При анализе делового взаимодействия, т.е. взаимодействия по поводу получения прибыли, к перечисленным компонентам, обязательным для любого взаимодействия, необходимо добавить еще несколько. К ним относятся: договоренности о взаимных вкладах в СД; организация и управление СД (отношения власти и подчинения, взаимные позиции сторон); представления о разделе результата (прибыли в широком смысле, новых материальных и идеальных приращений к исходному состоянию или, напротив, ответственности за понесенные убытки).
Любой из компонентов (как общих, так и частных) может породить разногласия, противоречия и даже конфликты. Когда во взаимодействие вступают представители различных культур, эти проблемы, как правило, усугубляются в связи с различием систем ценностей, мировоззрения, особенностей воспитания и, разумеется, в связи с различными ожиданиями, различием «образов» друг друга.
Так, в одной культуре прибыль может поощряться общественным мнением как ценность средство, скажем, для решения общественно полезных задач и порицаться как ценность цель, в то время как в другой вообще отрицаться, как это было в советской культуре, если говорить о прибыли индивидуальной деятельности.
Далее, расхождения могут возникнуть в связи с различным пониманием справедливости разделения общего полученного результата. Культуры могут расходиться по поводу основополагающего принципа дележа, например по первоначальным вкладам, или по вкладам в сам процесс достижения результата.
К настоящему времени в кросс-культурных исследованиях международного бизнеса уже сложилось относительно устойчивое представление об основных параметрах взаимодействия, широко обсуждаются точки сближения и расхождения деловых культур.
К сожалению, в них основной акцент приходится большей частью на различия, расхождение. В данном случае исследования международного бизнеса подчиняются общей тенденции кросс-культурных исследований. Она, несомненно, важна, ведь «все познается в сравнении», и мы определяем себя в процессе социального сравнения не только с теми, кто на нас похож, «кто такой, как мы», но еще больше с теми, кто «не такой». Лишь относительно недавно, с середины 80х годов, стали набирать вес и авторитет исследования, в которых главным объектом изучения стали не различия, а совпадения, сходство между культурами. Здесь в первую очередь надо назвать работы по этике международного бизнеса. И это далеко не случайно.
По существу ученые с запозданием открыли для себя то, что практикам было известно из опыта: в своей морально-психологической сущности, по своим базовым ценностям люди гораздо более схожи, чем различны. Эти различия возрастают по мере того, как мы удаляемся от центра к периферии системы ценностных ориентаций, от признаваемых большинством людей принципов к их соблюдению в конкретной ситуации.
Дальнейшее изложение будет построено вокруг этих двух подходов: дифференцирующего, ориентированного на выявление различий, и интегрирующего, ориентированного на поиск сходства. Для этого вначале мы сопоставим американскую и российскую деловые культуры, а затем американскую и российскую деловую этику. Выбор американской деловой культуры обусловлен очевидными причинами.
Во-первых, она в силу ряда причин является лидирующей, а в отдельных регионах мира доминирующей, своеобразным законодателем «правил игры». К этому факту можно относиться по-разному, оценивать саму культуру положительно или отрицательно, но нельзя ее не признавать. Во-вторых, объективно американская деловая культура представляет собой синтез разных культур и здесь уместно напомнить, что сами США возникли как «совместное предприятие» британских, голландских и германских компаний, как итог весьма непростого процесса взаимной «притирки» ведущих деловых культур мира. В-третьих, американский капитал занимает первое место в современной России и по объему инвестиций, и по количеству СП.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Разумеется, этот выбор имеет и свои ограничения, которые читатель может преодолеть, ознакомившись с публикациями о других деловых культурах, которых на русском языке, к сожалению, пока еще очень мало. В целом же для решения нашей главной задачи в этом разделе анализа российской деловой культуры в сравнении с другими культурами (тем более на столь ограниченном пространстве) выбор вполне достаточен.
