Корпоративные войны, сражения на рынке

Три урока войны

В большинстве своем мы уже используем военную терминологию. Все слышали о «войне гамбургеров» между McDonald’s и Burger King, о «войне колы» между Coca-Cola и Pepsi-Cola, о «войне браузеров» между Microsoft и Netscape или даже о «книжной войне» (в США) между сетью розничных магазинов и независимыми торговцами.

Каждая компания время от времени говорит о «защите своей доли рынка», о «переходе в наступление», об «атаке на противника» или о «безопасных позициях». У каждого из нас есть свои «рассказы о войне», и особенно о времени, проведенном «в окопах».

Эта статья берет на себя смелость порекомендовать компаниям, работающим на конкурентных рынках, сделать еще один шаг и использовать не только терминологию, но и уроки, которые можно извлечь из двух с половиной тысячелетней истории войн.

Впервые я обратил внимание на необыкновенное сходство между военными и конкурентными стратегиями после того, как уволился из британской армии и попал в мир коммерции. Тогда я пришел к заключению, что в основе тех и других стратегий лежат (или должны лежать) абсолютно одинаковые принципы.

Теперь, двадцать лет спустя, когда я работаю консультантом и помогаю компаниям разрабатывать маркетинговую стратегию на конкурентном рынке, а также анализирую деятельность компаний во всем мире, взаимосвязь между военными и конкурентными стратегиями стала для меня еще очевиднее.

Просмотрите 20 учебников по маркетингу, и вы найдете в них 10 различных определений этого понятия. Правда, отличаться они будут незначительно и звучать примерно так:

Маркетинг нацелен на достижение прибыли, на выявление и удовлетворение потребностей клиентов.

Практически невозможно найти определение, в котором в той или иной форме не присутствовало бы понятие «удовлетворение клиента», но не менее трудно встретить и такое, в котором отсутствовало бы упоминание о конкуренции. За многие годы работы я видел десятки (если не сотни) маркетинговых планов, и в большинстве их первоначальных вариантов об этих важных факторах почти не упоминалось.

Создавалось впечатление, что на обложке такого плана стоит обведенный жирным красным кружком и перечеркнутый красной линией логотип главного конкурента со словами: «Это зона, свободная от конкуренции». Ниже можно сделать следующую приписку: «Не потому, что мы считаем, что конкуренты сами не планируют никаких действий или будут сидеть и смотреть, как мы захватываем долю рынка, а просто потому, что такой план составить гораздо проще».

Возможно, вам это покажется шуткой, но я абсолютно серьезен. Планы, заявляющие, что доля марки х на рынке увеличится с 14 до 15%, обычно (если не всегда) не в состоянии указать, за счет какого конкурента это произойдет. Если задать этот вопрос менеджеру, он бросится защищать подобную небрежность, отстаивая невозможность такой конкретизации, поскольку неизвестно, какие действия предпримут конкуренты в отношении своих марок. Это абсолютно неверная позиция.

Криминал состоит не в отсутствии у менеджера детальных планов конкурирующих фирм, а в нежелании признавать, что такие действия будут иметь место. В реальной жизни (то есть если отвлечься от конкретных марок и стратегических планов) различные конкурирующие компании тратят миллионы фунтов стерлингов, в результате чего доля регионального рынка только одной или двух из них увеличивается на 0,5—1 процент.

Совершенно очевидно, что на больших рынках даже такое незначительное увеличение принесет существенную прибыль, но эта прибыль может не совпадать с тем, что было заявлено в качестве цели при составлении годового плана. Большая часть действий просто нейтрализуется аналогичными действиями конкурентов.

Но так бывает не всегда. В этой статье можно найти множество примеров того, как организации добивались невероятных успехов в вытеснении с рынка своих конкурентов. Однако эти компании всегда начинали процесс планирования с глубокого анализа возможных действий конкурентов, чтобы затем понять, каким образом можно оставаться на шаг впереди них.

Такое планирование вряд ли можно сравнить с ответом профессионального боксера на вопрос об оборонительной тактике во время предстоящего боя: «Честно говоря, я не думал об этом. Надеюсь, что мне не придется защищаться». Скорее оно напоминает поведение менеджера английской футбольной команды, который не удосуживается просмотреть записи игр будущих соперников, или тренера команды по американскому футболу, не изучающего противника перед матчем национального первенства. Такого не бывает ни в профессиональном спорте, ни в военном деле.

Вы можете себе представить разрабатывающего план сражения генерала, не стремящегося получить как можно больше разведывательных данных о стратегии и тактике противника? Слушателей «Сэндхерста», «Вест-Пойнта» «Сен-Сира» и других военных академий учат, что «оценку боевого столкновения» всегда следует начинать с оценки противника.

Каковы его силы? Какова структура его войск? Сколько у него артиллерии? Каких действий он, скорее всего, будет придерживаться, оборонительных или наступательных? Какова его общая стратегия? Какую тактику он обычно применяет? Какими сражениями он руководил в прошлом? Какие системы вооружений, отсутствующие у вас, имеются в его распоряжении? В чем заключаются его конкретные цели? Каковы его сильные и слабые стороны? И так далее.

Известный теоретик военного искусства Карл фон Клаузевиц, принимавший участие в войнах с Наполеоном, которого многие считают «отцом» западной военной науки, в своем знаменитом труде «О войне» писал о том, что война — это всегда столкновение двух сил: «Война — неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков».

Во время Второй мировой войны фельдмаршал Монтгомери, руководивший боевыми действиями в Нормандии, сказал:

Сражение — это не одностороннее действие. Это сочетание действия и противодействия, которое повторяется вновь и вновь по мере того, как противоборствующие стороны стремятся занять лучшую позицию и получить другие преимущества, позволяющие нанести максимально возможный урон противнику.

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

Другими словами, враг отвечает ударом на удар! Именно поэтому военные стратеги в первую очередь уделяют внимание противнику — они осознают, что не только они сами строят планы разгрома врага, но и враг делает то же самое, чтобы одержать победу над ними.

Фельдмаршал Гельмут фон Мольтке, возглавлявший германский генеральный штаб во время франко-прусской войны 1870 г., придерживался мнения, что ни один план сражения не выдерживает столкновения с врагом. А китайский военный теоретик Сунь-Цзы, живший в шестом веке до нашей эры, говорил о том, что нужно знать врага и самого себя, и тогда ты выйдешь победителем из сотни битв. Если ты не знаешь врага, но знаешь себя, утверждал он, то твои шансы победить или проиграть равны, но если ты не знаешь ни врага, ни себя, то обязательно будешь разбит.

К стратегии конкуренции можно подходить с тех же позиций, но обычно этого не делается.

Большинство организаций предпочитают тратить время на самосозерцание, концентрируясь на своей силе, своих планах и целях, своем качестве, своем уровне сервиса, своих возможностях продаж, своей рекламной деятельности и так далее, и так далее. От директоров крупных компаний я даже слышал такие слова: «Я не намерен волноваться из-за конкурентов; это они пусть волнуются, думая о нас».

Если вы работаете в организации, руководство которой допускает подобного рода легкомысленные высказывания, вам, похоже, уже сейчас следует заняться составлением резюме. Компании, действующие в воображаемой зоне, свободной от конкуренции, долго не живут.

Читатели, вероятно, хорошо знакомы со статьями, которые с удручающей регулярностью появляются в специализирующейся на финансах прессе. В этих материалах говорится о стагнации и спаде в компаниях-«гигантах» (Shell, Sainsbury, Marks & Spencer, Boeing, Nike, British Airways). Некоторые из этих компаний действуют так, будто их финансовые показатели будут улучшаться из года в год в соответствии с каким-то непреложным законом. Любая компания, независимо от того, насколько она велика, уважаема или любима, не имеет неотъемлемых прав на свое существование — даже при условии постоянно растущих продаж и прибыли.

Большинство таких компаний упустили из виду основной аспект своей деятельности, то есть то, что они действуют не в конкурентном вакууме и что их существование (не говоря уже о возможностях роста) зависит от того, смогут’ ли они удовлетворить потребности клиентов быстрее или лучше конкурентов.

Следует, однако, отметить, что мои рекомендации относительно пристального наблюдения за конкурентами не имеют ничего общего с рабским подражанием им. Небольшие компании часто попадают в ловушку, полагая, что если лидер рынка не предпринимает определенных действий, то эти действия должны быть неверны, как будто лидер рынка обладает монополией на продуктивные идеи. Как раз наоборот. Потеснив Sainsbury с первого места на рынке бакалейных товаров Великобритании, компания Tesco отметила, что смогла добиться успеха благодаря тому, что перестала концентрироваться на сопернике и сосредоточила все свои усилия на клиенте.

Важно не копировать конкурента, а выявить причины его успеха и разработать стратегию, которая позволит сделать то же самое другим способом и еще больше повысить nofpe6mbCKyto ценность товара или услуги.

Даже поверхностное изучение военной истории позволяет понять, что войны преподносят нам повторяющиеся уроки, которые обязательно должны быть усвоены. Изменились вооружения и тактика, а также методы применения их на поле боя, однако основные принципы остались неизменными, и они применимы как к битвам античности, так и к сражениям двадцатого века.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих уроков, следует сделать две оговорки. Во-первых, война может быть выиграна потому, что у одной из сторон заканчиваются либо финансовые ресурсы, либо желание продолжать боевые действия. Ярким примером последней ситуации могут служить французы и американцы во время вьетнамских кампаний. Нельзя сказать, что Франция или США потерпели военное поражение — просто политики под давлением общественного мнения утратили волю к борьбе.

Во-вторых, никогда нельзя сбрасывать со счетов такой фактор, как некомпетентность. Среди военных столько же некомпетентных людей, как и среди представителей других профессий, и не следует думать, что генерал, дослужившийся до права командовать армиями, обладает полководческим талантом. Во многих случаях здесь применялся известный «принцип Питера», когда офицера повышали до уровня его некомпетентности.

Некоторые полководцы просто были безумны, как, например, командующий прусскими войсками в битве при Ватерлоо фельдмаршал фон Блюхер, который был убежден, что забеременел слоненком от французского солдата. Сумасшедшими были генерал армии конфедератов Ричард С. Юэлл, который иногда считал себя птицей и клевал еду носом, а также греческий генерал Хаджианестие, убежденный, что его ноги сделаны из стекла, и иногда отказывавшийся вставать с постели, боясь, что они разобьются.

