Главная » Маркетологу »
Как адаптировать бренд к изменениям рыночной конъюнктуры
Как адаптировать бренд к изменениям рыночной конъюнктуры
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. Связаться с автором
Создание прочной и постоянной клиентской базы является приоритетной задачей любой компании на рынке. Как считают многие эксперты по управлению, привлечь клиента один раз намного легче, чем склонить его к повторному контакту с организацией, не говоря уже о долгосрочном сотрудничестве. Зато затраты на удержание постоянного клиента, при том что каждый из них обладает разной коммерческой ценностью, в большинстве случаев с лихвой покрываются гарантированными поступлениями от продаж, в отличие от расходов фирмы на «соблазнение» потенциального потребителя ее продукции. Именно поэтому новые технологии, благодаря которым появляется шанс удержать старых и/или приобрести новых клиентов, не могут не привлекать к себе повышенного внимания и здорового интереса. Одним из таких инструментов, способным предоставить реальные преимущества в конкурентной борьбе, является рациональная система автоматизации продаж и оптимизации отношений со своими партнерами. Для ее обозначения используется термин CRM (customer relationship management, или управление взаимоотношениями с клиентами), под которым понимают целостную корпоративную идеологию, направленную на увеличение объемов продаж за счет более эффективной работы с клиентами.
Более подробное определение характеризует CRM как бизнес-стратегию, которая предписывает той или иной организации действовать в соответствии с запросами ее клиентов, т.е. быть ориентированной на них. Или же представляет CRM-систему как технологию, используемую в качестве средства принесения выгоды клиентам путем осознания и предупреждения их желаний. Либо как привлечение и удержание клиентов путем формирования длительных взаимовыгодных отношений с ними на основе систематического использования сопутствующей информации и прямых сведений о целевых потребителях: компания добавляет ценность к повседневной жизни конкретного покупателя, а взамен получает его лояльность.
CRM отнюдь не является изобретением наших дней. Еще задолго до эры супермаркетов и триумфа сетевого ритейла уже существовал если не прототип, то очень похожие технологии, которые весьма успешно применяли так называемые магазины у дома. Владелец такой лавчонки фактически обслуживал своих соседей. По сути, его деятельность уже тогда заключалась в адресной работе с потребителем, когда между продавцом и покупателем товаров или услуг выстраиваются прямые отношения. Он был знаком с каждой семьей, знал многие подробности их жизни, которая буквально проходила у него на глазах. Феномен постоянной вовлеченности не позволял превратить рутинную покупку товаров в обезличенное занятие, а прочные отношения служили залогом лояльности покупателей. Вся логика такого магазинчика, который местные жители по праву считали своим, была подчинена не обороту любой ценой, а сохранению крепкой эмоциональной связи с каждым покупателем. Благодаря чему, собственно, вроде как «сама собой», прикладывалась и прибыль. Однако и им, чтобы остаться на рынке, необходимо совершенствоваться в какой-либо узкой специализации и делать покупателю уникальное предложение, которое не под силу масс-маркету. Дело в том, что даже душевность общения с покупателем и знание биографии каждого клиента, всех его родственников и домашних животных, то есть преимущество одиночного несетевого магазина, доступное наиболее талантливым из их собственников, не может противостоять натиску менее дорогих и более качественных продуктов, которые предлагают розничные сети.
Другими словами, появление модернизированной, с учетом нынешних рыночных реалий, CRM-системы было вызвано экспансией сетевых структур и их предельно жесткой конкуренцией в современных условиях. Считается, что добиться сделки с уже имеющимся клиентом стоит компании в 5—10 раз дешевле, нежели с новым покупателем. В то же время среднестатистический клиент, разочарованный плохим ассортиментом, несправедливыми, по его мнению, ценами и убогим сервисом, рассказывает о своих злоключениях 10—20 знакомым, что плохо сказывается на имидже торговой компании. В связи, с чем проблема оптимального управления продажами для многих предприятий, и прежде всего для розничных, становится одной из приоритетных. Для более оперативного отслеживания рыночной конъюнктуры необходим мониторинг всех этапов процесса продаж, а не только контроль за поступлением денежных средств. Особенно актуальными для бизнеса становятся такие показатели коммерческой деятельности, как число активных обращений клиентов на фирму или, наоборот, причины снижения их лояльности к фирме, количество потерянных покупателей и процент появления новых. Вся подобная информация как раз и может быть предоставлена благодаря внедрению CRM-систем.
