Действия на глобальных рынках

Глобальные стратегии или мультинациональные

Эволюция от мира разрозненных и самодостаточных национальных рынков к взаимосвязанным глобальным рынкам, о которых провозгласил еще в 1983 году, осуществляется уже в течение нескольких десятилетий. Она продолжает постоянно подпитываться действующими силами, работающими на сближение потребительских запросов, постепенное снижение торговых барьеров и конкуренции, что обеспечивает явные преимущества для организаций, действующих в глобальных масштабах. Ядром этих тенденций являются технологические перемены, которые значительно облегчают координирование операций, последствия от которых будут ощущаться очень долго, и ведение коммуникаций с потребителями, преодолевая все национальные границы.

Хотя силы глобализации неумолимы, они не воздействуют на каждый рынок одинаково. Поэтому, хотя глобальная стратегия не включена и не должна быть включена в повестку дня каждого бизнеса, последствия от глобализации должны учитываться всеми участниками. Цель этой главы — адаптация концепций и процессов, рассмотренных в предыдущих главах, чтобы ответить на вопрос, каким образом бизнес может наилучшим образом конкурировать, когда рынок становится региональным или даже глобальным. Трудность, возникающая в этом случае, главным образом связана с отысканием и сохранением правильного баланса, сущностью которого является принцип «думать глобально, а действовать локально».

Многонациональные компании традиционно управляют операциями из той страны, где они учреждены, прибегая для этого к мульти национальным стратегиям, которые позволяют отдельным дочерним структурам независимо конкурировать на различных национальных рынках. Штаб квартира многонациональной корпорации координирует осуществление финансового контроля и проведение отдельной маркетинговой политики, в том числе и той, которая касается брендов, а также может осуществлять централизованно некоторые виды исследований и разработок, а иногда производство отдельных компонентов. Каждая дочерняя структура действует как стратегическое подразделение бизнеса, от которого ожидаются поступления и доля в росте при появлении рыночных возможностей. Децентрализация удовлетворяет потребности отдельных стран и направлена на то, чтобы структуры многонациональных компаний действовали бы под их собственным флагом, такой подход к тому же удовлетворяет желание менеджеров дочерних структур получить достаточную автономность действий и независимость от штаб квартиры.

Глобальная стратегия, наоборот, старается обеспечить конкурентное преимущество за счет стратегических шагов, в высшей степени взаимосвязанных и касающихся всех стран, в которых компании, их исповедующие, действуют.

Эти шаги включают большую часть или все из перечисленного ниже списка:

•             стандартизированный базовый продукт, который использует или создает одинаковые предпочтения или требования по показателям своего функционирования. Такая стандартизированность также наглядно проявляется, если упомянуть только некоторые из отраслей: в фармацевтике, банковских услугах, химических продуктах, полупроводниках и телекоммуникациях;

•             значительная вовлеченность во все крупные национальные рынки, что позволяет обеспечить большой объем выпускаемой продукции. Такая широта также позволяет компании своевременно подстраиваться под тенденции во вкусах и технологиях, которые могут быть общими сразу на нескольких рынках;

•             концентрация видов деятельности по созданию ценностей, таких, как исследования и разработки или производство, в небольшом числе стран или даже в одном месте, чтобы обеспечить максимальную экономию от масштабов и получить преимущество за счет отдельных сильных сторон, имеющихся в каждой стране. Так, большинство компаний, вытекающих игрушки, производят их компоненты и сборку в странах Дальнего Востока, чтобы воспользоваться низкими издержками на оплату труда местных работников и большей гибкостью в отношениях с поставщиками;

•             согласованная конкурентная стратегия, которая позволяет наиболее рационально противодействовать соперникам в мировом масштабе. Целью в данном случае является обеспечение сохранности сильной позиции, стараясь одновременно сделать так, чтобы действия конкурента были более дорогостоящими и затруднительными.

Чтобы эти действия были успешными, разработка стратегии должна вестись централизованно.

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

Оценка масштабов глобализации: шаг первый

Глобальный рынок — это тот, на котором конкурентная позиция бизнеса в одной стране в значительной степени зависит от ее позиции в других странах, и наоборот. Такое описание уже сегодня подходит для многочисленных рынков, таких, как телекоммуникации, фармацевтика, компоненты электронных приборов, коммерческие банковские услуги, а иногда и розничная торговля, что убедительно продемонстрировала компания. На других рынках также активно происходит процесс конвергенции, и поэтому и они начинают больше соответствовать приведенному определению, хотя многие рынки продолжают оставаться по своей сути чисто национальными. Исходная точка для разработки глобальной стратегии — точное оценивание имеющихся и потенциальных масштабов глобализации.

Она определяется наличием и интенсивностью следующих основных сил и тенденций:

•             возрастающей однородностью потребительских запросов и потребительского поведения;

•             тем, что потребители начинают думать и вести себя глобально;

•             возможностями для значительной экономии на масштабах осуществления видов деятельности, в ходе которых создается ценность;

•             наличием макроэкономической внешней среды, которая поощряет и даже требует глобального присутствия;

•             технологическими разработками, которые способствуют координации широких сетей видов деятельности.

Возрастание однородности потребительских запросов и потребительского поведения

На этот побудительный фактор часто указывают как на основную причину, по которой рынки ведут себя глобально. Это особенно очевидно для потребительских товаров высшего класса, которые становятся все более похожими, по мере того как информированность пользователей становится все более полной, больше становится доход, которым они могут распоряжаться, появляется больше свободного времени, а возрастающее число международных поездок приводит к появлению международных социальных групп, имеющих похожие стили жизни и типы поведения. Такая однородность применительно к покупкам называется «калифорнизацией», то есть термином, который предложил Кенити Охмае. «Пятнадцать лет назад японцы спали на циновках под стегаными хлопковыми одеялами, покупали еду каждый день, ели лапшу быстрого приготовления и во время перерывов в работе пили зеленый чай... Сейчас они спят на кроватях под простынями, совершают покупки один раз в неделю, чтобы заполнить продуктами свои холодильники, чтобы быстро перекусить, а в перерывах пьют кофе и едят печенье».

Дополнительным осложнением, связанным с нарастанием тенденции к однородности, наблюдаемой во всех странах, является то, что одни и те же факторы могут создавать разные сегменты даже в одной стране, отражая различия в стилях жизни, доходах и других важных параметрах. Это создает две возможности для сегментирования. Первая — это универсальный сегмент с одними и теми же запросами в каждой стране. Сюда входят скорее всего зажиточные, мобильные и хорошо информированные потребители. Покупатели туристических моделей в Японии, Заире или Аргентине имеют много общего, потому что им требуется лучшее в предлагаемом ассортименте, и поэтому они выбирают для себя автомобиль с самыми высокими показателями. И наоборот, рынок может развиваться в сторону отдельных сегментов, на которых универсальный продукт может продаваться только в том случае, если он по-разному позиционируется в каждой стране. Как пример этого рода, скажем, что фотоаппарат был нацелен на молодых покупателей в Японии, которым необходимо поменять уже имеющуюся у них модель на более современную, на американских покупателей, которые приобретают свой первый фотоаппарат в жизни, и на более пожилых и более технически подготовленных покупателей в Германии. Такие сегментные адаптации были необходимы для учета различных потребностей и неодинакового восприятия универсальных свойств данного фотоаппарата в разных странах.

Тест "На сколько вы активны" Тест "Подходит ли Вам ваше место работы" Тест "На сколько важны деньги в Вашей жизни" Тест "Есть ли у вас задатки лидера" Тест "Способны ли Вы решать проблемы"

Тест "Для начинающего миллионера" Тест который вас удивит Семейный тест "Какие вы родители" Тест "Определяем свой творческий потенциал" Психологический тест "Вы терпеливый человек?"

Другим следствием от сегментации на рынках разных стран является то, что там не всегда возможно продавать один и тот же продукт. Если бы это было понято раньше, может быть, было возможным учесть страновые различия при проектировании вспомогательных услуг и свойств, которые являются дополнительными к ключевому продукту. Вот почему спроектировала заменяемые колесики со шрифтами в своей электронной пишущей машинке, чтобы пользователи из разных стран могли печатать на своем родном языке. Если выразить все это более кратко, однородность запросов потребителей не всегда означает возможность представления единого продукта на универсальном рыночном сегменте.

Указанный процесс возрастания однородности также сам себя подпитывает и при появлении многонациональных заказчиков, которые сами предлагают почти одинаковые продукты универсальным сегментам конечных пользователей.

Глобальные конкуренты

Компании, прибегающие к мульти национальным стратегиям, часто не хотят отказываться от хорошо отработанных ими подходов, которыми они пользуются в отдельных странах до тех пор, когда силы глобальной конкуренции их к этому не вынудят. Спусковым механизмом в этом процессе часто становится запоздалое понимание того, что соперник использует финансовые ресурсы из одной части мира, чтобы поддержать конкурентное соперничество в другой. Подходящей защитой при этом становится ответвление части потока наличности на рынок, который генерирует высокие прибыли для соперника, для проведения там соответствующих блокирующих действий. Это может быть сделано только тогда, если компания, прибегающая к мульти национальной стратегии, централизованно координирует ответные действия, что дисциплинирует менеджеров, отвечающих за отдельные страны. Этот формирующийся в настоящее время образец конкурентных действий перемещает рынок еще на один шаг ближе к глобальному статусу.

Финансовое преимущество глобального конкурента можно обычно проследить по получаемым выгодам, по общим издержкам, а также по высоким ценам на домашнем рынке. Указанный высокий ценовой уровень может объясняться его доминирующей позицией на домашнем рынке, тайным сговором, который ограничивает непосредственное конкурентное соперничество, правительственными ограничениями, препятствующими выходу на этот рынок новых участников, а также различиями в ценовой чувствительности потребителей. Суммарный поток денежных средств становится таким, что позволяет финансировать разработку новых продуктов, раскручивание глобальных брендов и обеспечение глобальной дистрибуции. Чисто домашняя компания в конце концов по показателям ресурсов и издержек окажется в проигрышном положении. Это положение будет в дальнейшем ухудшаться и дальше, если она занимает на рынке доминирующую позицию, позволяющую ей поддерживать высокие домашние цены. Такой ценовой зонтик дает глобальному конкуренту свободу выхода на этот рынок, не подвергаясь при этом угрозам ответных действий, потому что соперник национального уровня не может позволить себе снизить маржу своей прибыли от продаж только из-за того, чтобы отреагировать на низкие цены нового участника, с которыми тот выходит на рынок, или на действия глобального соперника, который обычно начинает с небольшого плацдарма. Лучшей защитой в этом случае является атака на высокую маржу самого хищника на его домашнем рынке. К сожалению, каналы дистрибуции в Японии заблокированы японскими компаниями, а издержки по их преодолению слишком дороги.

Даже рынки, которые очень успешны с точки зрения национальной ориентации, могут эволюционировать в сторону глобального подхода, если один из соперников успешно реализует этот подход. Фрагментарная индустрия крупных бытовых приборов никогда не была привлекательной, если анализировать ее с точки зрения стандартизации. Национальные стандарты по экологии и безопасности пользования, различия в энергетических источниках (газ вместо электричества), размеры кухни и потребительские привычки в каждой стране свои, причем различия могут быть очень значительными. Тем не менее к 1989 году конкурентная структура быстро консолидировалась, результатом чего стало образование нескольких немногочисленных глобальных участников. Спусковым механизмом для этого процесса стала шведская компания, которая осуществила серию поглощений и стала доминирующей структурой мира в своей отрасли. Усилия по интеграции этих компаний обеспечат более быстрое глобальное предложение на рынке бытовых приборов общеевропейского стиля, спроектированных с учетом особенностей современных кухонь. Однако прежде всего оправданием такого подхода являются перспективы экономии от масштабов при изготовлении отдельных компонентов.

Макроэкономическая внешняя среда, которая поощряет глобализацию

Правительственная политика в области торговли, ограничений и инициатив порой чревата конфликтами, но имеет определенные привлекательные аспекты, заставляющие думать глобально.

Позитивным фактором является хотя и спотыкающийся, но тем не менее постоянный процесс в сторону либерализации политики в области торговли, включая снижение таможенных барьеров и ослабление других нетарифных Ограничений. Гармонизация политики в области торговли в европейском экономическом сообществе (ЕЭС), принятая в конце 1992 года, соглашение о свободной торговле между США и Канадой, ратифицированное в декабре 1988 года, и появление торговых зон в странах Тихоокеанского кольца являются позитивными сигналами, свидетельствующими о том, что указанный процесс идет. Если все будет происходить так, как предполагается, результатом станет большая консолидация бизнеса в три торговые зоны, которые в специальной литературе называются «триада». Хотя препятствий для свободного перемещения товаров и услуг в рамках каждой составляющей этой триады немного, тем не менее риск, что страны, входящие в триаду, могут создать барьеры между каждой из ее составляющих, в целом повышается. Глобальные участники имеют небольшой выбор, но им необходимо страховать свои риски и наращивать наглядно демонстрируемое присутствие в каждой из торговых зон для своих «мировых рыночных» продуктов.

За пределами триады отрицательные факторы протекционизма проявляются сильно, но действуют стабильно и поэтому также требуют глобальной координации. Наилучший способ разрушить указанные торговые барьеры и удовлетворить местным регулирующим положениям — размещение заводов по выпуску компонентов и их сборке в каждой из стран, имеющих такую защиту. Именно поэтому компания имеет свои заводы в 26 странах, включая Аргентину и Зимбабве, имеет сборочные заводы на каждом из своих основных рынков.

Правительственные регулирующие действия могут также повлиять на решение, принимаемое глобальным участником в отношении мест размещения бизнеса. Эти действия могут быть тонкими, как, например, налоговые преимущества, предлагаемые Ирландией, или более откровенными, как требование многих стран, чтобы их закупки, например самолетов, были связаны с существенными субподрядными работами, выполняемыми местными компаниями в зачет частичной оплаты за покупку.

Глобальные коммуникационные сети

Глобальные стратегии требуют от организаций, преследующих далекие цели, большой координированности. Эти проблемы осложняются временными различиями (из-за расположения в разных часовых поясах) и огромными расстояниями. К счастью, подобные препятствия могут быть понижены за счет использования телекоммуникационных решений, которые помогают компаниям снизить их зависимость от путаницы в работе уже имеющихся телефонных систем и перейти к собственным частным сетям. Это теперь возможно, если осуществить необходимые инвестиции в структуры дальней связи или модернизировать собственные сети, которые в прошлом обеспечивали только голосовую коммуникацию, и перейти к цифровым линиям с большой мощностью, которые могут одновременно транслировать и голос, и другие данные. Также компании должны учитывать большие ограничения на оборудование и потоки данных, передаваемых из одной страны в другую, налагаемые национальными телефонными компаниями в таких странах, как, например, Германия и Бразилия, которые в настоящее время сталкиваются с соперничеством со стороны более оперативно действующих конкурентов из соседних стран.

Эти разработки поощряют глобальное мышление по ряду направлений:

•           логистика и менеджмент товарно-материальными запасами могут координироваться централизованно, может управлять своими запасами за счет подсоединения региональных складов через сеть к производственным заводам родительской компании. Транспортная компания 8еаЬап может отслеживать перемещение своих судов в море при помощи сети искусственных спутников;

•             информация, касающаяся платежей и данных по продажам, теперь может анализироваться централизованно, а на ее основании — приниматься соответствующие действия. Это позволяет осуществлять бухгалтерские функции только в небольшом числе мест, а затем контролировать, как они реализуются региональными офисами;

•             области знаний, используемые для решения проблем, теперь могут использоваться совместно. Например, когда инженеры по продажам, сталкиваются с незнакомой для них проблемой, они обращаются во все части мира, чтобы посмотреть, нет ли где-нибудь уже готового решения подобной проблемы;

•             прежде недоступные объекты могут быть связаны между собой и пересылать и получать скоординированные сообщения при помощи факсимильных аппаратов или электронной почты. Все 400 тысяч сотрудников 1ВМ могут получать внутреннюю «почту», которая рассылается по собственной сети компании из любых мест земного шара.

Эти разработки являются фактически необходимым условием для перехода в категорию глобальной организации. Когда начала переходить от выпускаемых ею не расфасованных химических веществ, продаваемых на многих местных рынках, к производству продукции глобального назначения с большей добавленной ценностью, переход от построенной на географической основе организации был предпринят только тогда, когда фрагментарная телекоммуникационная система была преобразована в связную глобальную сеть, управляемую централизованно вместо прежних разрозненных отделов управления.

Препятствия для глобализации

При переходе к полному глобальному подходу, при котором необходимо стандартизировать все элементы стратегии, большая часть продуктов оказывает этому заметное «сопротивление». Почти во всех случаях желательна определенная местная адаптация, даже в тех случаях, когда все условия кажутся подходящими.

Среди наиболее значимых препятствий укажем следующие:

1.            Структурные разнообразия в экономиках, обусловленные различиями в доходах и образовании населения, а также действующими в обществе социальными нормами. Например, продукт, который считается обыкновенным в одной стране, в другой может относиться к категории роскошных.

2.            Правовые ограничения, связанные с практикой ценообразования, защитой торговых марок, стандартами соответствия требуемым показателям функционирования, а также с практикой проведения кампаний продвижения, все еще отличаются от страны к стране и обеспечивают благоприятную почву для возникновения нетарифных барьеров, препятствующих торговле.

3.            Языковые и культурные различия могут проявляться, в том числе и через законы, запрещающие продажу продуктов, сопровождение к которым не представлено на национальном языке, растущее потребительское нежелание покупать продукты в форматах разных языков и избегание коммерческих рекламных передач, в которых не используются местные актеры или сюжет не связан с местными условиями.

4.            От страны к стране доступность медийных средств меняется очень сильно. Во многих европейских странах чисто коммерческие каналы либо вообще отсутствуют, либо действуют в ограниченном режиме.

5.            В зависимости от рынка в значительной степени отличаются и розничные и оптовые каналы дистрибуции. Например, соотношение общих оптовых продаж к розничным составляет в Японии 4 к 1, в то время как в США оно 1,6 к 1. Японская система дистрибуции не только имеет менее эффективную структуру, однако в нее гораздо труднее проникнуть из-за некоторых национальных привычек, все еще действующих в стране. Подобные различия в охвате рынка и издержках часто приводят к крупным различиям в цене, которую должны платить конечные пользователи, что может привести к перемещению продуктов через границы рынков нелегальным путем и к созданию «серого рынка».

