До сих пор, читая эту книгу, шагая вместе с нами по ступеням маркетинга, вы продвигались, может быть сами того не замечая, в логической последовательности. Вы проследовали от выбора и установления цели к выбору средств массовой информации, сегодня столь многообразных; к убеждению в том, что вы можете измерить результаты вашей рекламы; к максимальному повышению воздействия рекламы и стимулирования сбыта; к сооружению «моста», связывающего вашу рекламу с заключительной стадией — продажей. Затем следует еще одно чрезвычайно важное действие, которым зачастую пренебрегают.
За редким исключением совершение продажи не является окончанием взаимоотношений с клиентом, а скорее становится их продолжением. (Под редкими исключениями подразумеваются случаи, когда клиент делает покупку на всю жизнь, например плавательный бассейн или энциклопедию. Однако все чаще эти исключения труднее найти, так как торговцы усвоили, что даже за таким видом продаж может и должна следовать продажа сопутствующих товаров и услуг, а также обращение к другим вероятным потенциальным клиентам.)
Однако до недавнего времени разработка слишком многих маркетинговых стратегий имела тенденцию фокусироваться больше на сбыте, а не на укреплении отношений с покупателями. Компании не выделяли или выделяли слишком мало времени и денег на развитие углубляющихся взаимоотношений с потребителями. Большинству компаний, — независимо от того, продают ли они товары или услуги, продают ли они их потребителям или другим компаниям,— не удалось рассчитать и принять во внимание срок ценности клиента» (СЦК), на который мы так часто ссылались.
Информационная Эра предоставила новый вид корпоративного достояния: базу данных о клиентах, хранящую в компьютере сведения о каждом потребителе, которые компания может легко получить, чтобы сформировать индивидуальные маркетинговые программы. Это новое достояние, конечно, не заменяет имидж и авторитет торговой марки в качестве активов и не снижает их значения. Скорее база данных потребителей занимает свое место рядом с уже привычными, известными методами действия как полноправный партнер в максимизации сбыта и прибыли. Она позволяет достичь такой степени укрепления отношений с клиентами и выгодного взаимодействия с ними, которая раньше была немыслимой и недостижимой.
Маркетинг прошел полный круг: от торговли один на один, какую вели столетия назад деревенский булочник, портной и сапожник, к безличному миру средств массовой информации и массовой торговли и обратно — вновь к высоко-персонализированному обслуживанию и укреплению отношений с клиентами — «одно взаимоотношение с клиентом за один раз, что стало возможным в наши дни, при наличии огромного спектра новых информационных технологий и новых интерактивных средств массовой информации.
В начале восьмидесятых годов обслуживающие компании, такие как финансовые учреждения, авиакомпании, компании по прокату автомобилей и отели, стали учреждать программы постоянного пассажира, постоянного туриста и постоянного покупателя. Они также стали общаться с каждым клиентом на индивидуальном уровне. А поскольку «срок ценности клиента» — совокупная долларовая стоимость всех повторных покупок в течение среднего количества лет взаимоотношений с клиентом — теперь поддается измерению, они смогли и исполнились горячего желания вливать миллионы долларов в развитие сложных систем для укрепления взаимоотношений со своими наилучшими клиентами.
Когда были выявлены «наиболее частые покупатели», составляющие 20% потребительского рынка и дающие 80% прибыли, и стала очевидной необходимость уделять им особое, достойное их внимание, появились новые модели, которым можно было подражать.
Тем временем производители товаров в упаковке, товаров кратковременного и длительного пользования ежегодно получали миллионы имен и адресов потребителей — на лотерейных билетах, талонах на скидку, договорах на обслуживание, гарантийных талонах, запросах на информацию — и выбрасывали их! Создавалось впечатление, что отделы маркетинга этих компаний были последними бастионами, противостоящими компьютерной революции и преобразованиям, происходившим под ее воздействием. Производители начали понимать, что это обширное хранилище имен потребителей, постоянно переполняющееся и через дамбу вытекающее в открытое море, является источником мощной силы.
Такие компании как «Крафт», «Нестле», «X. Дж. Хейнц», «Самсонайт», «Ле Платт Брюэри», «Андерсен Виндоуз», «Сиэрз», «Форд», «Дженерал Моторе», «Тойота» и другие, делали первые шаги в сфере коммуникации и индивидуального общения с идентифицированными потребителями.
Сегодня почти любая компания, представляющая на рынке товары или услуги и желающая выжить, должна адаптироваться к новой реальности. Если только вы не торгуете единичным, дешевым, редко употребляемым товаром с весьма ограниченным С ЦК, ваша компания может и должна сделать применение базы данных неотъемлемой частью своей стратегии сбыта.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
База данных потребителей — это сегодняшний частный рынок, где вы можете совершать длительные продажи, комбинаторное продвижение сбыта, исследовать новые каналы распределения, опробовать новые товары, основать новые предприятия и,— что важнее всего,— развивать длительные персонализированные взаимоотношения с вашими наилучшими потребителями, чтобы обеспечить их лояльность. В этой статье мы покажем, как применение базы данных может стать ступенью к длительным взаимоотношениям с потребителем, которые превратятся в сказочный горшок с золотом, ожидающий вас в конце радуги маркетинга.
Насколько далеко и насколько быстро мы продвинулись к середине девяностых годов в развитии стратегии маркетинга на основе баз данных, проиллюстрировала недавними сообщениями «X, Дж. Хейнц», компания, известная своими жареными бобами, кетчупом, супами и другими стойкими фаворитами покупателей.
Фирма «Хейнц» объявила в Соединенном Королевстве исторический переход к сотрудничеству с потенциальными потребителями и клиентами под девизом «один на один», заявив, что на это уйдут все 8 миллионов долларов, ранее ассигнуемых на телевизионную рекламу торговой марки отдельных товаров, причем рекламные предложения будут отправляться по прямой почте потребителям, индивидуально отобранным на основании базы данных. По словам представителя «Хейнц», телевидение будет теперь использоваться только для корпоративной зонтичной кампании, поддерживающей стратегию, основанную на базе данных.
Почему же такое заявление от ведущего, быстро развивающегося рыночного поставщика потребительских товаров, вызвало появление огромных заголовков почти во всех деловых изданиях Соединенного Королевства? В конце концов, использование прямой почты для продвижения сбыта товаров в упаковке совсем не ново для «Крафта» или «Нестле» по обе стороны Атлантического океана.
Новым стало то, что на высочайшем корпоративном уровне получило общественное признание изменение в основном стратегическом направлении (от бомбардировки рынка по телевидению к выходу на покупателя напрямую), а не просто тактическое перемещение одной или нескольких торговых марок. Фактически компания «X. Дж. Хейнц» решила играть по новому комплексу правил. Представитель «X. Дж. Хейнц» в Соединенном Королевстве в интервью "Пресижн Маркетин" сказал следующее:
«При проведении кампании по рекламе детского питания мы учли тот факт, что в детском питании заинтересован лишь определенный сегмент рынка. Теперь мы признаем, что этот же принцип применим и к другим категориям товаров. Мы хотим строить взаимоотношения с индивидуальными потребителями.»
А почему взаимоотношения так важны? Потому что в Соединенном Королевстве товары с частными торговыми марками составляют сейчас одну треть сбыта супермаркетов (в Соединенных Штатах 18%); положение массово рекламируемых торговых марок стало чрезвычайно плачевным. Розничный торговец, вооруженный электронными данными о совершаемых продажах и программами поощрения клиентов, знает, кто и что покупает в реальном времени, и может использовать это знание для того, чтобы создать собственную торговую марку магазина. По сравнению с ним производитель рекламируемых торговых марок, который зависит от рекламы в средствах массовой Информации и исследований, проводимых по следам сбыта, находится в худшем положении по отношению к рынку, так как непосредственно не соприкасается с ним. Обратив внимание на преимущества розничных торговцев относительно их близости к потребителю, компания «Хейнц» решила закрыть эту брешь путем построения своих собственных прямых взаимоотношений «один на один» с потребителем.
Ирландская сеть использует свой собственный шанс
Розничные торговцы продолжают выигрывать, играя в игру маркетинга базы данных «один на один». Сеть супермаркетов «Суперквинн» в Дублине создает связи с потребителем через свой Суперклуб, основанный по идее Фергала Квинна, главного исполнительного директора сети. Квинну было недостаточно видеть приходящих и уходящих покупателей своего супермаркета, не зная, кто они, что они покупают, или, не предоставив им убедительный повод вернуться. Поэтому он придумал то, что вскоре стало, вероятно, первой в мире программой лояльности на основе базы данных, учрежденной супермаркетом: призовую программу Суперклуба.
Клиенты подписались на получение торговых призов, причем каждая покупка учитывалась индивидуально. Но Квинн быстро понял, что пройдет слишко много времени, пока члены клуба получат приз своей мечты, совершая обычные покупки в супермаркете. Решение проблемы заключалось в стратегии энергичного партнерства. Суперклуб заключил договора с «Айриш Ферриз», «Ю Си Ай Синемас», «Тексако», крупнейшим страховым брокером Ирландии, торговой сетью по ремонту домов и другими, гак, что вся семья могла участвовать в собирании талонов, которые менялись на призы.
Когда Квинн заметил, что многие клиенты забывали принести в магазин членские карточки, которые использовались для регистрации талонов, он придумал кодированную карточку в виде кольца для ключей. Вы никогда не выйдете из дома без ключей, а в Ирландии вы никогда не выйдете из дома без своей кодовой карточки Суперклуба. Затем последовали брелоки для ключей, чтобы дать возможность и другим членам семьи носить эти кодированные карточки.
Менее чем за год «Суперквинн» зарегистрировал более 200 000 членов клуба в стране с населением 3,5 миллиона, что эквивалентно примерно 14 миллионам членов для
Соединенных Штатов. Членство продолжало расти, и Квинн зарегистрировал две трети всех домохозяйств в Дублине.
