит применение и на уровне предприятия.
При использовании этого метода составляют различного рода балансы:
Суть нормативного метода заключается в том, что на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов (нормы расхода материалов и запасных частей, выработки и обслуживания, трудоемкости, нормы численности, нормативы использования подвижного состава и оборудования, запасы материалов и топлива, финансовые нормативы и др.).
При этом нормы и нормативы должны иметь прогрессивный характер и, кроме того, систематически пересматриваться с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствования организации производства и труда.
Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется в основном при планировании производственной программы и некоторых других разделов плана предприятия (например, план по труду и кадрам).
При использовании этого метода планирования должны быть учтены многочисленные факторы: технические (внедрение новой техники и технологии, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.); совершенствование организации производства и труда; изменение объема перевозок, номенклатуры перевозимых грузов; рыночные (инфляция); особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.
При планировании решения задач оптимизационного характера могут быть применены программно-целевой метод, метод многовариантных расчетов либо экономико-математические методы. Как правило, при планировании на предприятии все перечисленные методы применяются одновременно, в комплексе. На автомобильном транспорте в настоящее время с помощью экономико-математических методов и компьютерных технологий решаются такие задачи, как составление рациональных маршрутов, распределение автомобилей по маршрутам, выбор подвижного состава для конкретной перевозки грузов и пассажиров и др. Задачи решаются на минимум издержек производства или максимум прибыли от эксплуатации подвижного состава.
В зависимости от срока действия различают перспективные (стратегические), текущие и оперативные планы.
Перспективный план разрабатывается на каждом АТП на период более одного года. В этом плане устанавливаются перспективные цели и способы их достижения, при этом для достижения цели требуются значительные затраты материальных и финансовых ресурсов. Основная цель стратегического планирования — создание потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность. В результате предприятие ставит перспективные цели (расширение деятельности, завоевание рынков, партнеров и др.) и вырабатывает средства их достижения.
Текущее планирование — это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, заложенных в стратегическом плане; обоснование задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных целей.
Текущее планирование осуществляется на один год, при этом годовой план может быть разбит на четыре квартала. Это связано с неравномерностью спроса на транспортные услуги по сезонам работ.
Годовой план рассчитывается на основании заявок клиентуры, отражающих спрос на услуги. Поэтому составлению плана должны предшествовать тщательное изучение рынка транспортных услуг, рекламные и другие маркетинговые мероприятия. Расчет плана производится по широкому кругу показателей, по определенной методике, учитывающей специфику того или иного вида перевозок (грузовые, пассажирские, междугородные, международные).
Разработка оперативных планов осуществляется на один месяц, а также на смену или сутки. Месячные планы, разрабатываемые плановым отделом, доводятся до всех производственных подразделений предприятия (цехов или участков). Состав показателей таких планов зависит от задач, которые выполняет то или иное подразделение.
Например, план АТП, выполняющего перевозки пассажиров или грузов, включает программу по эксплуатации подвижного состава (списочный состав автомобилей, объем перевозок, эксплуатационные показатели; численность работников колонны и фонд заработной платы водителей и кондукторов; смету затрат и калькуляцию себестоимости перевозок, грузов или пассажиров (без накладных расходов). Для подразделений технической службы в планах устанавливаются показатели производственной программы по ТО и ремонту подвижного состава (количество воздействий каждого вида, трудоемкость ТО и ремонта и др.), численность рабочих и специалистов, фонд зарплаты, смета затрат по видам работ).
В смету затрат по каждому производственному подразделению включают только те затраты, которые зависят от подразделения. При внутрифирменном расчете, когда структурные подразделения выступают центрами прибыли, данный показатель обязательно включается в оперативный план каждого подразделения.
Сметно-суточные планы, являющиеся разновидностью оперативного плана, разрабатываются в подразделениях предприятия. В частности, суточные планы перевозок составляют работники отдела эксплуатации, а программу по техническому обслуживанию и ремонту — технический отдел. В сменно-суточных планах разрабатываются задания водителям и ремонтным рабочим. Задание до каждого водителя доводится в путевом листе, а до каждого ремонтного рабочего — в виде наряда на выполнение конкретных работ.