Каждое из этих препятствий, мешающих становлению глобализации, в настоящее время преодолевается и иногда меняется под воздействием более широких факторов, подталкивающих к подходу к ним с более широкой перспективы. Так, технологии создают новые медийные средства, такие, как прямые телевизионные передачи, которые могут выйти на целый регион мира, а не ограничиваться одной страной. Наиболее развитые страны разрабатывают эффективные системы дистрибуции для потребительских товаров в упаковке, распространяемых через крупные торговые точки с самообслуживанием, в которых используются похожие подходы для отбора продукции для продаж. Словом, специалист по стратегиям должен хорошо разбираться во всех тенденциях, как облегчающих, так и препятствующих принятию решения о том, как обеспечить правильный баланс между глобальной стандартизацией и местной адаптацией. В следующем параграфе рассматриваются эти возможности более подробно.

Выбор стратегии для глобальной конкуренции

Бизнес, сталкивающийся с рынком, который становится глобальным, имеет большое число стратегических вариантов возможных действий, из которых он может осознанно выбирать. Два из таких выборов являются фундаментальными для любой конкурентной стратегии, независимо оттого, к какой категории она относится: национальной, региональной или глобальной. Прежде всего это стратегическая направленность, которая уточняет позиционные преимущества, присущие основной продукции, например, постоянно доминирующий спортивный стиль в одежде, качество и постоянство продуктов питания в разнообразные услуги по обслуживанию и оперативности. Процесс, описанный в главе 7, в равной степени применим и здесь. Если в каждой отдельной стране реализуется полностью иная направленность, перспективы для интеграции становятся туманными. Вторым стратегическим выбором является масштаб целевого рыночного сегмента, касается ли это универсального подхода ко всем странам или отдельного для каждой из них. Помимо этих выборов при глобальной стратегии необходимо получить ответы на ещё несколько важных вопросов. Какое внимание следует уделять глобальной стандартизации и централизации видов деятельности, создающих ценности? Так как компаний, действительно осуществляющих стандартизацию всех процессов, очень мало, в какой степени в этих условиях может быть разрешена местная адаптация?

Ответы на эти вопросы обсуждаются в оставшейся части этого параграфа и зависят от нескольких факторов, в первую очередь таких, как:

•             баланс между способствующими и препятствующими глобализации факторами, которые рассматривались в предыдущем параграфе. Тенденции в действии таких факторов создают окна возможностей для выхода на новые рынки или для стандартизации набора автономных национальных стратегий:

•             скорость и сила любых опережающих действий со стороны других глобальных участников. У первых, кто это сделал, появляются очень важные преимущества, которые трудно, а порой невозможно обеспечить тем участникам, кто выходит на такие рынки позже;

•             текущие возможности бизнеса на каждом целевом рынке, отражающие предыдущие инвестиции в ресурсе и навыки, которые могут быть использованы в глобальном контексте. Так, имела большое преимущество в менеджерских навыках, которые она развивала, для того чтобы совместить преимущества от масштабов в закупках и маркетинга со свободным предпринимательским стилем собственных франшиз;

•          пригодность своей страны в качестве стартовой платформы для запуска глобальной стратегии.

Хорошая глобальная платформа характеризуется:

(а) сравнительным преимуществом от конкретного влияния того или иного фактора в каждой стране, такими, например, как наличие подготовленного научного персонала или развернутой современной инфраструктуры;

(б) благоприятной рыночной средой, включающей покупателей, имеющих спрос, легкие условия для занятий бизнесом, а также относительно большой рынок, обеспечивающий широкую базу для спроса на те виды продукции, которые могут продаваться за границей; опыт и стратегии родственных подразделений бизнеса, которые уже сформировали глобальное присутствие. Например, подразделениям таких компаний, как, со многими структурами, которые имеют глобальные стратегии, осуществляемые под сильным брендом, действовать гораздо легче, так как уже имеются точки дистрибуции и накоплен опыт, который может быть использован в других направлениях.

Если у бизнеса отсутствует значительное конкурентное преимущество на домашнем рынке, этот рынок является плохой стартовой платформой для запуска глобальной стратегии, так как глобальные соперники уже хорошо «окопались» и имеется мало возможностей, которые можно преобразовать в операции мирового размаха, то есть в таких условиях, когда использование глобальной стратегии не имеет большого смысла. В этом случае рекомендуется вернуться в местные специализированные ниши или отыскать потребительские группы, имеющие очень высокие требования по обслуживанию. Для других видов бизнеса существует множество альтернативных вариантов, которые можно рассмотреть для последующей реализации.

Балансирование мвду глобальным охватом и локальной адаптивностью

Выборы стратегии в целом зависят от конкурентных преимуществ, которые могут быть получены от глобального доступа и стандартизации (обеспечиваемой централизованными видами деятельности по созданию ценности в одной или двух странах для обеспечения максимальной экономии на масштабах) против преимуществ локальной адаптации. Когда мы будем изменять влияние этих двух факторов, то увидим, что в общем случае можно получить четыре типа стратегии, которые нанесены на решетку стратегии.

Глобальные стратегии являются высоко стандартизированными, что позволяет использовать все факторы, которые заставляют рынки становиться глобальными. Корпуса самолетов, строительное оборудование, фармацевтические товары, персональные компьютеры — эти и подобные им рынки в наибольшей степени подходят к этому типу стратегии. По мере того как многие виды деятельности становится возможным концентрировать в одном или в двух местах реализации, даже виды деятельности по обслуживанию и продажам, которые должны быть расположены близко к потребителю, становятся все более стандартизированными. Так, смогла стандартизировать приемы своих продаж в своих семнадцати европейских дочерних структурах, инкорпорировав в них лучшие образцы, которые уже применялись в этих странах. Это позволило резко повысить продуктивность продаж, что стало возможно только потому, что потребители во всех этих странах имели похожие требования.

Национальные стратегии на заказ реализуются на таких рынках, как обработка продуктов питания, объемные товары, как цемент и сталь, или товары общего рода и продукты питания, где не существует серьезных аргументов в защиту глобализации и где сильно выраженная локальная адаптация является ключевым фактором успеха. Во всех видах деятельности, начиная от исследований и разработок или осуществления закупок до маркетинга, используются местные ресурсы и удовлетворяются отдельные потребности, характерные для местных условий.

Мульти национальные стратегии используются, когда ни глобальный доступ, ни локальная адаптация выигрыша не приносят. Здесь необходимо сделать одно предостережение. Такие рынки могут находиться в состоянии перехода к глобальному статусу. В это время многонациональная компания лучше всего обслуживается через значительные инвестиции в каждой стране при общем централизованном контроле, обеспечивающем гармонизацию стратегии в целом. При таком подходе преимущества часто появляются от занятия проверенных позиций, опробованных в одной стране, и реализации их в других, имеющих похожие потребности. Это может способствовать распространению некоторых приемов снижения издержек в другие страны и одновременно увеличить преимущество, в основе которого лежит более высокая потребительская ценность.

Смешенные стратегии целесообразно применять в тех случаях, когда необходима высокая степень местной адаптации, однако значительные выгоды обещает в первую очередь глобализация. При столкновении с такой трудной комбинацией требований любая из двух стратегий может оказаться приемлемой. Некоторые виды бизнеса справляются с этим за счет экспортирования рационально стандартизированного продукта, как это, например, имеет место с автомобильным седаном, который для разных рынков имеет различные конфигурации и в то же время для адаптации к местным различиям в ценообразовании, реализации дилерских программ, проведения обслуживания и тому подобное использует децентрализованные маркетинговые организации. В качестве альтернативного варианта бизнес может сформировать в каждой стране полностью подготовленные к работе организации, а централизованно осуществлять только несколько важных функций, таких, как, например, ведение исследований и разработок. Такие компании, на телекоммуникационном рынке используют именно такой подход, потому что их рынок может быть глобальным с точки зрения экономической перспективы, однако правительственные телефонные системы необходимо должным образом адаптировать и иметь для этого отдельные локальные представительства.

Применение решетки глобальных стратегий.

Хотя решетка, очень полезна для идентификации соответствующей стратегии для бизнеса, действующего на международных рынках, она может давать сигналы смешенного, нечеткого характера:

Во-первых, два выделенных на ней направления являются конгломератом десятков стратегических элементов и видов деятельности. Такие виды деятельности, как исследования и разработки и производство компонентов, естественно, хорошо подходят к глобальной координации. Другие, такие, как реклама или кампании продвижения выигрывают от этого мало и должны тщательно адаптироваться к местным условиям.

Во-вторых, может быть трудно выйти за пределы текущего состояния глобализации, чтобы спрогнозировать преимущества перспективного глобального выхода, то есть суждения такого рода могут только выявить, «что есть», вместо того, «что может быть». Очевидно, такой неполный диагноз может стоить очень дорого, если соперник увидит рынок в другой, более полной перспективе.

В-третьих, всем функциям в организации может быть затруднительно оказаться согласованными с точки зрения того, где рынок находится в настоящее время и как факторы, способствующие глобализации, со временем изменят позицию этого рынка.

Полезным шагом в преодолении указанных проблем является оценивание каждого стратегического элемента на его соответствие определенной глобальной стандартизации. В ходе этого процесса скоро становится очевидным, что только немногие компании сейчас находятся в позиции, позволяющей им стандартизировать каждый элемент глобально.

Глобальная стратегия в явном виде подходит для рынка стандартизированных продуктов, где глобальный масштаб важен для конкурентности по издержкам, где потребители часто глобальны и где соперники действуют на глобальном уровне. Ситуация более сложна, однако потребность в локальной адаптации часто уходит на второй план при ее сопоставлении с выгодами от издержек при глобальном подходе, особенно для тех видов деятельности, которые осуществляются вблизи от потребителя. Соответственно мульти национальная стратегия, при которой супы быстрого приготовления в упаковке выпускаются на десятках заводов, управляемых на местном уровне, растворимый кофе имеет отличный вкус в каждой стране, а реклама меняется, чтобы учесть разные позиционные темы, является в этом случае вполне соответствующей поставленным целям. Неудивительно, что менеджеры, отвечающие за каждую страну, все еще имеют больше полномочий, чем группы, разрабатывающие продукцию и располагающиеся в центральном офисе, хотя, по мере того как регионы с большим числом стран начинают сближать свои вкусы и маркетинговые требования, наблюдается тенденция все большей централизованной координации. Одним из результатов этого процесса становится все большая совместимость идей о новых продуктах и рекламных программ, выпускаемых сразу в нескольких странах, что является признанием общих ценностей, а также все более заметных трудностей в отыскании новых хороших идей.

Являются ли тенденции по глобализации такими, что они будут работать на возрастание масштабов от глобального выхода, или появится меньшая необходимость в местной адаптации? Каждый из действующих факторов, который способствует или препятствует глобализации, должен быть проверен на его воздействие на каждый из элементов имеющейся стратегии, и только таким образом можно выявить, следует ли предпринимать какие-то изменения. Ответ обычно, но не обязательно свидетельствует в пользу большей централизации стандартизации. Скажем, рынок лекарств, на котором необходимы большие инвестиции в исследования и разработки, опробование и контроль качества, лучше подходит для централизованного менеджмента. Однако политика в области сохранения здоровья, проводимая во многих странах, направлена на поддержку местного производства и местных клинических испытаний и в значительной степени ограничивает свободу ценообразования. Это подталкивает компании, выпускающие лекарства, к использованию смешенных стратегий. Тем временем рынок готовых автомобилей, который в свое время требовал местного присутствия, все более динамично становится глобальным, как это показано на рисунке, который приводится ниже. Основной стимул для этого исходит от производителей автомобилей из Японии или Северной Америки, которые выпускают «мировые автомобили» и хотят иметь дело только с теми поставщиками, которые могут обеспечить надежную поставку компонентов заданного качества на все основные рынки.

Действия, целью которых является ликвидация разрыва между текущей стратегией и оптимальной стратегией, позволяющие воспользоваться глобальными возможностями, могут быть либо реактивными, либо про активными. Как правило, реактивное смещение делается вынужденно, под давлением избыточных свидетельств, что конкуренты глобализацией заниматься уже начали. Однако действия по их настиганию обычно оказываются слишком запоздалыми, если только они не осуществляются конфиденциально и на основе хорошей проработки уроков по ошибкам, сделанным пионерами на таком рынке. Про активные изменения осуществляются в ожидании возможностей нарастающей глобализации, чтобы получить преимущества первопроходца. К сожалению, негибкость большинства многонациональных компаний выливается часто в виде агрессивных про активных действий. Менеджеры многонациональных структур полагают, что предпочтения являются фиксированными не потому, что они таковы сами по себе, а из-за укоренившихся привычек думать, что они такими являются... Они ошибочно исходят из того, что маркетинговые средства предоставляют потребителю то, что он заявляет, что он хочет получить, вместо того, чтобы попытаться понять точно, что ему хочется на самом деле. Поэтому они приверженцы выпуска высоко затратных, персонализированных и мульти национальных видов продукции и подходов, а не настойчивого и постоянно проводимого перехода к глобальной стандартизации.

Принятие решения о том, как принимать участие

Бизнес имеет три основных модели, которые он может использовать для участия в каждой стране или регионе в рамках глобального рынка:

(1) экспортирование и использование независимых агентов дистрибьюторов или самих производителей для осуществления продаж;

(2) заключение союзов с другими компаниями, которые позволяют сформировать долгосрочные отношения, не переходящие к прямому слиянию сторон;

(3) учреждение полностью собственных дочерних структур или поглощение других компаний, чтобы использовать их в качестве собственных зависимых структур.

Осуществляемый выбор определяется балансом следующих факторов:

•             предыдущие действия и инвестиции в каждый регион или страну. Большинство компаний ограничены в своих действиях прежними соглашениями, а также прошлыми успехами и неудачами в попытках экспортировать или действовать через дочерние структуры. Этот опыт предоставляет базу данных для оценивания альтернативных вариантов и менеджмента ими и может оказывать значительное влияние на предпочитаемые формы участия;

•             направленность глобальной стратегии, диктуемой балансом между преимуществами от глобального подхода и выгодами от локальной адаптации;

•             правовыми и правительственными ограничениями. Способ участия часто не может выбираться свободно. Так, многие правительства в развивающихся странах или государствах с централизованно планируемой экономикой требуют местного участия в любых операциях, которые осуществляются в пределах границ этих стран. Правовые ограничения на прямые инвестиции, как это, например, существовало в Японии до семидесятых годов, также ограничивают диапазон выбора;

•             неопределенность в отношений политического и экономического климата, уходящая корнями в политическую нестабильность или финансовый хаос из-за высокой инфляции и/или больших внешних долгов, в результате чего для обеспечения долгосрочной гибкости за нее необходимо платить очень высокую цену;

•             доступность капиталов для осуществления крупных инвестиций для поглощения необходимых структур или создания собственных.

Все большее взаимодействие этих факторов побуждает компании заключать союзы и отказываться от простого выбора традиционных моделей, связанных с экспортом или учреждением полностью собственных дочерних структур. Большая часть этого параграфа будет посвящена именно этому направлению, но сначала нам необходимо рассмотреть контекст, связанный с альтернативными способами участия.

Экспорт или прямые инвестиции в дочерние структуры?

Первый набег компании на иностранные рынки обычно начинается с экспорта, с одного или двух домашних заводов при общей централизованной координации маркетинга, хотя продажи осуществляются через дистрибьюторов или агентов по импорту из каждой страны. Вариант экспорта рекомендуется, когда у компании не хватает ресурсов, чтобы осуществить большую вовлеченность в страну, когда она не знакома с рыночными требованиями или культурными особенностями нового рынка или хочет минимизировать потенциальное воздействие от политического или экономических рисков. Этот способ лучше всего обеспечивает сохранение гибкости, поскольку он позволяет бизнесу осуществлять последующие изменения в системах и подходах быстро и при небольших издержках, а также больше узнать о привлекательности рынка и требованиях для проведения там эффективной конкурентной политики.

Хотя экспорт сокращает риск спада, он также и ограничивает будущие перспективы ведения бизнеса в этой стране. Проблемы при экспорте те же самые, которые рассматривались в предыдущей главе, где обсуждались преимущества прямых продаж по сравнению с реализацией продукции через дистрибьюторов и агентов. Они вытекают из отсутствия вовлеченности и минимизации контроля. На многих международных рынках потребители не склонны устанавливать долгосрочные отношения с компанией через ее агентов, потому что они не уверены, сможет ли этот бизнес продолжать обслуживать рынок или он покинет его при первом же сигнале об опасности. Именно это в свое время в значительной степени ухудшило позиции американских компаний во многих странах, и только сейчас они в какой-то степени изжили репутацию структур, старающихся только воспользоваться преимуществами в этих странах, а затем быстро исчезнуть, чтобы сохранить полученные краткосрочные прибыли.

Экспорт также означает и отказ от прямого контроля, что затрудняет координацию действий, реализацию стратегии, внесение в нее необходимых корректив, решение спорных моментов, которые неизбежно возникают, когда две стороны, связанные между собой контрактом, преследуют только собственные интересы. Проблемы подобного рода можно снизить, если приобрести контролирующую позицию в местной структуре или учредить в другой стране собственную дочернюю структуру. Такой шаг к прогрессивной интеграции становится для всех заинтересованных лиц сигналом о том, что организация активно включается в деятельность на данном рынке, при этом вероятность того, что общая стратегия будет реализована, возрастает. Действительно, маловероятно, что глобальная стратегия, требующая, чтобы деятельность каждой дочерней структуры была оптимизирована с точки зрения обеспечения выгод общей конкурентной позиции, может быть осуществлена без правового режима «полное владение».

Однако за преимущества по контролю над полностью собственной дочерней структурой приходится платить высокую цену. Вначале требуется выделить большое количество ресурсов, в том числе необходимы большая вовлеченность менеджеров, значительные капитальные инвестирования и постоянные операционные издержки. Это, конечно, в большой степени снижает на этом этапе гибкость деятельности, если в какой-то момент времени данный бизнес захочет отыскать другой способ для обслуживания рынка рассматриваемой страны. При этом также возрастают риски, связанные с политической нестабильностью и колебаниями валютных курсов.

Стратегические союзы

Очень специфической характеристикой глобальных стратегий является образование союзов или коалиций. Среди основных свойств глобальных союзов можно выделить в первую очередь те, которые описывают то общее, что имеется у союзов с точки зрения доступа на рынки, что было подробно рассмотрено в предыдущей главе. Существует и формальная долгосрочная связь, подпиткой которой является прямое совместное инвестирование двумя и более компаниями, которые объединяют свои возможности и ресурсы для достижения совместно согласованных целей.

 «Глобализация означает участие в мировых рынках. Для достижения первой или второй позиции на каком-то глобальном рынке продукции необходимо участвовать в деятельности каждого крупного мирового рынка, а для этого требуется прибегать к самым разным формам этого участия, использованию разных технологий для выхода на эти рынки и отыскивать лучшие варианты доступа на рынок. Такой подход к «обобщению выгод» становится для компании формой жизни».