Другие были просто откровенно тупы. В 1916 г. французский генерал Кретьен, издав приказ защищать форт Дуамон под Верденом до последнего солдата, ушел в отпуск и забыл передать приказ кому бы то ни было, в результате чего форт защищали всего 56 человек. Немецкий сержант в одиночку вскарабкался на стену и свободно расхаживал внутри, пока не обнаружил защитников форта и не взял их в плен. Французское правительство утверждало, что взятие форта стоило немцам нескольких сотен жизней. В кампании 1805 г. австрийские стратеги забыли учесть разницу в десять дней между русским и европейским календарями, в результате русские войска опоздали к назначенному сроку соединения двух армий, и Наполеон получил возможность разбить их поодиночке.

Тест "На сколько вы активны" Тест "Подходит ли Вам ваше место работы" Тест "На сколько важны деньги в Вашей жизни" Тест "Есть ли у вас задатки лидера" Тест "Способны ли Вы решать проблемы"

Тест "Для начинающего миллионера" Тест который вас удивит Семейный тест "Какие вы родители" Тест "Определяем свой творческий потенциал" Психологический тест "Вы терпеливый человек?"

Тем не менее эти оговорки применимы лишь к небольшому числу сражений или военных кампаний. История показывает, что существуют три основных фактора, лежащих в основе успеха тех или иных армий и военачальников, причем успех этот мог быть постоянным.

Все они, как правило, обладали одним или более из следующих трех качеств:

•             превосходство в вооружении и тактике (ПВТ);

•             высокое соотношение сила/пространство;

•             мощные оборонительные рубежи.

Достижение ПВТ

Первый и самый главный урок заключается в том, что любая стратегия (даже ошибочная) имеет гораздо больший шанс на успех, если вы обладаете превосходством в вооружениях и тактике, поскольку этот фактор может перевесить любые возможные преимущества противника.

Ярчайшим примером такой ситуации может служить битва при Омдурмане в 1898 г., когда британские войска, на вооружении которых находились всего шесть скорострельных станковых пулеметов системы «Максим», отомстили за гибель генерала Гордона в Хартуме, уничтожив наступавшую армию дервишей, возглавляемую Махди. Британские потери составили 28 человек убитыми, а у дервишей погибло 11 тысяч. Это убедительное доказательство того, что существенное превосходство в вооружении способно свести на нет практически любое численное превосходство противника.

ПВТ может основываться на оружии, монополию на обладание которым имеет одна сторона конфликта, но подобная монополия обычно существует недолго, не более одной военной кампании. Так, например, в 1945 г. обладание атомной бомбой обеспечило Соединенным Штатам огромное преимущество, но вскоре такое же оружие разработал и противник, результатом чего стало противостояние, известное под названием «холодной войны».

Чаще всего ПВТ возникает как сочетание превосходства в вооружении и в тактике его применения и/или в организации и управлении войсками. До появления ядерного оружия можно было утверждать, что ни один новый вид вооружения не оказывал существенного влияния на ход сражения, если отсутствовала новая тактика, способствовавшая его применению.

•             Македонская сарисса была длиннее и опаснее любого современного ему копья, но ее эффективность проявлялась только в руках хорошо обученного и необыкновенно дисциплинированного пехотинпл фаланги Александра Великого. Для любого из его врагов длина копья была скорее помехой, чем преимуществом.

•             Аналогичным образом римский гладиум, или короткий и тяжелый меч, предназначенный для колющих ударов, был грозным оружием только тогда, когда его использовали отличавшиеся высокой организацией и маневренностью римские легионы.

•             В основе безостановочного продвижения немецкой армии в 1940 г. лежало не наличие танков и другой бронетехники (мало кому известен тот факт, что у объединенных англо-французских войск их было больше), а способ ее применения, то есть блицкриг, или сочетание скорости и концентрации на отдельных направлениях.

•             С точки зрения вооружений как таковых французская армия в Индокитае (и ее американские последователи во Вьетнаме) обладала огромным технологическим превосходством, но в конечном итоге потерпела поражение, потому что в горах и джунглях партизанская тактика противника обеспечивала ему преимущество.

Можно смело утверждать, что успех «великих полководцев» основывался не только на их способностях как стратегов и тактиков, но и на сочетании вооружений и тактики, создававших ПВТ.

Александр Великий имел в своем распоряжении первые общевойсковые соединения, Сципион и Цезарь — римский легион, Фридрих Великий — превосходно обученную и дисциплинированную прусскую армию, атаковавшую косыми ударами, а Наполеон — революционную французскую систему мобильных корпусов, действовавших почти как самостоятельные мини армии. Все они побеждали превосходящего по численности врага благодаря тому, что их армии были лучше, чем армии противника.

Обеспечение конкурентного ПВТ

Можно выделить три основных пути обеспечения конкурентного ПВТ (его часто называют конкурентным преимуществом), и выбор этого пути особенно важен в том случае, когда компания борется против более крупного конкурента или глубоко окопалась на оборонительных позициях (или, что того хуже, наличествуют оба этих условия):

•             минимизация издержек;

•             дифференциация;

•             концентрация.

Компании, эффективно использующие путь минимизации издержек, добились успеха благодаря не только снижению затрат, но и изменению собственной структуры таким образом, чтобы просто исключить затраты, которые конкуренты считают само собой разумеющимися. Затем они могут направить сэкономленные средства клиентам, сбивая цену и одновременно оставаясь прибыльными.

Вот несколько примеров:

•             Компания Dell устранила потребность в торговых посредниках, которых все крупнейшие производители компьютеров считали необходимыми, и стала работать непосредственно с клиентами. Этот шаг, а также производство компьютеров на заказ позволили уничтожить не только розничную скидку, но и огромные объемы запасов, являвшиеся бичом отрасли, что дало компании возможность значительно снизить цены на свою продукцию. Все это — в сочетании с высочайшим уровнем сервиса — обеспечило Dell наивысшие в отрасли темпы роста.

•             Банк First Direct Bank и компания Direct Line внедрили на рынок банковских услуг Великобритании абсолютно новые технологии, работая с клиентами по телефону, причем большинство их традиционных конкурентов вынуждены были заимствовать их методы, чтобы избежать значительных потерь.

•             EasyJet, Debonair и другие дешевые авиаперевозчики предложили пассажирам местных авиалиний огромную скидку, убрав из пакета услуг все, кроме самого необходимого.

Второй путь, или дифференциация, направлен на формирование отличий от конкурентов, которые имели бы смысл для потребителя, оставаясь доступными для него. Если выполнены два этих условия, то источником дифференциации может стать практически все.

•             Фирма Dyson штурмом взяла рынок пылесосов Великобритании с помощью товара, который был просто лучше, чем у конкурентов, и за несколько лет довела свою долю на рынке до 50% (несмотря на то, что ее товар был вдвое дороже, чем у конкурентов). Следует, однако, заметить, что преимущества, связанные с обладанием лучшим по качеству продуктом, обычно недолговечны, причем этот промежуток времени постоянно сокращается. Независимо от того, насколько хорош ваш товар, где-то на чертежных досках конкурентов уже существует нечто более совершенное (компания Electrolux предложила свой новый пылесос без мешков для сбора пыли, не требующий фильтров). Джеймс Дайсон осознал это и в качестве защитной меры против более качественного конкурирующего товара предложил невиданный в отрасли уровень сервиса.

•             Компания Vision Express стремительно ворвалась на рынок оптики, использовав в качестве средства дифференциации быстроту и удобство — она предложила революционный сервис, изготавливая очки в течение часа после выписки рецепта.

•             SnapOn Tools достигла невероятного успеха на американском рынке, выпуская инструмент высшего качества для профессиональных автомехаников (своего рода RollsRoyce на рынке инструментов) и поставляя товар напрямую при помощи огромного парка грузовиков, а также предлагая выгодные условия кредита.

•             Amazon.com революционизировала книжную торговлю, продавая книги через Интернет (исключив затраты на содержание стационарных магазинов и складских запасов) и превратившись благодаря этому в крупнейшего мирового продавца книг.

Третий путь обеспечения конкурентного ПВТ — это концентрация, когда компания выбирает специализацию на одном конкретном секторе рынка и старается удовлетворить потребности клиентов лучше и дешевле, чем конкуренты.

Иллюстрацией этого служат следующие примеры:

•             Ян Карлсон совершил переворот в авиакомпании SAS, сосредоточившись в первую очередь на обслуживании пассажиров, путешествующих по делам бизнеса, и выстроив услуги компании для удовлетворения именно их потребностей.

•             Enterprise RentACar ограничила свою деятельность только рынком временной замены автомобилей и смогла удовлетворить требования страховых компаний за очень низкую цену, при этом оставаясь прибыльной, поскольку ее структура издержек была гораздо меньше, чем у компаний Hertz и Avis.

•             Компания Holiday Autos специализировалась на прокате машин для туристов, уезжающих за границу, и, подобно Enterprise RentACar, отказалась от остальных, более прибыльных секторов рынка проката автомобилей.

•             SnapOn Tools сознательно выбрала лишь профессиональных авторемонтников и намеренно избегает огромного (и потенциально очень прибыльного) рынка автолюбителей.

Обеспечение высокого соотношения сила/пространство

Таким образом, главный урок войны заключается в необходимости добиться преимущества в вооружении и тактике. Однако во многих военных кампаниях ни одна из армий не обладала ПВТ, поскольку новое оружие и новая тактика быстро появлялись в армии противника или военачальники не обладали достаточным творческим воображением или технологическими новинками, чтобы создать это превосходство.

В таких случаях победа достигалась благодаря одному из двух других преимуществ. Первое — это высокое соотношение сила/пространство. Все великие военные стратеги считают численное превосходство критически важным фактором. Клаузевиц даже полагал, что это самый главный фактор, определяющий победу или поражение:

Численное превосходство в тактике и стратегии есть основное условие победы.

Он даже утверждал (в середине XIX века), что изучил все известные исторические сражения и что только в трех из них была одержана победа над противником, имеющим более чем двукратное превосходство в численности.

Однако критической является не сама по себе численность, а концентрация сил, чтобы доминировать в определенной области и обеспечить то, что я называю высоким соотношением сила/пространство. Многие меньшие по численности армии одерживали победу потому, что их командующие концентрировали силы таким образом, чтобы, уступая противнику в общей численности, обеспечить превосходство на главных направлениях.

