Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.
Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях 3/4 даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.
Задачи, решаемые резервом:
- выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;
- подготовка и воспитание руководителей;
- обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;
- минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч.
Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.
Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.
На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.
Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:
- изменения совершенствования структуры органов управления;
- появления новых подразделений;
- текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;
- примерного выбытия из состава резерва.
На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления 3/4 высшему, среднему и низшему 3/4 в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.
На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:
- фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;
- прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;
- числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
- ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.
В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.
На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).
Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.
На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.
Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.
Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.
На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.
Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника 3/4 сначала анкетные, затем остальные.
На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.
На практике придерживаются следующих принципов отбора:
- соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;
- «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;
- исключение привилегий и протекций;
- перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).
Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности 3/4 до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.
При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов 3/4 об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.
Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.
Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.
Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.
Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- профессиональные характеристики субъектов;
- выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;
- мнения непосредственных руководителей и коллег;
- степень заинтересованности оставаться в составе резерва;
- личностный, профессиональный и инновационный потенциал;
- вероятность появления вакансий;
- характер подготовки;
- соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;
- перспективность (остающееся до пенсии время);
- рабочие показатели;
- способность к обучению;
- наличие необходимых деловых качеств.
В резерве выделяют две группы:
- преемников или дублеров 3/4 кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв функционирования);
- молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).
Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.
На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.
Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.
Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.
После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.
Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и проч.), молодыми (2-3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.
В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.
Примерное содержание подготовки резерва:
- задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их устранению;
- привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;
- временное замещение и горизонтальное перемещение;
- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
- стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;
- обучение в специальных центрах;
- краткосрочные (3-5 дней) семинары;
- школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;
- школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;
- тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;
- постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;
- самостоятельное обучение по индивидуальной программе;
- работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:
- соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;
- результатов работы в настоящей и прежней должностях;
- итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;
- мнения руководителя;
- степени внутренней готовности занять должность;
- возраста, творческого потенциала;
- оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;
- повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции.
Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