В ответ на действия зарубежных конкурентов, бросивших вызов основной стратегии, в основу которой положен выпуск полного ассортимента автомобилей и использование глобального охвата рынка, эта корпорация заключила несколько союзов. Чтобы получить преимущество по какому-то виду продукции, их соперники прибегнули к более полной автоматизации и более высокому качеству.

Итальянская компания  объединила свои технические и маркетинговые усилия в новую структуру бизнеса, совместное предприятие стоимостью 900 миллионов долларов, для производства полипропилена, которое через три года смогло получить доминирующую долю на американском рынке. Компания внесла свой вклад катализаторами, которыми она владеет как собственник, и 100 миллионов долларов наличными. Ее партнер имел большую, но малоприбыльную долю на мировом рынке полипропилена, сильное американское маркетинговое подразделение и хотел снизить свою зависимость от каналов дистрибуции товаров общего назначения. В итоге созданное совместное предприятие с форматом участия 50 на 50 добилось успеха, так как партнеры имели дополняющие друг друга цели и длительную историю совместной деятельности.

Разные компании, занимающиеся производством компьютеров, средствами коммуникации и полупроводниками, часто строят свою деятельность, создавая совместные предприятия, инвестируя в другие структуры с целью получения неконтрольного пакета акций и заключая кооперативные соглашения. При этом маловероятно, что компании, которые становятся частью одной мировой коалиции, будут вести бизнес с членами других коалиций. Вполне понятно, эти коалиции начнут свою внутреннюю политику как крупные сети неконкурентных компаний, которые функционируют под прикрытием известного японского принципа, под которым понимаются компании самого общего назначения.

Стратегические союзы — это не просто другое, более изощренное название уже известных соглашений о совместных действиях и лицензировании, которыми в бизнесе пользуются уже в течение многих лет. Такие, появившиеся раньше, соглашения в первую очередь предназначались для реализации ближайших, т.е. тактических целей: получить доступ на рынок стран «третьего мира» за счет «прицепления» к местной структуре бизнеса или лицензировать свою технологию на рынки, которые другими способами компания обслуживать не могла. В глобальной стратегии новое поколение союзов играет интегрирующую роль. Кроме того, стратегическим выгодам трудно оказывать упорное сопротивление, особенно в тех случаях, когда создается впечатление, что их можно достичь без расходов на прямые поглощения и более быстро, чем при других вариантах, к которым может самостоятельно прибегнуть бизнес. Однако эти выгоды на самом деле могут вызвать значительные издержки, поэтому остальная часть данного параграфа посвящена факторам, определяющим соотношение между издержками и выгодами.

Мотивация, обусловливающая появление стратегических союзов

Маловероятно, что союз развалится или добьется успеха, до тех пор, пока все его участники не получат от него определенных выгод; причем такие выгоды будут больше и проявляются быстрее, чем только при собственном развитии, осуществлении поглощений или ведении трансакций с другой стороной в жестком варианте. Самым крупным препятствием для решения этой задачи является неизбежное наличие у партнеров по союзу определенной асимметричности. Каждый из них вступает в партнерство, имея разные конкурентоспособности, культуры, стратегические приоритеты, что отражает особенности тех стран, в которых они были в свое время учреждены, а также сильные и слабые стороны относительно друг друга в имеющихся навыках и ресурсах.

Как результат, цели и функциональные зоны, которые вовлекаются в союз, скорее всего являются или становятся разными, как и те выгоды, которых хочет добиться для себя в данном союзе каждый из партнеров:

1.            Выгоды от доступа.

Они предоставляются в том случае, если один из партнеров имеет то, что необходимо другому, например:

•             доверие в местном обществе, причем иногда в таких странах, как Индия или Мексика, оно может выражаться в такой форме, что иностранная корпорация, которая хочет работать на каком-то национальном рынке, обязательно должна иметь партнера из этой страны;

•             охват каналов. Иностранная компания, выходящая на рынок продуктов питания и напитков в Японии, вряд ли сможет сделать это, не создав совместного предприятия, так как в противном случае ей будет невозможно справиться с проблемами обслуживания почти миллиона розничных торговых точек через 330 тысяч оптовых торговцев в стране, где практически не используются названия улиц;

•             специализированные ноу-хау или технологии;

•             капитал или доступ к каналу кредитования.

2.            Экономия от масштабов деятельности. Экономия такого рода и ускоренное приобретение знаний за счет накопления опыта осуществляются при объединении производственных, проектировочных или маркетинговых видов деятельности двух партнеров.

Часто одна выгода, полученная от появившегося доступа на новый рынок, тянет за собой другую. Так, Кота§, небольшая американская компания, предложила современную технологию производства пленки для магнитных дисков японской компании, которая располагается в Токио, на условиях создания совместного предприятия в долях 50 на 50, чтобы выпускать в Японии магнитные диски с повышенной плотностью записи информации.

3.            Скорость выхода. Были времена, когда можно было запускать новый продукт на рынок, не торопясь, постепенно охватывая регион за регионом, прибегая для этого к так называемой модели «последовательного каскада». При таком подходе продукция поступала сначала к более продвинутым в техническом отношении потребителям, а затем к новичкам, утверждает, что в настоящее время потребностям все более однородных глобальных рынков лучше соответствует модель типа «пульверизатор», при помощи которой происходит «разбрызгивание по сторонам» нового продукта, когда он немедленно поступает на все рынки сразу. Наиболее эффективно сделать это можно через заключение союзов, в которых предусматривается распространение новых продуктов и моделей среди компаний, уже имеющих прочный охват каждого крупного рынка через дистрибьюторскую сеть.

4.            Распределение риска. Компании, занимающиеся добычей нефти и ведением горных разработок, часто заключают союзы о совместных проведениях изысканий и страховании, что позволяет им при реализации очень крупных проектов, которые каждая из сторон в отдельности осуществить не может, распределять и риски, и вознаграждения. В этом случае союзы редко заключаются именно для того, чтобы повысить показатели функционирования или получить экономию от масштабов деятельности.

Ловушки и западни союзов. Несмотря на высокую динамичность заключения союзов, уже появившаяся их история заставила некоторых аналитиков прийти к выводу, что их успешность это скорее исключение, чем правило. По их данным, не менее семи совместных предприятий из каждых десяти, которые были ими, проанализированы, либо не оправдали возлагавшихся на них ожиданий, либо вообще через какое-то время распались.

Наихудшие показатели были в этом отношении у тех новых структур, доли партнеров в которых составляли 50 на 50, здесь быстрая неудача, по результатам одного исследования, наблюдается в 50 процентах. Хотя среди бизнесменов такой формат очень популярен, так как он порождает иллюзию «совместной ответственности», на самом деле в этом случае очень трудно принимать решения, связанные с контролированием отдельных направлений, которые во время их обсуждения сторонами либо вообще избегаются, либо принимаются в очень общем виде. Почему же эта форма вызывает столь большие разочарования и порождает напряженность между сторонами? Обычно называются четыре основные причины.

Первой проблемой становится смещение стратегических требований. Союз создается на основе, как объединения мощи, так и определенного разделения задач. Если отношениям, связанным с совместными аспектами, приходится постоянно модифицироваться из-за изменения базовых условий или если рынок или технология не становятся такими, как ожидалось, между партнерами может возникнуть напряженность, острота которой порой бывает такой, что приходится прибегать к решительным мерам, чтобы ее снять. Проблемы этого рода бывают особенно острыми, когда совместное предприятие создается с целью работы на новом рынке, для которого характерна повышенная неопределенность. Именно это стало, например, причиной неудач союза между, создававшегося для выпуска лекарственных веществ в условиях невесомости космоса. По условиям союза, должна была обеспечить маркетинг и экспертизу получаемой продукции.

Второй западней становится отсутствие четко выраженной ответственности за принятие решений, что приводит к появлению конфликтов по поводу разделения сфер контроля. Именно это является самой большой слабостью совместных предприятий, доли партнеров в которых составляют 50 на 50. Примером реализации такого формата является «брак по расчету» технологического лидерства  Геб Г на рынке персональных компьютеров и маркетинговых возможностей на рынке офисной техники.

Третья категория проблем возникает из-за конфликтов, связанных с целями, культурами и стилями принятия решений. Хотя эти аспекты должны обсуждаться на первых этапах ведения переговоров между потенциальными партнерами, на практике они очень часто все время откладываются «на потом». Это одна из причин, из-за которой американским компаниям трудно взаимодействовать с японскими структурами бизнеса, которые в первую очередь ориентируются на рыночную долю и обеспечение высоких продаж новой продукции, что идет в ущерб высоким показателям поступлений на инвестируемый капитал, которые обычно хотят иметь западные партнеры.

И наконец, проблемы создаются и из-за того, когда в жертву приносятся долгосрочные интересы и обязательства одной из сторон. Менеджеры высшего уровня часто подвергаются острой критике, когда они тратят все свое время на учреждение союза, однако после его создания уделяют мало внимания отслеживанию того, как он функционирует, чтобы гарантировать, что ожидаемые от него выгоды будут действительно получены. При таком подходе сотрудники более низких исполнительных уровней, вовлеченные.

В реализацию союза, менее готовы подчинять свои долгосрочные карьерные планы замыслам высшего руководства.

По мере того как со временем конфликты нарастают, а интересы сторон все больше расходятся, союз либо разваливается, либо один партнер поглощает другого. Это особенно вероятно в том случае, когда стороны имеют очень разные размеры или доминирующие в них культуры. В результате всего сказанного многие аналитики считают, что союзы следует трактовать как соглашения переходного типа, как своего рода аналог отношений углубленного знакомства между двумя людьми, которое заканчивается либо браком и прекращением автономной жизни каждого из них, либо полным разрывом. Вероятность такого развития событий должна учитываться сторонами с самого начала, а решение о таких отношениях должно приниматься только после тщательного отслеживания всех значимых аспектов, рассматриваемых с точки зрения совместно согласованных целей.

Реализация глобальных стратегий

Глобальные стратегии требуют хорошего централизованного руководства и стандартизации основных функциональных видов деятельности. Однако большая централизованность и гармонизация достигаются, как правило, за счет снижения местной автономности, при этом повышается риск непонимания, сопротивления и потери мотивации со стороны местных менеджеров. Чем больше в прошлом была автономность и мощь местных дочерних структур, тем вероятность такого сопротивления выше. Если проблемами подобного рода внимательно не заниматься, на кон будет поставлена вся стратегия в целом.

Ядром глобальной стратегии, разработанной новой командой менеджеров, стала централизация разработки решений, которые теперь должны были приниматься в американской штаб квартире компании. Частью проводимого капитального ремонта всей организации стало сокращение общего товарного ассортимента с 500 наименований до менее чем 100; также произошли централизация производства — до нескольких высокоавтоматизированных заводов, стандартизация всех коммуникаций, а 40 местных рекламных агентств были заменены на одно крупное международное агентство, предоставляющее все виды услуг. Однако основным отличием от прошлых, традиционных подходов стал выход компании на быстрорастущий сегмент дешевых, одноразовых ручек.

Хотя предложенная стратегия в концептуальном плане выглядела смелой, она с самого начала была обречена на неудачу. Местные менеджеры, которых новые планы застали врасплох, начали оказывать им большое сопротивление. Они протестовали против новой товарной серии, против дешевых моделей и резко критиковали допущение, что ручки Паркер могут продаваться одинаково на всех рынках. Новая универсальная рекламная тема «Оставьте свою пометку ручкой Паркер» рассматривалась ими как слишком вялая и неэффективная, а выгоды от подхода типа «один вид, одно звучание» для всех рынков были отвергнуты как тривиальные. Самое главное, все это объяснялось прежде всего тем, что местные менеджеры были отлучены от процесса принятия данного решения. Тем временем новые высокоавтоматизированные заводы не работали, и возникли очень острые проблемы с поставками. Нарастающие убытки в конце концов привели к удалению из компании архитекторов глобализации и возвращению к прежнему децентрализованному менеджменту.

Эффективная реализация. Фиаско компании Паркер наглядно показывает необходимость в гармоничном и конструктивном менеджерском мышлении, прежде чем заниматься стандартизацией стратегий и видов деятельности и выходить на глобальный уровень. Это означает стыковку планируемой глобальной стратегии с соответствующей организационной структурой и механизмами, координирующими деятельность организации по всему миру. Хотя организационные изменения являются самым мощным инструментом, они не сработают так, как задумывалось, если местные менеджеры не разделяют те убеждения центра, на которых строятся изменения в стратегии, не получают должной мотивации для поддержки глобальных конкурентных преимуществ и не осуществлена координация того, кто за что отвечает на местном уровне.

Организационные решения

Большинство компаний, чтобы справиться с разнообразием национальных рынков, следуют предсказуемой эволюции своих организационных структур. Первым этапом в этом процессе являются местные производственные элементы или дистрибьюторы на каждом иностранном рынке. Такие виды деятельности, связанные с продажами и обслуживанием, рассматриваются как придаточные структуры родительской компании, при этом предпринимаются небольшие усилия по адаптации продукции или используемых приемов к местным условиям. По мере того как международные продажи становятся более важными или рынки выходят на глобальный уровень, указанный подход свою эффективность все больше теряет. Крупным исключением из этого правила являются соглашения о франшизах, при которых собственниками местных структур являются местные представители. Такая стратегия является и долгосрочной, и устойчивой, причем это положение будет сохраняться настолько долго, насколько долго влияние и контроль осуществляются через долгосрочные отношения, устанавливаемые на основе взаимного доверия. Однако если франшиза как форма не подходит, приходится отыскивать другие организационные соглашения.

Мульти национальные дочерние структуры. Первой формальной структурой, которую обычно начинают адаптировать под свои нужды компании, является международное подразделение, которое отвечает за все иностранные операционные дочерние структуры. Эти структуры могут быть созданы как через прямое инвестирование, так и приобретаться готовыми. С точки зрения проводимой политики на отдельных рынках они конкурируют автономно и являются только объектом централизованного финансового контроля и координации, что должно использоваться для любой стратегической единицы бизнеса. При такой организации дела основные властные полномочия остаются у менеджера, отвечающего за конкретную страну.

По мере того как компании увеличиваются в размерах, и расширяется разнообразие их видов деятельности, менеджеры, отвечающие за отдельные страны, сталкиваются со все большим диапазоном решаемых задач, начиная от национальных и заканчивая глобальными.

Возникает вопрос, каким образом поддерживать местный предпринимательский дух на должном уровне и при этом не допустить, чтобы местные виды деятельности не отклонялись от долгосрочной стратегической направленности, задаваемой родительской компанией. В семидесятые годы ответом на него для многих компаний стало создание глобальных подразделений, занимающихся отдельными видами продукции. Однако слишком часто это делалось без должного обдумывания более отдаленных последствий этого шага. В настоящее время многие компании пришли к выводу, что необходимости идти так далеко у них нет. Действительно, международное подразделение кажется теперь более гибким элементом, чем представлялось в свое время. Ключом, обеспечивающим его работоспособность, является расширение зоны ответственности персонала, отвечающего за каждую страну, а также оказание ему помощи, связанной с предоставлением полезной информации от аналогичных структур в других странах, что можно сделать, если создать команды, которые действуют одновременно в нескольких странах. При таком подходе облегчаются передача маркетинговых идей и координация производственных видов деятельности, а также поощряется обмен данными о соперниках и программами по обслуживанию основных потребителей. Однако временное участие в работе такой команды не позволит выйти на уровень глобальной координации реализуемой стратегии, особенно если на том же конкурентном поле действуют решительно настроенные глобальные соперники. В этом случае в конце концов придется прибегать к другим подходам.

Глобальные подразделения по видам продукции. При таком подходе значительная доля полномочий забирается из рук менеджеров международного подразделения, действующих из центральной штаб квартиры, и менеджеров иностранных дочерних структур и передается менеджерам центральных подразделений, отвечающих за конкретные виды продукции. В целом это означает значительное смещение властных полномочий в указанные подразделения компании; при этом больший приоритет придается рационализации видов деятельности, осуществляемых в других странах структурами, связанными с продукцией, а ценообразование и принятие решений по выпуску тех или иных видов продукции осуществляются централизованно. Все перемены такого рода особенно желательны, если рынок является по-настоящему глобальным. Однако, если необходимо в значительной степени учитывать условия местных рынков и существенно адаптироваться к ним, создание глобальных подразделений по видам продукции может оказаться ошибочным шагом.

 В ходе одного исследования были выявлены следующие проблемы:

(1) значительное снижение степени вовлеченности в международные проекты и стремления персонала оказать им поддержку, особенно в тех случаях, когда менеджеры глобальных подразделений по видам продукции действуют только из центра и при этом не имеют опыта, отражающего отдельные национальные особенности;

(2) фрагментация международной экспертной деятельности;

(3) возрастание накладных расходов, так как родительская компания дублирует инфраструктуру на местном уровне и должна для этого идти на соответствующие инвестиции;

(4) неспособность адаптироваться к колебаниям местного спроса из-за ограничении, накладываемых централизацией, связанной с конкретным видом продукции. Сердцевиной этих проблем являются события, свидетельствующие о том, что изменения в организационной структуре могут явиться сигналом об изменении направления деятельности, но сами по себе не могут изменить то, как менеджеры думают и ведут себя.

Региональные единицы бизнеса. По мере того как Европейское экономическое сообщество устраняет барьеры, мешающие торговле, когда ослабляются тарифные ограничения между США и Канадой, а страны Юго-Восточной Азии ведут разговоры о создании зоны свободной торговли, прикрепленной к Японии, некоторые компании все активнее отходят от подхода «от страны к стране» и переходят к региональной политике. Другие двигаются к ней как бы с другого конца — от глобального подхода, выяснив для себя, что тот глобальный подход, который они для себя выбрали раньше, является для них слишком тяжелым и нечувствительным к требованиям местных рынков. В целом, регионализация требует практически такой же консолидации и пере фокусирования деятельности, как и глобализация, однако в этом случае географические зоны становятся более однородными. Кроме того, этот подход требует большой нацеленности на командную работу и обеспечение взаимодействия между отдельными регионами, чтобы проводить согласованную политику по отношению к глобальным соперникам.

Структуры глобальных матриц. При таком формате делается попытка сбалансировать роли менеджеров из центральных подразделений, отвечающих за конкретные виды продукции, и менеджеров, работающих непосредственно в каждой стране, чтобы была общая ответственность и общая зона властных полномочий. Управлять такими матрицами обычно сложно, поэтому большинство компаний действуют таким образом, чтобы в ходе реализации стратегии выявлять, какие страны или продукты будут доминирующими, и использовать персонал таким образом, чтобы он принимал эффективное участие в осуществлении этой стратегии по другим ее направлениям.

