Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. Связаться с автором
Вся история развития человеческой цивилизации напоминает не столько плавную линию с постоянным темпом накопления положительных признаков, сколько подъем по пологой лестнице с очень широкими, в глубину, ступенями. То есть скорее речь идет о череде единичных прорывов с длительными интервалами, во время которых происходит распространение и прилежное копирование удачных на данный момент культурных и научно-технических достижений и одновременно скрытое накопление критической массы для очередного, более прогрессивного рывка вперед. Биологический смысл подобного подражательного поведения заключается в снижении уязвимости живой структуры по отношению к агрессивной внешней среде. Ведь те особи в популяции, которые сумеют воспользоваться полезными технологиями (в данном контексте — в плане улучшенного жизнеобеспечения), позаимствованными у своих сородичей, закономерно обеспечат более благоприятные условия существования и для себя.
Но и в наши дни подражательность как специфическое свойство высшей нервной деятельности не утратила своего былого значения. В частности, феномен имитативности оказался весьма востребованным во многих сферах социальной жизни. Например, в бизнесе его логическим продолжением стало одно из ведущих направлений современного консалтинга, известное под таким названием, как «бенч-маркинг».
В чем же новизна данной концепции и что в действительности скрывается за столь необычным для нашего слуха термином? Совсем небольшая ретроспектива позволит лучше понять как саму суть, так и верно оценить значимость бенчмаркинга в случае использования данного инструмента с целью создания конкурентных преимуществ. Бенч-маркинг в том виде, в каком он известен нам сегодня, был разработан. Институтом стратегического планирования в Кембридже (США) для оценки эффективности бизнеса, но его основные положения были известны значительно раньше, еще в конце XIX века, когда собственно и приступили к исследованиям научных методов организации труда.
Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»), обозначающего некий эталон, т.е. сравнение эффективности какого-то объекта, системы и т.п. с не коим установленным, принятым значением. А применительно к контексту маркетинговой среды данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса и передового опыта конкурирующих компаний, а по мере необходимости и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других областях.
Другими словами, бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на изучение лучших технологий, производственных процессов и методов организации производства и сбыта продукции. Поэтому целью бенчмаркинга является завоевание преимуществ в конкурентной борьбе, которые достигаются путем воспроизведения наиболее удачных технологий управления либо путем совершенствования собственных методов, при этом берутся за основу примеры наиболее подходящих для конкретного случая методов ведения бизнеса.
Родоначальниками целенаправленного применения бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и в момент тяжелейшего кризиса компания Rank Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов.
Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Rank Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило «Rank Xerox» снизить издержки, повысить производительность труда и эффективно внедрять новые продукты и услуги. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии многих успешно действующих организаций на рынке, по сути, отвечая на вопрос, как удается конкурентам добиться лучшего положения на рынке.
Причины сегодняшней популярности бенчмаркинга в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Бенчмаркинг также позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Кроме того, к применению бенчмаркинга в практике управления компаниями подталкивает сама эпоха глобальной конкуренции — компании осознают необходимость всестороннего детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. На худой конец речь может идти хотя бы об адаптации мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий применительно к своей сфере деятельности.
Технологические стандарты бенчмаркинга включают в себя выполнение ряда процедур:
1. Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться. Подобный отраслевой анализ — первая ступень в разработав правильной стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеров входа в отрасль, угроз замены продуктов и услуг, а также других особенностей. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими. Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Для этого рынок сегментируется, ранжируется и фокусируется на наиболее прибыльных или важных секторах, характеристиках и т.п. с целью максимального приближения к выбранному стандарту, а нередко, чтобы и превзойти его.
2. Отбор лидеров, как в отрасли, так и вне ее — в разрезе сравнительной оценки «лучших в классе» конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха в вашем сегменте, а также за его пределами (перенос опыта из других бизнес-направлений).