Теперь Квинн знает, кто его лучшие клиенты, сколько они тратят у него и еще очень-очень многое. Он может повысить эффективность движения товара, подгоняя предложение под потребителя. Он также может получать проценты с производителей продаваемых им товаров за возможность выявления тех, кого они выбрали в качестве своей цели.
Каталог или призы, выдаваемые за очки, заработанные покупками,— лишь часть этой замечательной программы. Все другие «приятные» преимущества и инновационная политика в совокупности делают Суперклуб действительно уникальным явлением в мире.
Одним из наиболее необычных новшеств стал «Список глупостей». С его введением входящим покупателям стали вручать небольшую карточку, перечислявшую различных «глупостей» — нарушений стандартов качества «Суперквинна», которые они должны были найти.
«Глупости» или ошибки в списке могли быть следующими:
• тележка для товаров с расшатанным колесиком;
• праздничный торт ко дню рождения, изготовленный на 15 минут позже заказанного времени;
• неправильно упакованный пакет с бакалейно-гастрономическими товарами, когда мягкие продукты уложены на дно, где они могут быть помяты твердыми, тяжелыми предметами, уложенными сверху;
• показание термометра, указывающее, что мясной холодильник не обеспечивает необходимую температуру.
Каждый раз, когда клиент отмечал один из таких недостатков, он или она получали 200 очков в программе премий потребительского клуба.
Теперь Квинн отменил этот список и заменил его еще более действенным мероприятием: клиент выигрывает очки, даже если обнаруженные им недостатки в работе магазина отражают только его личное мнение, например нежность мяса.
«Мы превратили наших клиентов в «инспекторов контроля качества»,— сказал нам директор Суперклуба Фрэнк Мэрфи.
Хотя Мэрфи и признал, что эта новая политика открывает дверь для эксплуатации покупателями обещания вознаграждения ради получения очков, он сказал, что «Суперквинн» понимает: дополнительная лояльность клиента, которая рождается таким путем, стоит лишних расходов.
Вот еще несколько приемов, которыми Квинн старается “побаловать” людей, покупающих в его супермаркете:
• Клиента приветствуют по имени. Каждый прилавок с кассовым аппаратом оборудован двумя дисплеями. Один показывает клиенту сумму покупки и число заработанных очков, другой, невидимый клиенту, сообщает кассиру имя клиента. Это дает возможность кассиру с улыбкой обратиться к клиенту по имени. В некоторые дни клиентам предлагают прикреплять таблички с именем. Клиентам это нравится — и больше шансов, что в следующий раз весь персонал магазина сможет приветствовать их персонально.
• Бесплатный торт ко дню рождения. Если компьютер установит, что у клиента день рождения, когда он или она расплачивается в кассе, на дисплее загорается сигнал. Подается команда поместить имя клиента на праздничном торте и вручить его у выхода.
• Отсутствие сладостей на прилавке у кассы. Сладости возле кассового аппарата обычно считаются источником дополнительного дохода в магазинах. Однако Квинн чувствует, что душевное спокойствие родителей, когда не приходится спорить с детьми, требующими сладостей, намного важнее.
• Магазин имеет собственную лотерею. Клиенты могут купить лотерейный билет всего за пригоршню мелочи. Каждый выигрывает, по меньшей мере, 40 очков и имеет шанс выиграть до 1 миллиона очков. Выручка от продажи билетов идет в Фонд реабилитации, который предоставляет кров, обучение и реабилитацию нетрудоспособным людям. Эго дает положительные ощущения клиентам, получающим моментальную награду.
• Игровая площадка для детей в магазине. открытие означало наем специального персонала, покупку оборудования и потерю ценной площади. Говорит Квинн: «Выгоду
невозможно представить в сухих цифрах, однако, имея в виду создание лояльности клиентов, я совершенно не сомневаюсь: выгоды намного превышают расходы».
• Поддержка благотворительности. Вся свежеприготовленная и обработанная пища, не проданная к концу дня, передается на благотворительные цели.
• Специальное признание особых клиентов. Если клиент еженедельно тратит значительную сумму в течение 25 или 30 недель, менеджер подходит к нему или к ней и говорит: «Миссис О’Коннор, вы очень хороший клиент, поэтому в будущем, когда вы захотите оплатить чек, не затрудняйтесь использовать свою чековую карточку. Мы будем счастливы оплатить за вас до (определенный лимит). Считайте нас своим банком.»
Вся программа «Суперквинн» может считаться моделью подхода маркетинга к укреплению отношений с потребителями, в которой образование призового потребительского клуба является не окончанием стратегии общения с потребителем, а только ее началом.
Конечно, как только каждый магазин в городе учредит свой собственный потребительский клуб, конкурентное преимущество обмена очков на призы может быть нейтрализовано. Однако, организовав поиск содействующих партнеров и продолжая наращивать стимулы, способные заинтересовать клиента, пока не будет достигнута непреодолимая привлекательность, розничный торговец может лидировать в конкурентной борьбе и сохранять это лидерство неограниченное количество времени.
«Веркинг Эссетс» — постоянный чемпион коммунального маркетинга
В Сан-Франциско «Веркинг Эссетс» покупает службу междугородной телефонной связи по оптовым ценам у крупнейшего агентства, затем продает телефонное обслуживание в розницу абонентам. Компания включает более 100 междугородных телефонных станций в Соединенных Штатах, однако обладает всего лишь крохотной долей рынка по сравнению с «Эй Ти энд Ти», «Эм Си Ай» и «Спринт». Президент Питер Барнс стремился сделать, что то более творческое, чем просто ежемесячно получать телефонную плату по счетам от клиентов. Он хотел построить взаимоотношения, основанные на чем-то большем, нежели дешевые переговоры, и поэтому превратил «Веркинг Эссетс» в «социально ответственную телефонную компанию». Целью было вырезать нишу, “населенную” клиентами-единомышленниками.
Перепродавая телефонное время абонентам, компания ежемесячно жертвует 1% оплаты по каждому счету прогрессивным некоммерческим организациям, работающим в сфере защиты окружающей среды, экономического права, прав человека и борьбы за мир. В брошюре, выпущенной фирмой, Барнс рассказывает своим клиентам:
«Мы пожертвовали 1,4 миллиона долларов таким всемирным организациям, как «Гринпис», Фонд защиты детей, Международная амнистия, Планирование деторождения и «Оксфэм Америка». Каждый год вы голосуете за организации, которые мы поддерживаем. Ваши звонки производят деньги; ваши голоса определяют, как они тратятся.»
При рассылке ежемесячных телефонных счетов компания вкладывает в конверты отчеты, сообщения по текущим политическим вопросам и приводит специальный номер, по которому вы можете позвонить, если хотите участвовать в какой-либо акции. В прошлом году абоненты компании заставили услышать себя 350 000 раз, звоня своим выборным представителям с помощью своей междугородной телефонной компании. Барнс создает хорошее самочувствие у клиентов и при оплате ими телефонных счетов: они могут округлить в свою пользу ежемесячную оплату до определенной суммы, что увеличивает еще немного общую дотацию.
«Веркинг Эссетс» считает, что ее тарифы столь же невысоки, как и у «Эй Ти энд Ти», «Эм Си Ай» и «Спринт». Но к этой быстро растущей маркетинговой нише ее привели не цены или услуги, а удовлетворение клиентов от принадлежности к крепко спаянной группе единомышленников. Секрет успеха кроется в замечательной работе, которую армия клиентов-сподвижников проводит во всем мире, рекомендуя «Веркинг Эссетс» своим друзьям, членам семьи и коллегам. Бесплатная реклама из уст в уста и радость работать вместе с другими абонентами укрепляет взаимоотношения, которых не могут достичь даже щедрые «Эй Ти энд Ти» и «Эм Си Ай». «Веркинг Эссетс» очень мало тратит на рекламу в средствах массовой информации.
Если вы обладаете крепкими, как скала, взаимоотношениями с клиентами и само генерирующимся новым деловым подходом к бизнесу, кому нужна скучная (или пусть даже умная) реклама?
Для укрепления отношений с клиентами «брок» использует свою собственную продукцию
Укрепление отношений с клиентами столь же важно в межфирменном маркетинге, как и при целевом потребительском маркетинге. Создавая длительные, многосторонние выгодные взаимоотношения со своими известными наилучшими потенциальными партнерами и клиентами, вы можете максимально повысить общий сбыт и прибыли компании.
«Брок Контрол Системз» в Атланте — это предприятие, которое быстро растет, обеспечивая инфраструктуру для маркетинга баз данных. Не в пример сапожнику, дети которого ходят босыми, «Брок» тоже пользуется собственной продукцией для создания взаимоотношений с потенциальными потребителями и клиентами. Основанная, компания «Брок» называет себя «разработчиком программных решений» и в настоящее время имеет свыше 1000 деловых партнеров и 300 000 пользователей по всему миру. Доходы компании возросли с 13 миллионов долларов до более чем 30 миллионов долларов 3 года спустя.
«Брок» продает интерактивные потребительские программы, которые компании — и сама «Брок» — могут использовать для создания и поддержания долговременных выгодных взаимоотношений с клиентами. Ключ ко всему — это взаимоотношения.
Однако что же практически дает программное обеспечение? «Телик Контрол Маркетинг» — это централизованная реляционная база данных, предназначенная для ведения маркетинга баз данных, маркетинговых кампаний, телефонной связи внутри страны и за рубежом и регистрации откликов. Она обеспечивает оперативную базу справочных данных, основную информацию по товарам, конкуренции, работе с рекламациями и другие виды интеллектуального обслуживания, которые организация пользователь определяет как оказание помощи представителям телефонных служб в их работе с потенциальными потребителями. Перед проведением кампании телефонного маркетинга фирма может подкрепить продуктивность всех маркетинговых усилий использованием автоматически составляемых и корректируемых списков и координацией действий с процессом телефонного общения.
«Тейк Контрол Филд Сейлз» обеспечивает представителей теле-служб информацией, необходимой для осуществления продажи (сбыта). Эта программа содержит характеристику подходящих возможностей, списки всех участников, которые могут повлиять на сделку или способствовать ей, а также планы действий.