Решения, связанные с процессами и координацией

Некоторые компании не выдерживают многочисленных нагрузок, которые они испытывают в ходе проводимых структурных изменений, что сопровождается возникновением открытых конфликтов, извилистым и затянутым процессом принятия решений, появлением перекрывающих друг друга зон ответственности, нарастанием затруднений в коммуникациях, а также отсутствием общего понимания реализуемой стратегии, в результате чего они начинают искать другие способы реагирования на вызовы глобального» характера. Возможности для этого существуют, причем разновидностей их становится больше, так как число компаний, которые пытаются действовать глобально, все время увеличивается.

Адаптивное планирование в глобальных условиях.

Основную роль в создании более координирующего «клеящего вещества», применяемого для скрепления различных стран в единую структуру, играет процесс адаптивного планирования, похожий на тот, который описан в главе 3, и имеющий следующие характеристики:

•              Процессом руководят меж функциональные и международные команды, имеет для этого так называемые евро команды, которые формируются вокруг основных европейских брендов, включают менеджеров из разных дочерних структур и возглавляются генеральным менеджером, отвечающим за данный бренд, из той страны, которая является с точки зрения данного бренда ведущей.

•             Время и энергия компании направлены на решение проблем, для чего используются команды проектировщиков или команды «специального назначения», члены в которые выделяются из соответствующих дочерних структур с определенным профилем.

•             Общее руководство «сверху вниз» обеспечивается за счет:

(1) участия персонала головного офиса, предлагающего подходы к тому, каким образом следует решать проблему мульти национального характера;

(2) участия менеджеров высшего уровня, занимающихся анализом долгосрочных стратегий;

(3) реализации отдельных процессов, связанных с заданием целей и обеспечением их бюджетом, для управления распределением ресурсов среди вовлеченных стран, чтобы осуществить компромисс между краткосрочными местными прибылями и общим ростом деятельности и долгосрочным характером глобального процесса.

•             Вклады, осуществляемые в режиме «снизу вверх» от местных менеджеров при появлении определенных возможностей для использования отдельных идей в других странах. Такие вклады, сопровождаемые дальнейшим участием в процессе, помогают осуществить «предварительную продажу» вниз общей глобальной стратегии, позитивно работают на конечное решение, а также способствуют тому, что местные менеджеры оказывают поддержку новой программе.

Преодоление трудностей глобального характера

Рынки, растущие глобально, становятся все более очевидным фактом жизни для все большего числа компаний.

Сигналы, информирующие их об этом, являются одновременно и многочисленными, и противоречивыми:

•             потребители, которые все больше хотят пользоваться стандартизированными продуктами, имеющими более высокую ценность, причем предпочтительно персонализированными и с учетом местных особенностей;

•             глобальные источники ресурсов;

•             соперники, которые прибегают к перекрестным дочерним структурам, чтобы выйти на новый для себя рынок, чтобы получить более значимые преимущества по экономии от масштабов деятельности или провести атаку на домашние позиции своего мощного конкурента;

•             либерализация политики, связанной с торговлей, в результате чего снижаются национальные барьеры, защищающие местные компании;

•             разработки новых технологий и совершенствование прежних, что поощряет создание глобальных коммуникационных сетевых структур.

Рынки, становящиеся глобальными, могут оказаться недостаточными для применения на них глобальных стратегий, если основные виды деятельности, в ходе которых создаются ценности, сконцентрированы в одном месте, большинство элементов стратегии стандартизированы в международном плане, а все стратегические указания выдаются из одного центра. Местные адаптация и окраска все ещё приносят большие дивиденды по тем видам деятельности, которые наиболее близко касаются потребителей. Для большинства компаний обеспечение правильного баланса между местной адаптацией и глобальным доступом является источником постоянных напряжений. Существует слишком много соперничающих и изменяющихся сил, которые влияют как на этот баланс, так и на возможность его достижения, и поэтому состояние неустойчивости является почти постоянным.

Стратегии, использующие силы глобализации, для организации очень трудны и вызывают в ней большие напряжения. С одной стороны, жестко задаваемое направление из центра необходимо, чтобы гарантировать, что воздействия от стратегии не распылялись на дорогостоящие, но противоречивые шаги, предпринимаемые на уровне отдельных стран. Однако строгий контроль и гармонизация неизбежно приводят к тому, что столь лелеемая многими местная автономность снижается, в результате чего возникает повышенный риск возникновения мощного сопротивления предложенной стратегии. Такая общая напряженность может быть в какой-то мере ослаблена за счет правильного выбора организационной структуры, встраивания в нее механизмов координации, а также использования процессов стратегического планирования, поощряющих широкое участие и должное вознаграждение участников за глобальное сотрудничество.

Прокладывание новых путей

Успешно действующие виды бизнеса постоянно сами себя обновляют, все время, рассматривая и изучая территории, лежащие за границами их текущих рынков и выпускаемых видов продукции, стараясь отыскать для себя новые возможности. Для этого они могут выбрать простой вариант наращивания, при котором происходит естественное расширение их базового бизнеса. Другим подходом является так называемое вытягивание, что требует использования имеющихся навыков и ресурсов на новых рынках или технологиях. И наконец, существует самый сложный вариант — отрыв, при котором бизнес выходит в области, не имеющие точек соприкосновения с его имеющимися нынешними возможностями. Каждое направление роста или выбора «критической поворотной точки» имеет свой профиль рисков и вознаграждений, что следует учитывать при осуществлении менеджмента этим ростом, если руководители стремятся добиться успеха.

Если компании хотят расти по одному из указанных направлений, а также заниматься инновациями в области продуктов и услуг, которые они предлагают на имеющихся сейчас у них рынках, как им следует в этом случае действовать? В этой главе мы рассмотрим некоторые примеры, связанные с таким ростом отдельных структур бизнеса, которые прибегли к творческим подходам для достижения новых для себя целей. Сущность их опыта может быть передана в наборе следующих ключевых факторов успеха, каждый из которых далее рассмотрен в последующих параграфах более подробно.

Ключевые факторы успеха

Бизнес остается очень близко к своему рынку, особенно к основным потребителям, чтобы иметь больше возможности предоставлять им более высокую ценность.

Существует четко выраженное стратегическое направление, которое задает области, в которых бизнес будет стараться отыскать новые возможности, что позволяет оценить перспективы роста и то, как их можно реализовать.

Бизнес в первую очередь «занимается своим делом», избегая тех направлений роста, в которых он не может использовать свои отличительные компетенции.

Существует повышенное чувство срочности осуществления процесса развития. Компании победители знают, что им необходимо победить своих конкурентов, с которыми они соперничают на одном рынке, и, причем сделать это как можно быстрее.

Организация ищет новые продукты и идеи, поддерживая свои исследовательские структуры необходимыми ресурсами и создавая климат, который поощряет разумный риск.

При выделении указанных ключевых факторов успеха мы исходим из того, что бизнес знает, каким образом ему следует расти, несмотря на все неопределенности и организационную неразбериху.

Почему следует идти по новому направлению?

Что побуждает компании разрабатывать новые виды продукции, инвестировать в новые технологии, выходить на новые рынки или приобретать виды бизнеса, сфера деятельности которых лежит за пределами их нынешних интересов? Если выразить все это предельно просто, компании, которые хотят обновляться, понимают, что если оставаться в прежнем положении, то это значит обрекать себя в будущем на неизбежную неудачу.

Технологические угрозы можно ранжировать от эволюционных и предсказуемых смещений от одного поколения существующей технологии к другому до полной замены прежней технологии новой. Обычно основные изменения происходят быстро и становятся сюрпризом для тех менеджеров, которые довольствуются прибылью, получаемой от использования прежней технологии. Корень их неудачи, связанной с запоздалым реагированием на появляющиеся инновации, — это устраивающее их допущение, что прошлое будет таким же, как и будущее. Поэтому они действуют исходя из этой убежденности, прикладывая основные усилия в совершенствование структуры издержек и повышение эффективности уже используемой технологии. Однако это часто оказывается неправильным, так как делает такие компании уязвимыми для атак соперников, которые лучше понимают динамику развития технологий.

Зависимость между усилиями, прикладываемыми для совершенствования продукта или процесса, и результирующими техническими показателями хорошо описывает технологическая 8образная кривая. Первоначально, пока средства только инвестируются, процесс идет медленно. Когда все ключевые знания получены и согласованы друг с другом, улучшения осуществляются более быстро. И наконец, наступает предел, после которого дальнейшее наращивание становится затруднительным или очень дорогостоящим.

После того как достигнуты пределы одной технологии, часто появляются новые подходы, призванные заменить предыдущие, — как это было, например, при переходе от шин с наклонными нитями корда к радиальным шинам, от аудиокассет — к компакт дискам, от электромеханического типа печатных устройств — к электронному и, возможно, от химико- эмульсионного процесса фотосъемки — к электронным камерам, в которых изображение сразу фиксируется на магнитном носителе.

Новый подход часто требует навыков, которые при использовании предыдущей технологии лидеру отрасли были не нужны. Однако приближающаяся атака может пройти для такого лидера даже незамеченной, особенно если он убаюкан своей текущей сильной экономической позицией и ослеплен верой в эволюционные перемены, и так происходит до тех пор, пока не оказывается слишком поздно для реагирования.

Паранойя, связанная с конкурентами, уходит своими корнями в технологические изменения или другие трудности, появляющиеся в рыночных требованиях и документах нормативного характера, которые снижают структурную привлекательность имеющегося рынка. Те же самые изменения также работают и на эрозию существующих конкурентных преимуществ, как это было показано в главе 8. Поэтому бизнесу может потребоваться начать осваивать новое направление для того, чтобы защитить свою текущую позицию от скачкообразных действий или фланговых атак соперников.

При нарастании волны успеха деятельности японских компаний, прибегающих к подобному подходу, чувствительность к фланговым атакам у компаний повышается. Логика этого приема взята из Книги пяти Колец, в которой уважаемый японский самурай советует: «Очень выгодно наносить удары в стыки между войсками соперника. Если подорвать эти стыки, окажется подорванным весь его организм. Чтобы победить врага, вы должны предпринимать основную атаку тогда, когда указанные стыки нарушены». Японские менеджеры рассматривают пренебрегаемые или недостаточно обслуживаемые рыночные сегменты именно как такие стыки, т.е. как удобные места для проведения атак, и поэтому редко пытаются идти на лобовые столкновения с закрепившимися компаниями. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, что фактически соперники как бы сами приглашают их действовать более активно. Так, менеджеры одной американской тракторной компании в свое время рассматривали японских производителей как структуры, которые могут только заполнить неприбыльные «дыры» в их товарном ассортименте и специализироваться только на сельскохозяйственных моделях. Однако теперь они не могут выгнать новичка с завоеванного плацдарма, на котором тот закрепился.

Преодоление медленного роста. Еще одним стимулом для поиска новых путей является потребность в поддержании роста при столкновении с неизбежным замедлением или даже спадом на обслуживаемых рынках. Существуют чувствительные внутренние причины для проведения такого поиска: растущие виды бизнеса становятся все более чуткими, они предлагают все больше возможностей для потребителей, а необходимые обязательства по отношению к инновациям пронизывают все виды деятельности и постоянно поощряют обновление бизнеса. В быстрорастущем бизнесе места для самоуспокоения нет! Любое более менее длительное самоуспокоение быстро исчезает из-за все сокращающегося цикла продолжительности жизни выпускаемой продукции. Особенно динамично это происходит в видах продукции, имеющих отношение к электронике. Здесь темпы технологических перемен плюс быстрые коммуникации и дистрибуции означают, что новые виды продукции выходят на рынок все более быстро, чтобы удовлетворить спрос, однако столь же быстро уступают место следующему поколению.

Повышение акционерной стоимости. Инвесторы отдают предпочтение компаниям, которые обещают постоянный рост благодаря своим активным вложениям в исследования и разработки новой продукции при одновременно высоких долях рыночной ценности, которые они готовы платить за долю в капитале в сравнении с балансовой стоимостью, зафиксированной в балансовом отчете. Любое предположение о замедлении темпов роста очень быстро приводит к снижению цен акций. Поэтому менеджеры, чьим приоритетом является повышение ценности для акционеров через оценивание капитала, находятся под постоянным давлением, вынуждающим их все время отыскивать возможности для дальнейшего роста.

Обеспечение близости к рынку

Несмотря на то, по какому направлению бизнес собирается следовать с целью обеспечения своего роста и внедрения инноваций, ни одно из них не будет автоматически гарантировать успех до тех пор, пока этот бизнес не будет предоставлять потребителям более высокую для них ценность. Это не является просто иной формой утверждения очевидного правила, однако, когда эта идея прилагается к стратегиям роста, последствия от этого являются как неявными, так и отличными в сравнении с обычной практикой.

Успех или неудача. Наиболее убедительным свидетельством необходимости для бизнеса поддержания близкого и тесного контакта со своим рынком являются результаты некоторых исследований, в которых изучались различия между сопоставимыми парами успешных и провальных инноваций. Самым первым из таких исследований был проект, результаты которого затем были во многом подтверждены более поздними работами. В ходе реализации указанного проекта было выявлено пять основных факторов или направленностей, по которым победители отличаются от остальных участников; наиболее важным из этих факторов было названо понимание потребительских запросов, проблем и выгод. Этот вывод был позже подтвержден и расширен при осуществлении проектов. В ходе последнего из них были проанализированы почти 200 новых промышленных продуктов, половина из которых были оценены как успешные, так как финансовые поступления от них превосходили минимально установленную компаниями ставку рентабельности.

Отличительными чертами успешности в порядке значимости были названы:

1.            Предложение на рынке более совершенного продукта, который удовлетворяет запросам потребителей лучше, чем варианты соперников, обладая комбинацией уникальных свойств, более высоким качеством или способностью решать для потребителя уникальные задачи. Это очень сильный дискриминатор; доля успешных реализаций для уникальных и лучших продуктов составила 82 процента, в то время как для типовых продуктов успех достигается только в 26 процентах.

2.            Сильная рыночная ориентация, что отражается в интенсивном сборе рыночной информации, а также в хорошо спланированном и мастерски реализованном запуске новых видов продукции на рынке, поддержанном выделением соответствующих ресурсов, а также активной деятельностью продавцов и каналов дистрибуции.

3.         Технологическое соответствие и профессионализм: успешные новые продукты демонстрируют хорошее соответствие между ресурсной базой бизнеса и технологическими потребностями проекта. Опять же, очень важно базовое сообщение, «мессадж»: ты победишь только в том случае, если будешь «заниматься своим делом».

Значение пользователей пионеров. Еще один аргумент в защиту необходимости быть к потребителю ближе приходит из ошеломляющего потока исследований по источникам инноваций, в которых оспаривается сложившееся мнение, что производители осуществляют инновации за счет того, что их автономные подразделения, отвечающие за исследования и разработки, предлагают виды продукции, которые удовлетворяют потребительские запросы, выявляемые в ходе маркетинговых исследований. Конечно, такое порой происходит, однако гораздо реже, чем это можно было бы ожидать. Как оказалось, существует множество отраслей, в которых большая часть инноваций разрабатывается самими пользователями пионерами или поставщиками, и только затем адаптируется производителями.

Пользователи пионеры иногда испытывают большую потребность, которая затем становится ощутимой и на более широком рынке, однако они испытывают ее за несколько месяцев, а то и лет до того, как ее почувствует остальной рынок. Поэтому у них появляется соответствующая мотивация отыскать решение для возникшей проблемы, так как они видят, каким образом они могут получить от этого преимущество или обеспечить достаточно длительный срок, в течение которого никто не осуществит дублирования этого преимущества. Так, в случае с производственным оборудованием с печатными интегральными схемами пользователями пионерами были такие крупные компании, выпускающие электронику. На них приходилось около 67 процентов всех инноваций в этой отрасли, плюс 12 процентов они осуществили в тесном сотрудничестве со своими поставщиками. Или, если говорить о научных инструментах, здесь пользователями пионерами были в первую очередь отдельные исследователи, работавшие в университетах. Как правило, ученый, сталкивающийся с инструментальной проблемой, сам создает прототип и распространяет информацию о нем и его возможностях через медийные средства, связанные с научной средой. Когда другие ученые спрашивают компании, занимающиеся производством научных инструментов, когда им станет доступна коммерческая версия предложенной модели, производитель пользуется идеей как стартовой площадкой и через какое-то время выпускает на рынок новый продукт.

Условия не всегда благоприятствуют пользователям пионерам для занятий инновациями. На таких рынках, как строительное оборудование или специальные добавки в пластмассы, в разработке новых видов продукции они играют второстепенную роль. Однако даже здесь потребности и все время, возникающие проблемы пользователей становятся ценным вкладом в процесс разработок. Однако те виды бизнеса, которые упорствуют в своем убеждении, что инновации начинаются прежде всего в самой компании, обычно оказываются невосприимчивыми к таким вкладам.

Подразделения, занимающиеся обслуживанием и продажами, должны находиться в наиболее благоприятной позиции с точки зрения получения информации об обещающих новых проблемах или идеях и возникающих запросах потребителей, так как специалисты именно этих подразделений чаще всего встречаются с пользователями продаваемых товаров и услуг. К сожалению, это оказывается, как правило, крупным препятствием, чем полезным каналом связи. Специалисты, занимающиеся обслуживанием, часто реагируют отрицательно, когда встречаются с модификациями, осуществленными самими потребителями, независимо от того, насколько полезными они оказываются. Поскольку работа этих специалистов оценивается по тому, сколько времени они тратят на обслуживание, все, что замедляет этот процесс или требует последующей доработки из-за того, что к измененной продукции сразу нет в наличии запасных частей, воспринимается ими не как новая возможность, а как затруднение в работе. То же самое наблюдается и в работе продавцов, вознаграждение которых в основном зависит от объема продаж уже существующей продукции.

И не побуждает их учиться новым применениям, которые были бы полезны и которые могли бы в последующем привести к коммерческим инновациям.

Некоторым компаниям удается преодолевать эти узкие места, позиционируя себя как структуры, которые решают проблемы. Так, строит всю свою деятельность — обработка почты и документов — так, чтобы решать возникающие проблемы, и так, чтобы не обязывать своих заказчиков отправлять сообщения только в стандартизированной упаковке. Одним из результатов такой политики стало то, что все время выходит на новые рынки, где у потребителей есть необычные проблемы, которые не знают, к кому обратиться за помощью в их решении, и поэтому готовы начать взаимодействовать с любым, кто готов этим заниматься.

Выбор стратегического направления

Каким образом бизнес решает, где ему целесообразнее искать новые виды продукции для рынка, сколько средств на это тратить и стоит ли ему самому заниматься разработками этих видов или использовать другие модели роста, такие, как совместные предприятия или поглощения уже имеющихся структур?

Снизу вверх, дополнительный, использующий возникающие возможности. Такой подход к росту является очень органичным: новые направления в буквальном смысле отпочковываются от прежних и эволюционируют дальше в ходе постоянного реагирования на возникающие ситуации, проводимые эксперименты и обучение, которые происходят на всех уровнях такой творчески ориентированной организации.

