Управление финансами

документы

1. Путинские выплаты с 2020 года
2. Выплаты на детей до 3 лет с 2020 года
3. Льготы на имущество для многодетных семей в 2020 г.
4. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с 2020 года
5. Защита социальных выплат от взысканий в 2020 году
6. Увеличение социальной поддержки семей с 2020 года
7. Компенсация ипотеки многодетным семьям в 2020 г.
8. Ипотечные каникулы с 2020 года
9. Новое в пенсионном законодательстве в 2020 году
10. Продление дачной амнистии в 2020 году
11. Выплаты на детей от 3 до 7 лет с 2020 года
12. Компенсация за летний отдых ребенка в 2020 году


Управление финансами
О проекте О проекте   Контакты Контакты   Психологические тесты Интересные тесты
папка Главная » Маркетологу » Как не допустить падения торговых марок

Как не допустить падения торговых марок

Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. Связаться с автором

Как не допустить падения торговых марок

Существует расхожее мнение о том, что потребитель находится в ужасе от ежедневной проблемы выбора из огромного количества рыночных предложений. Справедливо это лишь отчасти. В большинстве случаев разнообразие выбора покупателей особенно не угнетает. Им просто не приходится тратить много времени и сил на обдумывание и совершение покупок, в том числе и связанных с тратой крупной суммы денег. У них есть бренд как результат в лучшем случае потребительского опыта использования этой марки и как впечатление, которое она производит на целевую группу благодаря комплексному воздействию характеристик продукта, а также его имени, дизайна, имиджа/репутации и способов продвижения. И этот бренд призван обеспечивать уверенность потребителей в постоянстве качества и характеристик относимых к нему продуктов. Бренды наделяются смысловой нагрузкой, что облегчает процесс принятия решения о покупке, а также дают потребителям возможность быстрого выбора в условиях нехватки времени. Все это приводит к созданию феномена лояльности, что, в свою очередь, отражается на благосостоянии владельцев этих лидирующих торговых марок.

Имеется в виду, что сам по себе брендированный продукт может нравиться или, наоборот, не нравиться многим, но к его стойким приверженцам должна относиться небольшая часть преданных потребителей. Конечно, чем больше целевая аудитория, тем выгодней. Но даже у легендарных торговых марок, несмотря на широкую известность, достаточно узкий крут потребителей. Мы все осведомлены о статусности и безупречном исполнении роскошных лимузинов — ну и что дальше? И даже если мы тайные поклонники этих марок и нас не надо уговаривать в пользу их непревзойденного превосходства — что с того? Покупает-то их совсем другая публика! Подавляющее большинство лояльных к подобным брендам людей, а скорее, фанатов марки, восхищаются ею со стороны или, не будучи обладателями вожделенного бренда, довольствуются утешительными заменителями выгравированной, буквально на чем угодно, эмблемой знаменитой марки; экипировкой байкеров с логотипом любимого «чоппера»; иными швейно-мануфактурными аксессуарами как символами того или иного модного бренда, впрочем, уже и не столько самого бренда, как стиля жизни.





В итоге даже подобные эмоциональные всплески оказываются весьма продуктивными. Для почитателей это способ достижения аутентичности с имиджем кумира. К тому же брендовая атрибутика зачастую очень удачно вписывается даже в fashion-индустрию. А для самой культовой торговой марки присутствие мощной клиентской поддержки послужит лучшим способом популяризации люксового продукта среди широких кругов потребителей, часто не являющихся его целевой аудиторией. Не секрет, что одним из побудительных мотивов приобретения практически любого бренда, и не только высококлассной и эксклюзивной продукции, может являться если не желание вызвать зависть у окружающих, то хотя бы намерение продемонстрировать свою принадлежность к конкретной социальной группе.

Представители fashion-индустрии уже давно догадались об этой человеческой слабости и неплохо на этом зарабатывают. Так, себестоимость обуви без фирменного логотипа, к примеру «Chanel» или «Gucci», составляет настолько смехотворную цену, что из соображений корректного отношения к этим уважаемым торговым маркам ее называть не стоит. Когда же на туфлях появляются два знаменитых полукольца «Chanel» или фирменный знак «Gucci», это делает их дороже почти в три раза. Затем обувь поступает в магазины и становится еще немного дороже, опять же благодаря ее причастности к миру звездной индустрии. Но когда вещи доходят до Москвы, их стоимость автоматически возрастает в два раза. Затем цена увеличивается в зависимости от месторасположения магазина: чем ближе к центру города, тем дороже. В итоге если и удается сэкономить, то только при покупках за рубежом, на исторической родине бренда, да и то исключительно на сезонных распродажах. Сам бутик, правда, на таком массовом ажиотаже заработает еще больше. Что же касается завода-производителя, то и он не остается внакладе. Да, он не может претендовать на сверхдоходы, предназначенные владельцу бренда, который разместил заказ на изготовление своего продукта на данном предприятии. Но завод ничем и не рискует. Более того, те же модели, иногда даже из таких же материалов поступают в магазины с приемлемыми для большинства ценами. Естественно, неофициально. И единственным отличием подобной обуви является отсутствие известного логотипа.

Таким образом, смело считаться брендом может продукт, к которому лояльны лишь его непосредственные потребители, а для всех остальных это или обычный, заурядный товар, либо знаменитая торговая марка, ставшая широко известной благодаря своей репутации или в результате удачно проведенных имиджевых мероприятий. Главное, что ключевой характеристикой успешных брендов в понимании разных сегментов потребителей является четкое и ясное позиционирование, а также наличие определенного набора ценностей и устойчивых ассоциаций. Если сам бренд, точнее, новая марка, не попала в точку со своим вербальным и визуальным комплексом, а ее философия не воспринимается или, что куда опаснее, не поддерживается и не находит отклика среди покупателей, для которых она предназначена, то никаких преимуществ подобный товар, понятное дело, не обретет. То есть продуктом с легендарным именем или универсальным брендом воспользуются не все желающие, а только целевая группа, если она разглядит свою выгоду среди размытых обещаний, предназначенных для всех потребителей сразу.

Именно поэтому более востребованными оказываются бренды, наделенные яркими, конкретными свойствами. В этот ряд очень органично вписывается и образ лидера. Создается он при помощи трех ключевых механизмов — подлинной инновации, хорошо понятной и действительно нужной потребителям, заметности бренда и его качественного исполнения. Ведь на потребительском рынке, среди однотипных товаров массового спроса особенно заметным бренд становится только благодаря значительным вложениям в рекламу в сочетании с сильным креативным решением. Если просто хорошие продукты являются необходимым, то отличные продукты при адекватной маркетинговой поддержке могут стать и достаточным условием для роста бренда. Иными словами, даже когда потенциальные покупатели удовлетворены конкретным предложением, торговой марке необходимо ярко выделяться среди конкурентов, поскольку не факт, что потребители будут долгое время оставаться приверженцами обыденного продукта, к тому же робко продвигаемого на рынок.

Для большинства товарных категорий запросы потребителей динамичны, поэтому недостаточно однажды сделать отличный марочный продукт и зафиксировать результат. Нужно постоянно следить за изменениями и вовремя адаптировать, а еще лучше, совершенствовать сам продукт, корректировать позиционирование. Такие вопросы решаются более эффективно в компаниях, где выделена функция управления брендом, а бренд-менеджер имеет возможность оказывать влияние на принятие решений. Получается, что наряду с очевидным превосходством предлагаемой продукции и популярностью среди целевой аудитории, приобретенной благодаря рекламе и другим средствам маркетинговых коммуникаций, достижение успеха большинством лидирующих брендов тесно связано не только с правильными эмоциями, но и с прочными основами самого бизнеса. Под этим понимается стабильная организация, способная к быстрому принятию решений, с гибкой системой дистрибьюции, разумной ценовой политикой и т.д. Для многих российских компаний управленческие процессы как раз и являются наиболее слабым местом, затрудняющим обретение очевидной прибыли от нематериальных активов. Хотя не исключено, что это впечатление со стороны, и кажущаяся неадекватность менеджмента представляет собой как раз оптимальный способ существования на рынке. Ведь нельзя отрицать, что устойчивость ряда отечественных предприятий, во всяком случае, крупных, обеспечивается на данном этапе вовсе не брендами, а административным ресурсом, правильной дружбой и откатами.