Несколько лет тому назад, выбрав те из параметров делового взаимодействия, которые, по общему мнению теоретиков и практиков, являются принципиально важными, я приступил к построению того, что можно назвать сравнительным профилем деловой культуры. Суть его довольно проста.
Испытуемые, бизнесмены из США и России (как правило, слушатели бизнес-школ и участники семинаров по проблемам кросс-культурного делового взаимодействия), должны были в ходе групповой дискуссии выработать согласованную групповую точку зрения по следующей схеме. Надо было обозначить на каждой из шкал (линий, проведенных между двумя противоположными качествами, например демократизма-авторитаризм) позицию, которую группа считает характерной для конкретной деловой культуры. После этого точки, которые были обозначены группой, соединялись между собой.
Полученная ломаная линия и получила название «профиль деловой культуры». Группы получали два задания: построить профиль деловой культуры своей страны (например, России) и аналогичный профиль другой (в этом случае США). Всего было опрошено около 20 групп российских бизнесменов и 8 американских групп.
Общая гипотеза исследования заключалась в том, что профили той или иной деловой культуры будут расходиться в зависимости от страны респондента. Таким образом, мы получим три вида различий: между американской и российской деловой культурой с точки зрения с точки зрения русских; между профилями российской культуры, полученными разными группами; между профилями американской культуры, полученными разными группами. Следует отметить, что в ходе дискуссий мнения их участников порой существенно расходились, что, кстати говоря, служило хорошим поводом для рассмотрения актуальных проблем по теме различия деловых культур. Тем не менее, общий групповой результат, как правило, был получен. После обработки отдельных групповых результатов был получен общий усредненный результат.
Большинство из использованных шкал в той или иной степени применяется в различных исследованиях в мире. Отличие данной методики заключается лишь в том, что она не имеет числовой градации и поэтому «меньше
мешает» интуитивной оценке. Она, тем не менее, легко может быть переведена в числовую метрику, сохраняя при этом всю наглядность профиля.
Всего было выбрано девять двухполюсных шкал:
1) коллективизм индивидуализм;
2) ориентация на людей, участвующих в совместной деятельности, ориентация на само дело;
3) демократизм-авторитаризм;
4) поли активность-моно-активность;
5) высокая зависимость от культуры низкая зависимость от культуры;
6) эмоционально-старациональность;
7) ориентация только на собственный выигрыш («выигрыш/проигрыш») ориентация на взаимный выигрыш («выигрыш/выигрыш»);
8) отношение к прибыли как к норме-средству отношение к прибыли как к норме-цели; наконец,
9) монологичность-диалогичность во время переговоров.
Шкала индивидуализм-коллективизм, о которой неоднократно говорилось выше, является одной из наиболее известных и признаваемых в мире. Она измеряет в данной культуре степень зависимости индивида от группы.
Шкала ориентация на людей ориентация на дело хорошо апробирована в социальной психологии. Она определяет приоритет для человека либо результата, эффективности деятельности самой по себе (крайность «результат любой ценой»), либо сохранения хороших отношений с другими людьми в процессе работы (крайность «главное, чтобы не испортить отношения»).
Шкала демократизм-авторитаризм измеряет тип иерархии, тип управленческих связей, тип отношений власти и подчинения. Она также хорошо известна в мировой социальной науке.
Шкала полиактивность-моноактивность весьма показательна для определения способа, каким в данной культуре принято организовывать свою деятельность. Выше преимущества этой шкалы для кросс-культурного анализа были рассмотрены при анализе концепции Р. Льюиса.
Шкала высокая зависимость от культуры низкая зависимость известна также как шкала высокого контекстуального давления низкого давления. Речь идет о принятой в данной культуре степени «оглядки» на социальные нормы, социальное окружение, традиции и т.п.
Шкала эмоциональность-рациональность измеряет степень доминирования в данной культуре эмоционального или рационального подхода при решении проблем.