Новые продукты или поглощения уже действующих структур скорее всего будут:

(1)              реактивными — они начинают реализовываться после появления привлекательной возможности, представившейся менеджерам, или осознанной потребности отреагировать на действия соперника, предложив на рынке более высокие показатели функционирования или продукт с новыми свойствами и т. п.;

(2)           реагирующими на потребителей, т.е.:

Близость к потребителям

Лидерами становятся те,

кто создает коалиции сторонников

Гибкость и адаптивность

Изменения осуществляются большими шагами, предпринимаемыми для того, чтобы догнать соперников или воспользоваться структурными или технологическими переменами поощряющими обращение потребителей в компанию со своей проблемой, и если предлагаемое решение является работоспособным, новый продукт добавляется в уже выпускающийся товарный ассортимент;

(3) ориентированным технологически: лаборатория компании разработала новый материал, процесс и т.п., осталось только найти для них соответствующий рынок.

Достоинствами такого подхода являются: очень непосредственный и тесный контакт с рынком и поддержка тенденции «разводить мальков» будущих лидеров, которые очень активно занимаются новыми предприятиями или продуктами. Именно в такой атмосфере могут процветать такие продукты, как липкая бумага.

Липкая бумага (постин) компании зм

В начале семидесятых годов XX века один химик, занимавшийся полимерами, пытался отыскать очень клейкое вещество на основе латекса. Вместо этого он случайно натолкнулся на очень слабое клейкое вещество, но которое имело одно очень необычное свойство — не переходило с одной поверхности на другую.

В компании к новинке интерес был проявлен, но достаточно слабый; здесь стали использовать новое вещество как заменитель пробки на досках для вывешивания объявлений. Однако когда доски, покрытые новым клеящим составом, были вывешены, они начали собирать пыль, а это, в свою очередь, привело к тому, что клеящие свойства стали теряться и приклеенные объявления стали отлипать и падать на пол. Так как рынок для подобного товара был слишком мал, энтузиазм по поводу нового вещества скоро исчез.

В 1974 году другой химик, который в свободное время пел в церковном хоре, использовал это вещество на полосках бумаги, которыми он отмечал необходимые себе страницы в сборнике псалмов. После этого он решил, что следует продавать упаковки с бумагой, один край которой пропитан указанным клеящим веществом. Но при первом рыночном обзоре, когда исследователи спрашивали людей, станут ли они платить за такую бумагу, полученные ответы были практически все отрицательными. Дальнейшие пробные продажи также подтвердили невосприимчивость рынка к новому продукту — он потерпел там полную неудачу.

Однако, несмотря на все это, химик новатор настойчиво продолжал действовать. Было выпущено дополнительное количество упаковок, которые были розданы потенциальным пользователям такого товара. Именно на этом этапе многие люди выявили для себя его привлекательную сущность. После того как упаковка попадала в руки людей, они отыскивали множество способов применения листочков. Результатом этого стало появление вида бизнеса с общей стоимостью 150 миллионов долларов.

Недостатком указанного подхода к росту, если им пользоваться в чистом виде, является его реактивность на возникающие рыночные и технологические возможности. Однако каждая такая возможность оценивается в основном только по ее собственным сильным сторонам и отбрасывается, если таких сторон, с точки зрения оценщиков, не обнаруживается, но при этом общего стратегического направления, помогающего решить, в какой степени данная возможность работает на общую стратегию компании, нет. Хотя организации, пользующиеся рассматриваемым здесь подходом, являются энергичными и активно вовлеченными в свое дело, не всегда ясно, насколько сумма разрозненных действий и часто многочисленных, но очень маленьких по абсолютной величине усилий, позитивна для формирования общей конкурентоспособной стратегии. В отсутствии явного лидера или неминуемой угрозы такие организации не предпримут крупных действий, чтобы перепрыгнуть на новую 8 образную технологическую кривую и выйти на новый для себя рынок.

Как правило, стратегии появления новых продуктов, обусловленных новыми технологиями, особенно уязвимы с точки зрения слабых мест, присущих подходу типа «снизу вверх». В ходе одного исследования 120 компаний, занимающихся выпуском промышленных товаров, было установлено, что своему профилю соответствуют 26 процентов: их программы были технологически агрессивны, современны и часто связаны с высоко рискованными предприятиями. Конечные результаты деятельности этих структур часто очень средние, здесь высока доля неудач, и даже те программы, которые сохраняются, обычно характеризуются низкими показателями рентабельности. Одной из причин этого было то, что многие из них были очень узкими проектами, т.е. их продукция нужна везде, но нужна в очень незначительных количествах. Что еще хуже, в этом случае между уже существующими и новыми рынками часто отсутствует синергетика или она очень мала, что снижает получение общего, комплексного преимущества по сравнению с конкурентами.

«Сверху вниз», структурированный, командного типа. Этот подход часто изображают немного в карикатурном виде как очень длительный, педантичный процесс, осуществляемый персоналом головного офиса, которым помогают многочисленные консультанты. В ходе этого процесса анализируются всевозможные варианты и применяются строгие критерии отбора для выявления нескольких зон с высокими перспективами роста, которыми и надо далее серьезно заниматься. Иногда такое карикатурное изображение достаточно точно отражает сущность этого подхода, особенно в том случае, когда менеджеры высшего уровня созерцают в течение длительного времени происходящее смещение в корпоративном направлении деятельности своей организации в результате осуществляемых поглощений других структур, так как все это явно находится за пределами их текущих сфер деятельности.

Разновидностью такого командного подхода является вариант, при котором руководитель или президент компании сам выбирает направление роста. Этот выбор может быть обусловлен обсуждениями, которые он вел с сотрудниками компании, прочитанными статьями в специализированной литературе, предложениями консультантов, природным «нюхом» на новое или всем вместе взятым, однако в любом случае никакого формального стратегического планирования в этом случае не происходит. Президент одной крупной химической компании после непродолжительного обсуждения, проведенного в самой компании, решил, что для роста будет очень хорошей областью модернизированная керамика. После этого он разослал памятную записку специалистам из различных подразделений, в которой поручал им отыскать способы, при помощи которых компания могла бы выйти в эту область. Чтобы обеспечить быстрый доступ на новый для себя рынок, был выбран вариант поглощения уже действующей структуры. Кроме того, президент сообщил руководителю подразделения, занимающегося исследованиями и разработками: «Через один год я хочу, чтобы мы уже занимались керамикой типа хайтек. Отправляйтесь и наймите самых лучших специалистов в этой области, чтобы они начали работать у нас прямо сейчас».

Подход «сверху вниз» включает этапы представления и даже озарения, в ходе которых порой действительно отыскиваются «нетрадиционные» действия. Лидеры в этом случае действуют с точки зрения более широкой перспективы, которая обычно не требуется от операционных менеджеров на тех уровнях, которые находятся ближе к потребителям, и с учетом применяемых процессов и используемых технологий. Чтобы пере позиционировать компанию, занимающуюся несколькими видами бизнеса и которая погружается в путину многих рынков, потерявших свою привлекательность, могут потребоваться очень большие усилия и предприниматься очень крупные действия. Однако такого подход не служит так же хорошо, если он применяется для того, чтобы переориентировать единицы бизнеса в новые для них области роста. Варианты действий «сверху вниз» по своему определению дистанцированы от подробностей ведения бизнеса и обычно способствуют менталитету «большого скачка», что сдерживает инициативу остальных сотрудников и оправдывает спонтанность их действий. Если операционные менеджеры не участвовали в процессе принятия решения при выборе направления роста их бизнеса, их вовлеченность и энтузиазм могут отсутствовать.

Почему необходима стратегия роста? Цель стратегии роста — помочь структуре бизнеса проложить курс между результатами, которые предоставляет подход «снизу вверх», в котором превалируют принцип свободного плавания и использование появляющихся возможностей, и жестко ограниченным основным планом, который спускается в подразделения сверху. Другими словами, в направление роста должна вводиться определенная дисциплина, при условии, что она оказывает поддержку общей стратегии бизнеса. Стратегия роста становится руководством для выбора новых продуктов, нового рынка, программ диверсификации, которыми следует заниматься, определения степени усилий, которые необходимо приложить, а также для того, чтобы четко сформулировать то, чем данный бизнес заниматься не должен.

Инновации и рост — это области, которые активно сопротивляются всякому формальному планированию: счастливые находки возникают в лабораториях, из предложений потребителей заняться новыми продуктами, которые соответствуют возможностям бизнеса; поставщик, у которого есть новая технология, но нет маркетинговых структур, предлагает создать совместное предприятие; вдруг, когда конкурент вынужден пойти на реструктуризацию, появляется кандидат на неожиданное поглощение.

События такого рода обычно не планируют и не ожидают, однако их появление необходимо поощрять, хотя каждый такой случай реализовывать не обязательно. Чтобы быть полезной, стратегия роста должна быть достаточно гибкой, чтобы позволить оценить появившуюся возможность, одновременно препятствуя отклонениям оттого, что бизнес умеет делать хорошо. Следующая глава полностью посвящена тому, каким образом такую стратегию следует разрабатывать.

Занимайтесь своим делом

Догматическим лозунгом восьмидесятых годов было заклинание — «занимайтесь своим делом». Это был в целом здравый совет, если рассматривать его в свете излишеств семидесятых годов, когда многие компании осуществляли беспорядочную диверсификацию, необдуманно отвлекаясь от своего основного бизнеса. В то время причины этого казались вполне убедительными: добиться сбалансированного портфеля за счет участия в новых для себя рынках, что обещало более высокие поступления на инвестированный капитал, снижало риск зависимости от единственного рынка и позволяло использовать менеджерские таланты в видах бизнеса, которые переживали трудные времена. Такие диверсификационные шаги часто оправдывались тем, что в этом случае возникает синергетика уже используемых навыков и ресурсов, таких, как доступ к рынку, дистрибьюционные каналы, маркетинговые навыки, глубинное финансирование, а также репутация уже раскрученного бренда. Даже в наши дни непонятно, достаточно ли имеется потребителей, которые хотят получать самый широкий диапазон финансовых услуг в структурах бизнеса, которые более известны своими операциями с бытовыми приборами, инструментами или запасными частями для автомобилей, т.е. достижениями в других сферах.

Издержки призрачной синергетики. Очень много усилий по диверсификации, как оказывается, настолько не оправдывают возлагаемых на них надежд, что сама идея синергетики как мульти пликаторная комбинация различных видов бизнеса оказывается под большим вопросом. Действительно, многие менеджеры все еще избегают пользоваться этим термином из-за негативных ассоциаций, которые часто с ним связываются, а другие для той же самой сущности прибегают к менее эмоциональным терминам, например, «взаимозависимости».

Данные о показателях, связанных с широкой диверсификацией, вполне справедливо подтверждают все возрастающий скептицизм в отношении этого подхода. Ретроспективный анализ 10 крупнейших слияний 1971 года показал, что через 10 лет по крайней мере половина компаний, совершивших поглощения, была бы на более привлекательной позиции, если бы этих поглощений не предпринимали. Только 3 из 10 таких компаний имели поступления на инвестиции, превышающие 10 процентов, что совсем немного, если иметь в виду, что средний показатель по этому критерию для 500 крупнейших компаний, входящих в список 500 журнала, был равен 13,8%. Более масштабное исследование, в ходе которого анализу было подвергнуто 2021 поглощение, совершенное на новых рынках 33 крупными американскими корпорациями за период с 1950 по 1980 год, показало, что к 1996 году более половины из присоединенных структур были отторгнуты. Процент таких отторжений в значительной степени зависит от того, насколько поглощаемая структура близка по ключевым навыкам и ресурсам компании, совершившей поглощение: 74% тех структур, которые не были «генетически близкими», оказались в конце концов отторгнутыми, для «близких родственников» этот показатель составляет менее 30 процентов.

Высокий процент неудач при несвязанных слияниях отражает относительную профессиональную неспособность менеджеров и отсутствие у них соответствующих знаний, требуемых на новом для них рынке. Часто в этих условиях они не знают даже, какие вопросы следует задавать, а говорить уже о том, как следует управлять приобретенным таким способом бизнесом, чтобы получить преимущество для обеих сторон, вообще не приходится. Эта проблема становится еще более серьезной, когда в ходе переговоров создается наэлектризованная и даже ажиотажная атмосфера и поэтому платится излишне высокая цена. Более того, даже хорошие операционные показатели не могут порой компенсировать той нагрузки, которую испытывает компания, оказавшаяся под тяжелым грузом долгов из-за тех денег, которые ей потребовались для заключения сделок по поглощению или слиянию. По мере того как подобные уроки усваивались все большим числом бизнесменов, количество плохо просчитанных поглощений и диверсификаций начало уменьшаться, при этом акцент стал уделяться только тем вариантам, которые работают на усиление стратегического преимущества основного бизнеса.

Когда-нибудь синергетика снова станет модным термином, однако получит обновленное значение, которое появится на основе убедительной необходимости в осуществлении требуемой надстройки над уже имеющимися компетенциями для гарантирования успеха.

Инновации под прессом времени

В инновационной войне новым полем сражения становится время.

При сокращающихся периодах жизни продукции и все ускоряющихся технологических переменах на рынке большее преимущество получает тот, кто быстрее выйдет на него с новым продуктом:

•           В автомобильной отрасли японские компании могут разрабатывать новые модели в два раза быстрее и в два раза с меньшим числом сотрудников по сравнению со своими европейскими и американскими коллегами. Это обеспечивает им не только лидерство в новых разработках, но также означает, что они могут «заморозить» на какое-то время свои проекты, чтобы выйти на рынок с новой моделью, максимально учитывающей самые последние запросы потребителей.

•             За медлительность порой приходится платить очень высокую цену. Хотя первой предложила в 1972 году на рынке вполне приемлемую модель видеопроигрывателя, на три года раньше, чем ее ближайшие японские преследователи, она не смогла предложить потребителям новое поколение этого бытового прибора вплоть до 1979 года. Тем временем японцы за период с 1975 по 1979 год выпустили на рынок три поколения видеомагнитофонов. Когда в конце концов запустила на рынок свою модель 2000, их дочерняя структура, действовавшая в Северной Америке, отказалась там ее продавать, так как она была несовместима с форматами УН5. К 1988 году  продолжала терять деньги, получив на рынке с общей стоимостью 16 миллиардов долларов долю только в 2 процента.

•             В отрасли выдуваемых емкостей из пластиковых заготовок японские компании могут разрабатывать новые заготовки на треть времени быстрее, чем их американские соперники, и с издержками, которые составляют только третью часть от расходов конкурентов.

Преимущества от более быстрых разработок не ограничиваются тем, что удается опередить соперников с выходом на новый рынок; есть свидетельства, что часто в этом случае качество выше, а товарно-материальные запасы ниже, чем у конкурентов, что ведет к снижению издержек. Производственные расходы также порой ниже, так как последующие проекты обычно более удобны для реализации, что повышает в итоге производительность работ. Высокая скорость оправдана даже в том случае, если за нее приходится платить пере расходованием первоначально запланированного бюджета. В одном недавно проведенном исследовании было обнаружено, что продукция класса хайтек, которая выходит на рынок с запозданием в 6 месяцев, однако при этом нет перерасхода бюджета, в течение пяти лет приносит на треть меньше прибыли, чем планировалось. И наоборот, своевременное появление на рынке, но с превышением бюджета на 50 процентов, сократит указанные прибыли только на 4 процента.

Широко упоминаемое восстановление позиций  в отрасли копиров объясняется многими причинами, однако основная из них — сокращение вдвое времени на разработку и запуск новой модели, т.е. с шести до трех лет. В то же самое время издержки на проектирование также сократились почти на две трети, что в абсолютных цифрах составляет более 100 миллионов долларов в год. Таким образом, выгоды от быстрого, динамичного проектирования не ограничиваются выпуском более приспособленных для производства продуктов или сокращением цикла жизни электронной продукции.

Чтобы получить такие привлекательные выигрыши за счет сокращения времени проектирования, компаниям следует быть готовыми изменить свой подход и организационные процессы. Выполнения традиционных видов деятельности быстрее не будет достаточно, совершенствования кардинального характера наступают только тогда, когда менеджеров вынуждают покидать знакомые пути и идти на значительные изменения. В этом случае побудительной причиной для этого становится сам факт выживания. Когда соперники могут разрабатывать новые продукты в два раза быстрее, у вас остается немного альтернатив, чтобы не отстать от них. Однако такой подход по своей сути является оборонительным. Вместо того чтобы ожидать, когда они окажутся далеко позади, менеджеры высшего уровня могут создать в организации атмосферу, в которой все будут готовы дать отпор соперникам и преодолеть все появляющиеся трудности. Именно это и сделал в 1988 году Джон Юнг, предложив компании широкую программу, основой которой было время достижения безубыточности. Эта программа была передана во все подразделения, перед руководителями которых была поставлена задача — сократить вдвое период времени между появлением концепции нового продукта и выходом его на уровень рентабельности, причем в рамках средств, выделяемых на его разработку.

Постепенность и обучение. Характерным знаком процессов успешного развития является постоянное внимание к небольшим, но осуществляемым все время улучшениям, позволяющим накопить соответствующий опыт и знания, которые затем используются при проектировании следующего поколения аналогичной продукции. Общий процесс такой адаптации идет в русле, прокладываемом общей стратегией. Если вернуться к примеру с компанией, то из нее как бы все время «вытекает» поток новой продукции, которая привлекательна для целевого рынка, состоящего из современных потребителей, которые очень внимательно относятся к своему здоровью, что позитивно в целом работает на ее цель — стать благополучной компанией.

Небольшие, но постоянные действия — это подход, который, однако, редко соответствует практике деятельности западных компаний, таких, например, которые в прошлом предпочитали делать сразу крупные шаги, хотя и достаточно редко. Превалирующей у них точкой зрения была «вместо того чтобы просто копировать новую технологию, мы предпримем скачок, при помощи которого сразу обгоним соперника». Однако сейчас все больше менеджеров понимают, что большие прыжки сопровождаются большими рисками, а чем выше риск, что продукт будет воспринят рынком холодно, тем вероятность успешного старта будет ниже. При этом издержки, связанные с неудачей, большие, так как у крупных проектов проявляется тенденция запускаться сразу в больших масштабах. А тем временем конкурент провел серию небольших последовательных модернизаций, которые получили признание на рынке, и сейчас двигается к следующему аналогичному улучшению. И все время он учится на своих успешных шагах или на небольших неудачах, которые не оказывают на него столь же пагубного воздействия, как при провале большого проекта.