Все дело в том, что потребитель желает не просто дешевых (результат эры массового производства) и качественных (результат эры качества) товаров и услуг, но и удовлетворяющих его персональным запросам, к тому же постоянно меняющихся во времени. И решающим фактором конкуренции в эру потребителя становится способность производителей совместить личные покупательские предпочтения с эффективным производством и системой планирования. Вот тут-то и становятся востребованными CRM-системы, обеспечивающие бизнесу новые ступени развития. То есть, с одной стороны, позволяющие компаниям охватить максимальную целевую аудиторию, а с другой — предоставить потребителям возможность через торговую сеть донести до производителя сведения об их пожеланиях.
Благодаря CRM-технологиям у тех же розничных сетей появляется возможность быстрее реагировать на меняющиеся рыночные условия. То есть адекватный анализ реакции покупателей на те или иные предложения позволяет получать дополнительную информацию об их потребностях и незамедлительно вносить необходимые коррективы в тактику и стратегию предоставляемых коммерческих услуг. Следует подчеркнуть, что CRM востребован не только розничным сегментом рынка. В частности, подобные системы весьма значимы и для товаропроводящей дистрибьюторской сети с разветвленной и достаточно емкой клиентской базой. С помощью CRM-системы руководитель крупной оптовой структуры, не прибегая к затратным и/или трудоемким запросам, к тому же всегда приблизительным, может оценить динамику спроса на различные товары, насколько эффективно работают его менеджеры, сколько клиентов ушло к конкурентам из-за несвоевременной реакции на их проблемы. Он точно знает, сколько времени тратится на контроль работы сотрудников, регулярное наставничество и какие потери несет организация из-за отсутствия отлаженных процессов или недостаточно скоординированной работы подразделений. Также буквально незаменимым инструментом повышения эффективности работы становятся CRM-системы и для торговых представителей компаний. В том числе и индустриального профиля, поскольку основной деятельностью этих сотрудников является продвижение новых продуктов на рынок.
Существуют пассивный и активный способы применения CRM. В первом случае компания отслеживает покупательские тенденции и предпочтения, чтобы планировать свои маркетинговые и рекламные акции, предвосхищать спрос на новые продукты, оперативно влиять на ценообразование и изменение ассортимента. В итоге — увеличение оборота, ускорение вывода новых товарных позиций на рынок, повышение эффективности управления складскими запасами, упрочение отношений с клиентами и многое другое. Что касается самих клиентов, то они могут воздействовать на эти процессы только фактом своего существования и преимущественно посредством использования дисконтных карт от данного предприятия (скидочные программы для постоянных клиентов).
В условиях серьезной конкуренции компаниям приходится прибегать к различным средствам привлечения и удержания клиентов. Приоритетными факторами в плане культивирования и сохранения лояльности потребителей, в частности при розничной реализации потребительских товаров, являются традиционный комплект из приемлемых цен, широты ассортимента, высокого качества самих торговых марок, а также удобное месторасположение торговой точки и грамотная выкладка товаров на прилавок. Однако на сегодняшний день это обязательные, но недостаточные атрибуты приверженности покупателей к конкретной рознице. В последнее время ритейлеры начали бороться за клиентов еще и другими способами путем предоставления скидок покупателям, преимущественно постоянным, и в основном при помощи дисконтных карт, обладающих большим маркетинговым потенциалом. Во всяком случае, в розничных сетях дисконтные карточки не только работают на привлечение клиентов, но и решают целый ряд других, не менее важных функциональных задач. В частности, с их помощью можно проводить анализ целевой аудитории ведь дисконтные карты выдаются после заполнения специальных анкет. Для регистрации данных на карточку наносится штрих-код, с помощью которого информация о покупателе попадает в программу учета клиентов. И таким образом можно выявлять предпочтения потребителей, что особенно важно при использовании в ритейловой практике современных маркетинговых технологий, таких как CRM. Ведь плохой маркетинг продукта на уровне клиентов, даже при эффективном маркетинге, проводимом в среде торгового персонала, может привести к уменьшению количества продаж в сети. Тем не менее, вовсе не редкость, когда информация о покупателе, зафиксированная при выдаче дисконтной карточки, никак не используется.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Но растрачивая часть своего оборотного капитала, который уходит на печать пластиковых карт и плакатов с уведомлением об акциях, а также отказываясь от части прибыли, уходящей на скидки, розница должна помнить о том, что дисконтная система — это еще не программа лояльности. А всего лишь один из механизмов на пути завоевания признания клиента, направленный на выявление его предпочтений и более качественный сервис, т.е. дисконтная карточка скорее работает на привлечение новых клиентов, чем на формирование лояльности имеющихся. Дело в том, что скидки в основном привлекают ту категорию покупателей, которая переключается на того продавца, предложение которого окажется чуть дешевле, чем у остальных. В то время как прибыльные клиенты более чувствительны к качеству обслуживания, чем к материальным стимулам. Поэтому необходимо учитывать и следующее важное обстоятельство: хотя потребителей и интересуют программы поощрения, все же для них более важно то, как работает конкретная сеть, как ведется обслуживание. Клиент готов платить только за хороший продукт, когда при прочих равных условиях спектр предоставляемых услуг соответствует или даже превосходит ожидания самых искушенных потребителей. В противном случае, при плохом продукте, никакая карточка не спасет розничную компанию от неминуемого краха. К тому же далеко не каждый клиент готов платить больше просто потому, что он лоялен к данной точке. Для категории малообеспеченных покупателей решающим фактором при покупке товаров является цена. Даже если им нравится определенная торговая площадка, они предпочтут ту, которая сможет предложить более низкую цену за необходимый им продукт.