Шкала выигрыш/проигрыш-выигрыш/выигрыш фиксирует подход человека к своей позиции на переговорах. Мы еще остановимся на этой шкале при анализе переговорного процесса. Сейчас важно отметить, что в настоящее время отмечается явный сдвиг к позиции выигрыш/выигрыш в так называемом цивилизованном бизнесе. Многовековая история человеческих отношений приводит к выводу об истинности старого изречения: «Плохой мир лучше доброй ссоры».
Шкала отношение к прибыли как норме-средству отношение к прибыли как к норме-цели измеряет, как уже отмечалось выше, статус прибыли в глазах общественного мнения и личную мотивацию предпринимателя.
Шкала диалогичность монологичность измеряет важную поведенческую характеристику: умение выслушивать собеседника и выдерживать так называемый порядок высказываний. Для одних культур (например, латиноамериканской) типичной чертой является привычка перебивать собеседника, говорить одновременно с ним; для других ожидать, пока собеседник закончит свое высказывание.
В общем итоге получились следующие профили.
Условные обозначения:
АА Q американцы об американской культуре;
AR <> американцы о русской культуре;
RR О русские о русской культуре;
RA £> русские об американской культуре.
1 коллективизм индивидуализм;
2 ориентация на людей, участвующих в совместной деятельности, ориентация на само дело;
3 демократизм авторитаризм;
4 поли-активность моно-активность;
5 высокая зависимость от культуры низкая зависимость от культуры;
6 эмоциональность рациональность;
7 ориентация только на собственный выигрыш (выигрыш/проигрыш) ориентация на взаимный выигрыш (выигрыш/выигрыш);
8 отношение к прибыли как к норме-средству отношение к прибыли как к норме-цели;
9 монологичность диалогичность во время переговоров.
Как видно из этой схемы, профиль российской деловой культуры существенно отличается от профиля американской. Выводы, глядя на нее, легко сделать читателю. Кроме того, в целом эти выводы в значительной степени совпадают с результатами других, весьма авторитетных исследований. Отметим одно важное обстоятельство, которое было выявлено А. Наумовым.
Культура, несмотря на медленный темп ее изменения, все же меняется, особенно в обстановке смены строя, кардинальных реформ. В этой связи логично предположить, что позиция на таких шкалах, как индивидуализм коллективизм, демократизм-авторитаризм, ориентация надело ориентация на других людей, будет меняться. Как показывает А. Наумов, они действительно меняются. Интересным представляется еще один его вывод: так называемый коллективизм русской культуры, ориентация человека на группу, свойство, в значительной степени культивировавшийся преднамеренно в советские времена как важнейшее средство тоталитарного контроля.
Необходимо также учитывать еще одно обстоятельство, связанное с характером измерения в социальных науках. Их данные вероятностны. Это значит, что среди многих российских коллективистов всегда будет существовать некоторое количество индивидуалистов, и оно будет меняться в зависимости от региона, возраста респондентов, их уровня образования, места проживания и т.д. и т.п.
Вместе с тем та же самая вероятностность должна рассматриваться как весьма реальная и поэтому, готовясь к кросс культурному взаимодействию, не просто полезно, а весьма необходимо знать об этих особенностях культуры своего потенциального партнера. Возьмем для примера такую «невинную» на первый взгляд, шкалу, как диалогичность-монологичность. Из многих данных известно, что представитель диалогичной культуры воспринимает факт перебивания его речи как крайнее проявление грубости со стороны собеседника. Постепенно негативный психологический фон накапливается. Часто это происходит на уровне подсознания, но выражается в более или менее открытой форме: несогласии с «грубым» собеседником, нежелании идти на компромисс и т.д. Между тем сам собеседник даже и не подозревает, что он натворил. Если учесть, что по всем девяти шкалам может происходить то же самое, то можно только удивляться, как эти партнеры умудряются, в конце концов, найти общий язык и наладить взаимодействие. Не всегда это расхождение можно снять простой информацией, поскольку деловая культура, будучи частью общей, национальной культуры, буквально пропитывает ее носителя.