Таким образом, использующая этот принцип стратегия позволяет вынудить врага дать сражение тогда и в таком месте, где он уступал бы по численности, а тактика направлена на такую концентрацию сил на поле боя, чтобы получить преимущество в одном конкретном пункте.

Тот же принцип применим и к коммерции. При прочих равных условиях победит более крупная компания или торговая марка. Причин тому четыре.

Во-первых, существует сильная тенденция со стороны как потребителей, так и поставщиков верить в то, что «большее» автоматически означает «лучшее» и что сама величина является показателем качества и ценности. Обычно торговые марки самой крупной компании привлекаю больше внимания, потому что люди склонны считать, что, если бы компания не была лучше, она не стала бы самой крупной. Вполне резонно, правда? Именно поэтому люди, не имеющие информации о данном продукте или данной услуге, обычно выбирают наиболее распространенные торговые марки.

Вторая, и нередко самая главная причина с точки зрения конкурентной стратегии заключается в том, что крупные компании обладают большими финансовыми возможностями, чем мелкие. Обладание ресурсами не обязательно идет рука об руку с желанием использовать их, но это означает, что при наличии такого желания необходимые средства у крупной компании уже имеются.

Не составит никакого труда привести примеры того, как крупные компании были захвачены или вытеснены более мелкими (чаще всего в таких случаях вспоминают об IBM или автомобильных компаниях «большой тройки» в США), однако обычно именно они запаздывают с нанесением ответного удара конкурентам. IBM при желании вполне могла бы удушить мелких производителей персональных компьютеров в самом зародыше, если бы вложила больше средств в этот сектор (мало кому известно, что IBM выпустила первый персональный компьютер в 1971 году), но не делала этого, потому что рассматривала производство ПК как угрозу для прибыльного основного бизнеса.

Когда крупная компания приходит к выводу, что «хорошего понемножку» и нужно защищать себя от атак мелких конкурентов, обычно бывает уже поздно. История наступления Microsoft на Netscape может послужить ярким примером того, насколько опасно лобовое столкновение с гигантом отрасли — даже если атакующая компания сама является заметным игроком на рынке.

Третья причина — это «возрастающий эффект масштаба», когда в определенных отраслях сам размер деятельности создает ускоряющий импульс. Ярче всего этот эффект проявляется на рынке программного обеспечения. Так, например, операционная система Windows компании Microsoft превратилась в стандарт, практически перекрыв доступ на рынок всем остальным.

Четвертая причина — именно поэтому большинство компаний ставят своей целью завоевание как можно большей доли рынка — это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Это основной ключ к прибыльности в некоторых отраслях.

Важно, однако, отметить, что компании не обязательно быть крупнее конкурентов, чтобы добиться преимуществ. Большинство организаций распределяют свои усилия по всему рынку или даже по нескольким рынкам, но многие из наиболее успешных компаний концентрируют ресурсы на определенном сегменте рынка и добиваются доминирования на нем при помощи высокого соотношения сила/пространство. При этом они могут стать самым крупным игроком в выбранном сегменте рынка, даже не будучи самым крупным на всем рынке.

Построение мощных оборонительных рубежей

Третий урок истории войн заключается в том, что при прочих равных условиях победу одерживает тот, кто отдает предпочтение обороне.

Следует, однако, отметить, что этот принцип в большей степени применим к отдельным сражениям, чем к войнам. Клаузевиц писал о том, что оборонительные действия сами по себе эффективнее наступательных, но в то же время отмечал, что простое парирование ударов противоречит самому понятию войны:

Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная. Но оборона — негативное занятие, поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобы развивать свои собственные. Кульминационным  пунктом обороны должно быть быстрое и энергичное наступление — как молниеносный карающий меч.

Сунь-Цзы придерживался того же мнения. Он писал, что основой непобедимости является оборона, а основой победы — наступление. Оба полководца считали, что оборонительные действия способны обеспечить победу в сражении, но не в войне. Для того чтобы выиграть войну, армия должна наступать.

Так, например, Советская Армия не остановилась на границе и продолжала преследовать нацистские войска до самой столицы Германии — Берлина. Восьмая британская армия («Пустынные крысы») никогда бы не смогла окончательно разбить африканский корпус Роммеля в оборонительном сражении при Торбуке. Для этого понадобилось победоносное наступление при Эль-Аламейне (и несколько других).

Военные специалисты всего мира считают, что, если атакующая сторона не обладает преимуществом в вооружении и тактике, ей необходимо трехкратное превосходство в численности, чтобы уравновесить автоматическое преимущество, которое дает оборонительная позиция.

Если вооружение и выучка противников примерно равны, то без значительного численного перевеса атакующая армия может несколько раз предпринимать наступление на оборонительные позиции врага и не добиться успеха, пока у нее, наконец, не иссякнут резервы.

Этому есть три причины:

•             Обороняющаяся сторона обычно выбирает театр военных действий.

•             Обороняющаяся сторона может укрепить свои позиции фортификационными сооружениями.

•             Обороняющаяся сторона обычно сосредоточивает свои усилия на ведении огня, тогда как наступающим приходится одновременно перемещаться, и это обеспечивает обороняющимся преимущество в скорости и эффективности огня.

Тому, кто сомневается в справедливости этого принципа, достаточно взглянуть на ход Первой мировой войны, когда массовое оснащение войск пулеметами довело эффективность обороны до максимума в битвах при Монсе, Ипре и Сомме.

Тактическое преимущество обороны означает, что меньшие по численности армии обычно стремятся к обороне и часто уклоняются от сражения, пока не займут оборонительные позиции. Целые войны и даже периоды (например, в средневековой Италии) были отмечены стремлением избежать битв, если для этого не было приемлемых условий — армии просто отказывались сражаться, если нельзя было прибегнуть к обороне. Однако так бывает не всегда. Не следует забывать о том, что обладание ПВТ может компенсировать численное меньшинство.

Преимущество мощных оборонительных позиций имеет место и в бизнесе. Компании и марки, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Если не учитывать сектор высоких технологий (например, производство компьютеров), сформировавшийся относительно недавно, и проанализировать отрасли, в которых можно сравнить состояние дел на рынке (например, потребительских товаров) сегодня и 20 или даже 50 лет назад, то мы увидим, как мало что изменилось за это время.

Каждый год появляются многие тысячи новых потребительских товаров, и на продвижение многих из них тратятся десятки миллионов долларов — а в результате 90% терпят неудачу. Они либо исчезают с рынка через несколько лет, либо теряются среди множества сходных марок, заполонивших большинство рынков, отвоевав себе долю, достаточную для прибыльного производства, но гораздо меньшую тех амбициозных целей, которые были намечены при запуске товара.

Взглянув на 50 лучших бакалейных товаров Великобритании, мы найдем этому еще более весомое подтверждение. Четыре из них появились еще во времена правления королевы Виктории, 16 — с 1905 по 1950 г., 21 — с 1950 по 1975 г. и только девять после 1975 г. Все они присутствуют на конкурентных рынках, все сталкиваются с жестким давлением соперников, но продолжают существовать!

Без обеспечения ПВТ атака на более крупную компанию, прочно укрепившуюся в определенном секторе рынка, равносильна коммерческому самоубийству, однако в прессе можно найти массу примеров, когда небольшие компании гордо провозглашают свое намерение предпринять такую попытку.

Применение трех уроков войны при выработке своей стратегии

Любая историческая военная кампания (персидский поход Александра Великого, вторжение Ганнибала в Италию, «набеги» Эдуарда III на Францию во время Столетней войны, европейские завоевания Наполеона, патовая ситуация на Западном фронте во время Первой мировой войны, немецкое вторжение во Францию в 1940 г., подводная война в Атлантике, недавние бомбардировки НАТО в Косово и многие другие) может быть классифицирована по такому признаку, как применение одной из четырех основных стратегий. В зависимости от обстоятельств одна из этих стратегий является наиболее приемлемой и «правильной».

Эти же стратегии в равной степени применимы в бизнесе, и решение по выбору одной из них является для компании самым главным.

Прежде чем двинуться дальше, следует пояснить разницу между стратегией и тактикой, потому что их часто путают друг с другом. «Стратегия» определяет общий план войны, объединяющий в себе военные средства с политическими целями, а также направлена на концентрацию военной силы и маневрирование с целью создания условий для сражения. «Тактика» имеет дело с концентрацией сил, маневрами и столкновением непосредственно на поле боя.

Уильям Сеймур в своей книге «Решающие факторы двадцати великих битв» формулирует эту разницу следующим образом:

...стратегия — это искусство вынудить противника вступить в бой в наиболее выгодных для вас условиях; она определяет время, место и численность войск в предстоящем сражении. Тактика — это способы и средства достижения победы над врагом, которого мы заставши принять бой.

Очень важно понимать разницу между стратегией и тактикой. Большинство компаний, говоря о «стратегии», ь самом деле ведут речь либо о тактических средствах (таких как рекламные кампании, распродажи или отдельные характеристики их товаров и услуг), либо о туманных «целях» (например, о «завоевании первого места на рынке») без ясного представления о способах их достижения.

Эти тактические вопросы можно сравнить с «глазурью на торте». Сам «торт» (то есть стратегия) представляет собой тщательно обдуманное представление о том, куда должна двигаться компания и как туда попасть — на основе глубокого понимания целей, а также наиболее эффективных и практичных способов их достижения. Это, в свою очередь, в значительной степени зависит от конкурентных целей, а также от силы и величины компании по сравнению с конкурентами.

Относительная сила и величина, по всей видимости, являются самыми важными факторами, поскольку именно ресурсы компании и их соотношение с размером рынка, на котором она действует (соотношение сила/пространство), могут сразу же ограничить диапазон выбора.

Главный выбор, который необходимо сделать, — это выбор между стратегиями открытого столкновения и партизанских действий, то есть следует ли напрямую атаковать противника или нужно прибегнуть к обходным маневрам. Во-вторых, следует определить, будет ли это стратегия боевых действий или разрушения материально-технического обеспечения, то есть будет ли ваш удар нацелен на силы противника или на его ресурсы.

Иногда аналогии между военными и коммерческими стратегиями объявляются неприемлемыми из-за того, что целью войны является окончательное поражение и даже уничтожение противника, что редко случается в бизнесе; большинство коммерческих «побед» недолговечны и являются тактическими по своей природе.