Оперативное планирование является завершающим этапом планирования хозяйственной деятельности предприятия. Основная его задача — конкретизация показателей текущего плана с целью организации ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
Стратегическое планирование и его роль в преодолении кризисных ситуаций
Необходимость перспективного планирования на каждом АТП диктуется, прежде всего, стремлением создать и укрепить конкурентные преимущества на рынке транспортных услуг. Как уже отмечалось, на автомобильном транспорте (особенно на грузовом) уровень конкуренции очень высокий. Здесь функционирует множество малых предприятий и индивидуальных предпринимателей, которые составляют серьезную конкуренцию крупным и средним АТП. В некоторых сегментах рынка транспортных услуг они заняли доминирующее положение — например, полностью взяли на себя мелкопартионные перевозки, что привело к развалу тех АТП, которые обслуживали ранее розничную торговлю, общественное питание и др.
Разработка плана на длительный период времени (от двух лет и более) имеет свои особенности. Прежде всего, в нем значительное внимание уделяется формированию стратегии развития предприятия, что является, по существу, целью перспективного планирования.
Поскольку с помощью перспективного планирования определяется стратегия развития, его часто называют стратегическим. Это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения.
Основная общая цель предприятия (четко выраженная причина его существования) обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик — конкретных, измеримых, достижимых и ориентированных во времени.
Как уже указывалось, общие цели предприятия, которые отражают концепцию его развития, разрабатываются на длительную перспективу.
Они ранжируются по принципу приоритетности по следующей схеме:
а) обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж; уровень и норма прибыли; темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала; уровень дивиденда; сумма выплаченной зарплаты; уровень качества продукции (услуг);
б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов услуг; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;
в) разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию услуг, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов услуг.
Под стратегией предприятия понимается общее перспективное направление развития, направленное на достижение долгосрочных целей предприятия, в рамках которого происходит принятие всех управленческих решений в деятельности предприятия. Стратегия является инструментом выполнения миссии, достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим формы и способы деятельности, направление и характер движения, путь к достижению цели, и основой для формирования порядка распределения ресурсов между выбранными сферами деятельности предприятия.
Наличие долгосрочной стратегии функционирования предприятия позволяет транспортным компаниям принимать целенаправленные решения в текущей деятельности.
Разработке стратегии деятельности транспортного предприятия должен предшествовать глубокий и многосторонний анализ среды, в которой оно функционирует. Этот анализ включает изучение внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность экономического субъекта: состояние экономики страны, законодательной базы, регулирующей экономическую деятельность, экономическую и финансовую инфраструктуру, систему налогообложения и ее влияние на финансовое состояние транспортной компании, рынок рабочей силы, покупателей, поставщиков, конкурентов, а также внутренней среды: производственный и организационный потенциал предприятия, техническое и технологическое обеспечение производства, персонал предприятия, финансовое положение и т.п. Экономический анализ сложной и подчас непредсказуемой внешней среды, в которой функционирует АТП, позволяет получить информацию, необходимую для принятия обоснованного решения по преодолению кризисной ситуации, для разработки стратегии развития предприятия.
Так, в процессе анализа было установлено, что спрос на транспортные услуги в ближайшей перспективе увеличится. В этой ситуации есть возможность увеличить объем перевозок, но у предприятия недостаточно подвижного состава. Тогда речь может идти либо о его увеличении (путем приобретения дополнительных автотранспортных средств или приобретения их по лизингу) или о кооперировании при наличии таких возможностей у транспортных компаний (объединение, слияние и т.д.). В случае же наличия излишних мощностей (например, в результате падения спроса) они могут быть частично «заморожены» (с расчетом на возобновление спроса в перспективе) либо уменьшены в результате продажи излишнего подвижного состава, оборудования, машин и т.д.
Основу любого стратегического плана развития предприятия составляет базовая (корпоративная) стратегия, разработка которой является прерогативой высшего руководства предприятия.
Базовая (корпоративная) стратегия — это первый уровень стратегий предприятия; она определяет долгосрочные цели предприятия, направление развития предприятия в целом, распределение ресурсов и инвестиций, все стратегические направления производственно-сбытовой деятельности предприятия, целесообразные изменения его структуры и т.п.
Каждое АТП в зависимости от ситуации может выбрать одну из следующих стратегий:
• роста;
• стабилизации;
• сокращения;
• сочетания.
Каждая стратегия может предусматривать разные варианты путей решения проблемы.
Стратегия роста может основываться:
• на неограниченном увеличении объема услуг по сравнению с предыдущим периодом деятельности (при наличии значительных внутрипроизводственных ресурсов);
• усилении позиций, заключающемся в изыскании предприятием путей увеличения объема услуг с помощью более агрессивного маркетинга (реклама услуг, снижение тарифов на перевозку и т.д.);
• расширении границ рынка (по дальности, направлению, дальности перевозок);
• совершенствовании услуги.