Вот пример ее использования. Более 200 региональных продавцов «Интерграф Корн.» Крупнейшего производителя компьютерной графики, привыкли оперировать трех-кольцевыми редакторами, с маниакальным упорством ссылаясь на устаревшие листы спецификаций и часто пропуская заказы, поскольку цены и товары очень быстро изменяются.
Индивидуализированная программа «Брок» была объединена с имевшимся аппаратным и программным обеспечением «Интерграфа» с тем, чтобы дать возможность торговым представителям получать ежедневную скорректированную по времени информацию относительно изменений цен и конфигурации. Это не только ускорило обработку заказов и сократило ошибки практически до нуля (потребители любят, когда их заказы выполняются правильно), но и открыло путь к осуществлению более широкого применения.
Сегодня торговые представители «Интерграфа», вооруженные портативными компьютерами, имеют подробные данные обо всех установленных ими контактах. Они выдают прогнозы и рекомендуют действия, которые может предпринять компания — с учетом всего, что улучшает взаимоотношения и способствует достижению поставленных целей. Руководство может направлять в отрасль квалифицированные рекомендации и на примере последующих мероприятий торговых представителей прослеживать результаты, используя информацию базы данных.
Программная продукция «Брок», используемая ее клиентами, и ее собственная политика обслуживания покупателя на основе базы данных демонстрируют широкую инфраструктуру, которая теперь поддерживает процесс укрепления отношений с потребителями. Обеспечение такого типа возможности составляет один из наиболее быстро растущих сегментов Информационной Экономики.
Семь видов «продаж» процесса укрепления отношений с потребителем
Независимо от того, участвуете вы в потребительском или межфирменном рынке, длительные взаимоотношения с клиентами на основе базы данных могут максимально увеличить ваш общий сбыт и прибыли одним из семи важных способов:
5. Дополнительная продажа: максимизация расширения ассортимента.
6. Новая продажа: максимизация успеха новых предприятий.
7. Дружеская продажа: максимизация привлечения сторонников и рекомендаций.
Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности и подумаем, как компании извлекают выгоду из маркетинга взаимоотношений — финальной стадии процесса мак симаркетинга.
Если телевизионная реклама хлопьев к завтраку «То тал» не перестает обрабатывать вас, убеждая, что они дают вам полную норму витаминов и минеральных веществ, вы, как потребитель, можете, в конце концов, поддаться убеждению и попробовать эту марку. Но если изготовители «Тотал» введут в потребительскую базу данных ваше имя и адрес, они получат возможность превратить такой контакт в более глубокую лояльность торговой марке посредством прямого взаимодействия с вами.
Мы видим три основных пути достижения этой цели (возможно и некоторое совпадение, так как программа может включать два или три пути одновременно):
A. Учреждение длительной призовой программы;
Б. Предпочтительное отношение к наилучшим клиентам;
B. Прямые индивидуализированные предложения, направляемые по целевым сегментам базы данных.
А. Учреждение длительной призовой программы
«Чем больше вы покупаете у нас, тем больше призов вы получите» — таков основной принцип этого пути. «Мили постоянных пассажиров» авиакомпаний и каталог «Бетти Крокер» хозяйственных товаров, дающий частичную скидку при подтверждении покупок, являются двумя примерами того, о чем мы говорим. Оба способа стимулирования сбыта иллюстрируют вид постоянной программы, которая может быть учреждена с помощью потребительской базы данных.
Однако в этом подходе существуют неизбежные ограничения для дешевых товаров. Если средний потребитель покупает тюбик зубной пасты стоимостью 1—2 доллара раз или два раза в месяц, производитель не может позволить себе предоставить ценные призы за повторные покупки. И даже если бы с каждой покупкой был связан минимальный приз, потребителю понадобилось бы 20 лет, чтобы собрать число очков, достаточное для получения тостера. Одним из способов преодолеть это ограничение может стать зонтичное стимулирование продажи, охватывающее несколько товаров, подобно тому как «Бетти Крокер» принимает доказательства покупки свыше 200 товаров «Дженерал Миле». Компании, у которых нет для продажи такого количества товаров, могут заключить договоры с другими рекламодателями и составить программу сотрудничества.
Есть еще одно решение, способное позволить предложение впечатляющих наград, которые не будут вам дорого обходиться; его осуществление возможно с помощью партнерских договоренностей. Например, вы можете заключить сделку с сетью отелей, что позволит вам предлагать на сутки бесплатный номер, который в другом случае был бы незанятым. Вы получаете ценный приз практически даром, а администратор отеля за небольшую плату получает шанс, что клиент может задержаться и заплатить еще за сутки или двое.
Однако наиболее впечатляющие долговременные призовые программы мы наблюдали в сфере услуг, таких как туризм, розничная торговля, услуги по предоставлению кредитных карточек. Здесь потенциальные ежегодные затраты в расчете на одного клиента намного выше и поэтому для стимулирования выделяется больше долларов.
Когда повторные продажи стимулируют компании из сферы услуг, сбыт обычно включает не только долговременные призовые программы, но также и принцип предпочтительного отношения к хорошим клиентам. Предпочтительное отношение к своим наилучшим клиентам. В маркетинге баз данных существует два магических числа. Одно из них — «80», второе — «20». Эти числа всегда цитировались в проверенном временем деловом трюизме, согласно которому вы получаете 80% прибыли от 20% своих клиентов. 20% — это клиенты, известные в маркетинге товаров в упаковке как “наиболее частые покупатели’. Если вам удастся как-то переманить — или не потерять — большинство клиентов такого типа, вы будете лидировать в игре. Теория подсказывает, что в таком случае стоит сконцентрировать большую часть заботы и маркетинговых расходов на этой наиболее продуктивной части вашего рынка — и сделать ее еще более продуктивной.
Существует почти расхожее выражение, которое в полной мере относится к самым частым покупателям: селективный маркетинг базы данных. Давайте посмотрим, как авиакомпании и отели награждают постоянных клиентов, и не забудем следующее: то, насколько успешно ваша компания удерживает и привлекает постоянных клиентов, может стать краеугольным камнем, на котором она строит свое будущее. Может быть, в каких-то из этих историй сверкнет идея, способная воспламенить новую концепцию сбыта для какой-нибудь из ваших операций.
Программа постоянного пассажира. Достойно внимания познакомиться с программами постоянного пассажира, ставшими сейчас основным моментом в индустрии авиакомпаний, поскольку они фактически были «дедушками» программ укрепления отношений с потребителями на основе баз данных.
В конце семидесятых годов авиакомпании сильно пострадали из-за резкого взлета цен на топливо и ликвидации государственного регулирования, которое, в сущности, было системой фиксирования цен и гарантированного дохода. После ликвидации регулирования авиакомпании начали искать новые пути извлечения прибылей.
Они разработали программы, ныне хорошо известные каждому путешественнику-бизнесмену,— программы постоянного пассажира, которые ревностно заботятся о постоянных клиентах и в зависимости от дальности полета дают льготы, в конечном счете, предоставляющие право на бесплатный полет.
Первой в США стала программа «Эй-Эдвантидж», введенная. «Юнайтед Эрлайнз» последовала за ней через 4 месяца, а вскоре и другие крупнейшие авиакомпании Соединенных Штатов выступили с собственными программами.
К середине «Американ», «Юнайтед», «Ю Эс Эр» и «Континентал» были вынуждены увеличить показатель количества набранных миль, необходимых для получения бесплатного билета на рейс в пределах страны. Это заявление вызвало замечания скептиков, что программы постоянного пассажира постепенно потонут под тяжестью собственного веса. Может, они и были блестящей маркетинговой уловкой в восьмидесятые годы, говорили эти насмешники, но в девяностые они стали весьма дорогостоящей обузой. Правильно?
Неправильно. Многое из того, что принимается за истину относительно программ лояльности постоянных пассажиров, на деле выглядит совсем иначе. Чтобы понять изгибы и повороты в маркетинговой политике авиакомпаний, вы должны понять суть нескольких проблем, скрытых в этих программах. Во-первых, компания несет расход, предоставляя в качестве премии непроданное место. Большинство участников рынка полагают, что успех программ постоянного пассажира и постоянного путешественника основан на возможности избавиться от невостребованной услуги, непроданного места или каюты, которые все равно бы не принесли дохода.
В действительности стоимость питания, дополнительного топлива, премиального обслуживания и другие факторы могут добавить более чем 50 долларов к стоимости трансконтинентального билета в оба конца. Конечно, это не идет ни в какое сравнение с высокой ценностью вознаграждения, какой она воспринимается в сознании клиента.
Во-вторых, авиакомпании хотят, чтобы люди считали, будто они проклинают тот день, когда «Америкэн Эрлайнз» запустила первую программу, так как одно это повышает в восприятии клиентов ценность награды. Однако, как указал Джефф Блискэл в журнале «Ворс»:
«Эти программы не дармовые. Авиакомпании, может быть, и начали их как чисто маркетинговые приемы, но сейчас они часто представляют собой источник прибыли. Все эти призовые мили помещают доллары в карманы авиакомпаний, а пассажиров — на их места.»
Как это происходит? Сердцевина успеха программ — сила «партнерства». Свои люди в этой индустрии считают, что почти половину километража, которым награждаются постоянные пассажиры, сейчас оплачивают не авиакомпании, а содействующие партнеры. Все эти банки, компании по прокату автомобилей, отели и междугородные телефонные компании платят авиакомпаниям до 2,5 центов за милю по призам воздушных пассажиров, представляя их собственным постоянным клиентам. И сейчас «Америкэн» и «Юнайтед» продают мили компаниям любой величины за их собственные призовые программы: пассажиры могут набрать километраж у мясника, булочника и производителя подсвечников.
Если приз на внутренней авиалинии дается за 25 000 миль и при этом авиакомпания получает от участвующих партнеров в среднем менее цента за милю (за половину призовых миль), то даже в таком случае авиакомпания кладет себе в карман 125 долларов за «бесплатный» билет. При дополнительных издержках компании от 30 до 50 долларов это почти покрывает доход от продажи реальных билетов! Каждое место, отдаваемое как приз постоянному клиенту,— это место, которое все равно не принесло никакой прибыли.