Выделяют две категории дисконтных карт корпоративные и частные. Карточки первого типа предназначены для работников предприятий им предоставляются корпоративные скидки, являющиеся частью социального пакета данной организации. Второй тип карточек ориентирован на тех покупателей, которые получают их непосредственно в самой сети. Дисконтная система стимулирует покупателя к увеличению суммы однократной покупки, от которой напрямую зависит и величина скидки. Но только в том случае, если процент скидки будет высоким, так как при отсутствии очевидных финансовых дивидендов мотива для единовременного расставания со значительной суммой денег у клиента не появится. В этой категории существуют и специальные скидочные программы для социально незащищенных и малообеспеченных слоев населения — пенсионеров, инвалидов, студентов, многодетных семей. То есть спектр предоставляемых скидок, поддерживаемых системой автоматизации, настраивается в зависимости от привилегии посетителя, дня недели и времени суток.
Кроме того, настраиваемые скидки являются прекрасной возможностью организовать индивидуальный подход к обслуживанию постоянных клиентов, устанавливая для каждого из них специальные льготные условия и разнообразные бонусные мероприятия. Кстати, подобная программа поощрения считается более эффективным инструментом повышения лояльности, нежели дисконт как таковой. Во-первых, из-за перенасыщенности потребительского рынка разнообразными скидками потребителям становится интересной игровая составляющая покупок накопление баллов и получение призов. Причем благодаря системе обратной связи, т е. занесенных в базу данных сведений о профиле и потребительском поведении, речь идет именно о подарках, которые наиболее интересны конкретному клиенту. Во-вторых, для накопления недостающего количества бонусов покупатель тратит и больше, и чаще именно в данной сети. И в-третьих, увеличивается воспринимаемая ценность товара или услуги, так как бонус это не что иное, как инвестиции в будущие приобретения, а скидка не более чем компенсация за уже сделанную покупку. Да и подобное стимулирование обходится компаниям дешевле большинство покупателей невозможно заинтересовать скидками ниже 20%, а реальная стоимость очков может оказаться на уровне 1% от стоимости продукта. Лучшим вариантом оказывается сочетание получения дополнительных очков не только со стоимостью покупки, но и с частотой посещений, например, когда очки удваиваются в случае повторной покупки в течение четырех дней.
Интересно, что некоторые ритейлеры вместо подарка практикуют более высокое денежное вознаграждение в соответствии с очками, начисленными за сумму ранее сделанных покупок, они увеличивают размер скидки, положенной клиенту, которая фактически становится не закрепленной, а плавающей. Тем не менее, в России, в силу исторических тенденций, пока еще распространен упрощенный вариант дисконтная программа с фиксированным набором привилегий. Это связано с тем, что в ситуации начала, когда перед розничным бизнесом на первое место ставились задачи экстенсивного развития и привлечения новых клиентов, с ними вполне справлялись и традиционные дисконтные программы, да и они на постсоветском пространстве смотрелись как диковинка. И лишь всего несколько лет назад бонусные и накопительные программы, предназначенные как для обретения новых, так и для удержания постоянных клиентов, получили, наконец, широкое распространение. Но и с ними не все так гладко. Бывает, что компания умело, вовлекает потребителя в игру, заманивая его перспективами выбора подарка. Но потом выясняется, что в предлагаемые подарки входит очень ограниченный круг малоходовых товаров, и в результате клиент просто теряет интерес к таким программам.