Если рост предприятия не является целью АТП, то возможна реализация стратегий стабилизации (ограниченного роста) бизнеса. Данная стратегия ограниченного роста реализуется в устойчивых сферах и условиях деятельности, когда на рынке автотранспортных услуг спрос регулируется различными действиями. Эта стратегия может реализовываться и в тех случаях, когда имеются ограничения на обеспечение ресурсами из внешней среды, внутрипроизводственными резервами внутренней среды и др.
Стратегии сокращения используют чаще всего в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия ухудшаются, и при экономическом спаде — для спасения предприятия от разрушения. Стратегия сокращения реализуется в случаях, когда АТП не может устанавливать уровень преследуемых целей выше достигнутого.
Эта стратегия может осуществляться методами ликвидации, отсечения лишнего, сокращения и переориентации:
• стратегия ликвидации бизнеса осуществляется при угрозе банкротства, происходит ликвидация предприятия, распродажа его активов;
• стратегия сокращения и переориентации используется, когда организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки (перепрофилирование нерентабельных производств и сокращение затрат на рабочую силу, получение доходов от продажи излишних ресурсов и т.д.);
• стратегия отсечения лишнего (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат за счет сокращения некоторых сфер деятельности, закрытия или продажи подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися, например магазинов при АТП).
Стратегии сочетания заключаются в комбинации различных стратегий применительно к различным сферам деятельности или подразделениям предприятия. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Стратегия сочетания осуществляется сокращением или переориентацией одних видов деятельности и обеспечением роста других видов деятельности АТП.
Кроме базовых в перспективных планах могут разрабатываться функциональные стратегии, к которым относят комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они разрабатываются основными функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.
Различают следующие виды функциональных стратегий:
• инновационная (АТП делает ставку на инновацию, оказание новых услуг, например логистического характера);
• производственная (принятие решений о необходимых мощностях, об обновлении подвижного состава, о контроле издержек и эффективности труда);
• маркетинговая (например, стратегия ценообразования или «цена—качество», увеличения объемов оказываемых услуг, выхода на новые рынки и др.);
• финансовая (прогнозируются и планируются финансовые показатели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов, планируются необходимые финансовые ресурсы, их распределение и контроль);
• стратегия управления персоналом, или стратегия трудовых отношений (разрабатываются системы ротации кадров, найма, подготовки и переподготовки, стимулирования и мотивации труда, ведется расчет численности работающих и заработной платы).
Недооценка роли стратегического планирования на практике часто является одной из главных причин кризисного состояния АТП.
В настоящее время значительная часть АТП общего пользования, осуществляющих свою деятельность на коммерческой основе, находится в трудном финансовом положении. Характерными для них являются убыточность, кризис неплатежей, сокращение инвестиций, снижение конкурентоспособности. Предприятия сталкиваются со многими проблемами, действуют в самых неблагоприятных экономических условиях, во многих случаях приводящих к банкротству. В этих условиях возникает необходимость применения особых управленческих подходов.
Кризисное состояние предприятия означает прежде всего дефицит денежных средств, необходимых для поддержания его текущей финансово-хозяйственной деятельности и выполнения обязательств перед бюджетами всех уровней, внебюджетными фондами и партнерами по деловым операциям. Внешний аспект кризиса заключается в неспособности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами; внутренний — в отсутствии возможности обеспечить финансово-хозяйственную деятельность фирмы необходимым объемом денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия, поддержать за счет этих ресурсов оборотные средства на соответствующем уровне.
Стратегическому планированию как одной из составляющих внутреннего управления фирмой отводится решающая роль в противостоянии действию внешних факторов. Чем выше уровень и качество стратегического планирования, тем меньше риск возникновения кризисных ситуаций. Более того, оно является необходимым элементом антикризисного управления и выхода предприятия из кризисного состояния.
Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь в условиях резкого спада производства, характеризующегося, как правило, убыточностью и неплатежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление, находящееся за рамками процедур банкротства и призванное нейтрализовать последствия кризисных ситуаций, применяется на всех стадиях жизненного цикла компании.
Антикризисное управление представляет собой комплекс инструментов внешнего и внутреннего воздействия на предприятие, проявляющее признаки кризисного состояния или уже находящееся в кризисном состоянии.