Но не являются ли эти программы современной версией повального увлечения зелеными марками «Си энд Эйч» в пятидесятые и шестидесятые годы? Когда люди устанут от игры и насыщенность рынка разрушит любое конкурентное преимущество, не исчезнут ли они так же, как и торговые марки? Возможно, да. А быть может, и нет. Потому что к старому уравнению добавилось кое что новое.
Это кое-что — потребительская база данных, возникшая как побочный продукт сегодняшних призовых программ за лояльность. Информация, которая получена, сохранена и использована для повышения ценности клиента, является важнейшей для окупаемости программы. То, на сколько хорошо оборотистая авиакомпания преобразует эти данные в особое отношение к своим наилучшим клиентам, даст ей конкурентный уровень. Поэтому «кривая изучения», встроенная в интерактивный процесс, могла бы поддерживать жизнеспособность этих программ.
Например, во все годы, когда каждый из нас принадлежал к программам постоянного клиента «Америкэн», «Юнайтед», «Делта» и «Ти Даблю Эй», мы ни разу не получили письма, спрашивающего нас, почему мы перестали летать с ними в Европу, Азию или еще куда-то. Совсем по-иному с «Кей Эл Эм». Один из нас получил письмо от «Кей Эл Эм», которое начиналось так:
«Мы но вас соскучились. Каждый из наших пассажиров очень важен для нас, но мы уже давно не видели вас на борту «Кей Эл Эм». Не скажете ли вы нам, почему? Прилагаем короткий проспект и карточку вопросник...»Разве мы могли устоять? Но там было и еще кое-что.
«Если вы планируете, путешествие за границу, мы надеемся, что вы присоединитесь к нам на «Кей Эл Эм», так как у нас есть для вас особый подарок.»
Купите теперь билет бизнес-класса или класса-люкс, и «Кей Эл Эм» пришлет вам пригласительный сертификат в гостевой класс на рейс в Амстердам, Париж, Лондон, Рим,
Вену или Барселону. Это еще один пример того, что мы называем «движением данных»: использование информации в базе данных для побуждения рынка к действию.
Не забывайте, что, повысив на 5% лояльность клиентов в целом, вы получите повышение прибыли на 25— 75%. Теперь поразмыслите, насколько ценной может стать маркетинговая программа постоянных клиентов, если она способствует повторным продажам и сохраняет клиентов, а также становится источником прибыли.
«Марриотт» лидирует в гостиничной индустрии. В январе компания «Марриотт» начала осуществлять свою программу «Призы почетным гостям», которая была явно направлена на повышение «срока ценности клиента» (СЦК) ее деловых постояльцев. Программа приняла систему баллов, подобную той, которую использовали авиакомпании.
Участники получали баллы за пребывание в отелях «Марриотт», за полеты рейсами трех ее партнерских авиакомпаний и за взятие напрокат автомобилей «Хертц». «Марриотт» награждала 100 баллами за каждые сутки пребывания и давала еще 10 баллов за каждый дополнительный доллар, который гость тратил в отеле, например в ресторанах и барах. «Марриотт» усиленно искушает вас не ходить в другие городские рестораны на ленч или обед, а оставаться в отеле и приглашать друзей присоединиться к вам в баре отеля или обеденном зале. Доведите ваш счет до 150 долларов и получите награду 1 500 баллов вместо жалких 100 баллов, которые вы заработали за суточное пребывание в отеле.
Когда вы наберете 17 500 баллов,— а это не проблема для тех, кто постоянно путешествует по делам и щедро развлекается,— вы имеете право провести уикэнд в любой точке земного шара в каком-либо отеле «Марриотт». При 150 000 баллов вы получаете право на 12 дней и 11 ночей в любом отеле «Марриотт» в любой стране мира, на два билета в оба конца в любой пункт назначения на авиалиниях, обслуживаемых тремя партнерскими компаниями, и на неделю получаете в пользование полно литражный автомобиль «Хертц».
Программа была введена посредством, точно нацеленной прямой почты. В течение шести месяцев постоянным гостям «Марриотт» и лицам, внесенным в списки постоянных пассажиров партнерских авиакомпаний, было направлено несколько миллионов писем. «Марриотт» удалось выделить своих собственных постоянных клиентов, так как их имена хранились в базе данных, названной МАРША (Автоматическая система резервирования проживания в отелях «Марриотт»). Эта система дает возможность администратору отеля письменно обратиться к гостю, который останавливался в этом отеле более пяти раз в течение года. «Мне известно, что вы были у нас много раз. Вы один из моих лучших клиентов. Когда вы остановитесь здесь в следующий раз, задержитесь и скажите «хелло». Если вам что-нибудь понадобится, только дайте мне знать.» Самые лучшие клиенты получили письма от самого Билла Марриотта.
Отвечая на вопрос, стоила ли затрат программа с 5 миллионами участников, Ральф Джанолла, вице-президент по потребительскому маркетингу, сказал: «Она, безусловно, стоила капиталовложений. Каждое исследование, которое мы проводили относительно поведения людей, присоединившихся к «почетным гостям», сравнивая нынешние и прежние процентные показатели,— свидетельствует, что прибыль намного превышает расходы по программе. «В другом интервью Джанолла отметил: «Программа постоянного гостя, может быть, и дорогой метод сохранения клиентов — но она все же более экономически выгодна, чем интенсивный маркетинг, необходимый для приобретения новой значительной клиентуры.»
И добавил ключевой пункт: «У нас есть преимущество: наша программа — самая продолжительная. Мы привлекли и собрали наилучших потенциальных клиентов, и никто из наших конкурентов не смог выйти с достаточно убедительной программой, чтобы переманить их из нашей программы. Вступающие в игру последними страдают больше всего. Для них это становится защитной программой. Они пытаются лишь воспрепятствовать сокращению своей доли; у них много расходов и не так много прибыли.»
Как в Японии сохраняет лояльность клиентов. Японский экономический спад не повлиял на «Шисейдо»; ежегодный рост производства компании в конце восьмидесятых — начале девяностых годов составил 10%, что превысило соответствующий совокупный показатель японских косметических фирм номер два и номер три. «Шисейдо» удается это за счет крупного производства, обширного распределения и огромной рекламы — и непоколебимой приверженности повторным продажам клиентам на основе широкой маркетинговой программы взаимоотношений.
В восьмидесятые годы компания «Шисейдо» начала строить персональные отношения с клиентами, организовав Клуб «Шисейдо» и записав туда 10 миллионов японских женщин.
Членов клуба приглашают обратиться за карточкой «Виза «Шисейдо», которая дает им право на специальные членские скидки у розничных торговцев — партнеров в отелях и театрах. «Шисейдо» стала одной из первых компаний в мире, которая поняла, сколь ценна пластиковая карточка с ее названием в сумочке женщины, и некоторое время карточки «Шисейдо» составляли! треть всех карточек «Виза» в Японии.
Каждый месяц держатель карточки «Шисейдо» получает в конверте мини журнал и итог персональной карточки «Виза». В журнале содержится полный набор интервью со знаменитостями, клубных сплетен, туристических идей, развлечений, описаний товаров, которые можно приобрести и, конечно, познавательной информации о косметике
«Шисейдо». В нем много «рассказов» и очень мало «коммерции». Клуб имеет постоянную призовую покупательскую программу, в которой его члены зарабатывают баллы, приобретая продукцию с маркой «Шисейдо». Время от времени «Шисейдо» рассылает членам клуба вопросник о покупательском поведении и отношении к товарам компании. «Шисейдо» публикует также полно объемный журнал тиражом 400 000 экземпляров, соперничающий с Вог и «Харпере Базар» по качеству и производимому впечатлению.
Покупатели получают бесплатные выпуски в главных универсальных магазинах и салонах красоты «Шисейдо», расположенных по всей Японии.
Существует 10 000 косметических консультантов «Шисейдо» и 25 000 салонов красоты. Повсюду есть рестораны «Шисейдо». В Гинзе (самый популярный торговый район Токио) есть Бутик «Шисейдо», существуют также специализированные каталоги для покупателей «Шисейдо», торгующие европейскими трикотажными товарами, лирными изделиями и другими товарами по прямой, «опте.
Все это делает «Шисейдо» — и результаты видны в графе доходов.
Как «СИЭРЗ» на 11 % повысила сохранение клиентов. Среди розничных торговых фирм выдающийся пример предоставления наилучшего отношения к наилучшим клиентам показала фирма «Сиэрз». Маркетинговая программа взаимоотношений с клиентами «Сиэрз» ограничивается только «наилучшими клиентами».
«Наилучшие клиенты «Сиэрз» (НКС) — это те, кто тратит более 1000 долларов ежегодно, покупает 4 или более категорий товаров и приходит в магазин более шести раз в год. Клерки в магазинах узнают «наилучшего клиента» по наклейке НКС на его кредитной карточке. Как только идентифицируется такой клиент, администратор магазина начеку и, когда это возможно, приветствуют его особо. Администратор лично благодарит клиента за то, что он посещает «Сиэрз», иногда привлекает его внимание персональным предложением «только для лучших клиентов» или предлагает другие эксклюзивные услуги.
Другие преимущества для включенных в число НКС включают первоочередную установку и обслуживание бытовой техники, специальные беспроцентные финансовые предложения, бесплатные специализированные каталоги, частные коммерческие торжества и льготные сертификаты. Эл Мэлони, бывший старший управляющий по маркетингу в торговой группе «Сиэрз», отметил: «Многие миллионы долларов чистой прибыли можно отнести к тому факту, что «Сиэрз» более чем на 11% повысил сохранение клиентов путем НКС.»
Полнить выгоду может любой участник рынка — независимо от размеров бизнеса. Не совершайте ошибки, делая из этих примеров вывод, что избирательный маркетинг баз данных не подходит вашей компании, что это применимо лишь к бизнесу авиакомпаний и отелей, продающих услуги кратковременного пользования, или к розничной торговле, имеющей персональные контакты с потребителями. Основной принцип учреждения долговременной призовой программы и обеспечения предпочтительного отношения к предпочитаемым клиентам может быть с выгодой применен почти во всех видах бизнеса.