Достаточно популярной становится идея кобрендинга, или так называемого совместного продвижения нескольких брендов с помощью дисконтных карт, что дает дополнительные преимущества клиентам и приносит выгоду участникам таких коалиционных программ. В рамках кобрендингового проекта дисконтная карточка какой-либо розничной сети предоставляет возможность перекрестного доступа, причем с сопоставимым уровнем скидок, к услугам авиаперевозчиков, автозаправок, туристических компаний, ресторанов, отелей, телефонии и пр. Владелец такой карточки получает поощрительные очки за все, а не только за покупки товара в конкретной сети. Также объединенный дисконт может распространяться и на льготы при посещении сетей других розничных операторов продовольственных и аптечных супермаркетов, магазинов стройматериалов, бытовой электроники, спорттоваров и т.д. То есть, участвуя в чужих программах лояльности, заработанные очки можно потратить, в том числе и на товары в своей сети, равно как и наоборот. В итоге все довольны. Во-первых, потребитель, получающий нужные ему вещи и/или услуги как дополнение к обычным покупкам. Во-вторых, сами торговые компании, для которых участие в коалиционной программе лояльности позволяет существенно сузить расходы на внедрение и поддержку, так как нет необходимости тратиться на разработку самостоятельного дисконтно-бонусного проекта. Правда, в случае если коалиционная система не распространяет среди покупателей бесплатные каталоги с информацией обо всех участниках программы, клиенту приходится затрачивать дополнительные усилия для того, чтобы помнить всех участников программы с целью правильного выбора продавца. Это сильно снижает привлекательность подобных систем для платежеспособных клиентов, привлекая в основном охотников за скидками.
Что касается стоимости изготовления пластиковых карт, то при заказе в количестве 50 тыс. штук цена одной карточки в среднем составляет не больше 7 руб., правда, без учета дополнительных расходов на сопутствующее оборудование, компьютеры, ведение базы данных и прочие необходимые CRM-технологии. Стоимость инвестиций в разработку и внедрение подобных дисконтных проектов розничных сетей составляет примерно около полумиллиона долларов. Поэтому вряд ли в настоящее время использование дисконтных карт одиночными торговыми предприятиями или небольшими сетями будет экономически целесообразным, но в крупных сетевых структурах такие карточки, безусловно, себя оправдывают,
В целом же льготное приобретение товаров в той или иной степени закрепляет за конкретной сетевой точкой определенные категории клиентов, что и является основной целью любой программы лояльности, Сама же дисконтная карточка становится для этого удобным маркетинговым инструментом. С ее помощью розничные структуры психологически пытаются привязать к себе покупателя расчет на то, что человек подсознательно стремится делать покупки именно там, где ему предоставляют скидки. Но при этом он должен увидеть еще и свою выгоду, так как, если скидка будет делаться с заведомо завышенной цены, потребитель сразу поймет, что на нем пытаются бесцеремонно нажиться. И в таком случае дисконтная карта будет, наоборот, только отталкивать новых клиентов отданной розницы, а также не сумеет удержать и старых, которых очень быстро и охотно переманят к себе конкуренты. То есть хорошо продуманная система скидок это, по сути, соблюдение баланса, при котором даже существенные льготы покупателям, делающие их лояльными к данной сети, не приводят к снижению рентабельности ниже допустимого уровня или хотя бы не оборачиваются для нее убытками. Кстати, неудовлетворенность, как уровнем денежного вознаграждения, так и вариантами выбора призов является одной из важных причин отказа от участия в программах лояльности. К другим распространенным основаниям для прекращения сотрудничества по дисконтным программам относятся слишком продолжительные сроки накопления баллов по условиям программы; постоянные изменения в правилах и низкий уровень клиентского обслуживания; большая привлекательность других программ, а также обилие ненужных уведомлений, присылаемых как по традиционной, так и по электронной почте. Действительно, излишняя навязчивость, особенно в сети, воспринимается как спам. Поэтому условия реализации по-настоящему эффективной программы лояльности включают ссылку на сайт компании, где потребитель может получить незамедлительный доступ к информации о набранных им очках или определить с помощью одного «клика» необходимый уровень баллов.