Командные организации. Большинство, если не все западные компании при менеджменте программами, связанными с новой продукцией, прибегают к последовательно реализуемому организационному подходу. Каждая функция выделена отдельно и осуществляется только после того, как будет закончена предыдущая. При этом общая последовательность такова: разработка концепции — проверка на реализуемость — проектирование продукта — разработка — проектирование процесса производства и подготовка инструментов и оснастки — производство — запуск на рынок. Это процесс, требующий очень больших затрат времени, так как каждая функция ожидает выполнения предыдущей, и такая последовательная передача приводит в конце концов к суммарным большим временным накоплениям, причем на каком-то этапе она может быть возвращена на несколько шагов назад, как, например, бывает, когда в процессе производства выясняется, что изготавливать продукт трудно из-за непродуманного до конца проектирования. Нечего и говорить, что отношения между функциями при таком подходе бывают натянутыми, особенно если возникают те или иные проблемы, за появление которых все начинают винить кого угодно, но, конечно, не себя.

При параллельном подходе, который на языке специалистов называется «регби», специально отобранная команда, действующая по возможности автономно и представляющая каждую ключевую функцию, работает совместно от начала до конца. Такой подход характеризуется высокой гибкостью, так как члены команды взаимодействуют друг с другом очень тесно, игнорируя традиционные демаркационные линии между функциональными зонами. Многие действия здесь перекрываются, как в случае, когда разработка инструментов и оснастки начинается задолго то того, как закончено проектирование, что экономит время и снижает число переделок и возвратов на предыдущие этапы.

Какова роль планирования? Как это ни парадоксально, люфт, связанный с инновациями, чувствительными к фактору времени, с их внутренней гибкостью, быстрой адаптацией к новым идеям, готовностью рассматривать и опробовать сразу несколько технологических вариантов, делает планирование еще более важным. Прежде всего адаптивная стратегия роста является для этого общей базой и накладывает общие, широкие ограничения на процесс разработки продукции. При этом такой план позволяет воспользоваться критерием типа «вперед — стоп», который служит регулятором действий команд, участвующих в реализации проекта. Чего план в данном случае не делает, так то не пытается накладывать очень подробную, пошаговую сетку действий с точки зрения переплетающихся между собой этапов проекта.

Позже, когда проект продвигается к этапам дорогостоящей разработки, расширению масштабов и коммерциализации, вот тогда готовятся уже формализованные планы запуска продукта на рынок. Словом, это не упражнения типа составления прогнозов или подробных прожектов осуществления всех дальнейших шагов. Вместо этого они используются для стимулирования менеджеров бизнеса или членов команды, занимающихся проектированием, как обдумывать, как двигаться с проектом дальше, для обеспечения убедительных свидетельств о масштабах рассматриваемых возможностей и о планируемой отдаче, а также для представления заслуживающих доверия сценариев для отхода, если выбранное направление окажется ошибочным.

Обеспечение организационной поддержки

Самым важным ингредиентом успеха является явно выраженное лидерство, которое одновременно задает общую позитивную тональность и направление для стратегических перемен, чтобы сотрудники знали, куда, как предполагается, они направляются, и способствовали созданию в организации атмосферы, которая поддерживает и поощряет тех, кто готов взять на себя обоснованный личный риск, и заниматься возможностями, которые соответствуют общей стратегической направленности. Как уже было показано выше, такая направленность очень важна, так как дисциплинирует все происходящее в организации. Теперь возникает вопрос, каким образом это лидерство будет осуществляться, чтобы побудить организацию двигаться в желательном направлении?

У компаний победителей на этот вопрос есть несколько ответов:

1.           Демонстрация высокой вовлеченности менеджеров высшего уровня. Только немногие организации могут постоянно заниматься инновациями или с энтузиазмом отыскивать новые пути, если их старшие менеджеры сами не вовлечены в этот процесс, а склонны скорее заниматься уже устоявшимися и отработанными направлениями, чем двигаться по неизведанным и незнакомым для них путям. В отличие от отрицательно заряженной атмосферы в организации, которая может быстро уничтожить стратегии роста и экспериментаторского подхода, вовлеченность менеджерской команды, члены которой верят, что новые продукты и новые направления являются ключом к будущему росту, действует наоборот — она может вдохнуть энергетику во всю организацию.

Менеджеры высшего уровня должны высказать свое отношение к инновациям, а затем действовать соответственно своим убеждениям. Никакая неискренняя поддержка в данном случае не пройдет, так как сотрудники в организациях умеют понимать истинные чувства по отношению к происходящему. Наглядная вовлеченность может быть продемонстрирована по-разному: участие в аналитических совещаниях по вопросам, связанным с новой продукцией, регулярные и спонтанные посещения в лаборатории и центры проектирования, устройство торжественных церемоний для команды разработчиков для отмечания запуска продукции на рынок, выделение и награждение особенно отличившихся членов команды и т.п.

2.             Гарантирование доступа к ресурсам. Новые предприятия и новые продукты являются для организации головной болью, так как требуют непредвиденного и поэтому незапланированного выделения ресурсов. Такой спрос на ресурсы не ограничивается обеспечением устойчивого и достаточного потока финансирования, необходимого для соответствующих исследований и разработок, хотя это, конечно, обязательное условие для последующего успеха. То, что, как создается впечатление, победители делают особенно хорошо, — это их умение собирать воедино все необходимые навыки и полезные идеи из различных подразделений организации и направлять их фокусировано на четко выраженные проекты. Вместо того чтобы сражаться за привлечение лучших профессионалов — и соответственно часто терять их самому, — лидер, занимающийся проектом, может исходить из того, что он пригласит таких специалистов на время — тогда, когда они будут особенно нужны. Это совсем не означает, что при этом не будет громких протестов от функциональных менеджеров, однако в конце концов необходимость в инновациях победит.

Успех предложения компанией  в производстве обогащенного кальцием апельсинового сока наглядно показывает преимущества доступа к кажущимся далеким для организации ресурсам. Исследователи из подразделения, занимающегося продукцией для сохранения здоровья людей, выяснили, что у пожилых людей в основном наблюдается нехватка кальция. В качестве восстановительного средства они предложили добавлять кальций в апельсиновый сок, маркетингом которого занималось подразделение, отвечающее за напитки. Ни одна из групп специалистов не знала, как сделать новую смесь пригодной для употребления. Ответ был найден в группе, которая занималась моющими веществами, у которой за плечами были годы опытов в разделении и обеспечении взвешенного состояния частиц кальция в жидких мыльных растворах.

Если какие-то навыки в организации отсутствуют, их можно отыскать во внешних структурах. Когда десять лет назад решила сместить свой стратегический фокус в сторону биотехнологий, она осуществила большие инвестиции в создание совместных предприятий, которые начинались с небольших стартовых компаний, таких, чтобы помочь получить необходимый опыт; аналогично стартовые средства были выделены ученым, занимающимся исследованиями в ведущих университетах мира. Отдача от всего этого вначале была очень медленной, однако обещала много, в том числе и протеины для стимулирования молока у коров.

3.           Избежание сегментализма. Исследование приемов успешных инноваций показало, что даже крупные компании могут вести себя как небольшие предприятия, устранив бюрократические элементы (в том числе ведение излишне мелочного контроля, составление и представление излишне подробной отчетной документации), очистив пути для коммуникаций и повысив уровень групповой узнаваемости и лояльности. Тщательно сбалансированная команда не должна работать до тех пор, пока условия не станут удовлетворять следующему высказыванию об инновациях, уже ставшему поговоркой в мире бизнеса: «Предложение миру нового продукта или процесса похоже на воспитание здорового ребенка, который нуждается в матери (лидере), которая любит его, отце, (авторитетной фигуре с необходимыми ресурсами) для оказания поддержки, и педиатрах (специалистах), которые должны помочь ребенку пройти через трудные времена. Конечно, он сможет выжить, находясь только в руках специалистов, однако шансы на успех являются в этом случае гораздо меньшими, чем в том случае, когда его окружают заботливые родители».

Компании всех размеров, занимающиеся инновациями, имеют отчетливо выраженный «интегративный» подход к возникающим у них проблемам. Они демонстрируют «готовность выходить за пределы обыденной мудрости, комбинировать идеи, поступающие из разрозненных источников, воспринимать изменения как возможность проверить границы нового... и тем самым все время делать вызов устоявшимся приемам». Поскольку в реальной жизни люди мало задаются вопросом о занимаемой позиции, так как они решают разнообразные задачи, которые далеко не всегда соответствуют тем функциональным квадратикам, которые нарисованы на организационной схеме и в которые вписаны их фамилии, можно более легко обмениваться информацией и идеями между различными подразделениями и можно быстро создавать команды и силы «быстрого реагирования» для реализации появляющихся возможностей.

Врагом динамичных инноваций является «сегментализм» — противоположный стиль, при котором происходит строгое выделение отдельных видов деятельности и организация структурных единиц бизнеса как отдельных образований с четко ограниченными функциями. При таких подходах решение проблем осуществляется по возможности максимально узко и независимо от более широкого общего контекста. В данном случае доминирует мнение, что проблемы лучше всего решать за счет разбития их на отдельные составляющие, каждая из которых поручается специалистам, работающим отдельно друг от друга. При таком подходе изменениям оказывается активное сопротивление, так как перемены угрожают устоявшемуся порядку и устраивающему многих ритму деятельности.

4.            Синдицированный риск. Активисты не станут и не смогут продвигаться вперед, а организации не будут заниматься обоснованными экспериментами, если они знают, что в случае неудачи последует наказание. Конечно, данное утверждение справедливо в любых условиях, кроме варианта, если неудача вызвана явной не компетенцией сотрудников. Ведь вероятность неудачного исхода присутствует при инновациях всегда: технология может сработать не так, как предполагалось; издержки могут превысить установленный уровень, когда продукция переходит от этапа разработки к большим масштабам, связанным с объемами, необходимыми для коммерческих целей; соперники могут вас резким скачком обогнать; в конце концов могут даже измениться запросы потребителей. Если организация постоянно озирается и не желает идти на взвешенный риск, ее прогресс скорее всего будет незначительным. Лучшим способом преодоления всего этого является объединение (синдицирование) рисков. В этом случае можно допускать большее отклонение при менеджменте от первоначально выбранного варианта, что главным образом означает, что к принятию решения, связанного с риском, привлекается более широкий круг людей, в том числе и, когда это возможно, менеджеры высшего уровня. Каждый при этом должен испытывать совместное чувство ответственности за то, чтобы принятое решение реализовывалось.

Итоги: условия для успеха

Относительно немногие компании при менеджменте ростом полагаются только исключительно на подход «сверху вниз» или «снизу вверх». Обычно они стараются отыскать какой-то комбинированный вариант, в котором сочетаются лучшие характеристики каждого из указанных подходов.

Когда рост осуществляется с подпиткой «снизу вверх», генерируется множество новых возможностей, большей частью как реакция на события, происходящие на рынке. Указания для выбора из них наиболее подходящих и канализирование их в организацию должно идти сверху вниз, но чтобы при этом не происходило ни удушения инициативы нижних слоев, ни блокирования их открытости к появляющимся новым возможностям, которые они могли бы продвигать вверх.

Какова в этом случае ответственность старших менеджеров?

Они должны:

(1) способствовать созданию в организации благоприятного климата с выделением достаточных инвестиций в критические ресурсы;

(2) структурировать организацию таким образом, чтобы она могла действовать так, словно она является небольшой и легко управляемой единицей бизнеса;

(3) внедрять в организацию чувство разумной поспешности;

(4) определять стратегию для роста, которая является достаточно четкой и понятной, чтобы позволять операционным уровням сортировать возможности и отбраковывать из них «пустотелые». Так, инженеры знают, что их корпорация должна постоянно менять предлагаемые ею на рынке продукты до того, как продукция соперников не сделает их устарелыми, и при этом удовлетворять запросы потребителей, чтобы последующие поколения выпускаемых ею чипов оставались принципиально совместимыми со старыми. Эти стратегические ориентиры вполне понятны и очевидны как само собой разумеющиеся, так как они позволяют инженерам быстро принимать решения, касающиеся того, соответствует ли предложенная идея этим условиям.

Так же как хорошие процессы стратегического планирования полагаются на информированные, многофункциональные команды бизнеса, где операционные менеджеры встречаются под общим руководством генерального менеджера для обсуждения и решения проблем, так и эффективный процесс разработок полагается на деятельность команд. Команды имеют более сфокусированную энергию, так как в них действуют мотивированные лидеры, что позволяет им быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям и оперативнее вести разработки. При этом также наблюдаются тенденции к децентрализации, опусканию принятия решения на более низкий уровень, горизонтальный рост через добавление небольших проектов и связанных видов бизнеса. Даже самые крупные компании в настоящее время реорганизуются, чтобы сфокусировать разработки в рамках отдельных небольших команд. При этом наблюдается растущее признание того, что крупномасштабные проекты — это далеко не всегда самый лучший способ для роста. ЗМ — признанный лидер в преобразовании небольших проектов, предназначенных для малых рынков, в прибыльные виды бизнеса, так как ни один проект не является слишком малым для рассмотрения. Однако даже ЗМ с ее непревзойденной способностью порождать каждый год десятки новых видов бизнеса и продуктов, накладывает на свою деятельность стратегическую дисциплину и задает общую направленность того типа, которую мы подробно обсудим и оценим в следующей главе.

Чтобы стратегия роста действительно добавляла ценность, а не просто удовлетворяла бюрократически формальным требованиям, она должна обоснованно направлять как выбор из числа имеющихся вариантов, так и разумное ограничение набора действий, которые можно реализовать. Когда  решила сфокусироваться на технологии производства асептических упаковочных материалов только для жидких веществ, это решение привело к тому, что были исключены такие продукты, как йогурты, супы и пудинги. Данное решение было преднамеренным и обусловленным стремлением избежать непродуктивного распыления ресурсов, которое имеет место в том случае, когда бизнес отвлекается на слишком много непривлекательных рынков.

В нормальных условиях стратегия роста органично включается в бизнес план и служит для поддержки целей и общей направленности стратегии бизнеса. Иногда она готовится отдельно как средство, при помощи которого осуществляется передача корпоративных планов развития (заявления о намерениях, которые провозглашают новые пути для компании в целом) до конкретных разработок или задач по поглощению, поставленных перед отдельными единицами бизнеса.

Полезная стратегия роста подобна в некотором роде прожектору, который освещает часть будущего, что достигается за счет:

(1) сфокусированности внимания на узком участке местности;

(2) освещения темных углов возможностей, скрытых в густом тумане неопределенности;

(3) выставления своего рода бакена как указателя для возможного пути.

Направление для дальнейшего движения выявляется в ходе получения ответов на следующие вопросы:

•             Каковы цели роста? Какая часть будущего роста и прибыли приходится на новые продукты и/или новые рынки?

•             Какие роли должны играть новые продукты и какие есть другие варианты роста для обеспечения поддержки стратегии бизнеса?

•             Каков лучший путь для роста? Где должна команда менеджеров искать возможности, которые удовлетворяют целям и задачам стратегии, не подвергая при этом бизнес излишне высокому риску?

•             Должен ли бизнес следовать новому направлению роста за счет «опоры на собственные силы» или прибегать к таким внешним средствам, как союзы, лицензии или поглощения?

Использование явно выраженной стратегии роста для получения ответов на указанные вопросы отмечалось уже достаточно давно. Некоторые из рассматриваемых здесь аспектов привлекали внимание уже Генри Форда в его знаменитом изречении «любой цвет до тех пор, пока он черный» или в уже давнем пренебрежении, демонстрируемом сталелитейной отраслью к производству полимеров. Первое свидетельство широкого применения такой стратегии появилось в конце семидесятых годов XX века, когда было проведено исследование «схем создания инновационных продуктов». Этот термин был использован для обозначения специального задания, выданного команде, в котором предписывалось, где она должна стараться отыскать новые продукты, а также задавались программы, пользуясь которыми можно было достичь поставленных целей.

Первое свидетельство отдачи от явно выраженной стратегии роста было получено после исследования, выполненного Вузом, Алленом и Хамильтоном. Эта группа провела крупное исследование «лучших практических приемов», используемых в 1968 году при разработке новых продуктов. В 1981 году данная работа была повторена, на этот раз анализируемая выборка состояла из 700 компаний.

Особенно большое внимание привлекли следующие три результата:

•             отмечалось резкое сокращение числа новых идей, связанных с продукцией, в пересчете на каждое успешное появление такого продукта, в числах это выглядит следующим образом: от 58 в среднем в 1968 году до только 7 — в 1981 году;

•             доля от общих расходов, выделяемая на разработку новой продукции, которая в конце концов добивается на рынке успеха, возросла с 30 процентов в 1968 году до 54 процентов в 1981 году — это огромный прирост эффективности затрат;

•            доля успешной коммерциализации новых продуктов за два анализируемых десятилетия не изменилась, удерживаясь стабильно на уровне 67 процентов. В данном случае под успехом понималось удовлетворение конкретными финансовыми и стратегическими критериями, которые были установлены перед тем, как продукт был запушен на рынок.

В то время как в шестидесятые годы разработка новых продуктов, при котором на источники появления идей и направления дальнейшего следования налагалось очень мало дисциплинирующих условий, к восьмидесятым годам все больше компаний становились про активными. Успешно действующие компании все более охотно прибегают к явно выраженной стратегии разработки новой продукции и все сильнее избегают привлекательных, но очень ресурсоемких отклонений от основного курса.

Основное внимание в стратегиях, как это было выявлено Вузом, Алленом и Хамильтоном, стало уделяться новым продуктам, разработанным в самих компаниях. Теперь, спустя десятилетие, возник более заметный интерес к достижению роста при помощи и других способов. Даже такие структуры бизнеса, как 1ВМ, которые в прошлом особенно гордились своей самодостаточностью, начали заниматься созданием совместных предприятий, поглощениями, соглашениями маркетингового характера и другими приемами, позволяющими добиться целей роста. Новое поколение явно выраженных заявлений о целях роста, направлениях деятельности и задачах, достигаемых при помощи самых разнообразных средств, и является тем, что мы в настоящее время понимаем под термином «стратегия роста».

Цели роста

То, какими будут цели роста — требуемые и желательные результаты по показателям функционирования, достигаемые за счет выхода за пределы текущих продуктов и рынков, — агрессивными или скромными, постепенными или скачкообразными, очень сильно повлияет на каждую составляющую стратегии роста.

В течение большей части семидесятых годов компания ставила перед собой очень агрессивные цели роста и старалась все время смотреть далеко вперед, своевременно отыскивая средства, при помощи которых она могла бы добиваться этих целей. Эти перспективные цели выглядели очень обоснованно, так как только немногие из издательских структур могли похвастаться в прошлом таким же успехом по со своими основными журналами.

Однако к 1984 году три ее самых крупных проекта окончились большими неудачами, что обошлось в 180 миллионов долларов. Этими провалами были злополучное поглощение, закрытие теле-текстной программы для двустороннего интерактивного телевидения и прекращение выпуска еженедельника, в котором публиковались программы передач кабельного телевидения. В свете такого развития событий менеджеры переписали в сторону уменьшения планы роста компании, определили более скромные цели, в которых теперь предусматривался небольшой, но постоянный рост. В родственных областях начался более скромный, но и более обоснованный поиск претендентов на возможное поглощение. Было высказано даже желание рассмотреть варианты присоединения других журналов, что резко расходилось с практикой деятельности прежних лет.