К примеру, владея маленькой гостиницей или рестораном, вы можете присоединиться к партнерской программе, и она дает вам, вместе с другими участвующими организациями, льготный доступ к обширной базе данных потребителей, которая, работай вы в одиночку, оказалась бы для вас недоступной.
Одной из таких партнерских программ является «Транс медиа Кард», стартовавшая и объединившая 2700 ресторанов и более 250 000 держателей карточек. «Транс-медиа» организовала такую структуру, благодаря которой, как кажется, каждый остается в выигрыше. Она заблаговременно покупает обеды со скидкой 50% у ресторанов-участников, выплачивая им аванс от 1000 до 300 000 долларов. Таким образом, на каждые 200 долларов стоимости обедов по прейскурантным ценам ресторан получает 100 долларов (что намного выше, чем его фактический расход на еду и напитки, которые он предоставляет взамен).
Конечный потребитель обслуживания — клиент ресторана — привлекается предложением 25-процентной скидки. Если клиент заказывает блюда на сумму, скажем, стоимостью 200 долларов и предъявляет карточку «Трансмедиа», владелец посылает счет в «Трансмедиа». Компания высчитывает 50 долларов, представляющих гарантированную клиенту скидку в 25%, выписывает счет на «Визу Мастер Кард» или «Америкэн Экспресс» на 150 долларов, а 100 долларов прибавляет к сумме, ранее авансированной ресторану.
Чистой прибылью «Трансмедиа» становятся оставшиеся 50 долларов. Крупной прибылью ресторана является то, что он попадает в карманный каталог организаций «Трансмедиа», который периодически рассылается каждому держателю карточки.
Торговцы в одном регионе или торговом районе также могут организовать свое собственное товарищество, объединившись вместе и учредив местный кооперативный льготный клуб. Если 20 торговцев объединят свои списки клиентов, чтобы сформировать главную базу данных, отправление предложений прямой почтой членам клуба, занесенным в эту базу данных (в расчете на тысячу потребителей), обойдется каждому из торговцев в одну двадцатую той суммы, которую бы пришлось потратить на письма собственным клиентам.
Прямые индивидуализированы предложения, направляемые по целевым сегментам базы данных.
Так же как в нашем Млечном пути существует множество солнечных систем, так и в базе данных существуют различные типы потребителей старый метод более не эффективен.
ВСРГ добивается такой прибыли, максимально расширяя свою базу данных, формируя на ее основе взаимоотношения и увеличивая тем самым сбыт. После неудачной попытки получить информацию, составляя адресные почтовые списки, отдельные магазины начали собирать телефонные номера клиентов. Они обнаружили, что около 85% клиентов сообщают свои номера (большинство остальных — адреса). Затем ВСРГ вводит эти номера в общественный источник данных, такой как «Инфобейз» в Конвее, Арканзас, чтобы объединить подробную информацию о потребителях, которая включает сведения о доходе, образовании, размере семьи, сумме затрачиваемых денег, типах совершаемых покупок и их цикличности, классе, размере, цвете, фасоне товаров, использовании купонов и способах оплаты.
После четырех лет отработки целевого подхода ВСРГ все еще продолжает усовершенствовать методы отношений с потребителями как с отдельными личностями, изменяя количество, содержание и формат почтовых отправлений. Например, «Пти Софистикейт» недавно направил рекламу новых колготок клиенткам, купившим костюмы и платья, а не тем, кто приобрел шорты и футболки.
База данных, в которой имеется свыше 5 миллионов имен, позволяет ВСРГ разрабатывать персонализированные убедительные письма. Например, клиентка, покупающая костюм, потенциально является более значительным потребителем в течение длительного периода, чем та, что забегает за футболкой, говорит Лечнер. «Даже если обе клиентки за последние шесть месяцев потратили в «Кэжьюэл Корнер» одинаковую сумму денег, вероятность привлечь к следующей ступени клиентку, купившую костюм, намного выше, поэтому мы вкладываем больше долларов в общение с покупательницей костюма».
ВСРГ использует информацию базы данных для повышения сбыта, приглашая тех, кто тратит больше денег на сезонные показы моды и особые торжества. Общение с потребителями включает благодарственные письма после первоначальной покупки; объявления о распродажах для наиболее активных потребителей; рекламу специальных товаров для тех, кто проявил интерес к отдельным их видам.
Побуждение потребителя возвращаться за новыми покупками с помощью «движения данных», которое дает повторяющиеся продажи, является одной из движущих сил процесса маркетинга. Вы можете добиться этого (если уже не начали), учредив длительную призовую программу, уделяя предпочтительное внимание вашим наилучшим клиентам и направляя специальные предложения по целевым сегментам вашей базы данных.
2. Повышенная продажа: максимизация прибыли в расчете на одну сделку и одного клиента. Участники прямого рынка всегда знали силу повышенной продажи. Вы продаете напрямую по почте комплект всемирно известных книг? Включите в нижнюю часть возвратного бланка графу для переплетенного в кожу с золотым тиснением издания, которое можно получить за дополнительные 100 долларов, и, с точностью часов, 10% респондентов доплатят за это более прибыльное роскошное издание.
Сейчас и компании, продающие товар, и обслуживающие компании, использующие основные каналы распределения, тоже поняли волшебную силу предложения повышенной продажи. «Америкэн Экспресс» указал этот путь, распространяя свои наиболее дорогие «Голд Кардз» среди держателей «Грин Кард», а «Платинум Кардз» с ежегодным взносом долларов — среди держателей «Голд Кардз». Каждый шаг вверх по лестнице представляет собой выбор тех держателей карточек, которые готовы платить больше, чтобы получать дополнительные преимущества.
Участники автомобильного рынка со своей новой возможностью использования базы данных обладают огромными преимуществами повышенной продажи индивидуальным покупателям новых автомашин — более дорогостоящих и престижных моделей вместо старых, имевшихся у клиентов. Розничные торговцы в Соединенных Штатах и во всем мире могут поучиться опыту повышенных продаж у «НейманМаркус». Торговец из Далласа получил значительную прибыль, введя программу «Эн Эм Плюс», которая обеспечила переход к повышенной продаже путем членства наилучших клиентов в специально созданном клубе.
Компания «СкриппсХауэрд», издающая 21 газету и базирующаяся в Цинциннати, Огайо, в течение 10 лет наблюдала снижение промышленных тиражей и доходов от рекламы.
Подписки снизились: в 1945 году на семью приходилось 1,3 газеты в день, сегодня — менее 0,5. Двадцать лет назад в газетах помещалось около 30% всей рекламы, ныне же — менее 25%.
«В течение ряда лет мы тратили миллионы долларов в год, понижая покупную цену на несколько пунктов только для того, чтобы сохранить тираж для частных подписчиков,— говорит Джефф Хайвли, директор по корпоративному развитию «Скриппс Хауэрд».— Мы искали лучший выход».
В, работая с «Фриквенси Маркетинг Инк.», которая является ведущей фирмой Америки по разработке и исполнению долгосрочных программ, «Скринпс Хауэрд» обнаружила лучший выход, когда принадлежащая ей «Роки Маунтин Ньюз» (Денвер, Колорадо) организовала программу «Ньюз Кард». Это единичное усилие было направлено на то, чтобы повысить тираж, сократить нестабильность (называемую «болтанкой») и усовершенствовать общение с наилучшими клиентами — как подписчиками, так и рекламодателями. Целью было сохранить долгосрочных подписчиков, установив с ними длительные взаимоотношения, что сократило бы необходимость в скидках (достигших почти 50%), и добиться, чтобы краткосрочные подписчики перешли в категорию более выгодных долгосрочных подписчиков. Вторичной целью стало формирование базы данных, которая помогла бы в усилиях по повышению тиражей, а также предоставляла бы рекламодателям более четкую картину читательской аудитории.
Клиенты при покупке 6 или 12месячной подписки получают карточки. Срок действия карточек истекает вместе с подпиской, но в этот период они дают право на скидку в 15% и более в фирмах-партнерах, а это 18 розничных торговцев, имеющих свыше 300 торговых точек в регионе Денвера. Сюда входят химчистки, магазины видеотехники, кассет, компакт-дисков, обувные магазины и т. д.
Благодаря совместной кампании газеты, прямой почты, уличной и радиорекламы торговцы получили бесплатную рекламу, а также доступ к новой базе данных потребителей и возможность превратить новых потребителей в повторных клиентов.
Хайвли говорит: «Мы используем частотный маркетинг для построения лояльных отношений. Это отнюдь не программа получения максимальной подписки. Она служит для обновления клиентов и сохранения их на долгое время. Мы надеемся, что подписчики сочтут ее выгодным дополнением к получению газет на дому. Те, кто заплатит за подписку на 3, 6 или 12 месяцев вперед,— это, как правило, наши самые лояльные читатели, причем высока вероятность того, что они станут и долгосрочными подписчиками».
Целью газеты было получить 80 000 подписчиков; к октябрю их было уже 90 000. Примерно через четыре месяца четвертая часть подписчиков газеты оплатила 6 и 12-месячную подписки. Это было крупным шагом вперед по сравнению с тем временем, когда немногие подписчики платили вперед, а большинство из них платили цену со скидкой.
Алан Браун, исполнительный вице-президент по обслуживанию клиентов в «Фриквенси Маркетинг», на ежегодном собрании Ассоциации прямого маркетинга сообщил, что программа «Ныоз Кард» потребовала значительно меньших затрат, чем другие методы маркетинга. Спустя четыре месяца после начала работы по программе «наш показатель сохранения клиента составляет около 75% и улучшается из месяца в месяц»,— сказал он.
Для любой компании, имеющей широкий ассортимент товаров, услуг или несколько различных отделений под своей крышей, комбинированная база данных, куда вводятся сведения о клиентах, приобретающих определенный тип товара или услуг, может предоставить и другие возможности.