Ну а все остальные производители, процветание которых во многом зависит от коммерческих перспектив их основной торговой марки, действительно сталкиваются с серьезными проблемами при попытках применить технологии брендинга. Это вызвано жесткой иерархичностью по вертикали, непроницаемыми перегородками между подразделениями, сильным высшим менеджментом и куда более слабым управленческим персоналом на следующих уровнях, зацикленностью маркетинга на усиление известности и марки в ущерб ее адекватному позиционированию. Надеяться на оптимальный брендинг в условиях слабых горизонтальных связей можно, только если руководитель предприятия лично заинтересован в изменениях — при этом ему нужно убедить в их необходимости и основную команду высших менеджеров.

В большинстве случаев достижение компанией ошеломляющих успехов, выводящих ее в лидеры рынка, обусловлено предпринимательским чутьем руководителя и мастерством наемных топ-менеджеров. Речь идет не только об их высокой исходной профессиональной квалификации, но также и об их способностях к применению каких-то особых, «вдохновляющих» маркетинговых концепций, доказавших свою результативность при успешной реализации прошлых проектов по удачному выведению новых брендов на рынок. В итоге таким продвинутым компаниям обычно удается найти ранее неизвестные приемы информационного воздействия, которые позднее становятся частью общепринятой деловой практики и эффективно воодушевляют потребителей на активное приобретение новых товаров или услуг. И наоборот, отсутствие умелых управленцев способно разрушить самую гениальную идею и выверенную стратегию. И никакие мозговые штурмы приглашенных консультантов не позволят догадаться, почему вроде как востребованная торговая марка не только не становится брендом, а приходит в упадок. А все дело  в недооцененном человеческом резерве, правильное обращение с которым является залогом ускорения экономического роста любой рыночной структуры.

Сейчас уже нет сомнений, что при неправильно подобранном кадровом составе свободный доступ к финансовым ресурсам или наличие даже самой совершенной технологии окажутся всего лишь обязательными, но не достаточными условиями конкурентоспособности. В подавляющем большинстве случаев успешная работа на любом рынке зависит от эффективных действий профессиональной управленческой команды, но бывает крайне сложно сформировать и выпестовать ее в соответствии с общей идеологией компании. Это по силам весьма немногим топ-менеджерам, но именно таким специалистам как раз и удается не только создать нужную команду, но и с нуля вывести фирму в лидеры рынка. Отчасти, а может быть и во многом, это связано с умением грамотно выстраивать лояльные отношения в компании. Ведь доброе отношение сотрудника к компании дорогого стоит, так как способствует ее процветанию, в том числе и увеличению стоимости нематериальных активов. В самом общем виде под лояльностью персонала понимается искреннее, уважительное отношение сотрудников друг к другу и к компании в целом, т.е. к действиям ее руководства; понимание общего дела и верность ему, а также взаимное соблюдение правил и обязательств между интересами работодателя и наемного персонала. Лояльность в ее историческом аспекте предусматривала некий оттенок патернализма, когда работник присягал на верность своему боссу, а тот в свою очередь оказывал ему покровительство. Но постепенно на смену традиционным формам приверженности персонала конкретному лицу приходят и новые варианты лояльных отношений.

Сегодня все чаще меняется сам объект лояльности. Люди теперь больше хотят быть преданными делу, работать на компанию, а не на конкретное лицо, поскольку для рядового работника не так уж важно, кто распределяет прибыль данного предприятия, что весьма характерно для особенностей отечественного бизнеса с частой сменой, по тем или иным причинам, владельцев крупной собственности. Каждый из нас жаждет социального признания и подтверждения своей значимости. Многим свойственна природная потребность в принадлежности к чему-то надежному, большому и серьезному, что, собственно, вполне объяснимо с точки зрения повышения шансов на выживание что сейчас, что на заре человеческой эволюции. Именно по этой причине мы предпочитаем работать в крупной и процветающей компании, а не в той, что недавно возникла, и не там, где существуют неясные перспективы дальнейшего существования организации.

По сути, добросовестному работнику важно, чтобы он мог гордиться своей фирмой, верить, что она и он вместе с ней делают полезное дело — иначе просто невыносимо очень долго выполнять бессмысленную работу, даже за приличное вознаграждение. Кроме того, существенное значение придается заботе организации о профессиональном росте сотрудников. И если компания не способна обеспечить полезному сотруднику реализацию его способностей, то она должна быть готова, что тот будет искать другое место, где сможет раскрыть свой потенциал. Кроме того, работодатель должен идти навстречу желанию подчиненного расти не только в профессиональном или карьерном плане, но и в финансовом, позволяя ему зарабатывать пропорционально выполнению своих должностных обязанностей, навыков и уровня компетентности. Если сотрудник приносит компании хорошие деньги, но сталкивается с несправедливым либо неадекватным материальным стимулированием, то понятно, что он на этом месте долго не задержится. А высокая текучесть кадров  это важный симптом неблагополучия самой организации.

Но и работник должен понимать, что лояльное отношение со стороны компании ему гарантировано не столько за верноподданнические настроения, сколько за конкретный вклад в общее дело. Следовательно, нельзя заставить людей стать лояльными, полюбить компанию. Лояльность достигается через ее открытость, ясность целей и задач, через вовлеченность всех категорий работников в процесс принятия и реализации важных решений, причем при наличии необходимых моральных поощрений и достойного уровня денежного вознаграждения. В этом смысле негативные последствия анти лояльности куда более серьезные, чем кажутся на первый взгляд. Прежде всего, это урон для бизнеса в целом, поскольку лояльность особенно важна при возникновении нештатных ситуаций, когда для завершения какой-то архиважной работы, для прорыва, наконец, требуются сверх усилие и адекватное отношение сотрудников. Но если люди понимают, что их просто-напросто используют, то и они никогда не пойдут навстречу. Во всяком случае, ждать от несплоченного коллектива, что он будет охотно ориентирован на достижение нужного результата любой ценой, непредусмотрительно, а скорее, опрометчиво  бесправный раб лишь ропщет на своего господина и при самой первой возможности попытается изменить сложившуюся расстановку сил, но в свою пользу.



В принципе управленческая элита начинает осознавать, что их отношения с сотрудниками из «барско-холопских» все больше трансформируются в партнерские, хотя не всегда и не везде. Понятно, что в тех местах, где созидательная роль человека практически сведена к нулю, или там, где к набору способностей сотрудника предъявляются минимальные требования, приверженность к компании не столь важна. В подобных случаях взаимная лояльность фирмы и ее персонала поддерживается в рамках правового поля, т.е. ограничена рациональными отношениями согласно заключенному трудовому договору. Но в интеллектуальном секторе бизнеса, чем меньше внимания уделяется лояльности персонала, тем большим экономическим ущербом сопровождаются подобные проявления снобизма, а сама компания начинает быстрее уступать свою долю рынка конкурентам. Кстати, все больше руководителей компаний, работающих на российском рынке, осознают необходимость мотивирования сотрудников и используют для этого все возможные способы. Даже такие, что кажутся уже устаревшими, но которые все равно остаются пока еще доходчивыми, а главное, быстрыми и убедительными. Например, через корпоративные лозунги и девизы, где кратко и четко сформулированы цели компании, которых необходимо достичь,  персонал должен понимать, что его объединяет и зачем он работает, помимо обретения средств к существованию. И в этом плане лаконичные лозунги  весьма удобный способ не только нужным образом «обтесать» и адаптировать новых сотрудников к идеологии фирмы и особенностям ведения бизнеса, но и в сжатые сроки обучить их основам принятой в компании культуры, поскольку далеко не каждый осилит многостраничное изложение ее миссии. Да и в стабильном коллективе мотивирующие плакаты не будут лишними, во всяком случае, там они могут понадобиться в качестве постоянного напоминания о технологиях достижения успеха. С другой стороны, некоторые эксперты считают, и не без оснований, что уставшие от лозунгов россияне в большинстве своем скептически относятся к подобной агитации. Тем более что угасание интереса считается вполне нормальным физиологическим явлением.

Известно, что, когда менеджер приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большой самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Но проходит время, и любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива, прекращается генерация идей и творческих порывов. Как правило, чувством ответственности и долга стимулировать приемлемое исполнение постылых обязанностей удается очень немногим сотрудникам. Появляются мысли о смене компании на более подходящую, где в воображении сотрудника и более перспективная среда, и корпоративная культура будут располагать к интенсивной работе. Естественно, что старое место начинает восприниматься как нечто временное с закономерным падением эффективности труда, очень часто потеря интереса к работе обусловлена особенностями психики конкретного сотрудника. Для каждого из нас существует индивидуальный период, после которого необходимо получить отклик на свои действия. Поэтому весьма целесообразно оценивать результаты работы каждого сотрудника по завершении отдельных этапов долгосрочной работы, пусть в виде рекомендаций, рецензий, а еще лучше  материального вознаграждения.