Типы целей. Базовая ориентация задается в ходе прямого перевода целей бизнеса в цели роста. Этого можно добиться, анализируя разрывы в деятельности, как это было показано в главе 4, за счет выделения прогнозов роста и вклада в прибыль со стороны выпускаемых в настоящее время продуктов и по обслуживаемым рынкам — с точки зрения всех целей.

То, что нельзя вычленить, становится составляющими стратегий роста, предназначенных для закрытия разрывов при помощи:

•             доли продаж, которые будут получены от новых источников. Например, 5М поставила перед собой цель, чтобы 25 процентов ее продаж приходилось на новые продукты, которые она предложила на рынке в течение пяти предыдущих лет;

•             доли прибыли, получаемой от новых продуктов;

•             нормы прибыли, задающейся для каждого проекта.

Операционные цели применяются для направления процесса принятия решений, связанных с новыми продуктами или организацией разработок новых видов деятельности, при помощи задания таких целевых показателей, как:

•             числа новых продуктов, которые ежегодно должны запускаться на рынок;

•             доли роста продаж, обеспечиваемой новыми продуктами, разработанными в самой компании, по сравнению с другими способами;

•             минимальным объемом продаж. Для некоторых компаний нецелесообразно заниматься проектами, планируемый объем продаж, которых не превышает 10 миллионов долларов, что объясняется тем, что для такой компании эффект от реализации такого проекта будет слишком маленьким.

Назначение целей. Когда в организации соглашение по целям роста достигнуто, после этого она может начать заняться распределением ресурсов и расстановкой сил для достижения установленных целей. Если план предусматривает динамичный рост прежде всего за счет новых продуктов, разрабатываемых непосредственно в самой компании, тогда программы исследований, испытательное оборудование, организационные структуры и другие составляющие инфраструктуры должны быть приведены к соответствующим пропорциям. Чтобы все это сделать, необходимо какое-то время, причем в ходе этого процесса может потребоваться произвести корректировку целей, так как если они нереализуемы с точки зрения имеющихся ресурсов и если их нельзя изменить, т.е. снизить долю, приходящуюся на продукты собственной разработки, то приходится рассматривать другие варианты, например, взаимодействие с субподрядчиками или заключение лицензионных соглашений.

Помимо прочего, поставленные цели подпитывают менеджеров дополнительной энергией, если, конечно, они воспринимают их серьезно. Так, в уже упомянутом примере с компанией ЗМ 25 процентов испытаний новой продукции являются критичными как мерка своевременности действий. Поэтому, когда этот показатель опустился ниже 12 процентов в подразделении, занимающемся производством одноразовых масок для лица — вида продукции, которая выходит уже в категорию устаревающих, менеджеры поняли, что им необходимо ускорить предложение на рынок новых видов. Используя технологию, применяемую для фильтров масок лица, команды разработчиков предложили такие инновационные продукты, как специальные листы, впитывающие жир от бекона, обрабатываемого в микроволновой печке, а также супер абсорбционный упаковочный материал, который решал многие проблемы, связанные с полученными для анализа образцами крови.

Стратегическая цель

Стратегия роста имеет гораздо больше шансов достичь поставленных целей, когда программы и возможности основываются на ключевых компетенциях организации и работают на обеспечение поддержки направленности общей стратегии. Хотя эти цели являются почти всегда очевидными, их редко формулируют таким образом, чтобы выдать команде менеджеров ясно выраженное направление для дальнейших действий. Однако, если такие цели не сформулированы должным образом, может быть затруднительным выявить, как именно потенциальные возможности для роста должны работать на поддержку стратегии, защищая или расширяя уже существующий бизнес или выходя на новые рынки. При этом появляются условия для возникновения недоразумений, поскольку в этом случае каждый участник команды может по своему трактовать стратегию роста, причем часто прибегая при этом к собственной терминологии.

Достижимые цели можно отнести к двум категориям: некоторые из них имеют в своей основе базовые компетенции, так как создаются для того, чтобы максимально воспользоваться ключевыми навыками и ресурсами или слабостями конкурентов, а другие, являющиеся реакцией на действия потребителей и конкурентные факторы, ориентированы в первую очередь на рынок. Эти цели выражаются в предельно общих терминах и предшествуют этапу рассмотрения отдельных, конкретных возможностей. Действительно привлекательной из них является та, при помощи которой можно добиться поставленных целей.

Цели на основе базовых компетенций. Они формулируются главным образом по результатам оценивания источников преимуществ, которые позволяют данному виду бизнеса опережать в чем-то своих соперников. Они могут быть очень широкими и включать варианты от использования более широкого дистрибьюторского охвата до возможности воспользоваться собственной технологией или имеющимися очень высокими навыками проектирования. Еще один источник, из которого возникают стратегические цели, — преодоление внутренних узких мест: использование избыточных мощностей, отыскание применения побочным продуктам или отходам, преодоление сезонных колебаний, разработка продукции с пониженными издержками на производство; эти и некоторые другие шаги позволяют более активно препятствовать выходу на национальный рынок иностранных участников.

Цели, определяемые условиями рынка. В их основе лежит необходимость реагирования на динамику изменения запросов потребителей, действия конкурентов или появляющиеся новые возможности. Обычно они выявляются в ходе анализа критических аспектов, которые выходят на поверхность во время процесса планирования деятельности.

Примерами таких целей можно назвать:

•             поддержание лидерской позиции по определенной рыночной категории;

•             опережение соперников в динамично развивающемся сегменте продукции для потребителей, очень внимательно относящихся к своему здоровью;

•             выход на новый рынок для гарантирования поставки на него уже имеющихся продуктов;

•             расширение охвата дистрибуции за счет выхода на торговые точки, в которых продаются товары категории «сделай сам»;

•             использование капитала широко известного названия бренда;

•             расширение нынешнего скромного присутствия в странах Тихоокеанской зоны;

•             упрочение своей репутации как компании новатора.

Для решения любой из указанных выше целей может потребоваться ряд действий и программ. Например, производитель инструментов для домашних потребностей, уже в течение длительного времени сталкивается с острой конкуренцией со стороны японских и европейских компаний, которые обнаружили, что барьеры для проникновения на американский рынок, который является фрагментарным, оказались очень низкими. Часто такие участники пользуются для облегчения проникновения на новый для себя рынок изменениями в стиле жизни потребителей. Для того чтобы опередить подобных соперников, потребовалась целая серия расширений товарного ассортимента, снижения издержек, пере позиционирования и выпуска, новых для видов продукции. Так, была спроектирована новая линия небольших бытовых приборов для маленьких кухонь, в прежний ассортимент кофемолок добавлена миниатюрная модель для приготовления всего одной чашки кофе, впервые потребителям был предложен огнетушитель.

Достижение целей. Каждая программа, связанная с новым продуктом, кандидатом на поглощение или созданием совместного предприятия, должна быть оценена как по стандартной методике определения ее реализуемости и готовности рынка принять новое предложение, так и на ее соответствие с имеющейся базой компетенций и ориентированностью на рынок. Отсутствие такого соответствия — это ясно выраженное предупреждение, что рассматриваемый проект не только не будет работать на поддержку стратегии, но и скорее всего столкнется при реализации с осложнениями.

И наоборот, чем выше степень этого соответствия, тем больше шансов на успех обеспечила успех своим рисовым пирожкам потому, что этот продукт одновременно:

(1) позволил компании выйти в сегмент продуктов питания с низкой калорийностью и расширить ее бизнес, связанный с обеспечением быстрого питания, до категории продуктов «более здоровая пища»;

(2) шире эксплуатировать капитал уже раскрученного бренда,

(3) воспользоваться своими возможностями продажи товаров общего назначения через собственных продавцов;

(4) увеличить общую долю своих товаров на магазинных полках в многочисленных точках розничной торговли.

Подобные цели обычно вытекают из требований стратегии бизнеса. Бывают времена, когда целесообразно направить общий процесс в обратном направлении, взять проект, подготовленный для определенной цели, и посмотреть, нельзя ли им воспользоваться для достижения других целей. Это особенно полезно, когда проекты создаются достаточно для ограниченных целей — догнать соперника, который предпринял какие-то действия, или защитить свою текущую позицию. Когда у менеджеров превалирует подобный реактивный тип мышления, обычные результаты — это не более чем слабое подражание конкурентам, без добавления заметной потребительской ценности. К тому же, как выяснили многие компании, имитация с такими ограниченными притязаниями не сильно способствует созданию творческой атмосферы в самой организации.

Стратегическая цель и сопутствующий риск

Выбор подходящих целей для развития бизнеса или для деятельности команды разработчиков — это не простое пере формулирование другими словами целей роста, зафиксированных в бизнес плане. Они также и не являются длинным списком пожеланий, куда каждый вносит свои предпочтения, касающиеся бизнеса, не задумываясь при этом об их реализуемости или сопутствующих рисках. Другими словами, если организация не хочет, чтобы ее энергия распылялась малопродуктивно, критически важным параметром становится селективность. Нет смысла тратить много времени на анализ проектов с очень высоким риском, если затем менеджеры высшего уровня заявят, что они предпочли бы что-нибудь более гарантированное. Однако прежде чем это произойдет, обычно трудно заранее сказать, какой уровень риска будет воспринят в конце концов как допустимый.

На рискованность новой возможности влияют многочисленные факторы, часть из которых показана ниже.

Различные цели можно сопоставить с категориями различных рисков. Цель с низким риском сопровождается поиском продуктов, позволяющих использовать избыточные мощности дистрибуции, так как в этом случае требуемые дополнительные инвестиции незначительны, а компания, которая ищет новые каналы дистрибуции, чтобы выйти на новый рынок, уже имеет хороший продукт. Именно это было привлекательным для заключения соглашения. Но в то же самое время нельзя ожидать высоких поступлений, если прогнозные показатели для них совершенно ясны.

Наиболее рискованные проекты заводят бизнес на далекие для них рынки, на которые они приходят со своими типовыми товарами. В этом случае не только оказывается, что рынок является для компании незнакомым, и поэтому новичку трудно получать необходимую и достоверную рыночную информацию и понимать запросы потребителей, но и прежние ключевые компетенции бизнеса, на которых он строил свою деятельность, оказываются малополезными. Некоторые из факторов риска можно с демпфировать за счет выбора соответствующего механизма выхода на рынок — осуществления поглощения или создания совместного предприятия, что может предоставить компании, как доступ, так и необходимые компетенции. Плюсы и минусы альтернативных выходов на рынок будут обсуждаться в последнем параграфе данной главы. Однако прежде чем вопросы выхода смогут быть оценены должным образом, нам необходимо присмотреться более внимательно к важности соответствия и компромиссности между инновациями и имитациями.

Соответствие с ключевыми компетенциями. Чем дальше бизнес уходит от своих ключевых компетенций, тем риск становится выше. Хотя этот тезис обычно всеми хорошо понимается, фактические действия при проектировании стратегии роста на его основе предпринимаются редко. Выявление степени соответствия требует как ясного понимания собственных компетенций, так и того, что является ключевыми факторами успеха, требуемыми для реализации новой возможности. Сила сцепления между тем, в чем бизнес силен в настоящее время, и тем, что должно быть сделано для гарантирования успеха на новом рынке, как раз и определяет силу риска, что показано ниже в графическом виде.

Подход к рассмотрению риска с такой точки зрения вызывает появление интересной дилеммы. С одной стороны, сильное общее соответствие удерживает риск на низком уровне, что, возможно, мешает целям роста, так как в этом случае бизнесу приходится оставаться прикованным к продуктам, характеризующимся медленным ростом, и действовать на рынках, которые он хорошо знает. Слабое же общее соответствие приведет бизнес на новые арены для его деятельности, однако риск, объясняемый в первую очередь отсутствием опыта, может оказаться для этого бизнеса неприемлемо высоким. Одним из способов, при помощи которого можно выбраться из этой западни, является углубление анализа, в ходе которого необходимо выяснить, могут ли быть получены недостающие компетенции, и если да, то, как это можно сделать.

Именно так поступил один производитель комплектующих из пластмасс для компьютеров и коммуникационного оборудования, которые должны быть изготовлены с очень высокой точностью всех параметров, когда он исследовал возможности прогрессивной интеграции для выхода на рынок промежуточных сборок, в которых применяются его составляющие. Производитель скоро выяснил, что требования по качеству таких сборок очень высокие, так как необходимо координировать сборку из нескольких сотен различных отдельных деталей и компонентов, а затем проводить тестирование готовой сборки на соответствие заданным показателям функционирования. Маркетинговая задача была также очень сложной, поскольку наиболее вероятный соперник мог сделать (и часто это уже делал) сборку из закупаемых деталей и компонентов, и поэтому с ним по некоторым важным вопросам придется договариваться. Все это означает необходимость выхода на совершенно иной состав лиц, принимающих решения, которые при сопоставлении возможных вариантов закупок или самостоятельного изготовления требуемых деталей и компонентов уделяют гораздо больше внимания экономическому анализу. К счастью, эта компания имела очень высокую репутацию по качеству и поэтому смогла получить поддержку со стороны влиятельных для отрасли структур, входящих в организации заказчиков. Проблема построения совершенно новой производственной организации изнутри — при наличии соответствующих навыков и систем контроля и координации — в рамках приемлемых для нее расходов оказалась для компании неподъемной. Кроме того, был сделан вывод, что такой шаг был бы для нее слишком рискованным, так как запоздалое предоставление продукции или ее плохое качество могло бы очень отрицательно повлиять на уже сложившиеся отношения компании с ее нынешними заказчиками. При недостатке подходящих кандидатов на поглощение и ограниченности доступных средств компания решила от намечающейся диверсификации отказаться.

Какова роль имитации? На степень рискованности бизнеса и на то, что ему необходимо для поддержки стратегии роста, значительное влияние оказывает ответ на вопрос о том, на что надо делать в большей степени ставку, на инновации или на имитации.

Те новаторы, которые выживают, как правило, процветают, что объясняется тем, что, пока спрос на новый продукт только нарождается, относительно высокие риски в значительной степени компенсируются возможностью отработки наиболее приемлемых технологий взаимодействия с новым рынком. В этом случае компания ориентирует свои организационные структуры в первую очередь на исследования и разработки — чтобы генерировать поток новых технологий, одновременно оставаясь в тесном контакте с запросами рынка — часто через пользователей пионеров — в узко выделенных нишах рынка. Наиболее успешные из них имеют достаточно мощности для непрерывного совершенствования, что позволяет им выходить на каждое последующее поколение новых технологий своевременно. Среди компаний, которые особенно успешно действуют подобным образом, можно назвать, например, ЗМ. По этому поводу один из ее менеджеров выразился следующим образом: «Мы наносим удар быстро, устанавливаем высокую цену (отражающую полную экономическую ценность продукта для потребителя) и двигаемся дальше, пока компании имитаторы пытаются сделать то же самое». Новые ниши, пионерами, освоения которых была 5М, обычно достаточно небольшие, с общей стоимостью от 10 до 30 миллионов долларов, а продукция в них остается на доминирующей позиции, как правило, не более пяти лет, а чаще и того короче. Затем для компании наступает время запуска нового поколения продукции, которыми могут быть абразивные материалы или иные продукты, предназначенные для вытеснения с рынка тех собственных моделей, у которых появилось множество подражателей.

Имитаторы обычно довольны и теми небольшими вознаграждениями, которые они получают, так как они достаются им при относительно невысоком риске, при этом они зорко следят затем, где появляется новый рынок, а значит, и новые возможности. К тому же они готовы устранить или хотя бы ослабить большую часть неопределенности, связанной с технологиями, требованиями по показателям функционирования и восприятием продукции потребителями на рынке, с которыми сталкивались пионеры. При этом структура сегментации, запросы потребителей, поведение пользователей — все это теперь более известно или по крайней мере предполагается известным. Также понятно, где пионеры рынка совершают ошибки или упускают выгодные возможности для создания более совершенного продукта, который лучше и полнее удовлетворяет потребностям сегмента с неполным обслуживанием.

Между творческой имитацией и изготовлением копий, которые фактически полностью повторяют оригинал, существует большая разница. Есть много задокументированных свидетельств, что вознаграждения от дублирующих продуктов обычно очень небольшие, и это вполне справедливо, так как даже для того, чтобы переманить к себе потребителей, последователи обычно не делают приманку очень привлекательной, если только не говорить о крайних случаях, когда они идут на значительные ценовые скидки. И наоборот, «творческие имитаторы», как правило, понимают, что потребителей простым повторением не удивишь и что им надо предложить что-то иное, и поэтому стараются внести в имитируемый продукт значительные усовершенствования, в результате чего его потребительская ценность возрастает, иногда значительно. Хорошо известно, что этот подход особенно успешно используют японцы, нацеленные на непрерывные технические усовершенствования, которые проводятся на базе первоначально «позаимствованного» продукта, причем это часто происходит настолько интенсивно, что через какое-то время оригинал за множеством добавленных свойств становится практически неузнаваемым. Новые свойства добавляются для того, чтобы с продуктом было легче работать, устраняются выявленные ранее затруднения, осуществляются незначительные адаптации, позволяющие приспособить продукт для других сегментов, а также снижаются производственные издержки, что делает «новый» продукт еще более ценным.

Классическим примером творческой имитации является лекарство тайленол. В его основе лежит ацетаминофен, сложное вещество, первоначально продаваемое в аптеках по рецептам как лекарство для снижения боли. Новое средство не вытеснило аспирин, который остался на рынке на доминирующей позиции как лекарство, продаваемое без рецепта. Ацетаминофен такое же сильное вещество, как и аспирин, но не имеет никаких побочных эффектов, таких, как гастрологические осложнения, которые наступают при приеме аспирина в больших количествах. Когда ацетаминофен стал доступен без рецепта, он был позиционирован как лекарство только для тех, кто страдает от побочных эффектов при приеме аспирина. То, что в этом случае предложила, был не специальный обезболиватель, но лекарство, которое могло бы заменить аспирин, при этом аспирин ограничен применениями, при которых необходимы анти воспалительные эффекты. Компания позиционировала тайленол как безопасный, универсальный обезболиватель, который по объему продаж далеко опередил лекарство компании пионера, выпустившей его первым. Однако пионер проложил путь.

Творческая имитация не обходится без риска. При этом часто возникает стремление с хеджировать риски за счет распределения усилий, особенно тех, которые достаточно далеко отходят от текущей тематики. Для успеха также очень важна скорость, прежде всего в том случае, если рынок растет быстро, что может вызвать у заинтересованных лиц поспешные реакции или даже неправильное истолкование появляющихся возможностей. Как и со всеми другими стратегиями роста, организации, очень важно иметь чувство сфокусированности, которое является еще одним элементом стратегии роста.