Критики, придерживающиеся этой точки зрения, обнаруживают незнание военной истории. Это вполне объяснимо, поскольку большинство людей знакомы только с великими сражениями, где одна сторона нанесла сокрушительное поражение другой (например, битвы при Гастингсе, Азенкуре, Геттисберге или Ватерлоо). В действительности же большинство сражений не были решающими по своей сути — в том смысле, что, несмотря на явную победу одной стороны, либо противнику удалось избегнуть окончательного разгрома, либо эта победа практически не приблизила окончание войны.

В большинстве войн победа достигалась за счет накопления тактических успехов и постепенного истощения живой силы, вооружения и финансовых ресурсов одной из противоборствующих сторон, а не путем нанесения «нокаутирующего удара» с целью разбить или даже уничтожить врага.

Другая причина кажущейся неубедительности результатов войн заключается в том, что не все они имели целью выиграть у противника «решающее» сражение. В распоряжении полководца всегда имеется несколько стратегий, и их анализ обнаруживает сходство с теми вариантами, которые может выбрать стратег в сфере бизнеса. Эти основные стратегии подробно рассматриваются в восьмой, девятой и десятой главах — с примерами из военной истории и практики бизнеса — однако уже здесь стоит кратко очертить каждую из них.

Стратегии открытого столкновения

Стратегия открытого столкновения нацелена на нанесение решающего удара по силам врага, и поэтому главной задачей ее становится ускорение решающего сражения (или сражений), в котором эта цель может быть достигнута.

Самые знаменитые исторические битвы происходили именно тогда, когда обе стороны придерживались этой стратегии и были полны решимости дать решающий бой противнику. Можно привести несколько хорошо известных примеров. Наполеон, например, придерживался такой стратегии практически в каждой своей кампании, и результатом этого стали знаменитые сражения наполеоновской эпохи — при Аустерлице, Йене и Ватерлоо. Точно так же в 1066 г. и норманны, и саксы жаждали сражения, результатом чего стала битва при Гастингсе. Большинство сражений во время Гражданской войны в Америке тоже попадают в эту категорию.

Коммерческий эквивалент открытого столкновения имеет место в тех случаях, когда две или несколько компаний решают обменяться ударами на рынке, как вышедшие на ринг боксеры.

Обычно такие «войны» происходят между компанией, занимающей первое место на рынке, и сильным вторым номером, когда каждый из противников предлагает похожий товар или услугу, но пытается сделать это лучше конкурента. Наибольшее распространение эта стратегия получила также из-за своей простоты. Тем не менее если компания не является достаточно сильным вторым номером на рынке (возможно, третьим) или не обладает явным ПВТ, то такая стратегия, как правило, равносильна коммерческому самоубийству. При отсутствии этих двух условий стратегия, основанная на стремлении обыграть более крупного конкурента «на его поле», обычно обречена на провал.

Не следует, однако, полагать, что военачальники всегда ставят перед собой цель разбить вражескую армию; очень часто основной задачей войны является бескровный захват территории или принуждение противника сесть за стол переговоров без необходимости устраивать решающее сражение. Стратегия разрушения материально-технического обеспечения направлена на полное уничтожение или захват ресурсов противника, чтобы сделать их недоступными для врага и таким образом положить конец кровопролитию.

В обороне эта стратегия предполагает политику «выжженной земли», когда обороняющаяся армия отступает, сжигая и уничтожая все, что может пригодиться захватчикам, и оставляя за собой пустыню. На протяжении почти всей истории армии захватчиков снабжались тем, что находили на завоеванной территории, и поэтому такая стратегия иногда бывала исключительно эффективной. Несмотря на то, что русская армия в 1812 г. дала три крупных сражения наполеоновским войскам — под Смоленском, Бородино и Малоярославцем, — именно недостаток провианта, ставший результатом стратегии разрушения материально-технического обеспечения, примененной русскими, а не поражение на поле брани, в конечном итоге заставил Наполеона отступать до самой Франции.

В наступлении такая стратегия предполагает планомерный и последовательный захват территории и установление контроля над землями, продовольствием, населением, войсками, поступлением налогов и другими ресурсами, чтобы ослабить противника и его способность вести войну, Обычно эта стратегия применяется армией, которой не удается добиться успеха с помощью стратегии открытого столкновения, потому что противник прибегает к партизанским действиям и уклоняется от решающей битвы.

Превосходным примером такой стратегии может служить англо-норманнское покорение Уэльса, когда валлийцы уклонялись от битвы и развязали партизанскую войну с рейдами и беспокоящими действиями. Ответом стала стратегия постепенного подчинения страны, долина за долиной, причем движение вперед продолжалось лишь тогда, когда ранее захваченные земли были окончательно усмирены и поставлены под контроль сильных гарнизонов. Поэтому этот процесс, предполагавший строительство многочисленных замков, протекал очень медленно и окончательно завершился лишь через несколько столетий.

Армия не может выжить без продовольствия, а компания без клиентов, которые являются самым крупным и важным ее ресурсом. Поэтому коммерческим эквивалентом стратегии разрушения материально-технического обеспечения является последовательный захват региональных рынков или отдельных их секторов. Принимая эту стратегию, компании сосредоточивают свои усилия на определенном географическом регионе и только после достижения главенствующего положения на этом рынке переходят к следующему.

В конце 70-х и начале 80-х годов XX века компания Canon применила эту стратегию в борьбе против Rank Xerox. Вместо общего наступления на рынок Великобритании она сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии, добившись превосходства на местном рынке, и только после того, как ее доля превысила 40%, перешла в наступление в определенных регионах Англии. Доля рынка компании постоянно росла, и в конечном итоге она «атаковала» Лондон, имея гораздо большую торговую сеть, чем Rank Xerox.

Эта же стратегия была первоначально использована компанией WalMart для экспансии на территории Соединенных Штатов. Сосредоточив усилия исключительно на небольших поселках в сельской местности, на которые не обращали внимания ее конкуренты (они предпочитали более крупные рынки), компания выбрала достаточно мелкие регионы, где могла занять доминирующее положение. Это доминирование создало барьер на пути проникновения конкурентов, поскольку население этих мест было малочисленным, что делало бессмысленным существование двух крупных магазинов недалеко друг от друга. Компания быстро расширяла свое присутствие, но лишь в определенных и точно просчитанных регионах, что позволило ей связать свои отделения в знаменитую сбытовую сеть. Это, в свою очередь, позволило получить экономию, обусловленную ростом масштаба, что привело к снижению цен, еще больше упрочив положение компании на рынке.

Стратегии набегов

Стратегии набегов обычно применяются армиями, которые уступают противнику по численности и практически не имеют шансов на победу в открытом столкновении или не обладают достаточным соотношением сила/пространство, чтобы превратить его в победу на поле брани.

Стратегия боевых рейдов нацелена на воинские соединения противника, но ограничена набегами, тревожащими действиями и мелкими стычками с уклонением от генерального сражения. Чаще всего это оборонительная стратегия, принимаемая на вооружение небольшой армией, которая противостоит превосходящим силам атакующего противника. Так было при вторжении римских легионов в Персию в 359 году. На протяжении почти всей кампании персы просто уклонялись от решающего сражения и уходили от римской армии, постоянно тревожа ее на марше.

В конечном итоге персидским войскам пришлось принять бой, но они не были уничтожены в сражении, а римляне оказались далеко от дома, в пустынной незнакомой местности без каких-либо запасов провианта и амуниции — совсем как французы в России в 1812 году. В конечном итоге римляне были вынуждены подписать унизительный мирный договор с Персией и, поджав хвост, вернуться домой.

Однако подобная стратегия бывает и наступательной, и ярким примером этого могут служить действия англичан во время Столетней войны. Конечной заветной целью королей из династии Плантагенетов в этой войне был французский престол (они считали, что имеют на него законные права), и они постоянно вторгались во Францию с войском, которое было недостаточно велико для завоевания такой большой территории. Несмотря на решающие сражения при Креси, Пуатье и Азенкуре, когда французы отвечали ударом на удар, недостаточное соотношение сила/пространство означало, что каждое такое «вторжение» было всего лишь широкомасштабным набегом, приводившим к опустошению французской территории и истощению ресурсов страны, к захвату трофеев, а также к временным и мелким территориальным уступкам.

Другим примером такой стратегии может служить партизанская война, когда небольшие по численности отряды прибегают к тактике ударов с последующим быстрым отходом, атакуя там, где обнаруживают слабые места, и отступая, если наталкиваются на силу. Именно поэтому я не рассматриваю партизанскую войну как отдельную стратегию. Несмотря на огромное количество литературы по «партизанскому маркетингу» для малого бизнеса, это всего лишь стратегия набегов, используемая в небольшом масштабе.

Четвертая стратегия — это набеги на ресурсы. Подобно стратегии боевых рейдов, она предполагает рейды и тревожащие действия, которые направлены на ресурсы противника, а не на его войска.

Во время непрерывных войн между городами-государствами Древней Греции цель атакующих часто заключалась в уничтожении не армии врага, а его посевов, чтобы вынудить противника сесть за стол переговоров. Современные примеры — это подводная война в Атлантике, которую вели немцы во время Второй мировой войны, пытаясь перерезать жизненно важные для Британии коммуникации и с помощью голода вынудить противника к капитуляции, а также массированные воздушные налеты, призванные разрушить промышленность страны и подорвать боевой дух ее населения.

В бизнесе к стратегиям набегов также обычно прибегают компании, уступающие в размерах своим главным конкурентам и предполагающие, что у них нет шанса победить в открытом столкновении. Разница между боевыми рейдами и набегами на ресурсы заключается в подходе.

Коммерческая стратегия открытого столкновения приводит к прямой конкуренции с другими компаниями на одном рынке за одних и тех же клиентов (например Coca-Cola против Pepsi-Cola или Burger King против McDonald’s). Тот, кто выбирает стратегию боевых рейдов, тоже вступает в борьбу с более крупными конкурентами, но не на всем рынке, а лишь за определенную категорию потребителей.

Такая компания слишком мала, чтобы осмелиться на открытое противостояние с более крупным конкурентом, и поэтому она тщательно выбирает отдельные группы клиентов, где позиции конкурента слабы, и концентрирует силы, чтобы атаковать на этом направлении. Эта концентрация сил может принимать вид снижения цен или персонализации услуг для удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов, причем таким образом, чтобы конкурент не смог скопировать эти действия. Если конкурент решит «вернуть» себе клиента, задействовав свои значительные ресурсы, предпринявшая рейд компания должна быть готова к отступлению, чтобы затем нанести удар в другом месте.