Но во многих компаниях премии и бонусы начисляются по итогам года, что не мотивирует многих сотрудников должным образом, поскольку в течение очень продолжительного периода результаты не оцениваются. Ведь если подчиненный не чувствует прямой связи между собственным усилием и вознаграждением, то надеяться на нужный уровень отдачи не имеет смысла-вспомните опыты физиолога И.П. Павлова по выработке условных рефлексов. Они закреплялись только в случае обретения адекватной стимулирующей награды  подобная аналогия более чем уместна в данной ситуации. Можно воспользоваться и еще одной биологической аналогией  брачным поведением человека, когда с целью поддержания долговременного союза необходима новизна ощущений, но без замены «старого» партнера, т.е. в рамках существующей пары. Применительно к данному контексту это может быть ситуация, когда менеджер теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач. Одним из решений может быть вертикальное продвижение сотрудника или расширение возможностей горизонтальных переходов. Не потому, что сотрудник плохо справлялся со старыми обязанностями, а, наоборот, в связи с тем, что ему неинтересно делать то, что уже у него хорошо получается.

Если упустить все это из виду, а то и вовсе не придавать значения подобным мелочам, то со временем накопившиеся проблемы обретают характер снежного кома, способного если не похоронить, то уж сильно осложнить жизнь организации совершенно точно. И в первую очередь главной угрозой для фирмы становятся не конкуренты, а недовольные сотрудники. Диапазон возможного выражения протеста всех обиженных и безразличных, или униженных и оскорбленных начальниками, или перегруженных работой, а также тех, кого обошли в распределении социальных благ, достаточно широк. От потери мотивации к труду, когда сотрудник начинает вредить своей фирме бездействием, в том числе и с помощью таких изощренных способов, как «итальянская забастовка»  делая все строго в рамках инструкций (к примеру, теряя клиента через отказ войти в его положение или пойти ему навстречу, вежливо приводя, казалось бы, логичные аргументы). И вплоть до сознательного нанесения вреда  явного саботажа, раскрытия коммерческой тайны и использования прочих возможностей из широкого арсенала средств, с помощью которых удается очень легко подставить родную фирму.

Так что же в итоге может заставить специалиста решиться на переход в другую компанию? Применительно к российским условиям это, в первую очередь значительно более высокая заработная плата, или очень привлекательный компенсационный пакет в целом, либо возможность карьерного роста и профессионального развития (т.е. расширение полномочий, интересные задачи, а также обретение полезных связей, наличие которых значительно повышает ценность управленца в глазах потенциального работодателя). Бывают и более прозаические причины, по которым люди с достаточно высоким положением уходят из фирмы, где они добились весьма заметных успехов. Например, не складываются отношения с руководителем, особенно если он трудоголик и заставляет всю фирму работать по своему графику, а топ-менеджер в силу семейных обстоятельств уже не может себе этого позволить. Но чаще всего уход амбициозного управленца может быть спровоцирован его же достижениями — подобный парадоксальный результат закономерно достигается, когда управленец перерастает свою должность. Его «горе от ума» в том, что на старом месте ему удалось добиться всего, что только можно, и, упершись в потолок, он прекрасно понимает  карьерного пути вперед и вверх уже нет.

Понимая это, наиболее продвинутые компании подбирают себе топ-менеджера для ведения проекта в течение двух-трех лет  срок достаточный для налаживания бизнеса в большинстве компаний: проведения структурных и финансовых изменений и проявления себя как профессионала. В итоге соблюдается нужный баланс: с одной стороны, за такое время не успеваешь засидеться на одном месте, а с другой  нет оснований считать тебя перебежчиком, к которым в бизнес-кругах относятся с недоверием. Но даже если на старой работе никакого дальнейшего продвижения вам не светит или же новый работодатель соблазняет гораздо большими деньгами, далеко не на каждый переход надо соглашаться. Отклонять следует даже привлекательные предложения, если точно не оговариваются конкретные функции, задачи, мера ответственности и полномочий на будущей работе. Потому как впоследствии отстаивать свои права, апеллируя к личной зоне ответственности, которая была обрисована в самом общем виде и на словах, будет невозможно.

Также должны насторожить предложения, где реализация полномочий по должности будет либо затруднена, либо не будет адекватно восприниматься персоналом  вряд ли кто серьезно станет прислушиваться к мнению каких-то консультантов, экспертов или советников (что касается не только коммерческих, но и государственных структур). Имеет смысл аргументированно отказываться и от заведомо более высоких зарплат, чем стоит эта должность на рынке труда,  скорее всего такая позиция будет временной, а если и постоянной, то, с большой вероятностью, в структуре с сомнительной репутацией. Ко всему прочему важно понимать, насколько стабильна сама компания. Нередко внешне все выглядит весьма пристойно, но оказывается, что здесь свои под ковёрные игры, где различные кланы борются за власть. В такой ситуации необходимо все выяснить заранее, встретившись с максимальным количеством людей внутри компании, с теми, кто оттуда уже ушел, а также с ее клиентами и партнерами.

Кроме того, в некоторых компаниях отсутствует такая немаловажная вещь, о которой уже говорилось выше, как набор льгот или бонусы в виде премий и дотаций. Скорее всего, такая стратегия обусловлена особенностями жизненного цикла организации, разным стадиям развития которой может соответствовать определенный преобладающий тип сотрудников. Если в фазе роста молодая компания испытывает необходимость в лояльных сотрудниках, то фирме, достигшей серьезного положения на рынке, приверженный ей персонал нужен меньше  уже наработан определенный алгоритм работы и не так важно, кто именно исполняет определенную функцию. Понятно, что речь идет не о лидерах, а о рядовых работниках и типичных российских компаниях. Но финансовые ограничения зачастую распространяются и на управленца  сама по себе высокая, по мнению собственника, зарплата является основным и достаточным фактором, мотивирующим топ-менеджера, поэтому каких-либо еще дополнительных программ не требуется. Но топ-менеджер, для которого важна материальная сторона мотивации, не станет держаться за такую работу. Тем более что стимулирование сотрудников исключительно голым окладом воспринимается ими только как плата за вложенный труд, даже если это и большие деньги. Если нет социального пакета, люди считают, что о них не заботятся и их не ценят, сколько бы им при этом ни платили, что приводит к накоплению обид и является моральным оправданием для смены места работы.

Следует отметить, что отношения между собственником и топ менеджером отличаются от отношений между собственником и любым другим сотрудником компании, и дело тут не ограничивается льготами и высокой зарплатой. В частности, владелец ожидает от топ-менеджера полной отдачи делу. Фактически владелец хочет, чтобы у наемного менеджера интересы по отношению к бизнесу были такие же, как у него. А для этого у него должны быть связаны с бизнесом какие-то жизненные перспективы. То есть топ-менеджеров нужно мотивировать, привлекая их к совладению — в противном случае у человека, распоряжающегося затратами компании, не будет стимула их сокращать, так как он не участвует в прибыли.

Однако в большинстве случаев сегодняшний собственник еще не готов сделать совладельцем чужого наемного работника, поэтому он ориентирует топ-менеджера только на исполнительский труд. Но даже в той небольшой когорте продвинутых компаний, где собственники уже осознали необходимость привлечения топ-менеджеров к совладению, награждать их пакетом акций при существующем состоянии фондового рынка в России вряд ли было бы эффективно. Многие компании являются закрытыми АО, а если открытыми  их акции свободно не котируются. Кроме того, владельцы лидирующих российских предприятий из числа тех, кто практиковал выделение директорам дочерних предприятий небольших пакетов акций, считают, что эта практика абсолютно себя не оправдала. По их мнению, контрольный пакет отдать невозможно, в том числе по причине несравнимых капиталовложений. А передача пакета в 15-20% в качестве морального стимула не предоставляет управленцу автономных рычагов управления. Получается, что он все равно работает сотрудником по найму. Решение о распределении прибыли и дивидендов принимает тот, кто владеет контрольным пакетом. Но он по определению хочет вкладывать деньги в развитие производства, тогда как миноритарному акционеру интереснее получить деньги на руки.