Конечно, «комбинированная база данных» не всегда столь проста, как может показаться. Мы знаем один крупный банк, который пытается объединить все свои счета в один доступный комбинационный главный список, но, по его оценкам, для этого потребуется несколько лет. Разумеется, когда это будет сделано, объединенная база данных станет бесценным достоянием.
«Фест Коммерс Корп.», банк с главным отделением в Нью Орлеане, к примеру, провел тест по комбинационной продаже, предназначенный для открытия текущих счетов клиентами, ранее их не имевшими. Программу начали с благодарственного письма клиенту, подписанного личным банкиром. Далее следовало одно из грех предложений: год содержания счета бесплатно, год бесплатной защиты от превышения кредита (наличный резерв) или процедура бесплатных чеков. Клиенты, получившие единичное обслуживание (имевшие только закладную или, например, срочный счет), получили самое интересное предложение (год бесплатного содержания счета), те же, у кого было четыре-пять счетов,— наименее привлекательное (первый заказ чеков бесплатно) — на том основании, что заинтересовать их значительно легче.
Интересно, что потенциальные клиенты активнее всего откликнулись на предложение, которое обходилось банку дешевле: годовой наличный резерв. В результате «Фест
Коммерс» использовал это предложение в агитационной кампании для всех тех клиентов, которые по его модели были определены как оптимальные потенциальные клиенты для текущих счетов.
Пока у вас имеются несколько видов товаров и услуг, а также имена и адреса клиентов, вы можете связываться с клиентом, который приобрел у вас один вид, и предлагать другие. (Это может звучать как нечто очевидное, но если это действительно и есть очевидное, почему же компании столь часто пренебрегают этим?)
Революция «хьюлеттпаккард». «Хьюлетт-Паккард» начала формировать централизованную базу данных для прямого маркетинга; до этого практически каждое отделение компании держало свою собственную потребительскую информацию. К концу Организация прямого маркетинга компании в Санта-Клара, Калифорния, составила объединенную реляционную базу данных, куда вошло около 4,5 миллиона характеристик (вскоре ожидалось поступление еще 2 миллионов).
В компания выпустила Революшн, журнал для своих клиентов. Журнал, имеющий тираж 700 000 и постоянно растущий, освещал продукцию фирмы, «информируя клиентов о технологических разработках и о том, как различные компании применяют продукцию и системы «ХП»,— говорит Тереза Стрейт, менеджер по обслуживанию потребителей компьютерной продукции, добавляя при этом: лучшее, что было достигнуто «ХП> — это связь с целевыми потребителями, комбинационные продажи им и построение длительных взаимоотношений.
Использует базу данных для разработки почтовой рекламы по специфической продукции, составленной благодаря этим данным в соответствии с тем, какой вид оборудования имеют клиенты и как его используют.
Обладая такой информацией, «ХП» знает, когда клиенты готовы модернизировать систему или купить комбинационные товары. База данных поддерживает также технический центр, где представитель компании может вывести на дисплей информацию о потребителе в момент его телефонного запроса.
Идеи «блокбастер». В качестве всего лишь краткой подсказки, как много может значить максимизация баз данных в будущем, познакомьтесь с программой «Тейк 10», которую проверяла «Блокбастер Видео». Торговцев видеокассетами беспокоит проблема потребителей, покидающих магазин, не найдя интересующего их наименования. Однако большинство видеомагазинов применяют членские карточки, в которые заносится достаточно много информации о клиентах. Программа «Блокбастер» использует этот ресурс, чтобы преодолеть проблему.
Клиенты, затрудняющиеся в выборе видеокассеты, могут пропустить свою карточку через считывающее устройство «Тейк 10» в киоске при магазине. Компьютер анализирует карту проката клиента, выявляет основные направления и быстро распечатывает список десяти сходных фильмов, которые клиент еще не брал напрокат и которые имеются в наличии на данный момент. Кроме перечисления фильмов, распечатка содержит целевые купоны на следующие прокаты и покупки. Некоторые клиенты могут также получить комбинаторные предложения по другим фирмам, принадлежащим «Блокбастер». Говорит Дэвид Минтер, корпоративный директор по исследовательскому маркетингу и маркетингу баз данных: «Если ваша семья берет напрокат детские фильмы, вы можете получить купон или адрес ближайшего «Дискавери Зоун», компании, выпускающей комнатные игры, в которой «Блокбастер» владеет большой долей акций. Люди, берущие напрокат видео с концертами, могут получить предложения по одному из 270 музыкальных магазинов.
Калифорнийский университет продает образование. Калифорнийский Университет, Ирвин, является участником рынка непрерывных образовательных программ, курсов и семинаров и продает их отдельным потребителям и организациям. Его база данных включает как студентов, так и прочих потенциальных потребителей, причем информация сегментируется в соответствии с курсом, временем регистрации и так далее. «В отличие от других участников прямого рынка, мы не можем повысить использование нашей продукции или ожидать повторных сделок в общепринятом смысле,— говорит Дэвид Симонс, специалист по прямому маркетингу университета.— Только однажды люди проходят один из курсов или регистрируются на серию курсов, чтобы получить сертификат; в этой области нет повторного бизнеса».
По словам Симонса, реальной возможностью учебного учреждения является комбинаторная продажа или другие академические программы.
«Студент, проходящий курсы по программе информационных технологий, может быть потенциальным потребителем курса, соответствующего его персональным интересам, например по кулинарии, музыке или живописи. С другой стороны, получатель сертификата по менеджменту в области вредных производств оценит ежегодные университетские курсы по повышению квалификации.»
Симонс подчеркивает, что база данных предлагает университету другие стратегические возможности. Путем профилирования студентов факультет может разработать курсы, которые бы отражали интересы студентов, а университет может приобрести средства обучения, соответствующие демографии обучающихся. Симонс:
«Используя методы моделирования, университет может выбрать наиболее активных респондентов для своей почтовой рекламы, поддерживая таким образом уровень откликов и одновременно сводя расходы к минимуму. А путем использования вопросников и обследований университет может распределить отношение к его продукции и услугам по группам в таком порядке, чтобы обеспечить высококлассное обслуживание потребителей.»
5. Дополнительная продажа: максимизация расширения ассортимента
Популярной уловкой маркетинга девяностых годов стало помещение хорошо известной вам торговой марки на новое изделие и успешный его сбыт, что устраняет необходимость борьбы за место на прилавках ваших обычных розничных торговых точек.
Сегодня выведение нового товара в упаковке на розничный рынок США может стоить до 50 миллионов долларов. Нередко для того чтобы воздействовать на общественное восприятие и убедить розничных торговцев, что новый товар заслуживает места на прилавке, требуются массивные затраты на ТВ-рекламу. Однако если вы имеете обширную базу данных потребителей, как «Крафт Фудз» в Соединенных Штатах и «Х.Дж.Хейнц» в Соединенном Королевстве, вы можете выходить непосредственно на потребителей которые уже знают вас и доверяют вам. Вы сможете расширить ваш ассортимент без риска и расходов, ожидающих на традиционном пути.
Например, «Бродербанд Софтвер» использует свою базу данных для постоянного контакта с покупателями улучшенных модификаций и дополнительных устройств. Компания получила большую часть из 1,25 миллиона имен благодаря регистрационным картам программного обеспечения и компьютерным рекламам, предлагающим демонстрационные диски. Используя свою базу данных, она может повторно получить дополнительную прибыль от уже существующего покупателя. Недавно компания предложила 150 000 пользователей ДОБ и Windows «Принт Шоп Делюкс Компаньон». Мейсон Вудбери, директор по прямому маркетингу «Бродербанд», говорит, что отклики на такие усилия колеблются в зависимости от продукции, но могут достигать 70%.«Хаус оф Сигрэм» использует свою базу данных покупателей (и потенциальных клиентов), чтобы выделять нужных потребителей новой продукции, что особенно важно при продаже товаров редкого пользования, например очищенных спиртовых добавок, говорит Мэри Эллен Гриффин, директор по прямому маркетингу: «Во время последнего представления новой продукции, в котором прямой маркетинг был единственным рекламным средством, значительное число всех пробных покупок было ьсовершено потребителями, включенными в базу данных, которым были направлены прямые маркетинговые предложения».
6. Новая продажа: максимизация успеха новых предприятий
Одним из наиболее важных видов применения потребительской базы данных является возможность формирования новых центров прибыли. Если эго огромная база данных, она может предоставить вам всех необходимых потенциальных потребителей. Если база данных меньше по объему, она все же может помочь вам организовать новое предприятие, обеспечив его стержнем — списком особо выгодных клиентов, причем без промедления — в отличие от обычного процесса формирования бизнеса с помощью сторонних источников.
Действительно «приятная» история о побочных продуктах базы данных. Т. Роуленд для разработки и продажи коллекции кукол «Америкэн Герлз» основала «Плезэнт Кампани» («Приятная компания»). Она организовала компанию после того, как отправилась искать кукол для своих племянниц и не нашла ничего, кроме кукол Барби и пупсов «Кэбидж Пэтч».
Являясь автором книг для чтения в начальной школе, Роуленд считает, что девочки в ее целевом рынке — в возрасте от 7 до 12 лет — любят читать и все еще с удовольствием играют в куклы, хотя индустрия игрушек в США полагает, что девочки перестают играть в куклы после шести лет.
Сначала куклы Роуленд для «Америкэн Герлз Коллекшн» представляли различные периоды истории Америки. Два персонажа этой коллекции — Эдди из эпохи Гражданской войны, и Саманта, «великолепная викторианская красавица».
Чтобы оживить эти истории, Роуленд одновременно подготовила книгу о каждом персонаже и исторически точные платья и аксессуары. Маленькая девочка может разыгрывать эти рассказы в лицах и узнавать, как со временем менялись повседневные предметы — корзинки для школьных завтраков, рождественские куклы, посуда и мебель. Комплект из шести книг в коробке стоит 75 долларов; куклы по 85 долларов каждая; покупка аксессуаров может быстро дополнить сумму до нескольких сотен долларов. Однако явно к удивлению кукольной индустрии, зацикленной на Барби, Роуленд нашла рынок сбыта. В сбыт составил свыше 100 миллионов долларов; к он возрос до 150 миллионов долларов и ожидалось, что будет достигнута отметка в 200 миллионов долларов.