Ярким примером возможных трудностей может служить поведение во время переговоров, одна из самых престижных американских бизнес-школ «Келлогг» под руководством известного специалиста по переговорам и разрешению конфликтов Джин Бретт провела крупное международное исследование поведения бизнесменов на переговорах. В исследовании приняли участие шесть стран: США, Япония, Франция, Россия, Бразилия и китайская диаспора в Гонконге. По единой методике во всех шести странах был проведен обучающий эксперимент. Участники переговоров должны были заключить контракт о сделке. Не углубляясь в конкретные детали контракта, отметим, что в инструкциях для переговорщиков содержались пункты, которые позволяли увеличить взаимный выигрыш. Поэтому и само исследование называлось «Взаимные выигрыши в кросс культурных переговорах».
Основная гипотеза исследования заключалась в том, что особенности культуры разных стран обусловят разницу в суммах контрактов, заключенных бизнесменами из перечисленных стран. Эта гипотеза подтвердилась полностью. И поэтому, несмотря на то, что в планы исследования не входил анализ кроссе-культурных различий, страны можно было достаточно достоверно сопоставлять заочно по типу поведения.
Наиболее кооперирующее поведение продемонстрировали американцы и японцы (показатель контракта 4500-5000 долл.), наиболее конкурирующее китайцы из Гонконга и бизнесмены из России (слушатели Высшей школы международного бизнеса АНХ, показатель контракта 3200-3500 долл.).
В случае конкурирующего поведения переговорщики просто не замечали того пункта, который позволял сделать взаимный выигрыш больше и тем самым увеличить и индивидуальный выигрыш. Кроме того, контент-анализ аудиозаписи переговоров позволил выявить и другие особенности: готовность делиться информацией; моно-активная или поли-активная ориентация; приверженность к жесткой иерархичности или эгалитаризму; преследование только собственных интересов.
Что же позволяет в конечном итоге участникам международных сделок, динамично растущих в последние годы, находить общий язык, становиться не только партнерами, но и весьма часто друзьями? Ответ на этот вопрос неоднократно предлагался в предыдущем тексте: базовые человеческие ценности, совпадение этических основ человеческого существования. Обратимся к этой проблеме в новом кросс-культурном аспекте.
Наша сходная этика
В связи с глобализацией экономики и поистине «вавилонским смешением» культур и народов в настоящее время резко возросла роль специфической категории людей, которых принято называть бикультуралами. Это люди, одинаково хорошо знающие две культуры, например русскую и американскую. Как правило, чтобы стать подлинным би-культуралом, человек должен помимо своей культуры не менее 10-15 лет общаться с представителями второй культуры, знать соответствующий язык, глубоко вникать в историю иной страны и, разумеется, профессионально ею интересоваться. Такие люди редки и они «ценятся на вес золота». В современном мире они выполняют незаменимую функцию мостов между культурами.
К таким людям относится доцент Северо-восточного университета (г. Бостон, США) Шила Паффер. Она прекрасно знает обе экономики российскую и американскую, блестяще владеет русским языком и практически всю свою сознательную жизнь в экономической науке посвятила сравнительному анализу этих двух экономик. Вместе со своими коллегами по обе стороны океана она опубликовала большое количество работ, в которых исследует процессы, происходящие в современной российской экономике, сопоставляя ее с американской. Одной из таких, ставшей классической, работ является статья «Поиск общей основы в российской и американской этике бизнеса», написанная Паффер вместе с ее постоянным соавтором Д. Маккарти.
Суть статьи в выявлении того общего, что объединяет русских и американцев в их понимании этических принципов ведения дела и вместе с тем тех моментов, которые их пока разделяют и отличают. Практическое значение этой работы состоит также в том, что в ней Ш. Паффер дает американским бизнесменам ряд советов о том, как вести бизнес в России. Сходство и различие американской и русской этики бизнеса Ш. Паффер представляет в виде схемы.