Следует подчеркнуть, что лояльность в классическом варианте не позволяла подчиненным конфликтовать с начальником на любом уровне. И хотя это и сейчас не особенно приветствуется, но все же в ряде продвинутых компаний постепенно внедряются корпоративные процедуры, позволяющие работнику, не прибегая к увольнению, избежать зависимости от диктата своего непосредственного руководителя. Да еще и сохранить желание сотрудника действовать на общее благо всей структуры, не пытаясь замалчивать нарушения корпоративной этики и прочие неприглядные действия, в том числе различные злоупотребления, случаи хищений и распространенные откаты. То есть поддерживаются любые конструктивные и позитивные шаги, а также умение аргументированно отстаивать свою точку зрения, особенно если она идет вразрез с общепринятой или не совпадает с версией непосредственного начальника.

В настоящее время начали создаваться специальные инструменты, процедуры, правила и регламенты, которые культивируют лояльность сотрудников непосредственно к выполняемой работе, к общему делу, а не к отдельному человеку. Например, все чаще выстраиваются механизмы обратной связи с сотрудниками. И хотя это не самодостаточное средство регулирования взаимоотношений, тем не менее, постоянный контакт топ-менеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о процессах, происходящих в компании, способствует укреплению лояльности, дает прирост эффективности труда, помогает пресечь слухи и домыслы, а для самого руководителя является ценным источником информации обо всех болевых точках предприятия. Однако далеко не каждый управленец способен найти столько времени для личного общения с каждым сотрудником, особенно если их количество слишком велико и/или распределено по региональным представительствам компании. В таком случае выстраивают обратную связь, встречаясь с группами сотрудников, или предоставляют возможность каждому из них обратиться к шефу по мобильному телефону, номер которого всем известен в компании, либо заводят специальный почтовый ящик (электронную почту) только для личной работы с персоналом.

Очень важно сохранить лояльность не только существующих, но и бывших коллег, которые потенциально могут стать клиентами фирмы или оказать ей полезную услугу. Бизнес-то, по сути, строится на личных отношениях, и, продолжая поддерживать контакты с прежними сотрудниками, можно рассчитывать и на получение от них выгодных заказов, когда они уходят в собственный бизнес, либо на важную информацию по рынку, недоступную никакими другими способами, т.е. быть в курсе реальной расстановки сил в профессиональной среде, а это дорогого стоит, К тому же конкретный сегмент рынка всегда достаточно узкий и тесный, и в случае необходимости установления контакта сочень выгодным новым клиентом всегда бывает полезно предварительно получить поддержку внутри искомой структуры. А если там работают бывшие коллеги, то благодаря старым связям они могут напрямую свести с человеком, принимающим решения, или просто рассказать об обстановке на этой фирме, что, безусловно, повышает шансы на успешный исход важной сделки.

То есть постепенно уходят в прошлое те случаи, когда компания преследует своих бывших сотрудников, которые перешли в другую организацию, или создает им негативную репутацию. Понятно, что речь не идет о специалистах, ушедших со скандалом, или о тех, за которыми тянется шлейф неблаговидных поступков. Иными словами, сейчас уже смена места работы не воспринимается как предательство. Стоит лишь иметь в виду, что демократизация методов управления эффективностью сотрудников имеет и обратную сторону. Те, кто поощряет потенциальных сотрудников быть нелояльными к их бывшим компаниям, охотясь и переманивая специалистов со связями, ноу-хау или базами данных клиентов, должны обреченно помнить, что через некоторое время эти сотрудники точно так же поступят и с ними.

Предположим теперь, что компания все-таки сумела выстроить успешный бренд и даже какое-то время пожинала плоды, заслуженно состригая купоны с добавленной стоимости. Но вот некогда лидирующий бренд начинает постепенно или очень быстро терять свои позиции на рынке, вплоть до полного исчезновения. Почему же приходят в упадок успешные на первый взгляд бренды?

Понятно, что никто и никогда не скажет точно, отчего умерла та или иная фирма либо торговая марка, несмотря на горы литературы про секреты успеха в бизнесе. Тем не менее, существуют вполне очевидные причины крушения крупных брендов. Так или иначе, все они завязаны на проблемах самого бизнеса или ошибках маркетинга. Если торговый знак не переуступили более удачливым конкурентам, то в случае краха компании вместе с ней уходит и бренд. Такой сценарий может быть спровоцирован чем угодно — дефицитом финансовых ресурсов, экономическим кризисом в стране, судебными ошибками и происками конкурентов, собственными промахами в управлении, форс-мажором и т.д. Есть все основания отнести к ошибочным действиям самой компании потерю брендами своих позиций из-за неграмотного принятия решений по концептуальным вопросам, непоследовательного управления или неверной реализации утвержденных планов развития. В частности, это относится к потере качества брендированного продукта, которое трудно контролировать, если производство размещается на многочисленных заводах и фабриках с целью получения выигрыша в логистике или в случае передачи прав сторонним производителям по системе франчайзинга.

Что касается маркетинговых причин падения, то они в большей степени сводятся к ошибкам в стратегии продвижения, когда, например, из-за линейного расширения сверх возможностей бренда однозначно утрачивается его единое восприятие. Либо по причине несоответствия бренда изменившимся требованиям потребителя, а также и вследствие возрастания конкуренции — появление более совершенного аналога другой фирмы и по привлекательной цене может затмить исходный марочный продукт, во всяком случае, на рынке товаров широкого потребления. Имеют место и креативные просчеты, когда неосязаемые или, по-другому, эмоциональные характеристики бренда успешно эксплуатируются некоторое время после запуска бренда, а затем становятся наглядным примером упущенных возможностей благодаря действиям конкурентов и меняющимся тенденциям. Сюда же можно причислить явные оплошности, допущенные при позиционировании и ценообразовании, погрешности дизайна и шальные коммуникации — PR и рекламные кампании, выпущенные в пространство и попадающие в целевую аудиторию лишь случайным образом.

Справедливости ради надо сказать, что гибель всех ранее успешных брендов не является результатом чьей-то оплошности или произошла по недосмотру или по стечению неблагоприятных обстоятельств. Многие прожили отпущенный им жизненный цикл и благополучно ушли в небытие. Кому-то немного помогли приблизиться к закономерному финалу их владельцы, отключив «жизнеобеспечение» от выработавшей свой ресурс марки, справедливо полагая, что выгоднее раскрутить новый бренд, нежели реанимировать старый. Другими же, еще относительно «бодрыми» марками пожертвовали намеренно — в угоду упорядочиванию ассортиментного ряда и вразумительному позиционированию, Некоторых поглотили более крупные бренды с целью более широкого доминирования на рынке. Были и те, кто вынужденно растворился в результате слияния нескольких компаний в одну единую структуру. Отдельным брендам удалось трансформироваться в продукт иной товарной категории и полностью сменить имидж.

Что же следует из всего вышеизложенного? Только то, что сохранение сильных позиций на рынке — прерогатива немногих товаров и связано это исключительно с потерей лояльности потребителей к «бренду-неудачнику», независимо от многочисленных причин, приведших или способствовавших наступлению этого состояния. Прежде всего «измена» потребителей относительно добротного, качественного и ранее востребованного товара обусловлена снижением потребительского спроса в связи с нововведениями на рынке как закономерным результатом прогресса. А возможно, и тем, что товар просто вышел из моды. Кроме того, любовь уходит вместе с трансформацией жизненных установок как из-за смены возрастных привычек и предпочтений или улучшения материального достатка, так и по причине перехода на иной социальный уровень. Следовательно, можно говорить о лояльности, понимая под этим осознанное или неосознанное решение о постоянном использовании/регулярном потреблении или обладании тем или иным брендом.

Возникновение подобной зависимости происходит, когда потребитель ощущает всю совокупность выгод, которые ему предоставляет бренд. Они выражаются в устойчивых психологических установках приобретать и даже больше платить именно за эту торговую марку, а также рекомендовать ее знакомым и родственникам. Другими словами, для целевого потребителя конкретный лидирующий товар почему-то оказывается чем-то большим, нежели просто гармоничный набор функциональных и/или эмоциональных характеристик продукта, каким, собственно, он и является для всех остальных людей. Для создания лояльности необходимо разрушить уже сложившиеся стереотипы потребления, а лучше и проще — создать новые и затем регулярно напоминать потребителям о том, что они сделали правильный выбор, при помощи доступных средств коммуникации.