Остается добавить, что если конкуренты предлагают такие же скидочные программы лояльности, тогда не стоит ожидать изменений в покупательском поведении при высокой концентрации подобных однотипных услуг стоимость влияния на поведение потребителей гораздо выше, и далеко не каждый ритейлер обладает столь прочным запасом финансовых ресурсов, чтобы успешно справиться с подобными противостояниями. Именно поэтому очень важно найти оптимальные пути поддержания лояльности, используя, например, неценовые факторы конкурентности. И тут как нельзя, кстати, может помочь информация, накопленная с дисконтных карточек. Но чтобы перевести ее в прибыль, необходимо выполнить еще некоторые управленческие действия. То есть, выяснив, какие именно покупки совершают ваши лучшие клиенты, необходимо позаботиться о постоянном наличии данных позиций в продаже и отвести им лучшее полочное пространство.
Зачастую это не всегда самые ходовые позиции. Но ритейлеры должны бороться с искушением полностью убрать с полок неприбыльные позиции или сильно их потеснить в пользу быстро оборачивающихся торговых марок. На самом деле экзотические и редко спрашиваемые товары являются частью корзины лучших клиентов. Есть клиенты, которые специально их ищут, причем цена в данном случае не имеет для них никакого значения. Естественно, они будут весьма признательны, если ваша сеть сумеет оказать желаемую для них услугу. Поэтому избавившись от, казалось бы, не очень востребованного большинством посетителей «балласта», очень легко лишиться и той части коммерчески привлекательных покупателей, которые обеспечивают основной доход торговому предприятию.
Однако более продвинутым вариантом является активный CRM, где компьютерная система позволяет анализировать интересы и предпочтения каждого из клиентов, прогнозировать их потенциальный интерес к тому или иному продукту и далее, в автоматическом режиме, взаимодействовать с конкретным клиентом для предложения ему продуктов и услуг. Иными словами, активная CRM-система не только использует информацию о своих потребителях, но и делает их активными участниками общего процесса взаимоотношений. Например, в обязанности консультанта по продаже модной одежды входит не только сбор и анализ сведений о клиентах, но и обязательное установление коммуникационных контактов для оперативного реагирования на возникающие проблемы или с целью своевременной коррекции конъюнктурных изменений на рынке.
Таким образом, CRM провозглашает индивидуальный подход к клиенту. С этой целью после сбора и обработки информации о клиенте (история его покупок и пр.) на ее основе готовится персонифицированное предложение. А поскольку в нем учтены все потребности данного потребителя, то оно будет им принято с высокой долей вероятности. Фактически CRM-система становится интегрированным центром, в котором собрана вся информация по каждому клиенту, что позволяет проводить оптимальные маркетинговые анализы для прогноза рыночной конъюнктуры и для формирования индивидуального подхода к каждому клиенту. Общая база данных, где хранится полная информация о предприятии, а также содержатся все сведения о клиентах, облегчает жизнь не только сотрудникам, планирующим и отслеживающим эффективность маркетинговых мероприятий, но и позволяет высшему руководству принимать взвешенные управленческие решения на основе тех или иных статистических закономерностей. Причем оптимальное внедрение CRM-методологии даже на самом простом уровне приводит к быстрой и ощутимой отдаче. Прежде всего, это подстегивает сотрудников к более эффективной работе — ведь персонал становится легче контролировать и оценивать результаты его деятельности на рабочем месте. Но главное, что CRM-система сводит к нулю потенциальный риск, который ранее несла компания после ухода менеджера вместе со своей клиентской базой — теперь-то она остается на месте при любом раскладе.
Понятно, что при наличии большого числа клиентов, что свойственно, в частности, крупным розничным операторам — ритейлу, аптечным сетям, бензоколонкам и пр., подобный маркетинговый подход должен быть реализован с использованием новейших и дорогостоящих информационных технологий. И действительно, сегодня многие розничные компании обзавелись системами CRM, вкладывая финансовые ресурсы в большие базы данных, аналитические средства и системы автоматизации маркетинга, обслуживания и работы торгового персонала. И это при том, что стоимость CRM-разработок из нижнего ценового сегмента составляет несколько тысяч долларов. Но зачастую эффект от CRM не отвечает ожиданиям руководителей компаний, либо вовсе такие проекты оказываются неудачными, т.е. резких качественных и/или количественных изменений ни в работе, ни в финансовых показателях не происходит.