Стратегия набегов на ресурсы ставит целью полностью лишить конкурента доступа к клиентам, вытеснив его с рынка. Это достигается путем концентрации на группе клиентов с определенными потребностями, которые компания может удовлетворить лучше, чем конкуренты. Если стратегия открытого разрушения материально-технического обеспечения нацелена на постепенное и последовательное (обычно регион за регионом) «завоевание» всего рынка, то стратегия набегов на ресурсы ставит целью полное покорение одного из секторов этого рынка.

Многие сектора рынка по тем или иным причинам непривлекательны для крупных компаний — из-за небольших объемов, невысокой прибыльности или особых требований к уровню сервиса. Эти же сектора могут быть чрезвычайно прибыльными для более мелких компаний, которые в конечном счете и начинают в них доминировать.

Компании Aldi и Netto следовали именно этой стратегии на рынке бакалейных товаров Европы и США, сконцентрировавшись на чувствительных к цене покупателях с низким уровнем доходов. Эти клиенты считаются «непривлекательными» для более крупных игроков на рынке (например, Tesco и Sainsbury в Великобритании), но представляют собой выгодную нишу для Aldi и Netto с их более низкими ценами и готовностью довольствоваться меньшей прибылью.

Какая стратегия подходит вам больше всего?

Три пути обеспечения конкурентного ПВТ уже были вкратце описаны ранее. Когда многие компании (и ученые) говорят о стратегическом выборе, они имеют в виду три варианта, то есть дифференциацию, минимизацию издержек и концентрацию.

На мой взгляд, такой подход имеет серьезный изъян. Обеспечение ПВТ может существенно усилить способность следовать выбранной стратегии, но вопросы выбора оружия, обеспечения им войск и его тактического применения сами по себе не являются стратегией.

Те же соображения справедливы и для бизнеса. Обеспечение конкурентного ПВТ часто определяет грань между успехом и неудачей в применении одной из четырех указанных выше стратегий, однако сам по себе выбор между дифференциацией, минимизацией издержек или концентрацией как пути достижения цели стратегией не является.

Главное — это сделать выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией разрушения материально-технического обеспечения, стратегией боевых рейдов и стратегией набегов на ресурсы. Ключевыми факторами, определяющими этот выбор, являются общие цели компании (долгосрочные и среднесрочные), ее размер и соотношение сила/пространство (то есть размер компании в соотношении с величиной рынка).

Для армии, не обладающей (а) численным превосходством, (б) ПВТ для компенсации его отсутствия, а также (в) мощными оборонительными позициями, было бы неразумно выбирать стратегию открытого столкновения. Эти же соображения применимы к сфере бизнеса. Только компании, которые (а) являются лидерами рынка или сильными игроками, занимающими вторую или третью позицию, (б) обеспечили конкурентное ПВТ или (в) защищают прочные позиции на рынке, должны выбирать эту стратегию.

Любая компания, не обладающая хотя бы одной из этих предпосылок, практически обречена на неудачу. К сожалению, стратегии открытого столкновения выбираются чаще всего — независимо от перечисленных выше условий. Иногда это происходит из-за ложного представления о мужественности, но обычно вследствие того, что эта стратегия выглядит самой простой и очевидной.

Принципы численного превосходства и тактического преимущества обороны непреходящи и справедливы как в сфере бизнеса, так и в военном деле. Крупные компании или те, кто защищает прочные позиции, получают существенное преимущество.

Несмотря на то, что обладание лишь ПВТ может дать шанс небольшой компании выбрать тактику лобового столкновения и добиться успеха в борьбе с крупным конкурентом (как показывает поразительный успех Джеймса Дайсона на рынке пылесосов), для такой компании более успешной может быть стратегия разрушения материально-технического обеспечения, поскольку этот подход позволит сосредоточить ресурсы в одном регионе и достичь местного превосходства там, где это важно.

Тем не менее 95 компаниям из 100 следует остановить свой выбор на стратегии набегов, потому что лишь немногие могут быть лидерами на рынке (по определению) или сильными игроками на вторых и третьих позициях. Компании, имеющие долгосрочные планы расширения или мечтающие о лидерстве на рынке, могут счесть эту рекомендацию неприемлемой, полагая, что она обрекает их на вечное положение второстепенных игроков на рынке, однако им необязательно проводить эту стратегию всегда.

Военачальник меняет стратегию, когда это допускают или требуют обстоятельства, и точно так же могут поступать руководители бизнеса — по мере роста компании, укрепления ее позиций на рынке и изменения соотношения сила/пространство. Предпочитая открытое столкновение, он регулярно чередовал эту стратегию с разрушением материально-технического обеспечения противника — в зависимости от того, какая из них отвечала его долгосрочным целям.

Аналогичным образом анализ победы Вьетминя над французами в Индокитае показывает, как стратегия набегов обоих типов при благоприятных обстоятельствах может сменяться стратегией разрушения материально-технического обеспечения, а в конечном итоге и стратегией открытого столкновения.

Успех Enterprise RentACar демонстрирует, как первоначальная стратегия набегов на ресурсы со временем сменяется стратегией открытого столкновения — по мере того, как компания добивается лидерства на рынке. Пример Dell Computer, приведенный в XI главе, показывает процесс «созревания» компании, когда она переходит от стратегии набегов на ресурсы к боевым рейдам, а затем и к открытому столкновению.

На практике многие «стратегии» компаний представляют собой просто списки целей и предполагаемых действий — безо всякого упоминания о конкуренции и конкурентных преимуществах, которыми обладает компания. Кроме того, они основываются на бесчисленных предположениях о будущей инфляции, обменных курсах, росте цен, издержек и рынков, которые неизбежно бывают неточными и впоследствии используются в качестве оправданий неудачи выбранной стратегии.

Этот весьма распространенный подход страдает существенным недостатком. Глубокое понимание действующих на рынке конкурентных сил приведет к правильному выбору одного из четырех стратегических вариантов, что определит успех компании независимо от значения экономических переменных.

Приведенные рекомендации основываются на анализе опыта великих полководцев за последние две с половиной тысячи лет истории человечества. Из истории нужно извлекать уроки, а тот, кто этого не делает, обречен заново «изобретать колесо».

По моему глубокому убеждению, изучение военной стратегии должно быть обязательным во всех школах бизнеса и являться составной частью переподготовки персонала, и я считаю, что менеджеры и будущие менеджеры извлекут из этого курса огромную пользу. Процесс выбора наилучшего способа организации войск для разгрома врага ничем не отличается от процесса принятия решения относительно распределения коммерческих ресурсов, чтобы победить конкурента.

Наполеон недвусмысленно заявлял, что его успех был прямым результатом изучения опыта великих полководцев прошлого:

Читайте и перечитывайте описания кампаний Александра, Ганнибала, Цезаря, короля Густава, Тюренна, принца Евгения и Фридриха Великого. Берите с них пример. Это единственный способ стать великим полководцем и овладеть секретами искусства войны.

Мао Цзэдун рассматривал численное превосходство как «первое и самое главное условие битвы», а СуньЦзы советовал, что при прочих равных условиях меньшее по численности войско должно избегать столкновения с превосходящим противником. Один из принципов Наполеона состоял в том, чтобы уклоняться от генерального сражения при численном превосходстве противника.

Клаузевиц писал, что если отбросить воздействие всех переменных, обусловленных целями и обстоятельствами сражения, и пренебречь боевой ценностью войск, то единственным решающим фактором останется количество войск с той и другой стороны. Это количество и определит победителя. Превосходство в численности в данном сражении — это лишь один из многочисленных факторов победы, но в то же время самый главный фактор, который способен перевесить все остальные. Это справедливо для греков и персов, англичан и маратхов, французов и немцев.

Другими словами, если две силы во всех других отношениях — то есть по выучке и боевому духу — равны и ни одна из них не обладает ПВТ, то в девяти случаях из десяти j победит большая по численности.

Вынудить врага к капитуляции

К 1942 году «война в пустыне» зашла в тупик. Немецкие победы 1941 г., в том числе взятие Торбука, остались в прошлом, а наступление фельдмаршала Роммеля в Египте было остановлено. Роммель испытывал серьезные трудности со снабжением, потому что его главная база и главный порт находились на расстоянии тысячи миль от войск, и англичане, рассчитывавшие нанести решающий удар по державам оси, надеялись на окончательную победу.

38-мильная линия фронта у Эль-Аламейна, где лицом к лицу столкнулись две противоборствующие армии, с обеих сторон упиралась в естественные преграды — Средиземное море на севере и впадину Кваттара на юге. Таким образом, фланговые атаки исключались, и генераллейтенант Монтгомери планировал лобовую атаку на немецкие позиции, чтобы, используя превосходство в численности, прорваться на север. Он обладал почти полным господством в воздухе, тысячью орудий, более чем двукратным превосходством в живой силе и численности танков, а также имел лучшее снабжение.

Однако немцы и итальянцы подготовили мощную линию обороны с минными полями и ловушками, и такая атака привела бы к большим потерям. Монтгомери предполагал массированную артиллерийскую подготовку и наступление пехоты по всему фронту, чтобы разрушить оборонительные сооружения, а затем удар танковыми соединениями, которые должны были уничтожить остатки бронетехники противника.

Из-за нехватки горючего Роммель не имел возможности ни перейти в наступление, ни отойти назад, и поэтому он рассчитывал, что наступление союзников «увязнет» в его оборонительных позициях и на фронте опять установится равновесие. Свою бронетехнику он оставил в резерве, чтобы использовать в нужный момент, но горючего у него хватало лишь на одну переброску их с юга. Вернуть назад эти подразделения он уже не мог, и поэтому перед введением их в бой должен был быть абсолютно уверен в направлении главного удара. Не зная, где именно следует ожидать атаки противника, Роммель был вынужден защищать весь фронт, тогда как Монтгомери имел возможность сконцентрировать силы, чтобы достичь еще большего превосходства на отдельных участках — вдобавок к общему превосходству в силах и средствах.

Наступление начилось в ночь на 23 октября с самой крупной артиллерийской подготовки со времен Первой мировой войны. Несмотря на то, что многие цели были сразу же поражены, союзники не смогли решить все поставленные задачи — из-за ожесточенного сопротивления противника и из-за того, что глубина минных полей оказалась большей, чем они предполагали.

25 октября были проведены ложные атаки на юге, и хотя британские войска понесли тяжелые потери, почти не продвинувшись вперед, цель была достигнута. Роммель, не зная направления главного удара, оставил бронетехнику на юге, вдали от основного сражения.