В соответствии с Федеральным законом РФ «О несостоятельности (банкротстве)» к мерам по предупреждению банкротства относят:
• финансовое оздоровление организации, имея в виду оказание ей финансовой помощи, изменение структуры активов и пассивов, изменение организационной структуры;
• реорганизацию в форме слияния или присоединения;
• назначение временной администрации, функции которой заключаются в руководстве организацией с целью оценки ее реального финансового состояния и определения перспектив дальнейшего функционирования.
Основное отличие всех управленческих решений, направленных на предупреждение банкротства, заключается в том, что они не предусматривают прекращения деятельности предприятий должников. Главная цель заключается в обеспечении вывода транспортного предприятия из неплатежеспособного состояния и в создании необходимых условий для его нормального функционирования.
Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии.
Реструктуризацию можно рассматривать в качестве наиболее рационального способа оздоровления нерентабельных предприятий, предусматривающего комплексные и взаимосвязанные изменения всех структур, в целом обеспечивающих функционирование компаний. Основу реструктуризации должны составлять такие взаимосвязанные системные преобразования, как модернизация и реконструкция предприятия, преобразование технологии и организации его производства, реорганизация с целью повышения его качества, диверсификация продуктового портфеля. Наряду с этим реструктуризация включает нововведения в информационных системах, в практике делегирования полномочий, распределения прав и обязанностей, изменения в профессиональном и квалификационном составе работников, в финансовой деятельности (регулировании денежных потоков, формировании активов и пассивов).
При таком подходе к реструктуризации улучшаются финансовые показатели функционирования предприятия, что достигается посредством преобразования его производственной структуры, технико-технологической базы, совершенствования управления его маркетинговой и финансово-хозяйственной деятельностью. Таким образом, реструктуризация является непременным условием вывода убыточного предприятия из кризисного состояния, его выживания в условиях существующей конкуренции на рынке транспортных услуг.
Успех реструктуризации в значительной степени зависит от методов преобразования всей деятельности предприятий. Прежде всего, необходимо определить сегменты рынка, на которые выходит транспортное предприятие со своей продукцией, и его ресурсные возможности, обеспечить эффективное использование имеющихся факторов производства. В этой связи возрастает роль информационных систем, основанных на использовании современных информационных технологий и обеспечивающих надежные коммуникационные связи между элементами организационной структуры предприятий. В настоящее время актуальная, качественная информация становится особо ценным ресурсом, необходимым для управленческих работников, принимающих решения. При этом следует отметить, что реструктуризация убыточных транспортных предприятий, естественно, предполагает использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов.
Одним из методов реструктуризации является передача прав собственности на неиспользуемые основные производственные фонды. В этой связи следует отметить, что банкротство имеет смысл только в том случае, когда в процессе его осуществления имущество переходит от неэффективных собственников к эффективным. Многие российские транспортные компании не имеют разработанных стратегических целей главным образом потому, что отсутствует эффективный собственник, заинтересованный в их долгосрочной прибыльной деятельности.
Бизнес-план и его содержание
Бизнес-план — это инструмент планирования производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятий в рыночных условиях, имеющей конечной целью прирост капитала и повышение конкурентоспособности.
План является способом экономического обоснования проектного решения — будь то организация собственного дела, реконструкция, расширение действующего предприятия и др. Текущая работа АТП также требует наличия целей, способов их достижения, обоснования необходимых затрат (материальных, трудовых и финансовых).
План на действующем предприятии разрабатывается с целью обеспечения соответствия производственных и финансовых возможностей этого предприятия с теми задачами, которые оно ставит перед собой. План необходим не только предприятию, но и инвесторам, представителям налоговых органов, которые должны видеть его финансовое состояние и перспективы развития.
Исходными данными для разработки комплексного плана социально-экономического развития АТП являются мероприятия, намеченные стратегическим планом на рассматриваемый год, договоры на перевозки грузов (пассажиров) и возможный грузооборот (пассажирооборот), анализ деятельности АТП за отчетный период, существующие нормы и нормативы.
Общее руководство подготовкой плана должен осуществлять руководитель (директор) АТП, а методическое руководство и координацию работ — главный экономист. В разработке разделов социально-экономического плана развития предприятия должны принимать участие соответствующие функциональные отделы и службы. Показатели и задания разработанного плана должны быть детализированы и доведены до исполнителей.