Если книги можно было купить в книжных магазинах и подарочных киосках в музеях, а также по каталогам «Плезант Кампани», куклы с самого возникновения компании продавались почти исключительно по каталогам. «У нас недостаточно сильные мускулы, чтобы конкурировать за место на прилавках,— говорит Роуленд.— Наша продукция очень нежная. В ней слишком много глубокого смысла, который не может быть моментально узнаваем в розничном окружении». К компания разослала свыше 36 миллионов каталогов!
Когда была сформирована торговая марка, «Плезэнт Кампани» использовала свою базу данных для организации новых отраслей бизнеса. Она начала издавать «Америкэн Герл», журнал для девочек в возрасте восьми лет и старше, выходящий два раза в месяц. Это издание с бесплатной рекламой включает произведения художественной литературы на исторические и современные темы, а также различные познавательные истории. В журнале есть рассказы об Эдди, Саманте и других персонажах «Американ Герлз». Подписка на год стоит 20 долларов, журнал можно купить в книжных магазинах и газетных киосках, а также по каталогу «Плезэнт Кампани». Со времени первого выпуска тираж «Америкам Герлз» превысил 450 000, что поставило его в список десяти самых популярных детских журналов Соединенных Штатов.
Другой новой отраслью бизнеса стал «Америкэн Герлз Пастаймз», комплект из 20 книг по рукоделию, включающий кулинарную книгу, книгу самоделок, бумажных кукол и театральный набор по каждому персонажу «Американ Герлз». Каждый комплект относится к определенному периоду американской истории. По данным компании, с начала выпуска этой продукции было продано свыше 15 миллионов книг «Америкэн Герлз».
Еще одним источником прибыли является производство одежды для 7—12летних девочек, которая сочетается с одеждой, созданной для кукол «Америкэн Герлз Кол лекшн».
Этот ассортимент успешно и очень выгодно распределяется по розничным торговым точкам.«Дженерал Моторе» высвобождает энергию базы данных. Когда «Дженерал Моторе» ввела свою партнерскую кредитную карточку, что явилось совершенно новым начинанием для ведущего американского производителя автомобилей, основной целью было создание базы данных владельцев автомобилей «Джи Эм». Сейчас база данных держателей кредитных карточек, включающая 15 миллионов человек, стала плодородной почвой для продвижения сбыта «Шевроле», «Олдс мобилей», «Бьюиков», «Понтиаков» и «Кадиллаков». В то же время база данных автомобильных отраслей продолжает оставаться счастливым охотничьим угодьем, открытым для введения новых держателей карточек.
Успешное вхождение «Джи Эм» в перенасыщенный рынок кредитных карточек является выдающимся примером синергетической силы маркетинга баз данных.
7. Дружеская продажа: максимизация привлечения сторонников и рекламодателей.
Как подтвердит вам любой менеджер по рекламе, наилучшей рекламой, без всяких к тому усилий, является устное слово: информация, переданная удовлетворенным клиентом своему другу. Несложно заставить удовлетворенного клиента говорить. Сложность в другом: информация должна быть передана приятелю таким образом, чтобы устная рекомендация дала в результате продажу.
Вот почему маркетинг предоставляет своим сторонникам и рекомендателен все шансы. В проспектах препарата «Рогэн» фирмы «Апджон» на четвертой странице обложки помещался возвратный талон, который реципиент мог передать своему приятелю, и две рекомендательные карточки: «Просим передать другу, которого беспокоит облысение. За более подробной информацией обращайтесь по бесплатному телефону...» Раз уж «Апджон» посылает информацию, почему бы не включить еще что-то, что можно передать без дополнительных затрат?
Монументальный успех дружеской продажи «эм си ай». С момента, когда Джеральд Тейлор, президент по потребительскому маркетингу «Эм Си Ай», начал осуществлять эту блестяще разработанную программу, она стала явлением значительно большим, чем стимулирование путем скидок. Приглашая абонентов образовать «телефонный кружок» сначала из 12, а позднее из 20 друзей и членов их семей,— которым давалось право на скидки, если они тоже станут абонентами <Эм Си Ай»,— компания телефонной междугородной связи № 2 дала своим абонентам возможность получить свою долю от переманивания миллионов новых абонентов у «Эй Ти энд Ти».
И они действительно перешли к «Эм Си Ай». В течение следующих трех лет доля «Эм Си Ай» в рынке выросла с 13 до 20%. Членская программа «Френдз энд Фэмили» бесспорно ознаменовала совершенно новую эру в маркетинге высокотехнологичных баз данных. Каждый месяц «Эм Си Ай» вписывала в телефонные счета имена и номера телефонов «кандидатов» в «телефонный кружок», еще не перешедших к «Эм Си Ай». И каждый месяц компания убеждала членов: «Чтобы сэкономить 20% (позднее — 50%) на звонках каждому из кандидатов, помогите нам убедить их присоединиться к «Эм Си Ай» и к вашему кружку». Компьютерная технология, которая потребовалась для отслеживания программы, просто восхищает.
«Эм Си Ай» завоевала свыше миллиона абонентов «Эй Ти энд Ти», которая в свою очередь ответила публикацией полностраничных газетных рекламных объявлений, гласящих: «Мы хотим, чтобы вы вернулись», и бомбардировкой новообращенных абонентов «Эм Си Ай» чеками стоимостью до 100 долларов в случае их возвращения.
Однако полмиллиарда долларов, затраченных на рекламу в средствах массовой информации, не остановили снижение по спирали доли рынка «Эй Ти энд Ти», пока она не защитилась своей собственной программой «Подлинная экономия».
В Джо Накчио занял пост президента отделения междугородной связи «Эй Ти энд Ти» и компания провела серию блестящих контратак. «Эм Си Ай» ответила контр контратаками и, как пишут об этом, «Великая телефонная война» еще бушует. Но независимо от финального исхода, «Эм Си Ай», запустив свою программу «Френдз энд Фэмили», вписала незабываемую главу в искусство дружеской продажи, еще раз доказав ее прибыльность.
Дружеская продажа диска «америка онлайн». Не так давно «Америка Онлайн» разослала абонентам новый усовершенствованный бесплатный диск. Посылка состояла из двух частей: диска с инструкцией по установке и отдельного комплекта с диском, который абонент мог переслать другу. Предложение от «Америка Онлайн» подчеркивало двойную выгоду: «Вы заработаете 10 часов бесплатного оперативного времени, если к нам присоединится ваш друг. Он тоже получит 10 часов бесплатно, если испытает продукцию «Америка Онлайн». Все, что нужно сделать абоненту, это добавить адрес и марку; «Америка Онлайн» уже напечатала имя абонента в обратном адресе — таким образом, посылка направлялась не от «Америка Онлайн», а от друга. Это был один из наиболее впечатляющих примеров максимизации рекомендаций, который мы видели.
Этим мы завершаем наши «Семь продаж» процесса укрепления отношений с клиентами. Это был обзор всего лишь некоторых возможных наград, ожидающих вас в чудесном мире привлечения потребителей на основе баз данных. По мере продвижения по кривой обучения вперед, вы, становясь с каждым новым витком взаимодействия с вашими клиентами умнее, находя все новые и более совершенные пути применения маркетинга, сможете стать одним из следующих победителей среди его приверженцев.
Несколько проверенных и оправдавших себя моделей взаимоотношений
Из всех способов, которыми может быть сформирована и использована для максимального повышения сбыта база данных, наиболее продуктивным является создание непрерывной программы или клуба, приглашающих клиента или выбранного потенциального потребителя вступить каким-либо образом в продолжительные взаимоотношения.
Всего лишь с небольшими изменениями модели длительных взаимоотношений, описанные нами в первом издании «Маркетинга», хорошо выдержали испытание временем. Что изменилось, так это количество, которые сейчас можно найти для иллюстрации каждой стратегии, и изобретательность энергичных участников рынка в воплощении этих моделей в практику.
Ниже дано краткое резюме того, что мы рассматриваем как четыре наиболее общепринятых пути формирования взаимоотношений с потребителем, которые выходят за рамки обычного сбыта товаров и услуг.
1. Призовая модель. Неизменно успешный метод удержания ваших наилучших клиентов — это постоянная программа, которая премирует желаемое поведение. Призовая модель столь же стара в сфере торговли товарами в упаковке, как и каталог «Бетти Крокер» компании «Дженерал Миле», выпущенный несколько поколений назад. Сегодня чрезвычайно мощным инструментом маркетинга ее делает возможность отслеживания поведения намеченного индивидуума после совершения каждой продажи, а также возможность использования зарегистрированной в базе данных информации для последующих индивидуально направленных стимулирующих предложений.
Призовые программы встречаются на всем пути от давно уже начатых программ авиакомпаний для постоянных пассажиров, предоставляющих бесплатные путешествия, к призовым талонам розничных торговцев, которые получают выгоду, конвертируя их в возвращающуюся наличность («Программа лучшего читателя» Уолдене), и наконец, к торговым призам («Зеллере Клаб Зет» в Канаде) за частоту совершаемых покупок.
В начале этой главы уже разбиралась практика клубов постоянных пассажиров. Но мы не упомянули о наиболее необычном примере, недавно привлекшем наше внимание. Это «Клуб постоянных похорон».
Да-да, вы не ослышались! И вот что это такое.
Важной рыночной нишей авиакомпаний являются распорядители по похоронам. Когда смерть настигает человека вдали от дома, тело покойного должно быть транспортировано по воздуху в его родной город. «Ю. Эс Эр» не называет это «Клубом постоянных похорон», но компания предлагает распорядителям по похоронам: «Одна бесплатная транспортировка за каждые десять, совершенных рейсами «Ю Эс Эр».
