Каждой компании необходимо развиваться, а для развития нужны люди. Таким образом, именно сотрудниками из кадрового резерва закрываются вакансии на важных проектах и новых направлениях деятельности компании.
Итак, кого же отбирают в кадровый резерв:
- самых образованных;
- самых ярких, перспективных, легко обучаемых;
- тех, у кого потенциальные возможности развития как управленца или руководителя превышают сегодняшнюю квалификацию в силу недостатка опыта или возраста.
Существует кадровый резерв двух типов: "под позицию" и общий. Кадровый резерв "под позицию" подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться от нескольких человек до нескольких сотен человек, в зависимости от размеров компании и стоящих перед высшим руководством задач. Например, таких как освоение новых рынков, разработка новых маркетинговых стратегий, новых продуктов или любых новых программ, не входящих в стандартную деятельность предприятия. В каких случаях может возникнуть необходимость создания кадрового резерва?
Во-первых, для подготовки приемника на руководящую позицию. Например, в компании General Electric подготовка приемника на позицию президента компании занимает 10 лет. Первым такую практику передачи эстафеты руководства компанией ввел президент General Electric г-н Джек Уэлч (Jack Walsh). На корпоративном праздновании своего 50-летия, Джек Уэлч объявил, что намеревается потратить следующие 10 лет работы не только на руководство компанией, но и на подготовку своего приемника, который возглавит компанию General Electric после его ухода в отставку.
Во-вторых, кадровый резерв может формироваться, как уже отмечалось выше, для реализации, так называемых, нетрадиционных проектов в компании. Например, в компании "Комплексные Энергосистемы" есть подразделение "Энергостройинжиниринг", которое занимается строительством электростанций. Компания имеет головной офис в Москве и несколько филиалов в Сибири. Традиционно, компания выступала исключительно на "домашнем" рынке, то есть строила электростанции на территории России. Однако в последние годы появился ряд зарубежных заказчиков.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Возникла необходимость строительства электростанций в Индии, в Ираке и в других странах Ближнего Востока. В компании обозначился дефицит специалистов, способных работать за рубежом. Конечно, в компании есть солидный штат высококвалифицированных инженеров-энергетиков, хорошо знающих свое дело.
Однако, это люди в возрастной категории, как правило, старше 40 лет, не владеющие или слабо владеющие иностранными языками, не знающие местных традиций народов Ближнего Востока (что особенно важно для ведения бизнеса в этих странах) и не имеющие опыта работы в международных проектах со специалистами из других стран. Более молодые специалисты, возможно, владеют вышеперечисленными навыками, но им нельзя доверить полностью строительство и самостоятельную эксплуатацию электростанции. В этих условиях, в компании "Комплексные Энергосистемы" было принято решение сформировать кадровый резерв из нескольких десятков человек, представителей различных филиалов и головного офиса. Квалификация этих специалистов в области электроэнергетики и инженерного дела должна была быть безупречна. А после того, как кадровый резерв был сформирован, для его дальнейшей международной подготовки была разработана специальная программа обучения участников программы иностранному языку и бизнес-этике народов Ближнего Востока.
В-третьих, кадровый резерв имеет смысл создавать в компаниях с молодым высшим руководством, что часто является особенностью российского бизнеса. Дело в том, что российский бизнес сам по себе достаточно молодой, и в нем присутствует достаточно большое количество компаний с молодым руководством. То есть возраст высшего руководства таких компаний может быть не старше чем 35-40 лет. Спрашивается, что тогда можно ждать менеджеру среднего звена, если его руководитель настолько молод, что вряд ли в ближайшие 20 лет "отойдет от дел". А ведь так хочется карьерного роста, так хочется "порулить самому"! И в таких случаях менеджеры постепенно начинают ощущать бесперспективность своего положения, становятся демотивированы, начинают искать другое место работы. Именно в этом случае, имеет смысл включить таких менеджеров в кадровый резерв компании. Их можно обучать, всячески мотивировать (например, создавать клубы по интересам) и направлять на различные новые проекты.
Однако при создании кадрового резерва следует избегать некоторых характерных ошибок. Первая, самая распространенная ошибка работодателя - это так называемый "перегрев" резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, обещали дальнейшее повышение или участие в новом проекте. Если по каким-то причинам компании пока нечего предложить такому молодому сотруднику, он, конечно же, уйдет. В этом случае, если компании все-таки нуждается в кадровом резерве, то можно сформировать так называемый "закрытый резерв", то есть не афишировать в компании информацию о его создании и не информировать непосредственных сотрудников о их занесении в "закрытый резерв".
Вторая опасность заключается в том, что молодой перспективный сотрудник будет "задавлен" непосредственным начальником. Ведь в случае выдвижения сотрудника в кадровый резерв возникает фактически ситуация двойного подчинения, когда сотрудник подчиняется непосредственному линейному менеджеру, а также вышестоящему руководству или ответственному менеджеру отдела персонала, который занимается личным развитием сотрудника в кадровом резерве. Это может не понравиться линейному руководству, вызвать зависть, результатом чего может стать "выдавливание" молодого перспективного сотрудника из организации. В этом случае кадровый резерв нуждается в "иммунитете": необходимо лишить непосредственное начальство возможности уволить или наказать этого менеджера, а все решения относительно его дальнейшей карьеры должно взять на себя вышестоящее руководство или компетентный отдел персонала.
Подводя итоги, еще раз скажем о преимуществах создания в компании кадрового резерва:
1. Это возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.
2. Кадровый резерв дает возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому "вымывания" талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.
3. Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. То есть не нужно платить рекрутерам и хедхантерам. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании.
4. Повышается корпоративная "устойчивость" компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