Бизнес-план АТП может включать следующие разделы:
1. Титульный лист.
2. Предприятие и его бизнес.
3. Рынок потребительских услуг и конкуренты.
4. Маркетинговая стратегия.
5. Производственный план.
6. Организационный план.
7. Оценка и страхование рисков.
8. Финансовый план.
На титульном листе указываются следующие данные: полное и сокращенное название перевозчика, имя и адрес, номер телефона, телетайпа, телефакса; перечень и краткая характеристика предлагаемых услуг, уставный фонд, плановый период, наличие собственной ремонтной базы, потребность в дополнительном финансировании и его источники, ожидаемые результаты реализации проекта (объем перевозок, доходы, себестоимость, прибыль и другие показатели).
В разделе «Предприятие и его бизнес» дается общая характеристика предприятия: размещение предприятия; обеспеченность производственной базой; наличие производственных площадей, складских помещений, земельных площадей, оборудования для ТО и ремонта подвижного состава; наличие транспортных средств (автобусов, бортовых машин, самосвалов, тягачей, прицепов, полуприцепов и других автомобилей); обеспеченность технологией (наличие технологической документации и нормативных документов).
В этом разделе бизнес-плана анализируются все виды услуг, оказываемых предприятием, обеспеченность объемами перевозок, водителями, состояние дорожной сети, финансовое положение предприятия, расчетные счета, уставный капитал, наличие лицензий на перевозки.
Важное место при составлении бизнес-плана отводится изучению рынка транспортных услуг. В этой связи в разделе «Рынок услуг и конкуренты» приводится характеристика основных заказчиков услуг (название, отраслевая принадлежность, размеры, вид и объем услуг и др.), а также характеристика конкурентов, в качестве которых могут выступать не только АТП, но и индивидуальные предприниматели. Значительное внимание при этом уделяется характеристике их сильных и слабых сторон, что дает возможность принять превентивные меры по адаптации бизнес плана к действиям конкурентов.
Стратегия маркетинга должна соответствовать стратегическому (перспективному) плану развития АТП и представлять собой рациональную организационную систему, позволяющую ему решать свои задачи в области маркетинга.
По сути, это план действий предприятия, направленный:
• на определение сегментов рынка, на которых перевозчик сосредоточит свои усилия;
• завоевание рынка на основе внедрения новых (улучшенных старых) видов услуг, совершенствования организации процесса перевозок, улучшения рекламной деятельности, стимулирования услуг, гибкой политики цен.
Одновременно определяется уровень затрат на маркетинг, который обеспечит наивысшую рентабельность работы.
Стратегия маркетинга разрабатывается исходя из следующего:
а) устанавливается текущая маркетинговая ситуация: описываются сегменты рынка и положение автовладельцев на нем; дается обзор основных транспортных услуг и характеризуются потребности потенциальных потребителей — заказчиков транспорта; перечисляются и указываются основные потребители транспортных услуг;
б) представляется перечень объективных ситуаций, обусловливающих перспективы как расширения, так и ограничения транспортных услуг.
Стратегия маркетинга должна сопровождаться программами конкретных действий (планом мероприятий), которые должны определить:
1) что будет сделано;
2) когда будет сделано;
3) кто будет делать;
4) сколько это будет стоить.
Стратегия маркетинга завершается разработкой надежной системы, определяющей порядок контроля за ходом выполнения намеченных программ.
В разделе «Производственный план» решаются следующие основные вопросы:
• устанавливается программа предприятия по перевозкам;
• определяется потребность в автотранспортных средствах;
• рассчитывается программа поддержания подвижного состава в технически исправном состоянии (программа по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств).
На грузовых АТП производственная программа разрабатывается на основании заявок грузоотправителей и грузополучателей, формирующих спрос на транспортные услуги.
Методика расчета производственной программы по перевозкам предусматривает распределение имеющихся у предприятия автотранспортных средств по видам грузов и клиентуре. При этом потребность клиентуры в перевозках должна быть полностью удовлетворена при рациональном использовании подвижного состава автовладельца.
В случае превышения спроса на перевозки над провозными возможностями целесообразно принять меры по приобретению автотранспортных средств. При этом можно купить новые или подержанные автомобили, взять их по лизингу или в обычную аренду у других автовладельцев. Выбор способа увеличения провозных возможностей автопарка определяется размерами увеличения спроса на транспортные услуги, прогнозируемым характером поведения спроса, финансовыми возможностями предприятия и т.д.