3. Сбор и анализ показателей лидеров по выбранным факторам. В самом общем виде оценку конкурентных позиций компании проводят по таким параметрам:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
— масштабы и диверсификация деятельности, технология, качество, себестоимость и полные затраты на производство и реализацию продукции/услуг, доступ к потребляемым сырью, материалам и комплектующим;
— эффективность маркетинговой и сбытовой деятельности, уровень информационных и управленческих технологий, имидж/репутация фирмы, взаимоотношения с федеральными и региональными властями;
— ценовая и кредитная политика, доступ на финансовые рынки, определение и ранжирование операционных факторов риска, существенных для данного предприятия;
— диагностика корпоративной структуры: анализ нормативно закрепленных и фактических взаимоотношений с материнскими, дочерними и аффилированными компаниями, организация финансовых потоков, реализация функций планирования и контроля на уровне группы (дочерние предприятия, филиалы, подразделения), соответствие действующей системы взаимоотношений законодательству, организация консолидированного учета.
4. Сравнение показателей лидеров с собственными параметрами (для определения разрывов и понимания того, как лучшим игрокам в классе удается оторваться от аутсайдеров, т.е. использование полученных данных как основы для определения целей и выработки стратегии развития вашей компании). Здесь помимо общепринятых методов исследования необходимо уделить внимание и грамотному анализу конкуренции. В первую очередь надо учитывать финансовые возможности конкурента и соотношение приоритетов его бизнеса с вашим. Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен, а вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и, в конце концов, вы оба проиграете. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также каков уровень его затрат. Имеет смысл отметить еще один немаловажный фактор — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.
5. Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов. Фактически речь идет об использовании альтернативного метода планирования — не от достигнутого, а рассчитанного по показателям конкурентов. То есть для приведения к соответствию коммерческих функций компании на рынке с эффективными управленческими технологиями и стратегиями поведения конкурентов в целом. При этом подобное планирование может происходить не только на стратегическом, но и на тактическом, более детальном уровне. В последнем случае бенчмаркинг будет направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и разработки и т.п.) были достаточны для выстраивания конкурентного преимущества. Иными словами, после того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для подражания. Для достижения наиболее эффективного результата в бенч-маркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и по возможности установить с ними контакты. После того как информация собрана и классифицирована, оцениваются степень достижения цели и факторы, определяющие результат. По сути это будет ответом на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов и добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.
6. Внедрение и мониторинг. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.
Таким образом, бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. То есть в поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов — если они у вас отбирают долю рынка, значит, у них наверняка что-то работает лучше. Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Безусловно, теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко.
Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спец предложения конкурентов и т.п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, об их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Правда, иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится такой инструмент бенчмаркинга, как конкурентная разведка.
На первый взгляд может показаться, что речь идет о промышленном шпионаже. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями, что подразумевает использование только открытой информации.
На практике даже то, что может составлять коммерческую тайну, в большинстве случаев скрыть от посторонних глаз невозможно. Так, не является секретом клиентская база — поставщиков легко вычислить по упаковке или из рекламы. Если речь идет о финансово-хозяйственной деятельности, включая движение по расчетному счету, то это всего лишь открытые статьи баланса, которые можно официально купить в статус-правлении. Вряд ли можно отнести к секретам данные о структуре фирмы, активах и направлениях развития — такая информация в самом подробном виде предоставляется потенциальным инвесторам. Не говоря уже об осведомленности топ-менеджеров или фискальных органов в отношении аффилированных лиц, вклада и участия в бизнесе каждого из собственников, способах сокрытия прибыли и минимизации налогов. Легкодоступной является и информация об ассортименте, складских остатках, ценах и скидках — потенциальный клиент получит полный ответ от заинтересованного в расширении бизнеса поставщика и/или производителя. Требования к корпоративной культуре, размер окладов и социальных пакетов, вакансии, должностные инструкции и карьерные возможности, так или иначе, выставлены на всеобщее обозрение в Сети. При желании под постоянным мониторингом могут находиться все неценовые факторы конкурентности: от уровня сервиса до маркетинга — мерчандайзинговые находки, рекламные кампании, промоакции и т.п.