В самом общем виде для построения лояльности важно придерживаться нескольких правил. Прежде всего, продукт должен соответствовать ожиданиям и восприятию качества потребителями, Важно убедиться, что они получают то, что действительно хотят получить. Потребителей необходимо мотивировать для совершения ими повторных покупок. Нужно стремиться стать ближе к покупателю. Чем легче будет найти бренд на полке и чем меньше будут затраты потребителя на поиск и принятие решения, тем выше его лояльность к данному продукту. Чтобы вдохновить потребителей на активное приобретение бренда и обеспечить запланированную прибыль, позитивный имидж компании должен поддерживать благоприятный образ бренда. Если потребители не доверяют компании-производителю, они не будут доверять предлагаемым этой компанией брендам. В товаропроводящем сегменте важно уделять особое внимание ключевым покупателям — если они предпочитают совершать покупки в данной розничной точке, то именно в ней их проще всего склонить и к приобретению нужного бренда.

В итоге выстроенная лояльность, в зависимости от мотивов, предпочтений или личных пристрастий, которыми руководствовались потребители, делая свой выбор в пользу конкретного бренда, может находиться в одном из трех возможных состояний. Это манипулятивная лояльность, в основном провоцируемая короткоживущими брендами, затем — вынужденная лояльность, возникающая за неимением более подходящих вариантов. А также истинная лояльность, которую в свою очередь можно отнести к феномену привычки по типу «от добра не ищут» либо к варианту осознанного выбора. В последнем случае речь идет о таком бренде, который лучше других удовлетворяет потребности и ожидания целевой аудитории по всем показателям или хотя бы по одному приоритетному признаку. По степени приверженности к бренду все потребители, относящиеся к определенной целевой аудитории, образуют ряд категорий.

Есть определенный сегмент потребителей, негативно воспринимающих бренд. Необходимо понять, насколько велика эта группа и можно ли не обращать на нее внимание в коммерческом аспекте. Гораздо больший интерес для производителя представляет сегмент потребителей, еще не знакомых с брендом, — это потенциальные клиенты, которые могут быть вовлечены в сферу его влияния с помощью адекватных коммуникационных мероприятий. Покупателей без определенной лояльности привлекают распродажи или им все время хочется чего-то нового. Маркетинговые мероприятия, направленные на эту группу, чаще не оправдывают надежды компании на обретение более высокого уровня лояльности этим сегментом. У покупателей с непостоянной лояльностью столь же размытые предпочтения ко всем маркам или же, наоборот, слишком высокий уровень притязаний. Во всяком случае, изучение тех, кто переключается на другой бренд, помогает выяснить, в чем слабые стороны маркетинговой стратегии, и скорректировать ее в нужном направлении.

С другой стороны, подобное переключение может быть обусловлено чисто психологическими характеристиками людей, что также следует принимать во внимание. Покупатели с определенным уровнем выраженной лояльности отдают предпочтение двум трем маркам товара. Численность этой группы в настоящее время растет быстрыми темпами из-за обилия аналогов, продвигаемых на рынок многочисленными конкурентами. Поэтому сегодня все больше людей при совершении покупки выбирают несколько марок товаров или любой из трех-пяти практически идентичных продуктов. Таким образом, проведение грамотного ассортиментного анализа может достаточно точно определить основных конкурентов, что дает возможность попытаться улучшить позиционирование бренда по отношению к его ближайшим соперникам.

И наконец, лояльные потребители. Изучая данный сегмент, компания, во-первых, может четко определить свой целевой рынок, а во-вторых, определить сильные стороны своего продукта. Если дополнительно к этому оценивать еще и сегмент потребителей, лояльных к другим брендам, то выявленные преимущества товара конкурентов удается в ряде случаев обратить в свою пользу. Следует подчеркнуть, что лояльность потребителя — это гораздо больше, чем повторные покупки, так как последние могут быть вызваны инерцией, безразличием или барьером на выходе, возведенным компанией или внешними обстоятельствами. Кроме того лояльный покупатель, как уже говорилось выше, активно продвигает бренд. Он рекомендует его всем заинтересованным окружающим лицам, рассказывая о положительных впечатлениях от полученного опыта потребления. Когда клиенты выступают как поручители, они не только констатируют экономическую выгоду сделки — они фактически жертвуют своей собственной репутацией. Этот риск будет психологически оправдан только при сохранении абсолютного доверия к марке. В тех случаях, когда лояльный потребитель «перерастает» свой бренд, не имея возможности приобретать или пользоваться конкретным продуктом/услугой, например в связи с изменением социального положения, то он все равно остается его ярким приверженцем и с высокой вероятностью обязательно посоветует воспользоваться искомой торговой маркой.

Например, заранее неизвестно, что подтолкнет сомневающегося потребителя к окончательному выбору в пользу той или иной марки. С одной стороны, он может быть заинтересован в каком-то продукте, причем по разным причинам и зачастую противоречивым. Но нехватка знаний и страх сделать неправильный выбор будут всячески противодействовать искомому желанию. И если грамотная реклама сумеет убедить потребителя в перспективах получения преимуществ от покупки данного бренда, и он не прекратит активных действий по выбору наиболее выгодных условий сделки, то на этой стадии поиска и оценки будет особенно важен совет и рекомендация от существующих удовлетворенных клиентов. Только они сумеют ненавязчиво, но эффективно преодолеть возражения и сомнения потенциальных покупателей конкретного продукта.

Следовательно, существует, по крайней мере, несколько основных направлений работы компании-производителя с лояльностью потребителей — это постоянная поддержка истинных приверженцев, более широкое привлечение частично лояльных и охват в виде информирования тех, кто не знаком с искомым брендом. В итоге получается, что для успешного бренда наиболее актуальны два аспекта лояльности — к самой торговой марке и к месту ее непосредственного контакта с покупателем. Попробуем рассмотреть особенности этих двух поведенческих актов, определяющих успешность раскрученной торговой марки на рынке. Начнем с конечного звена товаропроводящей цепочки — розницы. При возросшей конкуренции особенно важно становится знать, почему покупатель предпочитает делать покупки в той или иной торговой точке. Ведь при отсутствии видимых преимуществ у многочисленных ритейловых операторов покупателю в своем выборе приходится опираться на субъективные критерии и личные отношения к той или иной розничной точке, кстати, влияние на которые и является основным инструментом системы управления лояльностью.

Понять, почему покупатель ходит или не ходит в данный магазин, отчасти помогают маркетинговые исследования, проводимые с целью определения уровня значимости и степени удовлетворенности потребителей теми или иными характеристиками розничных магазинов. Анализируя основные конкурентные преимущества, такие, как осведомленность о корпоративном бренде, удобство расположения магазина, уровень цен, стабильность и сбалансированность ассортимента, а также остальные объективные критерии, которые в совокупности можно назвать качеством обслуживания, становится очевидным, что фактор знания о сети занимает значительное место в показателе капитала ее бренда.

Достаточно, чтобы покупатели просто имели представление о существовании ваших магазинов, и половина успеха обеспечена. Правда, только в случае правильной ориентации на свою аудиторию — очень дорого пытаться воздействовать сразу на всех клиентов. Следующий по значимости фактор — территориальное расположение магазина. Поэтому игроку розничного рынка необходимо обеспечить близость своих точек к месту проживания и работы целевых покупателей либо позаботиться об удобстве доступа к своим магазинам. Затем возникает необходимость заинтересовать потребителя в совершении покупки именно в данной сети, а заманив его однажды, обеспечить соответствие ожиданиям. В частности, оптимально подобранному ассортименту и справедливому для данного целевого сегмента соотношению цены и качества, чтобы покупатель пришел снова. Для этого владельцу торговых точек нужно, по меньшей мере, иметь представление об этих предпочтениях. К их числу можно отнести широкий выбор качественных товаров, современный дизайн торгового зала магазина, возможность покупки всех необходимых товаров в одном месте, удобную выкладку, высокий профессионализм обслуживающего персонала, эффективное кассовое обслуживание.