В худшем положении предприятие находится в том случае, когда провозные возможности автопарка недоиспользуются из-за резкого снижения спроса клиентуры на транспортные услуги. В связи с этим нужны мероприятия по продаже и сдаче в аренду собственных автомобилей, диверсификации производства и др.
В сфере городских и пригородных перевозок целесообразно выделять перевозки грузов, имеющих большое социальное значение (перевозки хлеба, молока, пассажиров, обслуживание детских и лечебных учреждений и т.д.). На эти перевозки целесообразно по возможности устанавливать более низкие тарифы для клиентуры. При этом на договорной основе с местными органами власти необходимо предусмотреть условия финансовой поддержки транспортного предприятия из местных бюджетов для обеспечения рентабельности перевозок этих грузов.
Структура раздела «Организационный план» обычно включает следующие элементы:
• организационная структура управления (схема, положения и инструкции, взаимосвязи подразделений);
• характеристика предпринимателей;
• характеристика руководящего состава;
• работа с персоналом;
• материально-техническая обеспеченность управления.
Значительное внимание в данном разделе уделяется расчету показателей по труду и заработной плате по следующим группам персонала:
1) водители;
2) рабочие по ремонту и ТО подвижного состава, а также вспомогательные рабочие;
3) инженерно-технические работники;
4) служащие;
5) прочие работники.
Задачей финансового плана — последнего раздела бизнес-плана — является общая экономическая оценка производственной деятельности предприятия на основе сопоставления его доходов и себестоимости перевозок за определенный период времени.
Финансовый план концентрирует в себе результаты всех предыдущих разделов бизнес-плана, подводит финансовые итоги проекта автотранспортной деятельности. В финансовом плане, в частности, составляются прогноз объема продаж, баланс денежных расходов и поступлений, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график безубыточной работы предприятия.
Прогноз объема продаж строится с учетом перспектив развития рынка транспортных услуг и участия в нем АТП. Прогноз дается по меньшей мере на первые три года, причем данные за первый год можно представить в помесячной разбивке (в крайнем случае — в поквартальной), за второй — обязательно в поквартальной, за третий и последующие годы — годовой суммой.
Баланс денежных расходов и поступлений (отчет о движении денежных средств) позволяет определить общую сумму необходимых денежных средств.
Расчет доходов и затрат (отчет о прибылях и убытках) производится с учетом прогнозируемого объема продаж и ориентировочного размера издержек производства по годам. Он дает возможность определить размеры планируемой прибыли в разные годы.
В сводном балансе активов и пассивов предприятия рассчитываются действительная величина активов и размер пассивов конкретного вида, за счет которых предприятие будет финансировать свою деятельность.
Для определения критического объема производства (объема транспортных услуг), ниже которого автотранспортная деятельность убыточна, строится график безубыточности.
На основе результатов расчетов, выполненных в финансовом плане, проводится оценка финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта, определяются потенциальные инвесторы, кредиторы.
Общий объем доходов определяется в плане как сумма доходов от перевозок и доходов от выполнения транспортно-экспедиционных работ, погрузочно-разгрузочных операций и прочих работ и услуг.
Расчет затрат на выполнение транспортных услуг производят по каждой марке автомобилей, имеющихся у предприятия, исходя из планируемых технико-экономических показателей их работы и установленных норм расхода топлива, смазочных материалов, запасных частей и др.
Балансовая прибыль определяется как сумма прибыли (+), убытков (—):
а) от перевозок;
б) от выполнения транспортно-экспедиционных работ, погрузочно-разгрузочных операций и прочих работ и услуг.
Непланируемые доходы и убытки (штрафы, пени, неустойки и др.) учитываются в составе фактических прибылей и убытков.
В разделе «Финансовый план» определяются источники финансирования, которыми могут быть:
• собственные средства, формируемые из амортизационных отчислений и прибыли;
• банковский кредит;
• лизинг (долгосрочная аренда) оборудования, транспортных средств, производственных и других помещений, а в последние годы — и персонала;
• увеличение уставного фонда и продажа ценных бумаг, дополнительный выпуск акций или увеличение номинальной стоимости уже выпущенных акций.
Являясь неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на АТП, бизнес-план выступает как эффективный инструмент управления, помогает предприятию определить перспективы развития. В то же время он помогает контролировать текущую ситуацию и своевременно применять оперативные меры для предотвращения кризисной ситуации, что имеет большое значение для успешного функционирования предприятия.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