Такими источниками являются отраслевая пресса, Интернет, специализированные базы данных, официальная информация от органов власти, независимые отчеты экспертов, профессиональные выставки и, наконец, просто посещения предприятий конкурентов, если речь идет о розничных компаниях: отдельных магазинах, сетевых маркетах и т.д. В частности, из того же визита на выставку можно почерпнуть информацию о планах конкурентов по поводу вывода на рынок новых торговых марок, особенностей их продвижения и сбыта, коммуникационных маневрах. Кроме того, вполне реально получить сведения об особенностях менеджмента конкурентов, их ценовой политики, каналах дистрибьюции и диверсификации их бизнеса, что может оказаться полезным для внесения необходимых упреждающих изменений в собственные бизнес-планы или вообще для кардинальной коррекции стратегических планов компании, так как своевременное реагирование на рыночную конъюнктуру является залогом сохранения конкурентных преимуществ.
Правда, далеко не всегда полученная информация будет способствовать обретению конкурентных преимуществ — ведь ею надо еще правильно распорядиться, но и этого мало. Для того чтобы не отстать от конкурентов, новейшие технологии необходимо отслеживать на постоянной основе. А, кроме того, быть готовым к адекватному реагированию на угрозы и риски бизнеса. Подобный уровень осведомленности возможен при осуществлении мониторинга изменений на рынке (появление новых конкурентов, прорывных технологий и товаров, успешных управленческих приемов или удачных способов выхода из тупиковых ситуаций, весьма характерных для нынешней бизнес-среды).
Фактически спектр деятельности конкурентной разведки мало чем отличается от традиционного маркетингового анализа, разве что более емким охватом решаемых проблем. С точки зрения изучения покупательского спроса или ценообразования данная процедура, не вникающая в излишние технологические подробности и не прибегающая к бостонской матрице, занимается сугубо «бытовыми» вопросами организации оптимального взаимодействия с игроками рынка и органами гос-власти. Поскольку работа сотрудников службы экономической безопасности сводится по большей части к анализу полученной информации, выявлению неявных связей и тенденций, установлению корреляций в произошедших событиях, то, следовательно, их инструменты способствуют не столько сбыту продукции, сколько своевременному реагированию на поступление тревожных фактов в основном из внешней среды. В принципе конкурентная разведка (КР) — это узкое направление, которое должно отвечать основной цели — построению системы борьбы с конкурентами, т.е. созданию комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, а также о ближайших и стратегических планах. Не секрет, что компании, которые фокусируют усилия своей конкурентной разведки на оценке рыночной конъюнктуры и анализе рисков и для которых важно предвидеть намерения конкурента, редко сталкиваются с нежелательными явлениями из-за событий, воздействующих на их бизнес.
Все вышесказанное имеет прямое отношение ко многим отраслям экономики, но особенно к фарм-рынку, в частности благодаря его уникальным особенностям, связанным с длительным временем выхода на рынок новой продукции. Для многих оригинальных лекарственных препаратов этот срок растягивается на 10—15 лет. Причина этого — в высокой стоимости проведения исследований и разработок. Долговременность таких процессов позволяет непрерывно отслеживать аналогичные проекты конкурентов и принимать стратегические решения по собственным проектам. Например, специалисты по глобальной научной конкурентной разведке американской фарм-компании «Marion Merrell Dow» постоянно следят за состоянием дел у конкурентов по открытым документам, научным журналам и другим источникам. Конкурентная разведка помогает определить экономическую целесообразность выделения финансовых ресурсов на многочисленные фарм. программы, сберегая тем самым для компании много денег, которые могли быть просто потеряны.