При этом совсем не обязательно предлагать покупателю больше, чем ему нужно, — фактор превосходства ожиданий практически не имеет значения для капитала бренда розничной сети на данной стадии развития российского розничного рынка. Не очень важна применительно к шкале ожиданий потребителей маркетинговая поддержка продукта и проведение промо-акций в отличие от такого более значимого для покупателей фактора, как удаленность магазина. Что касается определения уровня лояльности клиента к той или иной торговой точке, то наиболее целесообразно воспользоваться такими показателями, как частота посещения или доля потребительских расходов клиента, которая приходится на данный магазин. Но почему-то чаще всего ориентируются на данные объема суммарных затрат, которые покупатель совершает в определенном месте. Таким образом, самой лояльной получается та группа покупателей, которая приносит торговому предприятию наибольший оборот. А она может и вовсе не быть лояльной, поскольку, к примеру, совершение покупок именно в этой точке является просто вынужденной мерой из-за временного отсутствия более привлекательного предложения. И наоборот, лояльный клиент может прекратить частые повторные закупки в связи с тем, что его потребность снизилась, но от этого его приверженность к бренду ничуть не уменьшилась. Но даже тот факт, что лояльные покупатели не всегда приносят желаемую прибыль, может иметь меньшую значимость по сравнению с тем, насколько их желание остаться с любимым брендом, будь то компания или ее продукт, снижает издержки на приобретение новых клиентов.

Кстати, отношение потребителей ко всем вышеперечисленным факторам важно отслеживать и производителям. Факторы, формирующие общее восприятие сети потребителем и соответственно тот или иной уровень лояльности к магазину, помогают и владельцу бренда в плане выбора оптимального способа позиционирования своего товара в данной сети. В частности, по мнению аналитиков, уровень лояльности к регулярно покупаемым брендам, во всяком случае, среди товаров повседневного спроса, зависит от места их приобретения. Безусловно, каждому розничному формату соответствует и характерный социальный статус потребителей с присущим ему диапазоном предпочтений. И если, к примеру, всем без исключения нравится какой-то определенный продукт, то обязательно следует принимать во внимание мотивы потребителей из разных сегментов. Но также необходимо учитывать и особенности современных форм розничной торговли. Так, огромный ассортимент и относительно редкая для каждого из клиентов посещаемость тех же гипермаркетов по причине менее удобного местоположения обусловливают легкое переключение на другую марку (размывание лояльности) вне связи с уровнем доходов.

В итоге можно наблюдать следующую расстановку сил. При отсутствии в продаже регулярно покупаемого бренда посетители дискаунтеров не дожидаются его появления — половина из них пойдет за любимой маркой в другой магазин, а вторая половина переключится на другую марку, но в своем любимом магазине. Здесь высокая лояльность к марке сочетается с аналогичным уровнем прагматичности. Но вот около четверти посетителей открытых рынков и традиционных универсамов готовы подождать, тогда, как остальные покупатели этих розничных форматов будут в равном соотношении искать альтернативную замену в той же торговой точке или изменят своему розничному каналу и уйдут за привычной маркой в другой магазин. В этом случае чуть более высокая приверженность к марке, скорее всего, обусловлена нежеланием тратить лишние деньги на покупку своего бренда в более дорогих магазинах.

По всей вероятности, фактор экономии лежит и в основе умеренной лояльности к местам продаж среди покупателей из этих сегментов. Но самая высокая лояльность к торговой точке наблюдается в гипермаркетах. Для них характерно, что три четверти потребителей легко переходят на аналогичный по качеству бренд и только каждый пятый, не обнаружив своей марки, отправится  за ее покупкой в другое место. Низкая лояльность к марке и, наоборот, самая высокая приверженность к месту продаж помимо вышеизложенных причин может быть вызвана следующим обстоятельством. Клиенты данного формата как наиболее прагматичная, по всей вероятности, часть покупателей, не видят особой разницы между качественными однотипными марками конкретной товарной категории, представленными во всем разнообразии в этих внушающих доверие, основательных и респектабельных торговых заведениях. То есть с увеличением числа почти идентичных марок, что характерно для расширенного ассортимента супер/гипермаркета, приверженцев какого-то одного бренда становится меньше. Целевой потребитель данной торговой площадки увеличивает емкость своей лояльности до 3—5, реже до 10 торговых марок и выбирает из них предложение с наилучшими на данный момент условиями, в том числе и благодаря промо-акциям, распродажам, скидочным программам по набору баллов и т.д.

Получается, что те торговые форматы, в которых потребитель готов перейти на другую марку, оставаясь при этом в местах, где он привык совершать покупки, имеют высокий потенциал для вывода розничной структурой товаров под собственной торговой маркой. Конечно, производитель также может начать расширять линейку брендов, чтобы повысить вероятность переключения покупателя на марку своей компании. Но здесь вероятна проблема каннибализмами брендов и возможного сопротивления подобной интервенции со стороны владельцев розничных сетей. К тому же далеко не во всех категориях экономически целесообразно поддерживать на рынке сразу несколько брендов для сохранения числа лояльных покупателей. Да и управлять категориями в рамках задач сетевой розницы весьма сложно — у многих ритейлеров ресурсов для этого недостаточно. А вот если поставщик и/или производитель объединят свои усилия, то подобное партнерство будет способствовать обоюдной выгоде, так как вместе они смогут более эффективно работать на конечного потребителя.

Отсюда следует закономерный вывод о необходимости внедрения эффективного категорийного менеджмента. Под этой терминологией понимается процесс управления ассортиментом, товарными запасами, ценообразованием и мерчандайзинга, где каждая категория товара рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Дело в том, что в борьбе за место на полке и производители, и розничные операторы стремятся сохранить и укрепить отношения с потребителями. Производители — с теми, кто лоялен к товарному бренду, ритейлеры — бренду своего магазина, благоприятное впечатление о котором во многом складывается благодаря ходовым позициям и их правильной выкладке в торговом зале. В такой ситуации весьма сложно устранить разногласия и потенциальный конфликт интересов между желанием производителя расширить свое присутствие, в том числе за счет мало-продаваемых позиций, и стремлением торговой сети к оптимизации ассортимента и увеличению оборота, с тем чтобы не испытывать проблем с реализацией товара. Не исключено, что найденным компромиссом может оказаться именно категорийными менеджмент, который будет осуществляться совместно производителем и ритейлером. А его конечной целью станет максимальная взаимная выгода с соблюдением в то же время интересов потребителя.

Усиление конкуренции за конечного потребителя предусматривает внедрение перспективных управленческих технологий. Одной из них, способствующей повышению эффективности розничного бизнеса, является категорийный менеджмент (КМ). Первоначально КМ развивался как направление в мерчандайзинге. И до настоящего времени некоторые маркетологи, в том числе и западные специалисты по розничной торговле, склонны под КМ понимать управление товарными группами при выкладке, т.е. решение широкого круга вопросов в зоне непосредственного контакта покупателя с товарами. Однако данная концепция быстро переросла мерчандайзинг, поскольку оказалось, что можно наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий, или товарных групп. Это явилось откровением: ведь продавцы при прочих равных условиях, расставляли товар в витринах (традиционные закрытые формы торговли) или на полках торгового зала (формат супермаркета) в зависимости от собственных ощущений целесообразности и/или материального вознаграждения от поставщиков.

Иными словами, КМ  это процесс управления розничным предприятием, при котором отдельные сегменты его ассортимента рассматриваются в качестве самостоятельных категорий, а, не только исходя из принадлежности к однородным группам товарной продукции. Желаемым результатом применения КМ является максимальное удовлетворение потребностей покупателя и повышение эффективности взаимоотношений между поставщиком (дистрибьютор или производитель) и торговой точкой. По сути, КМ представляет собой изящный маркетинговый инструмент оптимизации ассортимента. Весьма широкая номенклатура товара, особенно в магазинах с форматом открытой торговли, вынуждает искать модели разделения сетевого бизнеса на эффективные единицы. В части ассортиментного планирования на эту роль как раз лучше всего и подходят отдельные товарные категории. Сточки зрения конечной результативности они становятся наиболее перспективными, так как изначально формируются с целью роста продаж.