Использование этой схемы преследует три цели. Первая цель помочь менеджерам из Соединенных Штатов интерпретировать этику поступков, с которыми они сталкиваются, занимаясь бизнесом с российскими менеджерами. Вторая цель разъяснить тот факт, что некоторые действия, которые американцы считают этичными или нормальной практикой бизнеса, часто воспринимаются русскими как неэтичные или неуместные. Наконец, третья цель помочь как американским, так и российским менеджерам выработать взаимно приемлемые этические стандарты для совместного ведения бизнеса в международном контексте.
В первом квадранте перечисляются виды поведения, которые признаются этичными как в США, так и в России, во втором те, которые в обеих странах считаются неэтичными. В третьем квадранте названы виды поведения, которые являются допустимыми с этической точки зрения в России, но осуждаются в США. И наконец, в четвертом квадранте отображены виды поведения, которые, напротив, допускаются в США и осуждаются в России.
Нетрудно заметить, что по своей значимости области совпадения далеко превосходят области расхождения. Кроме того, Ш. Паффер указывает, что совпадение по выделенным пунктам объединяет Россию и США со многими странами мира. Таким образом, это фактически области совпадения в международном бизнесе, а не только в двух странах.
Русскому читателю будет небезынтересно узнать, что рекомендуется американским бизнесменам в свете выявленных закономерностей.
Таких рекомендаций шесть:
• Признайте тот факт, что хаотические условия в России, вызванные историческими переменами в правлении, а также драматичным переходом к рыночно ориентированной экономике, являются основным источником этической путаницы.
• Признайте, что отсутствие законодательной структуры рыночной экономики порождает этический вакуум для российских менеджеров, приводящих к принятию ситуативных решений в бизнесе, где они имеют мало опыта.
• Изучите основы этичного поведения в России, которые коренятся в ее культуре, религиозном наследии и коммунистическом прошлом.
• Имейте в виду, что многие русские критически настроены по отношению к методам американского бизнеса и некоторые из них считают неэтичными.
• Придерживайтесь самых высоких стандартов этичного поведения.
• Станьте соучастником в принятии решений относительно выработки разумных этических методов в бизнесе.
В своей книге «“Акулы” и “дельфины”. Психология и этика российско-американского делового партнерства» мы с моим соавтором, американским бизнесменом Р. Андерсоном, опубликованной за год до публикации цитированной статьи, пришли к сходным с Ш. Паффер выводам.
Наконец, самым важным, пожалуй, подтверждением движения к областям совпадения следует считать разработку совместного документа «Этические принципы ведения дел в России», представленного для обсуждения на комиссии Гор Степашин рядом американских и российских организаций. Этот документ базируется, с одной стороны, на двенадцати принципах ведения дел в России, цитированных выше, а с другой на опыте американского бизнеса. Главная идея этого документа состоит в том, чтобы согласовать понимание «правил игры», в которую включаются деловые люди двух стран.
Самое активное участие в разработке этого общего документа принял Национальный фонд «Российская деловая культура».
Вместо заключения к этому разделу сформулируем несколько принципов поведения российского бизнесмена в международном бизнесе:
• Уважай культуру страны партнера. Мы не лучше и не хуже других. Мы просто другие.
• Изучи культуру страны партнера: ее историю, язык, обычаи, законодательство в деловой сфере.
• Не стесняйся постоянно учиться новой культуре и просить партнера объяснять то, что кажется странным или непонятным.
• Если возникает проблема в деловых отношениях, постарайся обсудить ее, не загоняй ее вглубь.
• В ведении дел постоянно ставь себя на место партнера.
• Придерживайся принципа «выигрыш/выигрыш», кооперации для увеличения взаимной прибыли.
• Будь достоин доверия, не обманывай его.
• Будь последователен, гибок и настойчив в отстаивании своих моральных принципов.
• Систематически и самокритично анализируй свое поведение.
• Насколько это, возможно, найди себе помощника, хорошо знающего культуры обеих стран (бикультуралами).
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовила доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин Волгушева Алла Александровна. 