На протяжении нескольких дней Монтгомери продолжал безжалостно использовать свое численное превосходство на нескольких направлениях, прижав войска Роммеля к земле и постепенно ослабляя их. Во время одной из атак удалось прорвать немецкие позиции, и, хотя в конечном итоге эта атака была отбита, англичане уничтожили 34 танка противника — существенную часть бронетехники Роммеля.

30 октября австралийские подразделения начали наступление вдоль побережья, угрожая левому флангу немцев, и Роммель бросил в контратаку все имеющиеся у него резервы, чтобы стабилизировать положение, В этот момент Монтгомери воспользовался представившейся возможностью и изменил направление планируемого удара. Этот удар был нанесен чуть южнее позиций австралийских войск и состоял из массированной артиллерийской подготовки, за которой последовало наступление пехоты. Пехота должна была удержать пробитую в оборонительных порядках брешь, через которую бронетанковые подразделения могли бы проникнуть в тыл немецких войск.

Монтгомери был полон решимости добиться успеха, несмотря ни на какие потери, и даже сказал командиру 9й бронетанковой бригады, что при необходимости готов примириться с полным ее уничтожением. Атака пехоты прошла точно по плану, и она без особого труда заняла намеченные позиции в глубине обороны противника. Однако задержка в 30 минут привела к тому, что атака бронетехники, запланированная на предрассветное время, началась с первыми лучами солнца. В результате 9я бригада за несколько минут была полностью уничтожена, потеряв 75 танков из 94. Слова Монтгомери оказались пророческими.

На следующий день немецкие и итальянские войска предприняли отчаянные контратаки, в которых немцы за один день лишились 117 танков. Продвижение англичан в конечном итоге было остановлено, но огромной ценой. К 3 ноября силы держав оси уменьшились на треть, и у них оставалось лишь 35 исправных танков.

Несмотря на прямое указание Гитлера держаться до последнего, непосредственный начальник Роммеля фельдмаршал Кессельринг приказал ему отступить. Однако Роммель не смог должным образом выполнить приказ, потому что английские войска прорвали его оборону и захватили

большое количество пленных. После 12дневного сражения Монтгомери потерял 500 танков и 13 650 человек убитыми, но полностью разбил бронетанковую африканскую армию немцев, захватив более 35 тысяч пленных.

Битва была выиграна не благодаря полководческому искусству Монтгомери или превосходству его войск, а лишь потому, что у него было больше сил. Он буквально вынудил противника капитулировать, сосредоточивая войска на отдельных направлениях атаки, чтобы добиться многократного превосходства. Вопрос заключался не в том, одержит ли он победу, а в том, когда это произойдет.

Причины значительного преимущества, которое обеспечивается численным превосходством как в целом на поле боя, так и на отдельных направлениях, лучше всего объясняет квадратичный закон Ф. У. Ланчестера, который гласит: «соотношение сил на поле боя равно соотношению квадратов численностей противников». То есть подразделение из 2000 человек в четыре (а не в два) раза сильнее отряда численностью 1000 человек. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

До изобретения огнестрельного оружия в том случае, когда фланги обоих противников были защищены естественными преградами, происходило лобовое столкновение с неприятелем. Таким образом, боевое искусство здесь было важнее численности — если только обе стороны не сражались до самого конца. Если отряд А из 2000 человек вступит в бой с отрядом В из 1000 бойцов и выучка противников примерно одинакова, то в отряде А останется около 1000 воинов после тою, как все противники будут убиты или ранены. Конечно, противоборствующие армии не всегда сражаются до самого конца; если капитуляция не равносильна смерти, то проигравшая сторона обычно капитулирует, когда ее поражение становится очевидным.

Изобретение пороха и постепенное увеличение масштабов сражений привело к тому, что все большее число солдат одновременно принимало участие в сражении. Если бы в бой могли одновременно вступить все войска (важное условие применения закона Ланчестера), то численное превосходство начало бы обеспечивать преимущество, несоизмеримо большее, чем действительное соотношение сил.

Теперь при любой перестрелке отряд В терял бы в два раза больше людей, чем отряд А. Предположим, что отряд А из 2000 человек встречается с отрядом В численностью 1000 человек и они атакуют друг друга одинаковым оружием. Если предположить, что в цель попадает каждый пятый выстрел, то после первого боевого столкновения численность отряда А уменьшится до 1800 человек (то есть 1000 выстрелов отряда В выведут из строя 200 бойцов), а численность отряда В до 600 человек (2000 выстрелов отряда А выведут из строя 400 бойцов). Теперь соотношение численностей отрядов станет 1800:600, или 3:1.

После второго столкновения численность отряда А уменьшится до 1700 человек (то есть 500 выстрелов отряда В выведут из строя 100 бойцов), а численность отряда В до 140 человек (1800 выстрелов отряда А выведут из строя 360 бойцов). Соотношение сил изменится теперь до 10:1!

После третьего столкновения в отряде А останется 1684 человека, а отряд В будет полностью уничтожен.

Понимание непропорциональности преимущества, которое обеспечивает численное превосходство, во все времена заставляло военачальников всеми силами добиваться численного превосходства над противником. На пряжках немецких солдат во время Второй мировой войны было выгравировано «Gott ist mit uns» (с нами Бог), однако Наполеон выразился точнее, заявив: «Бог на стороне больших армий». Сталин придерживался той же точки зрения. Когда его спросили о возможной реакции Ватикана на те или иные события, он ответил: «А сколько дивизий у папы?»

Мой бумажник туже твоего

Принцип численного превосходства применим и в бизнесе. Возможно, основным преимуществом крупной компании или известной марки является большее количество ресурсов, а значит, способность выдержать краткосрочные финансовые потери в результате конкурентной борьбы на рынке. Если крупная компания приходит к выводу, что «хорошего понемножку», и решает нанести ответный удар по атакующему ее выскочке — берегись! Небольшая компания имеет мало шансов побить крупную ее же собственным оружием, но обратное происходит не так уж редко. Если крупная компания решает повторить методы, которые принесли успех небольшому конкуренту, то обычно выходит победителем в этой борьбе.

Это справедливо для всех компаний, а не только для мелких. Компания с уровнем продаж в сотни миллионов фунтов может оказаться такой же уязвимой перед лицом более крупного конкурента. Примером тому служит противостояние Microsoft и Netscape.

Численное превосходство: Microsoft против Netscape

В 1994 г. появилась компания, которой было суждено стать самой быстрорастущей компанией в истории бизнеса и которая поставила перед собой цель создать самый популярный браузер для Интернета (программу для навигации и просмотра в Интернете). Проанализировав, каких успехов достигла Microsoft своими MSDOS и Windows, компания Netscape выдвинула блестящую идею бесплатной поставки своего программного обеспечения (программа получила название «Навигатор»). Это была сознательная попытка быстро отвоевать себе место на рынке и получить прибыль позднее, за счет закона возрастающей доходности.

План блестяще сработал, и компания оказалась на передовых рубежах, когда Интернет начал приобретать массовую популярность, выйдя за границы узкого круга ученых, которые пользовались всемирной паутиной до этого. За пять месяцев Netscape захватила 70% быстро растущего рынка браузеров.

Начала поступать выручка от продажи других продуктов компании, и в первом квартале объем продаж достиг 4,9 миллиона долларов. Второй квартал принес 11 миллионов долларов, а к концу 1995 г. компания имела доход 80,7 миллиона долларов.

Несмотря на отсутствие прямой конкуренции с Microsoft, сравнения напрашивались сами собой. Станет ли Netscape второй Microsoft? Неужели Билл Гейтс «прозевал» Интернет и этот дерзкий выскочка-молокосос сумеет вытеснить Microsoft с первого места на рынке программного обеспечения и операционных систем? Компания Netscape изображалась в виде Давида из «Силиконовой долины», сражающегося с Голиафом Microsoft, и инвесторы выстраивались в очередь, чтобы вложить деньги в самые «горячие акции» высокотехнологичных компаний.

Несмотря на то, что Netscape еще не получила прибыли, размещение ее акций на бирже вызвало настоящее безумие на Уолл-стрит. Первоначально предполагалось разместить 3,5 миллиона акций стоимостью 14 долларов каждая, но спрос оказался настолько высок, что было принято решение выпустить 5 миллионов акций номиналом в 45 долларов. После открытия торгов стоимость одной акции взлетела до 71 доллара, что принесло компании 2,7 миллиарда, хотя потом цена стабилизировалась на уровне 58,25 доллара.

Однако теперь, когда у компании появились акционеры, она была обязана приносить прибыль. Netscape стала продавать свое программное обеспечение по 30 долларов (браузер по-прежнему можно было бесплатно скачать из Интернета, но компания надеялась, что корпорации предпочтут заплатить, чтобы затем пользоваться преимуществами послепродажного сервиса), и это обстоятельство — наряду с доходами от лицензий, выдаваемых онлайновым сервис-провайдерам, таким как AOL и Compu-Serve, — сделало компанию прибыльной.

К этому времени Netscape увидела огромные перспективы на будущее в развитии локальных сетей (эквивалент Интернета, но лишь внутри одной компании) и начала разрабатывать программное обеспечение для их развития. В этот момент она впервые вступила в конкурентную борьбу с такими гигантами отрасли, как IBM и Microsoft. Тем не менее, имея 85% рынка браузеров, компания Netscape не сомневалась в своих силах. До этого времени она придерживалась стратегии, которую можно охарактеризовать как боевые рейды, и конкурировала с Microsoft, IBM и другими гигантами за незначительную долю в расходах клиента. После того как Netscape начала конкурировать с ними напрямую в одном и том же бизнесе, ее стратегия изменилась на стратегию открытого столкновения.

Вице-президент компании по маркетингу с типичной заносчивостью варвара-завоевателя заявил:

Microsoft отстает от нас на этом рынке — они делают то, что мы делали шесть месяцев назад. Мы занимаем лидирующую позицию на этом самом динамичном в мире рынке; в этой области Microsoft имеет определенные слабые места, а у нас есть значительные ресурсы, которые вложены в бизнес. Я уважаю Microsoft как конкурента, но догнать они нас могут только в том случае, если мы поднимем цены.

Если бы менеджеры Netscape изучали военную историю, то они знали бы о важности численного превосходства и остерегались бы делать такие буквальные заявления; по всей видимости, руководство компании не было знакомо с этим предметом.