А вот известного производителя мед-продукции фирму «ЗМ United Kingdom PLC» созданная на предприятии система КР. спасла от приобретения ненужного актива одной быстрорастущей компании, которая могла стать серьезным конкурентом. Проведенное расследование показало, что никакой европейской продукции по низким ценам у данной компании не было. Весь товар, несмотря на наличие нескольких предприятий в Европе, поступал не оттуда, а с ближневосточных фабрик по значительно более низким ценам. И хотя доля этой компании на рынке и возрастала, оказалось, что прибыль невелика и рост обеспечивался за счет низких цен. Соответственно и характер угрозы со стороны данной компании был временным.
Классическим примером эффективного использования данных КР стал проект, осуществленный на основе конкурентной информации фармакологической компании Merck. Так, постоянный мониторинг вторичных источников информации, наряду с умелым использованием первичных, позволил заблаговременно выяснить планы конкурирующей фарм-компании. Речь шла о выходе с новым лекарственным препаратом на не занятую пока рыночную нишу. Предварительные расчеты показали, что в случае успешной реализации этого плана конкурент получает ощутимые преимущества, а чтобы удержать свои позиции, компании Merck потребуются серьезные дополнительные капиталовложения. На основе анализа собранных сведений был разработан контрпроект, суть которого заключалась в заполнении данной рыночной ниши имеющимся у компании лекарственным препаратом, но несколько видоизмененным и адаптированным к новым условиям.
Проект имел полный успех. Опередив конкурирующую фирму в конкретном сегменте рынка, Merck вынудила ее отложить как минимум на год внедрение своего лекарства, а заодно и изменить мероприятия по продвижению новой торговой марки. По оценкам руководства Merck, им удалось сэкономить на пересмотре планов конкурента около 200 млн. дол. Этот пример убедительно иллюстрирует конечную эффективность хорошо отлаженной службы КР. на предприятии, хотя далеко не всегда потраченные на нее средства возвращаются в короткие сроки. Но, как известно, побеждает не всегда сильнейший, а тот, кто, зная свои сильные стороны, выбирает правильную стратегию конкурентной борьбы.
Фактически здесь прослеживается прямая аналогия с биологической структурой, которая для адекватного и рационального существования в тех или иных условиях внешнего окружения задействует вполне определенный и оптимальный набор своего биологического потенциала и ни в каких других генетических вариациях не нуждается по определению. Да по-иному, без приложения дополнительных ресурсов в виде внешних источников энергии, просто и не получится. Если для конкретных условий подобраны наиболее «удобные и правильные» химические сочетания, то все остальные пространственные расположения молекул в данной ситуации, как не соответствующие минимизации энергии, будут менее устойчивыми, т.е. термо-динамически невыгодными. Другими словами, если в конкуренции за исходные ресурсы на образование какого-либо вещества тратится меньше времени, то это вещество и становится доминирующим в конкретном пространстве — скорость реакции является признаком энергетически более выгодного молекулярного сочетания, по сравнению с другими типами химических реакций.
То есть главное — сделать правильный выбор, что хорошо получалось уже у наших далеких предков, благодаря врожденной способности к подражанию. Это очень важно при жизни в естественных условиях, поскольку в группе животных открывается возможность использования опыта немногих особей всей группой. Животное получает, например, оборонительные реакции по отношению к конкретному хищнику, не испытав на себе его прямого воздействия, без болевого раздражителя. Ему достаточно лишь видеть, как хищник схватил их соседа по группе, а в ряде случаев наблюдать, как соплеменники избегают того или иного опасного животного, или просто воспринимать их сигналы опасности. То же можно сказать и в отношении ядовитой пищи: необязательно животному самому испытывать ее ядовитое действие. Вполне достаточно подметить, что едят или чего избегают его более опытные сородичи. Таким образом, имитационное поведение — это главный охранитель вида, и его основное преимущество заключается хотя бы в том, что «зрители», присутствующие при акте повреждения члена их же стада или их сообщества, вырабатывают рефлекторные защитные акты и таким образом могут в будущем избежать опасности. Изобретать велосипед и двигаться вперед методом проб и ошибок можно только при полной изоляции, в остальных случаях это обязательно будет сопровождаться нецелесообразной тратой ресурсов и времени.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