Различают внешний и внутренний КМ. В первом случае речь идет об установлении более тесной связи между торговым предприятием и поставщиком, вплоть до максимальных полномочий последнего в вопросе управления соответствующей категории в той или иной сетевой рознице  комплексный мерчандайзинг, контроль товарных запасов и координация логистических операций. Применительно к нашим условиям внешний КМ очень часто ограничивается ценовыми факторами  у кого дешевле, у того и приоритет в поставках, но зачастую не с точки зрения работы на конечного потребителя. Хотя в принципе это должны быть совместные усилия производителя с ритейлером, направленные на обретение обоюдной выгоды. То есть речь должна идти не столько о цене поставки, хотя это и весьма значимый фактор конкурентоспособности сети, сколько о шансах на быструю реализацию товара и об уровне маржинального дохода данной продукции. Пока же производитель оплачивает свое присутствие на полочном пространстве, смутно предполагая, на чем он больше теряет, а на чем зарабатывает. Более того, нередко он готов смириться с убытками, лишь бы его ассортимент был полностью представлен в сети (см. ниже). Подобная ситуация выгодна и многим сетям, чья стратегия направлена не на перспективу, а на получение максимальной прибыли в течение как можно более короткого периода.

Безусловно, отсутствие интереса к долгосрочным партнерским отношениям у многих игроков потребительского рынка обусловлено как конъюнктурными соображениями  на волне потребительского бума просто снимаются сливки, по принципу «после нас хоть потоп»,— так и особенностями социально-экономических процессов, идущих в обществе. Ведь каждая розничная сеть обслуживает ту или иную социальную категорию населения, а пока у нас процессы их становления еще не завершены, и понятно, что на этой стадии выкристаллизовывания потребительских сегментов категорийный менеджмент как партнерство поставщика и сети еще не очень востребован. Для подобного переходного периода более важными для бизнеса мероприятиями оказываются BTL-акции, расширение ассортимента и отношения с торговыми партнерами  это для производителей. Для розницы  это управление торговым пространством, построение бренда розничной сети и «выкручивание рук» поставщику на том основании, что сеть делает ему основную часть оборота.

Во втором варианте за основу берется реструктуризация внутренних бизнес-процессов в самой ритейловой сети, при которой специальные категорийные менеджеры отвечают за оборот и рентабельность по своим категориям. В первую очередь подобная децентрализация позволяет обнаружить основной источник кредиторской задолженности  «лежаловку». При избавлении от такого товара связанные в нем денежные средства высвобождаются для приобретения ликвидных позиций. Одновременно очистятся и полки, на которых можно будет сделать широкую выкладку продукции, приносящей прибыль. Обычно такие мероприятия способны дать увеличение оборота на 10-15%.

Однако на этом достижения КМ не заканчиваются. Если товарная группа правильно сформирована и выложена, ее оборот ускоряется. И соответственно время отсрочки платежа будет превышать тот срок, который требуется розничной сети для продажи этой партии товара, как правило, поставляемого на условиях товарного кредита. Фактически поставщик кредитует розницу, поскольку до наступления срока оплаты розничная компания использует эти деньги по своему усмотрению. Или, по-другому, к традиционному источнику дохода магазина  торговой наценке  добавляется дополнительный капитал в виде вынужденного финансирования со стороны дистрибьютора или завода-производи теля. Другой, не менее важный элемент КМ заключается во взаимодействии супермаркета с поставщиками по вопросам оптимизации их собственных программ выпуска продукции  напрямую или через работающего с данным заводом дистрибьютора. Это устраняет конфликт интересов, так как категории для производителя и розничного предприятия зачастую сильно различаются.

Дело в том, что торговый представитель стремится уговорить руководителя магазина дать ему возможность выложить все свои ассортиментные позиции, но это порой невыгодно данной конкретной рознице, особенно если завод пытается продать то, что может произвести, хотя действовать в индустрии потребительских товаров надо с точностью до наоборот. В итоге в убытке могут оказаться обе стороны, если лучшее место было предоставлено товарам, которые оказались неперспективными. В основном это происходит, когда производитель безликой продукции пытается мерчандайзинговыми приемами стимулировать свой сбыт, не желая или не имея возможности адекватно позиционировать выпускаемые торговые марки. Но при огромной насыщенности современного потребительского рынка аналогами и синонимами занятие это неблагодарное, так как лидирующие продажи среди похожей продукции принадлежат самой раскрученной и узнаваемой торговой марке. Поэтому мероприятия по эффективному управлению потребительским поведением на месте продажи могут быть осуществлены только при совместных усилиях производителя и розничного звена.

На практике под этим понимается структурированный, взвешенный набор действий, разработанный для достижения оптимального результата между партнерами по бизнесу и полностью учитывающий потребности потребителя, так как именно за ним остается последнее слово. Для этого после маркетингового анализа категории по отношению ко всем ее участникам  конечным покупателям, поставщикам и связующему их розничному звену, а также после проработки всех ее возможностей применительно к конкретной торговой точке готовится конкретная стратегия в соответствии со следующими основополагающими компонентами: ассортимент, цена, категорийный мерчандайзинг и необходимый уровень promotion-внимания к клиенту.

Существуют следующие основные стратегии категорий:

  • traffic builder, или создатель потока и привлечения покупателей в магазин или к местам размещения категории в торговом зале. Ее ценность в том, что она направляет в магазины сети массовый поток покупателей, которые попутно приобретают товары и других категорий. То есть помимо высоких долей собственных продаж данная категория увеличивает общее количество покупателей и соответственно частоту совершаемых ими покупок;
  • cash generator, или генератор наличности. Категория, обеспечивающая высокий спрос и оборачиваемость, т.е. имеющая максимальный объем продаж в магазине. Генератор наличности может работать с небольшой наценкой. Основная цель  не допустить кассовых разрывов и потерь на упущенной прибыли вследствие спада закупок;
  • profit generator, или генератор прибыли. Наиболее важная категория, приносящая основную прибыль конкретному розничному предприятию. Как правило, это пользующиеся высоким и средним спросом товары, но с большой наценкой и потому занимающие самую значительную долю в совокупном доходе данного магазина;
  • image creator, или создатель имиджа. Категория, включающая элитные и престижные, а также сезонные товары, относящиеся не к традиционному спросу, а, скорее, к экзотике. Ее задачи не столько в том, чтобы увеличивать продажи, сколько в привлечении дополнительного внимания и в создании благоприятной атмосферы совершения покупок. Категория чувствительна к импульсному спросу и ориентирована на потребителей, для которых важно соответствие определенному стилю жизни;
  • turf defending, или категория, удерживающая или переманивающая покупателя и не позволяющая ему уйти в конкурентную торговую точку либо отдать предпочтение конкурентным товарам. С этой целью данная категория содержит товары с низкими ценами и потому предназначена для сохранения лояльности традиционных и чувствительных к цене покупателей. Для нее характерны частые и во многом немотивированные покупки в связи с уникальным предложением на рынке, а также агрессивные BTL- мероприятия со стороны производителя.

В российских условиях внутренний КМ развивается преимущественно как мерчандайзинг, дополненный финансовым менеджментом и управлением набором категорий. Тем не менее, эта технология позволяет сформировать оптимальный ассортимент внутри категории, разработать ценовую политику и мерчандайзинговые программы с учетом специфики каждого самостоятельного или сетевого магазина. При этом необходимо не только правильно определить сами категории товаров, но и роль, отведенную каждой группе товаров в рамках своей категории для достижения желаемых коммерческих результатов. Имеется в виду, что розничный оператор, в данном случае  конкретная розничная сеть, грамотно распределяя свои ресурсы, может наилучшим образом адаптировать свой бизнес под те или иные конъюнктурные изменения. Для этого розничная компания определяет и в последующем по мере необходимости корректирует собственные торговые приоритеты путем назначения и распределения ролей в своих товарных категориях, что и позволяет, умело подстраиваться под текущий момент.

Можно выделить, по меньшей мере, несколько таких ролей:

  • ключевая (служит для демонстрации преимуществ конкретной торговой точки, а также для привлечения новых клиентов и повышения лояльности к уже обретенным покупателям. Получение прибыли не является обязательным условием);
  • базовая (предназначена для увеличения товарооборота и получения прибыли);
  • сезонный фактор, иногда в значении «случайных» продаж (предоставление изменяющейся конкурентной ценности целевой аудитории. Служит второстепенным источником дохода или дополнительным средством роста объема продаж);
  • обеспечение удобства (для закрепления в сознании покупателя широты востребованного ассортимента, т.е. образа магазина, в котором можно купить все и сразу. Значимый источник выручки и повышения рентабельности торговых операций).