Последними к призовой модели сохранения лояльности клиентов обратились производители автомобилей, выпустившие партнерские кредитные карточки с 5-процентным сбором при их покупке, который затем плюсуется к скидке, предоставляемой держателю карточки при следующей покупке автомобиля. Партнерские карточки «Джи Эм» и компании «Форд» в Соединенных Штатах приносят доход, дополняющий тысячи долларов, получаемые от продажи автомобиля. «Тойота» в Японии сейчас поступает точно так же.
Главное, что получает производитель,— это возможность ежемесячно в отчете по кредитной карточке рекламировать характеристики новейших моделей миллионам обработанных потенциальных потребителей. И месяц за месяцем база данных пополняется ответами на следующие вопросы: «Когда вы намереваетесь купить другой автомобиль?»; «Что бы вы хотели иметь в своем новом автомобиле?»; «Сколько миль вы проезжаете каждый год?»; «Есть ли у вас в семье вторая машина?» и так далее.
2. Договорная модель. Одной из наиболее важных характеристик этой модели непрерывных взаимоотношений является то, что часть стоимости программы полностью или частично покрывается подпиской или вступительными взносами. Потребитель финансирует программу.
Например, существует способ, которым «Нинтендо» связывается со своими наиболее частыми покупателями. «Нинтендо» публикует журнал с платной подпиской для тех, кто любит видеоигры. Это ежемесячная, отпечатанная на 115 глянцевых страницах, полноцветная феерия, полная советов по видеоиграм, с помощью которых подписчики журнала приобретают в игре более высокий уровень мастерства, чем не подписавшиеся. Стоимость годовой подписки — 18 долларов. Имея более 2 миллионов подписчиков своего платного журнала, «Нинтендо» имеет наилучших клиентов, выплачивающих в целом 36 миллионов в год, чтобы помочь укрепить свои взаимоотношения с «Нинтендо».
«Нинтендо» не единственная компания, которая следует договорной модели. «ХарлиДэвидсон», предоставив в течение первого года бесплатное членство в «Харли Оунерз Труп», затем изымает 35 долларов за постоянное членство. Универсальный магазин «Эдгарз» в Южной Африке автоматически добавляет сбор в 2 доллара к ежемесячному заявлению на членство в клубе. Существует 1,4 миллиона членов, которые охотно платят, чтобы получить автоматический доступ к ежемесячным распродажам лотереям и пользоваться многими другими преимуществами членства в клубе.
3. Модель добавочной стоимости. Преимущества, предоставляемые компаниями, которые следуют модели добавочной стоимости, можно поместить отдельно или скомбинировать с «твердыми» выгодами (скидки и призовые награды) призовой модели.
Образцом использования модели добавочной стоимости является деятельность компании «ЛЕЮ», выпускающая модульные игрушки, которые буквально завоевали мир игрушек, овладев уникальной позицией на рынке и удерживая ее долгое время. Строительными кубиками ЛЕГО торгуют около 670 000 магазинов в 125 странах. Свыше 300 миллионов детей во всем мире играли с этими маленькими штучками. В индустрии, приводимой в движение кратковременными забавами, этот производитель не прекращал своего роста почти в течение четверти века.
Чтобы повысить ценность торговой марки, ЛЕГО не ограничивается простым совершенствованием ее товаров. Существуют тематические парки ЛЕГО, где каждый может получить удовольствие от безграничных возможностей кирпичных конструкций ЛЕГО, демонстрируемых, чтобы разжечь воображение, как детей, так и взрослых.
Каталог заказов на дом ЛЕГО предлагает прямую продажу 200 изделий, которых обычно нет в магазинах. Это ценная услуга строителям ЛЕГО И источник информации для базы данных компании ЛЕГО. На основе базы данных быстро растет клуб строителей ЛЕГО. Члены его получают бюллетень, участвуют в соревнованиях, получают персональные предложения и даже специальные почтовые поздравления с днем рождения.
Особенное впечатление производит «Имажинейшн Сентр» в Блумингтоне, Миннесота, парк для гуляний в Америке, где миллионы посетителей восхищаются гигантскими моделями динозавров и космических кораблей. Огромный внутренний двор в четырех уровнях имеет игровую площадку, где дети могут строить свои собственные модели ЛЕГО. Вы можете увидеть, как взаимоотношения ЛЕГО с семьями привели к 70процентному проникновению в домохозяйства Америки посредством простой маленькой игрушки.
Обратившись к совершенно другому типу игрушки (уже для взрослых), мы бросим короткий взгляд на то, как модель добавочной стоимости вносит свой вклад в успех «Харли Дэвидсона в маркетинге мотоциклов тяжелых моделей. Будучи почти банкротом в, «Харли» стал бесспорным королем дорог сегодня.
Вот краткое изложение преимуществ и видов деятельности в памятной книжке членов «Харли Оунерз Труп»:
• Аварийное обслуживание с транспортировкой, которое возмещается членам клуба, если они находятся на расстоянии 50 миль от дома и нуждаются в обслуживании с буксировкой.
• Служба «Флай энд Райд», предоставляющая членам клуба возможность брать напрокат «Харли» в 10 популярных туристских центрах в Соединенных Штатах, а также в Канаде, Австралии и Германии.
• Страховая программа, которая по разумным ценам распространяется на «Харли» и его элементы.
• Программа «Милидж Мерит», которая награждает значками, нашивками и почетными знаками с гравировкой в соответствии с различными уровнями пробега милях, зарегистрированных в определенные временные интервалы.
• Возмещение платы за обучение до 50 долларов, предоставляемое за курс безопасного вождения.
• Члены получают журнал «Энтузиаст», публикуемый трижды в год, и Хо/ Тейлз, официальное издание «Харли Оунерз Труп», выходящее шесть раз в год.
• Местные отделения ХОГ, спонсируемые дилерами «Харли-Дэвидсон», предлагают прекрасные возможности встретить новых друзей и участвовать в деятельности отделений.
• И еще многое другое.
Фактически в модели добавочной стоимости существует так много видов деятельности и преимуществ, что большинство новых владельцев «Харли» после первого года продлевают членство в клубе, оплачивая его на второй год взносом в размере 35 долларов (договорная модель).
4. Образовательная модель. В образовательной модели компания периодически обеспечивает потенциальных потребителей и клиентов, включенных в базу данных, полезной информацией.
Другой прекрасный пример возможностей образовательной модели показывает «Иэрс Бест Беби Фуд», относительный новичок на рынке детского питания в Соединенных Штатах.
Эта предприимчивая компания возникла из ниоткуда, чтобы бросить вызов таким гигантским традиционным торговым маркам, как «Гербер», «Бинат» и «Хейнц».
Родители, подписавшиеся на членство в «Иэрс Бест Фэмили Програм», получают три выпуска Фэмили Таймс — бюллетеня, до краев наполненного информативными статьями об опасности пестицидов в детском питании и о методике, с помощью которой «Иэрс Бест» достигает чистоты продукта. Эмоциональное отношение родителей к продукту стимулируется советами специалистов о кормлении младенцев, об альтернативах детским яслям, о противодействии детским капризам, применении лекарств, а также колонкой вопросов и ответов, которую ведет педиатр др Джей Гордон.
Чтобы обеспечить дополнительный источник дохода для компании и частично амортизировать стоимость бюллетеня, участникам программы продаются также непищевые товары. Они включают индивидуализированные пеленки «Берсдэй Кипсейк», футболки, детские фартучки с украшениями и водяные матрасы с плавающими внутри предметами.
Эти товары в свою очередь служат бесплатной рекламой торговой марки компании, демонстрируя ее название на каждом предлагаемом предмете.
Прочный фундамент, который создала «Иэрс Бест», применяя образовательную модель для строительства прочных взаимоотношений с клиентами, и все прочие аспекты ее интерактивной маркетинговой программы на основе базы данных позволяют с большой вероятностью утверждать, что компания будет продолжать преуспевать и выигрывать в конкурентной борьбе.
Если деловые возможности вашей компании истощились и все ваше физическое оборудование, инструменты и инвентарь были утрачены, но публика доверяет наименованию вашего товара или компании, у вас сохранилось еще достаточное достояние.
А если вы к тому же сохранили в огнеупорном хранилище компьютерный список имен и адресов огромного числа ваших лучших клиентов и данные об их демографии и поведении, вы станете владельцем еще одного значительного имущества, пожалуй, равной ценности: базы данных потребителей.
Объединение вашей торговой марки или имиджа, компании с тем, что вы можете сделать на основе хорошо сформированной базы данных потребителей, открывает новый источник корпоративного богатства и энергии. Это объединение позволяет вам лучше позаботиться о ваших нынешних клиентах и этим способствовать завоеванию новых потребителей — поистине бесчисленными способами. Правильная забота о клиенте и призовые программы для потребителей помогают вам сохранить лояльность ваших существующих клиентов, несмотря на самые энергичные усилия ваших конкурентов увести их. Это помогает вам продать новый товар тем, кто уже покупал у вас прежде. Это также способствует комбинированной продаже, производству новых товаров и организации совершенно новых предприятий.
Как мы убедились, независимо от того, являетесь ли вы производителем, розничным торговцем, участником. Межфирменного рынка или рынка по прямым заказам,— вы можете использовать эту стержневую информацию, являющуюся сердцем маркетинговой стратегии в Информационном Веке.
И не имеет значения, насколько мал или нов вши бизнес: вы можете поменять изобретательность на гвозди. В волшебный век настольных компьютеров несколько тысяч долларов, вложенных в компьютерное программное и аппаратное обеспечение, откроют вам путь к удовлетворению индивидуальных вкусов и потребностей каждого из ваших клиентов. И вы можете развивать первоклассные взаимоотношения с помощью персонального компьютера, направляя персонализированные предложения или напоминания.
Никогда не забывайте, в каком бизнесе действуете вы и ваша компания в реальности: в бизнесе «приобретения потребителя и заботы о нем». Назначьте кого нибудь ответственным за выявление, нахождение и при влечение наилучших новых клиентов, а кого-то еще — ответственным за любовь к клиентам, которых вы уже имеете, и можно считать, что вы готовы следовать по пути Нового Маркетинга к успеху в бизнесе!
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