Ведь мало проку от мощной маркетинговой способности анализировать управление отношениями с клиентами, когда нужно-то всего лишь снизить цены, предложить более простой продукт либо развить или приобрести любые навыки, которых не хватает компании для того, чтобы не упускать изменения в потребностях клиентов. А все потому, что CRM пока не является естественным состоянием для большинства организаций, несмотря на заверения в своей ориентированности на потребителя. Безусловно, никто из них не имеет своей целью отпугнуть клиента, но общая политика во многих организациях непреднамеренно ведет именно к такому результату. К тому же обладать большой информацией о клиентах еще не означает знать их действительно. Не секрет, что реакция клиентов даже на разумные персонализированные предложения может быть совершенно различной. Одному клиенту может быть приятно, что им интересуются, другому льстит, что ему хотят угодить. У кого-то тот факт, что о нем все знают, вызывает чувство протеста. А кому-то это может показаться попыткой манипулирования, что раздражает, или неуместной навязчивостью, что заставляет защищаться.
Типичной ошибкой неудовлетворенных пользователей CRM является их концентрация исключительно на предложении клиентам мало им интересных альтернативных или дополнительных услуг (кстати, услуга может быть и интересная, но она гарантированно теряет свою привлекательность, если компания ошибочно игнорирует прочие, не менее важные предпочтения клиентов). Другая ошибка — ограниченная интеграция CRM-процессов, которая должна быть состыкована со всеми подразделениями на фирме, а не только с теми, кто непосредственно контактирует с клиентами. А ведь чтобы настроить инсталлированную CRM-систему на оптимальную работу, требуются усилия всех подразделений компании. Можно сказать, что основная проблема заключается в том, что организации пытаются использовать обычные инструменты и технологии по отношению к функциям, которые подчиняются совсем другим законам.
Возможность доступа к данным имеет огромное значение, но зачастую подобная информация используются для обеспечения эффективности уже существующих бизнес-процессов. А эти данные, наоборот, как раз следует применять для изменения базовых процессов, чтобы повысить эффективность взаимодействия с каждым клиентом. Достигается подобная результативность путем отслеживания их активности, ранжирования покупателей по объему и специфике приобретенных товаров, а также с помощью установления обратной связи для более оперативного и действенного удовлетворения их потребностей. Безусловно, какие-то функции CRM уже использовались в коммерческой деятельности ритейловой сети и ранее либо в том или ином виде уже были включены в программные модули разных отделов розничной компании. Но их разобщенность и отсутствие единой комплексной системы не обеспечивали должных возможностей для полноценной реализации клиент ориентированной концепции, позволяющей розничной сети оставаться конкурентоспособной.
Другими словами, CRM отнюдь не панацея, а лишь инструмент для создания той части общей программы, которая может переориентировать бизнес-систему с продукта на клиента и тем самым попытаться его удержать. А это уже более глубокие и существенные перемены, нежели просто инсталляция программного обеспечения и наем разработчиков моделей. Ведь работоспособная CRM-система должна охватывать организационные процессы с пересекающимися функциональными границами, сочетая анализ базы данных с использованием специфических бизнес-действий по предоставлению правильных индивидуальных решений для целевых клиентов. В конечном счете, основная цель CRM-систем заключается в том, чтобы повысить продажи преимущественно интенсивным, а не экстенсивным путем. Это предусматривает ориентацию на покупателей, приносящих наибольшую прибыль. При этом уровень внимания к менее прибыльным клиентам, хотя и может быть несколько ниже, но отношение к ним должно быть не хуже, во всяком случае, их не следует игнорировать полностью. По сути программы CRM направлены на то, чтобы клиенты фирмы стали для нее еще более выгодными, т.е. переходили бы в самые прибыльные сегменты, естественно, не забывая при этом о своих потребительских ожиданиях и интересах.
И тут никак не обойтись без CRM-технологий. Не секрет, что многие производители, поставщики или розничные продавцы торговых марок теряют значительную часть дохода из-за того, что практически забывают о клиенте после факта первой продажи. То есть, достигнув запланированного или желаемого уровня реализации, какой либо продукции с относительно высокой стоимостью, они считают, что клиент уже исчерпал свой коммерческий потенциал. Как правило, это не соответствует действительности — сопровождение клиента в процессе эксплуатации техники или иного продукта не менее прибыльно, чем доход от продажи самого оборудования/услуги. К тому же и благодарный покупатель будет более лоялен именно к той компании, которая помогает ему постоянно решать производственные задачи.
Как известно, все исконно русские женские имена оканчиваются либо на «а», либо на «я»: Анна, Мария, Ольга и т.д. Однако есть одно-единственное женское имя, которое не оканчивается ни на «а», ни на «я». Назовите его.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