Путь для роста

Сейчас мы возвращаемся к вопросу, который мы задали раньше. Где мы будем отыскивать возможности, которые обеспечат удовлетворение целей роста и поддержку общей стратегии и при этом не подвергают бизнес излишне высокому риску? Ответ должен уточнить направление, на котором должен обеспечиваться рост, а также сформулировать те аспекты, которые следует избегать: либо из-за их плохого соответствия с ключевыми компетенциями, или из-за перспектив рынка, которые непривлекательны по своей сути. Необходимость в ясно обозначенном пути роста хорошо передается высказыванием: «Если вы не знаете, куда вы идете, то все пути приведут вас туда». Это надежный рецепт для получения несфокусированных поисков и распыленных усилий, которые часто отвлекают бизнес от того, что он может делать лучше всего. Существуют также ситуации, при которых должен быть выбран расширенный путь для роста, когда базовый бизнес подвергается угрозе или новая технология может применяться на разных рынках. В любом случае организации нужны ясно выраженные сигналы, показывающие, по какому пути ей следует дальше двигаться.

Другая проблема связана с тем, что существуют много возможных путей, по которым можно двигаться дальше, и выбор одного из них во многом зависит от того, насколько далеко от своей привычной базы бизнес готов отойти.

Направления дальнейшего движения могут быть следующими:

•             потребительские запросы или требования, которые должны быть удовлетворены;

•             технологии, используемые для удовлетворения указанных запросов или требований;

•             обслуживаемые потребительские сегменты;

•             географические масштабы;

•             место в цепочке создания ценности (степень вертикальной интеграции, независимо от того, является ли она прогрессивной или регрессивной).

Часто повторяющейся ошибкой при реализации многих стратегий роста является переоценка внимания к росту только по одной координате: типу продукции (например, насосы для перекачки жидкостей), применяемым технологиям (например, роторные гидравлические устройства), потребительским сегментам (например, заводы по переработке нефтяных продуктов). Это свидетельствует как о близорукости, так и о не сфокусированности, так как акцент на росте за счет обслуживания, например, потребностей только одного сегмента не всегда может побудить бизнес выйти на новые сферы деятельности с другими технологиями, продуктами или производственными процессами. И, как альтернатива, вариант, при котором пути роста отрабатываются сразу по нескольким направлениям одновременно.

Альтернативные пути роста

Экспансия рынка. Это часто очень привлекательный путь роста, так как в этом случае менее вероятны ответные действия со стороны соперников.

Фактически это целая группа стратегий, таких, как:

•             повышение частоты употребления продукта за счет преодоления определенного барьера пользования, связанного с неудобством или высокими издержками. Когда компания решила поощрять людей чаще пользоваться дальней связью, она установила бонусные очки, набрав которые, можно было приобрести некоторые товары из специального каталога;

•             увеличение используемого количества за счет объединения некоторых видов продукции в единый пакет или устранения внешних препятствий, мешающих потребителю пользоваться каким-то продуктом. Так, такие низкокалорийные продукты питания, как подливки для салатов или обезжиренное молоко, помогают решать проблемы, связанные с большим весом людей, которые стараются ограничивать себя в количестве потребляемых продуктов;

•             отыскание новых способов для использования уже имеющихся видов продукции для тех потребителей, которые уже ими пользуются. (Если способы очень различаются между собой, то скорее всего целесообразно создавать совершенно новый рынок.) Именно этим путем следует ЗМ со своими различными вариантами скотча, которые можно употреблять как в упаковке для обертывания подарков, так и в виде специальных клеящих лент. Только немногие компании могут обогнать в отыскании новых способов применения соды. Благодаря этому за последнее десятилетие, когда пользователи соды узнали, что могут применять ее, например, в качестве вещества, устраняющего запах в холодильнике, средства для чистки посуды, из которой ест кошка, или средство для обработки бассейнов, ее объем продаж возрос почти в 10 раз.

Экспансия рынка также означает, что многие люди, которые раньше не входили в число участников данного рынка, теперь ими становятся. Это особенно важно на первых этапах жизни нового продукта, когда потенциальные покупатели еще не имеют опыта взаимодействия с ним. Однако ресурсы, необходимые для этого пути, могут быть очень большими, так как на некоторые сегменты трудно выйти, поскольку они очень чувствительны к цене, и поэтому там надо предлагать ценовые скидки, а чтобы удержать их и наращивать, требуются дополнительные крупные расходы, связанные с постоянным и оборотным видами капитала.

Развитие рынка. В этом варианте проявляется стремление расти за счет переноса уже существующих технологий и продуктов на рынки, которые для бизнеса являются совершенно новыми. Однако такой подход часто сопровождается высокими рисками, впрочем, естественными для незнакомых рынков, что делает этот вариант роста одним из наименее привлекательных и почти приближающимся к варианту полной диверсификации. Действительно, часто очень трудно просто взять уже имеющийся продукт и выйти с ним на совершенно другой рынок, не прибегая при этом к его существенным модификациям, а если это сделать, то фактически произойдет диверсификация, т.е. другой вариант.

Но, несмотря на указанные риски, рост через новые рынки остается по-прежнему для многих компаний очень привлекательным. Внешне это выглядит так, словно существующий завод, предприятие или организация может с легкостью «переварить» дополнительный спрос при относительно небольших дополнительных издержках. Эта точка зрения приводит к тому, что некоторые менеджеры перестают замечать различия, вызываемые появлением других потребностей, связанных с обслуживанием новых потребителей, новыми каналами дистрибуции, необходимостью раздельного хранения запасов, особыми процедурами обработки заказов, а также разными процессами, связанными с принятием решений. История, приведенная в следующей врезке, является типичной с точки зрения проблем, которые возникают при рассматриваемом подходе.

Процесс выбора путей роста

Множество направлений, по которым может пойти бизнес в поисках возможностей для роста, затрудняет осуществление обобщений, которые были бы в полной мере пригодны для каждой конкретной ситуации.

Тем не менее существует общий процесс, которым команда менеджеров может воспользоваться, чтобы рационализировать свое мышление и сообщить всем заинтересованным лицам основные идеи, на которых будет строиться дальнейшая деятельность организации:

Шаг первый: уточнить самые важные параметры, используемые для описания реализуемых путей роста. По каждой координате надо указать основную базу, а затем, двигаясь от нее, идентифицировать остальные потребительские группы, которые можно обслуживать, технологии, которые можно разрабатывать, другие потребительские запросы или требования, которые необходимо удовлетворить. Все указанные отчетные точки должны быть от ранжированы по степени удаленности от основной базы.

Шаг второй: выбрать принципиально реализуемые комбинации новых потребительских групп, технологий, приложений как сфер для последующего освоения. Так, производитель оборудования для перемешивания бумажной пульпы нашел для себя 12 потенциально реализуемых областей, например, оборудование для аэрации (новые применения) для компаний, занимающихся выпуском бумажной продукции, для чего можно использовать основные технологии роторного типа перемешивания массы, которые уже применяются в этих компаниях.

Шаг третий: проанализировать рассматриваемые сферы одновременно с точки зрения привлекательности их рыночных возможностей и способности бизнеса здесь конкурировать. После этого эти сферы можно представить в виде следующей матрицы, состоящей из девяти блоков:

Размещение каждой области в данной матрице менее важно, чем то обоснование, которое привело к появлению указанных в этой матрице обобщенных суждений, которые удалось свести к двум основным параметрам.

Рыночная привлекательность отражает ряд факторов, в том числе:

(1) текущий размер рынка;

(2) прогнозы темпов роста;

(3) вероятная интенсивность конкуренции. Все это вместе затем предусматривает поочередное рассмотрение ближайших соперников, относительную рыночную мощь поставщиков и заказчиков, легкость выхода на данный рынок новых конкурентов из смежных рынков, перспективы появления товаров субститутов. В зависимости от размера компании наличие защищенных сегментов может быть привлекательной или непривлекательной особенностью данного рынка.

Конкурентоспособность — в данном случае это просчитываемый прогноз будущих перспектив бизнеса, если он решит выйти на новый для себя рынок.

Она зависит от:

•             соответствия ключевых факторов успеха на новых областях с имеющимися у бизнеса компетенциями;

•             знакомства с технологией и рыночными требованиями;

•             перспектив поддержания устойчивого преимущества (что зависит от реакций ближайших соперников и вероятности выхода на данный рынок новых участников).

Соответствие и знакомство связаны между собой, но не идентичны. Вполне возможна ситуация, что бизнес имеет относительно плохое соответствие либо с рынком, либо с технологией, но при этом хорошо их знает. Но некоторые свойства новой технологии могут перекрываться существующими знаниями (например, покрытие оптических линз и полупроводники с использованием алюминия имеют много общих этапов при производстве). Может быть и так, что бизнес знаком с рынком, хотя и не обслуживает его, но он является на нем покупателем или тщательно его отслеживает с точки зрения будущего выхода на него.

Если оценки соответствия и знакомства проведены правильно, могут появиться новые идеи, которые можно использовать как для уточнения сферы бизнеса, так и ключевых компетенций организации. У многих компаний наблюдается тенденция переоценивать то, что они могут сделать, и поэтому они могут выйти на новый рынок, не имея для этого соответствующих компетенций. Как один из ее директоров позднее с сожалением признавал: «Казалось, что для нас будет легким прыжком переход от ресторанов, контрактов на поставку продуктов питания для гостиниц к круизным кораблям и тематическим паркам: ведь разве такие парки — это не своего рода рестораны, в которых предлагаются развлекательные программы? И разве круизные корабли — это не плавучие гостиницы?» Однако вскоре пришло понимание, за которое, правда, пришлось заплатить очень дорого, что новые предприятия требуют совершенно новых навыков и организационных подходов, что компания вышла на рынки с потребителями, которых ее сотрудники не знают, и столкнулась с соперниками, действий которых они не понимают. Управление круизными кораблями и тематическими парками у них основывалось на развлечениях и пицце, а не на тщательно продуманном системном менеджменте стандартными услугами.

Шаг четвертый: поиск стратегий выхода на новый рынок, позволяющих как контролировать риски, так и снижать их. Привлекательные рыночные арены, на которых бизнес имеет плохие возможности для конкуренции из-за несоответствия этих арен с их компетенциями, не следует сразу же и окончательно вычеркивать из рассмотрения возможных вариантов. Существуют множество других путей для бизнеса принимать участие в этих областях, которые являются для него новыми. Степень опоры на эти альтернативы — это последнее, что следует сформулировать при разработке стратегии роста, чтобы менеджеры могли руководствоваться этими указателями с дальней перспективой.

Способы участия

Что делает бизнес, когда он выбирает агрессивные цели роста или когда ему требуется осваивать новые рынки и новые продукты, чтобы поддержать такую стратегию, но при этом у него отсутствуют компетенции, необходимые для самостоятельного освоения перспективной области? Предположим, эта область связана через технологии или какие-то рыночные характеристики с его текущим занятием, так как в противном случае появится вариант диверсификации, который, как говорилось выше, целесообразнее решать на уровне корпоративного руководства. Другими словами, единица бизнеса должна внести что-то ценное в общий котел и, как правило, не должна осуществлять выход на новый рынок только собственными силами.

Для этого ей придется проанализировать следующие способы, через которые она может участвовать в реализации программы:

•             поглощения;

•             лицензионные соглашения;

•             совместные предприятия;

•             внутренние предприятия;

•             образовательные слияния.

Поглощение. Для менеджеров, стремящихся предпринять быстрые действия, чтобы не упустить появившиеся возможности для роста, этот вариант представляется наилучшим. Вместо того чтобы ждать годы, чтобы выйти на новый рынок, и затратить на это много средств, можно прибегнуть к поглощению, на что уйдет всего несколько недель или месяцев. Это может быть более дешевой стратегией выхода, чем вариант собственного развития, если ключевые факторы успеха на новом рынке являются в первую очередь нематериальными, например, навыками исследований и разработок, отношениями с потребителями (из-за высоких издержек на переключение), патентами или сложившимся имиджем.

Однако поглощение — это совсем не гарантия успеха. Существуют оценки, что 60 процентов из них заканчиваются неудачей, и при этом рекомендации по нормальному выходу из сложной ситуации являются расплывчатыми. На одну из проблем такого рода после анализа недавней вспышки интереса к поглощениям указал Уоррен Баффетт. «При многих таких поглощениях менеджерский интеллект, сталкиваясь с менеджерским адреналином, теряется. Азарт преследования ослепляет охотников настолько, что они забывают о том, что будут делать, когда настигнут преследуемого». Если выразить все это кратко, большинство компаний в конечном счете платят слишком много за то, что они получают. Это неудивительно, так как рынок компаний является достаточно эффективным (в экономическом смысле), что означает, что информация о положении дел в компаниях распространена широко. А на эффективных рынках происходит процесс устранения прибыли, превышающей средние показатели. Если у компании хорошие менеджеры и обоснованные перспективы в будущем, цена на нее будет соответствующей.

Тем не менее компании все еще считают обоснованным платить ценовую надбавку за привлекательные структуры, если их приобретение может добавить ценность (за счет управления поглощенной компанией более эффективно с точки зрения издержек или предоставления ее продукции доступа к новому рынку) или если поглощение приносит с собой важнейшие навыки, которые хорошо дополняют позиции компании, которая ее приобрела, на ее действующих рынках. Однако бизнес считает, что главным образом он приобретает от поглощения, если приобретаемая структура имеет хорошие знания в своей предыдущей области деятельности по используемым там технологиям и обслуживаемым рынкам. Как это ни иронично звучит, чем больше бизнес заинтересован в поглощении, чтобы выйти на совершенно новый для себя рынок, тем меньше он знает то, что он поглотил. Отсутствие таких знаний означает, что первоначальные оценки могут оказаться ошибочными, а последующая интеграция — нецелесообразной. Слишком часто крупные компании поглощают небольшие высокотехнологичные структуры только для того, чтобы обнаружить, что своими действиями они блокируют инициативу, которой собирались воспользоваться, и в конце концов теряют ключевые навыки.

Образовательные поглощения. По замыслу такие действия обосновываются неэкономическими предпосылками, так как их цель — захватить плацдарм на особенно привлекательном рынке или технологии. Именно так поступили в свое время крупные химические компании, чтобы разобраться с незнакомым для них миром биотехнологий, приобрела бренд, чтобы узнать о его вкладе в бизнес, связанный с напитками. Фактически, если говорить на экономическом языке, она купила опцион, на основании которого она может действовать дальше, но сам по себе сделанный шаг не обязывает ее совершать второй. И если рынок по новому направлению затем притормаживается или долгосрочные перспективы начинают терять привлекательность после анализа знаний, полученных в результате поглощения, необходимости следовать дальше и делать этот и последующие шаги нет. Особенно в тех случаях, когда дело касается новых технологий, первоначальные инвестиции необходимы, чтобы понять ситуацию глубоко и принять обоснованное решение по последующим инвестициям.

Стратегические союзники. Данная стратегия роста является и противоречивой, и все более популярной. Она противоречива потому, что существуют большие разногласия по поводу ее сущности. Существует множество свидетельств, что некоторые типы союзов — это особенно справедливо в отношении совместных предприятий, — при которых предусматривается создание партнерами третьей структуры, имеют ограниченные перспективы и многочисленные проблемы.

Союз — это любое соглашение, которое обеспечивает взаимное получение выгод от применяемых технологий, навыков или продуктов. Он может быть реализован в самых разных формах, от долгосрочных лицензионных соглашений до совместных предприятий и партнерств по маркетингу. Союзы в стратегии роста занимают особое место, когда крупные и небольшие компании объединяют силы для того, чтобы появившаяся в результате этого структура могла более легко выйти на рынок. Это не обязательно должно быть совместное предприятие, а, скажем, соглашение по маркетингу, при котором небольшая компания предоставляет технологию или разработку, а крупная обеспечивает охват рынка и / или производственные мощности. Такие союзы работают успешно потому, что вклады сторон в этом случае являются хорошо дополняющими друг друга. Однако со временем многие из таких союзов первоначальную стабильность теряют, что особенно характерно, если крупная компания имитирует или модернизирует технологию, предоставленную небольшой структурой, и фактически становится ее соперником.

Внутренние предприятия. Они учреждаются бизнесом как отдельные «боевые подразделения» с задачей выхода на различные рынки или для разработки совершенно разнородных продуктов. Это привлекательная альтернатива собственному развитию, если атмосфера и культура бизнеса, а также акцент на менеджмент текущими делами подавляет инновации в организации в целом. Недавний энтузиазм, демонстрировавшийся в отношении такого подхода, связан со способностью таких подразделений обеспечивать поддержку внутреннему предпринимательству, т.е. это именно то, к чему стремилась каждая компания в девяностые годы!

Вперед, к обеспечению стратегической наводки на цель

Стратегия роста — это заявление о намерениях, используемое как компас, направляющий предпринимательскую энергию организации к росту. Конечно, это не четкая дорожная карта, которая описывает все шаги, которые бизнес должен совершить, чтобы пробиться на привлекательный для нее рынок или начать заниматься перспективными для нее продуктами. Стратегии роста также не остаются упрямо привязанными к первоначальному направлению, если появляются новые возможности, которые становятся известными во время обучения, которое является неотъемлемой составляющей подхода проб и ошибок, исследовании и разработок, опробования рынка и анализа предыдущего успеха или неудачи. Ни одна организация не может позволить себе соединить свою судьбу со стратегией, которая не связана с тем, что эта организация узнала о своих собственных способностях, своих конкурентных намерениях и потребительских запросах.

Полезная стратегия роста задает самую общую базу, которая может быть адаптирована к изменяющимся представлениям организации о том, где и как она может конкурировать на новых рынках, которые предполагает обслуживать.

Чтобы обеспечить согласованность работы всех составляющих организации, стратегия роста должна помочь всем заинтересованным лицам в полной мере понять ситуацию по следующим направлениям:

•             цели роста для каждой единицы бизнеса;

•             стратегические цели, которые уточняют, как новые рынки и продукты должны обеспечивать поддержку общей стратегии бизнеса;

•             величину рисков, на которые можно пойти;

•             пути роста с учетом внешних возможностей за пределами текущей области бизнеса, которые следует отыскать;

•             альтернативные стратегии участия, которые могут быть использованы для снижения рисков или контроля за ними при внутреннем развитии.

Такая база роста предоставляет достаточно пространства для использования всего творческого потенциала сотрудников организации и одновременного недопущения, чтобы они тратили силы, энергию и время на неперспективные направления. Как и в случае любой другой стратегии, здесь также основная цель — отыскать наилучшее соответствие между внутренними способностями организации и внешними возможностями.

Назад | | Вверх