Уязвленный критикой, утверждавшей, что Microsoft застали врасплох (что по большей части соответствовало действительности), а также недовольный падением акций компании, Билл Гейтс развернул политику компании на 180 градусов и, проведя уникальную реструктуризацию, сосредоточил усилия почти исключительно на рынке Интернета.

Компания Microsoft рассматривала нависшую над ней угрозу как чрезвычайно серьезную. Браузер Netscape был разработан для работы с любыми операционными системами, и если другие производители программного обеспечения начнут создавать приложения, совместимые с ним, а не с системой (например, Windows), то в конечном итоге «Навигатор» сделает эти системы ненужными, превратив Windows в заурядный продукт. Это произошло как раз перед запуском на рынок Windows.

Гейтс объявил, что намерен бросить силы 2000 своих лучших программистов на создание конкурирующего браузера, и акции Netscape за один день упали в цене до 30 долларов.

Первый браузер компании Microsoft, получивший название Internet Explorer, уступал по качеству «Навигатору», и, несмотря на его бесплатное распространение, ему отдали предпочтение только 5% пользователей. Но у Microsoft не было долгов, а финансовые резервы в размере 8 миллиардов долларов и миллионы, потраченные на доработку продукта, привели к появлению третьей версии Explorer.

Большинство индивидуальных пользователей Интернета подключались к всемирной паутине через провайдера, который предоставлял им адрес электронной почты, браузер и местный телефонный номер для доступа. Большинство провайдеров предпочитали «Навигатор». Исключение составлял лишь крупнейший поставщик услуг Интернета AOL, использовавший собственный браузер. Компания видела недостатки своего программного продукта и хотела заменить его «Навигатором» или Explorer. Netscape заняла жесткую позицию, требуя лицензионное вознаграждение за каждую зарегистрированную копию, и не шла на уступки, тогда как Microsoft предложила поставлять Explorer бесплатно и проявила необходимую гибкость.

В конце концов Гейтс предложил компании AOL место на рабочем столе операционной системы Windows (не ярлык, а папку, позволяющую несколькими «кликами» мыши подписаться на услуги AOL и автоматически загрузить ее программное обеспечение), и в конечном итоге поставщик услуг Интернета выбрал Explorer — к большому разочарованию Netscape.

Затем последовало стремительное наступление на практически всех поставщиков услуг Интернета, чтобы они для своих клиентов сделали Explorer стандартным инструментом доступа в сеть. До начала «войны браузеров» компания Netscape имела лицензионные соглашения с более чем 1000 провайдеров Интернета. Через два года не осталось ни одного.

Третья версия Explorer была встроена в операционную систему Windows 95, обеспечив наиболее простой доступ пользователя в Интернет. В течение следующего года компания Microsoft потратила еще 2 миллиарда долларов, чтобы увеличить свою долю на рынке с ничтожных (по меркам Microsoft) 8% до 30%, причем большая часть этих процентов была отвоевана у Netscape. За три последних месяца продажи Netscape снизились почти на две трети, и доля Microsoft на рынке впервые превысила 50 процентов.

Внезапно компания Netscape обнаружила, что ее теснят. Давид был вынужден бросить свою пращу и сражаться с Голиафом при помощи меча и щита — конфликт начал приобретать односторонний характер. Тон руководства компании изменился. Теперь они заговорили по-другому:

Компании Microsoft не обязательно проигрывать, чтобы мы победили... люди, которые сосредоточивают свое внимание на войне браузеров, делают ошибку. Настоящие деньги — это программное обеспечение для локальных сетей. Оно дает нам 80% дохода, и мы всегда говорили, что считаем его нашим основным рынком. В войне браузеров не будет одного победителя.

Признание того, что Netscape может потерять доминирующее положение на рынке браузеров, разительно отличалось от воинственной терминологии прошлого.

Решающим ударом компании Microsoft стало намерение интегрировать четвертую версию Explorer в операционную систему Windows 98, сделав их единым целым.

Цена акций Netscape стремительно падала, и компания обратилась с жалобой в министерство юстиции США; вот уж поистине — горшок котел сажей корил. Забыв (или проигнорировав) тот факт, что в начале своей деятельности сама Netscape, пытаясь захватить рынок, поставляла свой продукт бесплатно, компания спрашивала: «Как может Microsoft дарить свой продукт, на создание которого затрачен труд 2000 человек и 2 миллиарда долларов?» Единственный способ для Netscape нанести ответный удар — это привлечь на свою сторону того, кто еще сильнее, чем Microsoft (то есть правительство США), заявив, что Microsoft злоупотребляет своим «монопольным» положением на рынке.

В последнем квартале компания Netscape объявила об убытках в размере 88 миллионов долларов, а ее акции за этот период упали в цене на 50% — до того уровня, когда их могла скупить AOL (хотя большинству людей 4,2 миллиарда долларов за убыточную компанию могут показаться неплохим кушем). Год назад такое развитие событий выглядело бы невероятным.

Эффективность экономии на масштабах: Intel

Еще одна причина преимущества крупной компании перед мелкой заключается в том, что на некоторых рынках большое влияние на прибыль оказывает экономия на масштабах.

Примером такого рынка может служить производство микропроцессоров, где доминирует компания Intel — ее продукцию можно найти в 80—90% новых компьютеров, выпускающихся во всем мире.

За десять лет, с 1987 по 1997 г., когда во главе компании стоял Энди Гроув, ее продажи увеличились в десять раз и достигли 25 миллиардов долларов. За тот же период средний ежегодный доход акционеров составил 44 процента! В 1998 г. Intel была шестой по прибыльности компанией в Соединенных Штатах (несмотря на 40е место по объему продаж), и ее прибыль на 40% превышала прибыль Microsoft. И это в отрасли, где конкуренты изо всех сил пытаются получить хоть какую-то прибыль.

Компания Intel стала лидером отрасли при помощи стратегии, включавшей в себя четыре основных элемента. Во-первых, она опиралась в своей деятельности на так называемый «закон Мура» (один из основателей Intel, Гордон Мур, в 1975 г. предсказал, что каждые 18 месяцев мощность компьютеров будет удваиваться, а цена падать в два раза). Сегодня микропроцессор работает в 500 раз быстрее, чем тот, что IBM установила на первом персональном компьютере в 1971 году.

На протяжении многих лет «закон» подтверждался вполне предсказуемой последовательностью событий. Производители компьютеров и производители программного обеспечения, такие как Microsoft, создавали все более требовательные к производительности устройства и приложения и нуждались в поставщике чипов, который мог бы удовлетворить их запросы.

Во-первых, компания Intel постоянно предлагала все более мощные микропроцессоры для установки в сменявших друг друга поколениях персональных компьютеров. 486ю модель, появившуюся в 1989 г., сменила Pentium (1993), которую, в свою очередь, вытеснили Pentium Pro (1995) и MMX (1997), затем уступившие место новым разработкам. Intel оказалась единственным поставщиком, способным на это, что позволило компании установить на свою продукцию цены, в пять раз превышающие цены конкурентов.

Во-вторых, компания стала самым эффективным производителем в отрасли. В 1985 г. она ушла с рынка микросхем памяти, не выдержав конкуренции с японскими производителями, которые распродавали свои избыточные запасы в США по ценам, которые были на 10% ниже, чем у американских компаний.

Компания Intel решила сосредоточиться на производстве микропроцессоров, но при этом осознала, что основной причиной высокой конкурентоспособности японцев была передовая технология производства. Следующие два года были отмечены сокращением затрат, закрытием предприятий и увольнением одной трети сотрудников — компания Intel реструктуризировалась и внедряла новые технологии на всех своих заводах.

Стратегия компании также предполагала удовлетворение всех потребностей клиентов, чтобы им не нужно было искать других поставщиков. Это требовало масштабных инвестиций, причем опережающих требования.

Каждые девять месяцев Intel вводила в строй новое предприятие, чтобы подготовиться к следующей стадии цикла. Каждый раз на кон ставилось 2 миллиарда долларов — компания предполагала, что в будущем появится потребность в повышенной производительности микропроцессора. Крейг Баррет, сменивший в 1997 г. на посту президента компании Гроува, говорил:

Мы строим наши предприятия за два года до того, как они могут понадобиться, еще не имея продукта, который они будут выпускать, и не зная, что отрасль продолжит развиваться... мы строим их и надеемся, что люди к нам придут.

В-третьих, компания Intel сделала все, чтобы обеспечить приход клиентов. Гроув взял на вооружение нестандартный подход к стимулированию спроса, все больше расширяя применение микропроцессоров компании. В настоящее время Intel тратит 500 миллионов долларов в год на проекты, которые напрямую не связаны с микропроцессорами, но которые способствуют развитию рынка.

Так, например, в начале 90-х годов компания Intel перестроила структуру персонального компьютера, чтобы он мог обрабатывать данные с такой скоростью, какую позволит микропроцессор. Теперь разработанная компанией «шина» (то есть внутренняя сеть, посредством которой распространяются сигналы между частями компьютера) стала стандартом отрасли.

Кроме того, Intel вкладывает огромные средства в программы развития цифровой фотографии, видеоконференцсвязи и Интернет-телефонии. Уверенная, что обладание ПВТ позволит ей сохранить свою долю рынка, компания нацелена на расширение самого рынка.

В-четвертых, компания позаботилась о том, чтобы создать себе имя за пределами узкого круга производителей компьютеров. Настояв на том, чтобы все компьютеры с микропроцессором Intel снабжались наклейкой Intel inside, компания обеспечила себе узнаваемость у широкого потребителя — многие ожидают, что в их компьютере будет установлен процессор Intel, и считают другие компьютеры хуже.

Общий результат этой стратегии выражается в том, что конкуренты Intel не имели никаких шансов догнать компанию. При запуске нового продукта цена первой партии доходит до 1000 долларов за штуку, и предназначена она для технофилов, которые ждут не дождутся новинки. По мере увеличения производства нового чипа его цена постепенно снижается до 200 долларов, становясь достаточно низкой, чтобы выйти на массовый рынок, обеспечивая высокую прибыль. Примерно в это время конкуренты представляют свой вариант нового чипа (они старались изо всех сил, чтобы воспроизвести технологию Intel, не нарушая патентные права компании), в результате чего цены падают еще ниже. Однако к этому моменту у Intel уже готово новое поколение микропроцессоров, и цикл повторяется.

Сочетание размеров компании Intel, прибыльности (ее прибыль равна суммарной прибыли десяти ведущих производителей компьютеров) и известности приводит к тому, что ее позиции на рынке являются практически незыблемыми.