Таким образом, с помощью грамотно выстроенного КМ достигаются стратегические и тактические цели розничного учреждения:

  • увеличение количества покупок в категории. Поскольку покупатель может и не различать категорию, а часто и не помнить о ней вовсе, то напоминанием о ней будет качественный мерчандайзинг вообще и привлекательный кросс-мерчандайзинг в частности;
  • снижение числа клиентов, не совершивших покупку в категории. Покупателю бывает сложно найти нужный товар или трудно сделать свой выбор. Для облегчения поиска или принятия окончательного решения о покупке следует ограничивать ассортимент локомотивными брендами и предоставлять необходимые информационные материалы для ознакомления с товарами в конкретной категории. В качестве одного из таких удачных рекламных ходов можно рекомендовать применение телевизионных LCD-мониторов и плазменных панелей, установленных в торговом зале  последнем месте, где еще остается возможность воздействовать на выбор покупателя. Если же он специально не ищет категорию или не знает, где ее можно найти, то, чтобы он не ушел без нужной покупки, отдельные категорийные товары можно дополнительно разместить рядом с сопутствующими позициями. Это увеличит вероятность встречи искомого продукта с его потребителем;
  • регулирование темпов роста продаж в категории. Так как подавляющее большинство покупателей приобретают привычные им товары, то именно эти лидирующие позиции должны быть на виду, хорошо выделяться и размещаться на лучших, согласно мерчандайзинговым технологиям, местах;
  • увеличение продаж в соседних категориях. Речь идет о совершении импульсных покупок, к которым склонна мужская часть посетителей магазина, а также люди молодого возраста. Они же и более платежеспособны, поэтому можно предположить, что ориентированные на эту категорию покупателей методы КМ-воздействия будут весьма эффективными. В среднем спонтанные покупки в супермаркете совершают около 80% от общего числа его посетителей, а в денежном выражении доля импульсного спроса составляет приблизительно 15% от выручки.

Следует отметить, что хотим мы того или нет, но внешняя среда стремительно меняется, другими становятся ранее привычные стандарты, растет насыщение розничного рынка супермаркетами, да и потребитель уже научился выбирать, возросли его требования. Более стабильными и менее размытыми становятся социальные группы покупателей. Помимо качественных товаров, отпускаемых по приемлемым ценам, им уже необходимы и удобный торговый зал с продуманной навигацией, и достойный уровень сервиса, и культура обслуживания, т.е. ощущение комфорта при совершении покупок. Потребителю наконец, предоставлен выбор, и ему не нужно переплачивать за товары только из-за того, что рядом с его домом открылся очередной супермаркет. Закономерное снижение доходности розничного бизнеса в связи с усилением концентрации ритейлеров станет серьезным испытанием на прочность отечественной потребительской розницы. Первыми ощутят удар магазины, которые не обладают конкурентными торговыми технологиями и современными системами управления, в том числе и КМ.

Так, если ориентированный на экономию при покупке потребитель вдруг не обнаружит привычного ему товара, он легко переключится на похожую частную марку в том же дискаунтере. Но вот для сетей, обслуживающих более состоятельную публику, отсутствие нужной позиции или использование товара-заменителя чревато потерей лояльности. Для этой категории потребителей важным мотивом покупки является не цена, а наличие в сети того бренда, к которому они привержены. В таких ситуациях КМ оказывается спасительной палочкой выручалочкой  он смягчает риски, так как учитывает модели потребления своей целевой аудитории, не позволяя сети терять покупателей и обороты.

Это же относится и к производителям, для которых, правда, внедрение той или иной стратегии КМ обусловлено спецификой товара. Например, в жестких условиях конкуренции отдельные категории однотипных товаров практически выработали свой маркетинговый ресурс и способны играть только на издержках, что, естественно, приводит к снижению цены на товар, но при технологическом новаторстве может сопровождаться и потерей его качества. Поэтому, чтобы не лишиться финансовой отдачи от неплохого по сути товара, имеет смысл сосредоточиться на такой форме совместных партнерских отношений, как производство private label. А вот если товар узкоспециализированный, то у него мало конкурентов, правда, и не столь высокий спрос. В этом случае выиграет тот поставщик, который сумеет лучше понять специфику работы сети и сфокусируется на эффективном позиционировании не очень известного, но потенциально интересного потребителю товара. Самое главное, всегда нужно помнить о том, что если товар не продается, то сама сеть виновата в этом в последнюю очередь.

Все претензии к производителю, не сумевшему должным образом отстроить маркетинговые коммуникации. Или, что значительно хуже, у поставщика просто отсутствует привлекательная для потребителя торговая марка, а в такой ситуации никакие ухищрения обычно не помогают,  товар не идет, даже несмотря на обоюдное стремление игроков розничного и индустриального сегментов к выстраиванию КМ.

Правда, встречаются и исключения. Если конкурента не удалось потеснить на уровне глобального соглашения с торговой сетью, начинается война в рамках, распределенных в соответствии с договорами мест. Она ведется с помощью агрессивного, или, по-другому, пиратского мерчандайзинга, занимающего в арсенале маркетинговых инструментов российских компаний далеко не последнее место. Как бы грамотно ни подходил поставщик к технологии выкладки товара на полках и как бы четко ни была составлена планограмма торгового зала, он все равно не застрахован от недружественных акций со стороны конкурентов. Ведь всегда велик соблазн серьезно осложнить жизнь своему ближайшему сопернику, особенно в тех случаях, когда и на восприятие товара в торговом зале, и на решение о покупке влияет множество разных факторов.

Даже, казалось бы, такая мелочь, как чуть измененное расположение напольного дисплея (передвижная пластмассовая конструкция для бутылок с газировкой), уже ощутимо влияет на реализацию товара  если до какой-то из двух рядом стоящих фирменных стоек покупателю сложнее дотягиваться, то и продажи данной торговой марки могут быть в несколько раз ниже по сравнению с ее более удачно размещенным конкурирующим аналогом. Обогнать продажи соперников позволяют и умышленно оставленные на их полках «посторонние предметы», вызывающие чувство брезгливости у покупателей. Понятно, что в подобных ситуациях потери от вроде как мелких недоразумений могут быть весьма значительными. Кстати, к одним из самых распространенных относится отслеживание и составление графика движения по торговым точкам мерчандайзеров другого поставщика или конкурирующего производителя. С учетом полученной информации представители компании-агрессора обходят ту же розницу, но позже, и просто сдвигают чужую продукцию, нарушая их фирменную выкладку, что, безусловно, самым негативным образом отражается на покупках соперничающих торговых марок.

Однако чаще всего в падении объема продаж представленного в рознице товара виноваты сами поставщики. С трудом или с высокими для себя издержками договорившись с ритейловым оператором о присутствии своей продукции в торговой сети, они обычно стремятся разместить как можно больше разных торговых марок на отмерянной им делянке. Или бездумно «навешивают» на свой лидирующий бренд многочисленные новинки, полагая, что «кашу маслом не испортишь», либо надеясь на его раскрученный потенциал, обязанный вытянуть на рынок и незнакомую продукцию. Но самым парадоксальным образом все происходит с точностью до наоборот. Избыток торговых марок или типов упаковки на напольных дисплеях приводит к потере визуального фокуса и к размыванию образа марки и/или к так называемому эффекту коктейля  сильному перемешиванию. К тому же когда «локомотивная» марка по тем или иным причинам заканчивается, остальная продукция сразу же перестает продаваться и может простаивать буквально неделями.



темы

документ Бренд одежды
документ Бренд
документ Ребрендинг
документ Маркетинг в оптовой торговле
документ Маркетинг торгово-посреднических услуг



назад Назад | форум | вверх Вверх

Управление финансами
важное

Изменения в законодательстве с апреля 2020 года
Поправки к Конституции РФ в 2020 году
Влияние коронавируса на российскую экономику
Цены на топливо в 2020 году
Как жить после отмены ЕНВД в 2021
Изменения ПДД с 2020 года
Рекордное повышение налогов на бизнес с 2020 года
Закон о плохих родителях в 2020 г.
Налог на скважину с 2020 года
Мусорная реформа в 2020 году
Изменения в трудовом законодательстве в 2020 году
Изменения в коммунальном хозяйстве в 2020 году
Запрет залога жилья под микрозаймы в 2020 году
Запрет хостелов в жилых домах с 2020 года
Право на ипотечные каникулы в 2020
Электронные трудовые книжки с 2020 года
Новые налоги с 2020 года
Обязательная маркировка лекарств с 2020 года
Изменения в продажах через интернет с 2020 года
Изменения в 2020 году
Недвижимость
Брокеру


©2009-2020 Центр управления финансами. Все материалы представленные на сайте размещены исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.