Большой становится больше, а маленький...

Одной из причин того, что в некоторых отраслях крупная компания не только сохраняет свои размеры, но становится еще больше, является закон возрастающей доходности. Это противоположность закону убывающей доходности, который изучают все студенты экономических факультетов. Традиционные экономические теории утверждают, что чем выше уровень производства и продаж, тем труднее получить прибыль. Так, например, если вы занимаетесь производством аксессуаров для автомобиля и являетесь лидером на рынке, то в конечном итоге сложится ситуация, когда все относительно простые средства получения прибыли уже исчерпаны и каждый новый процент прибыли дается все труднее. Каждый новый фунт или доллар, вложенный в расширение производства, будет приносить все меньший доход.

На большей части рынков именно так и происходит. Но иногда рынок нарушает экономические законы и ведет себя прямо противоположным образом. Большой доход увеличивается еще больше, и получить его становится легче. Это объясняет, почему некоторые товары полностью доминируют на рынке — до такой степени, что все остальные вынуждены использовать их в качестве стандарта.

Возьмем, к примеру, клавиатуру QWERTY. Она стала стандартом вовсе не потому, что была лучше остальных. Разработали эту клавиатуру специально для того, чтобы снизить скорость печатания, потому что первые пишущие машинки заедали, если машинистка печатала слишком быстро. Тем не менее компания «Ремингтон» решила выпускать свои пишущие машинки именно с такой раскладкой клавиатуры, и поскольку она была в то время лидером на рынке, у большинства потребителей на столах появились пишущие машинки с клавиатурой QWERTY. Чем больше появлялось таких машинок, тем большее количество машинисток привыкали к раскладке клавиатуры и не желали переходить на другую. А чем больше становилось квалифицированных машинисток, печатающих на клавиатуре QWERTY, тем большее количество будущих машинисток стремились овладеть ей. В конечном итоге эта раскладка превратилась в стандарт и теперь используется не только в пишущих машинках, но также на клавиатурах компьютеров и в текстовых редакторах.

Закон возрастающей доходности и программное обеспечение для компьютеров

Наиболее яркие примеры действия закона возрастающей доходности можно найти на рынке программного обеспечения для компьютеров, где ключом к успеху является количество пользователей. Ни одна отрасль никогда еще не имела прибылей, в такой степени зависящих от роста масштаба производства. Объясняется это тем, что само производство программного обеспечения почти ничего не стоит, а основные затраты лежат в области его разработки и развития. Таким образом, при росте объема производства цена единицы продукции значительно снижается. Чем больше вы продаете, тем выше чистая прибыль.

Возьмем две компании, занимающиеся производством программного обеспечения и предлагающие сходные продукты по цене 200 долларов. Каждая компания потратила 200 миллионов долларов на исследования и разработки, а переменные затраты (упаковка, распространение, руководства для пользователя и т.д.) составляют 25 долларов на единицу продукции. Компания А продала 10 миллионов копий, а компания В — 2 миллиона. Теперь посмотрим на разницу в прибыли.

Прибыль компании А до уплаты налогов составила 1,55 миллиарда долларов, а компании В — 150 миллионов. Пятикратное превышение продаж привело к десятикратной разнице в прибыли. Такого рода экономия дает лидеру по объему производства огромное преимущество и позволяет использовать такое мощное оружие, как снижение цен. Лидер способен буквально уничтожить конкурентов, значительно снизив цену на товар.

В нашем гипотетическом примере если компания А снизит цену своего продукта до 150 долларов, то все равно заработает более 1 миллиарда долларов. Если компания В последует ее примеру, то ее прибыль составит лишь 50 миллионов долларов. При снижении цены до 125 долларов компания В не заработает ничего, тогда как прибыль компании А составит 800 миллионов долларов. Поскольку многие из этих продаж являются просто новыми версиями уже существующего продукта, то для достижения успеха важно, чтобы как можно большее количество потребителей приобрели оригинальную версию. Именно поэтому программное обеспечение часто распространяется бесплатно (например, браузер фирмы Netscape).

Превосходным примером такой политики может служить компания ID Software, в которой насчитывается всего 14 сотрудников и которая создала одну из лучших компьютерных игр Doom, жестокую «стрелялку», где игрок сражается со всевозможными «плохими парнями». Если не учитывать качество самой игры, то основным фактором успеха стала стратегия компании, которую затем взяли на вооружение ее последователи.

Затратив пару миллионов долларов на создание игры, ID Software распространяла сокращенную версию через Интернет, где ее могли бесплатно скачать любители игр в любой точке мира. Научившись играть и увлекшись несколькими первыми уровнями, эти «фанаты игр» платили за полную версию, приобретая ее в розничной продаже или заказывая по телефону непосредственно у производителя. В результате этой стратегии крошечная компания с 14 работниками к концу 1997 г. заработала 20 миллионов долларов.

Возрастающая доходность: MSDOS компании Microsoft и IBM

Подобная стратегия является причиной того, что Microsoft побеждает практически в каждой схватке за рынок сбыта, в которую компания ввязывается, даже несмотря на то, что ее продукт не всегда оказывается лучшим. Операционные системы компании MSDOS и Windows фактически превратились в стандарты отрасли. Лицензию на их использование приобрели около 1000 производителей «железа», которые согласились не вводить изменений в свои устройства, способных привести к несовместимости, в результате  чего сотни тысяч производителей программного обеспечения могут не думать, на каком компьютере их программа будет работать, а на каком нет.

Любой может разработать программное приложение, которое будет работать под операционной системой Windows, не получая разрешения от компании Microsoft и даже не уведомляя ее. Microsoft зарабатывает деньги не на разработчиках программного обеспечения, а на том, что 80% компьютеров используют ее операционные системы.

В конце 1970-х годов компания IBM, основной специализацией которой в то время являлась разработка и производство универсальных вычислительных машин, осознала, что ей необходимо нарушить привычный режим работы и обратиться за помощью к сторонним фирмам, если она желает предложить на рынке небольшой персональный компьютер. Таким образом, IBM впервые отказалась от традиционного курса на разработку собственного программного обеспечения. Одной из мелких компаний, выигравших от этого решения, была компания Microsoft, которая вместе с IBM работала над созданием операционной системы для персонального компьютера, впоследствии превратившейся в MDDOS (дисковая операционная система Microsoft).

Компания IBM выпустила на рынок свой первый персональный компьютер в 1981 г. и предложила на выбор три операционные системы: PCDOS (название IBM для MSDOS) и две другие. Билл Гейтс и его компаньон Пол Аллен поняли, что только одна из трех операционных систем может стать отраслевым стандартом, и увидели три способа обеспечить победу MSDOS: сделать ее лучше, позаботиться о ее дешевизне и помочь другим разработчикам программного обеспечения разрабатывать программы под MSDOS.

Они предложили IBM очень выгодную сделку — низкое и однократное лицензионное вознаграждение, дающее право использовать операционную систему на любом количестве компьютеров. Это стало стимулом для IBM использовать MSDOS и продавать ее по невысокой цене. Именно это и произошло. В то время как две другие операционные системы продавались по цене 450 и 175 долларов, стоимость MSDOS составляла всего 60 долларов! В конечном итоге IBM отказалась от двух других систем и перешла исключительно на MSDOS.

Цель Microsoft состояла в том, чтобы получать деньги не от IBM, а от продажи лицензий на свою операционную систему тем компаниям, которые хотели выпускать IBM — совместимые компьютеры. Компания IBM могла использовать MSDOS практически бесплатно, но не обладала эксклюзивными правами. Компьютеры IBM PC продавались хорошо, и в течение нескольких лет их доля составляла свыше половины рынка персональных компьютеров. Разработчики программного обеспечения начали выпускать программы для них, а многочисленные компании производить всевозможные устройства для расширения возможностей системы, например, вспомогательные платы. Каждый новый клиент, каждое новое приложение и дополнительное устройство укрепляли позиции IBM PC как отраслевого стандарта.

Через несколько лет все конкурирующие стандарты для персональных компьютеров оказались вытесненными с рынка — за исключением Apple Macintosh. Неудача постигла таких производителей, как HP, DEC, Texas Instruments и Xerox, потому что их компьютеры были не совместимы с IBM PC — даже несмотря на то, что по некоторым параметрам превосходили их. К середине 80-х годов уже несколько десятков компаний выпускали компьютеры, совместимые с IBM PC. Как сказал Билл Гейтс:

Возможно, покупатели персональных компьютеров и не высказывали это напрямую, но они искали «железо», на котором работало бы большинство программ, и они хотели иметь ту же систему, которая была у их знакомых.

Важность соотношения сила/пространство

Однако доминирование на поле боя или рынке не всегда определяется просто превосходством в численности. И на войне, и в бизнесе численность всегда должна соотноситься с зоной боевых действий; это относится как к стратегии, так и к тактике и называется соотношением сила/пространство.

С точки зрения стратегии атакующей армии обычно нелегко (и даже невозможно) заставить противника принять бой не на его условиях, за исключением тех случаев, когда атакующая армия достаточно велика и доминирует в зоне боевых действий. Так, например, Ганнибал после первых побед несколько лет безуспешно курсировал по Италии и не мог заставить римлян принять бой, потому что территория и население страны были слишком велики, чтобы подчинить их при помощи 50тысячной армии.

Точно так же во время Столетней войны английские короли, несмотря на череду блестящих побед, могли осуществить лишь серию набегов на Францию, поскольку их армии были слишком малы и просто не способны на большее. В XVI столетии маршал де Монлюк писал о стратегии англичан:

Объединенную Францию нельзя завоевать даже десятком выигранных битв... В этом королевстве так много... городов и крепостей, что потребуется тридцать армий, чтобы иметь гарнизон в каждом из них. Чтобы удержать захваченное, завоеватель должен обезлюдить собственное государство, а это невозможно. Покоряя одно место, захватчик теряет другое, потому что не в силах обеспечить нужное количество гарнизонов.

Для вторжения в Россию Наполеон собрал величайшую за всю историю человечества армию, но земли, которые он собирался покорить, были слишком обширны, и он не мог заставить русских принять бой на своих условиях. Этот урок не усвоили немцы, готовя в XX веке новое вторжение. Сколько бы войск они ни направляли на Восточный фронт, им не удавалось добиться нужного соотношения сила/пространство, позволявшего им выполнить поставленные цели.

Назад | | Вверх