Один из самых ярких примеров ПВТ может быть найден в армии Александра Великого, который впервые совместно применил все виды войск. До создания македонской армии в Древнем мире доминировали две армейские структуры. У персов (привыкших к открытым пространствам Центральной Азии) основной силой были легкая кавалерия и легкая пехота, вооруженные метательными орудиями и поражавшие противника на расстоянии. Греческая система была основана на тяжелой пехоте (закованные в броню воины сражались плечом к плечу, смыкая плотный строй, называвшийся фалангой), которая приходила в непосредственное соприкосновение с врагом.
Греческая система доказала свое превосходство во многих сражениях, хотя у каждой системы были свои преимущества. Александр (продолжая начатое отцом) объединил лучшие элементы двух систем и создал первую в мире общевойсковую армию, которая многократно доказывала свое превосходство над противником.
Несмотря на то, что греческая фаланга имела превосходство над персидской легкой кавалерией и пехотой, у нее было два главных недостатка. Это отсутствие гибкости и неспособность защитить себя от атаки с фланга. Ее сила основывалась на стремительном движении вперед всех входящих в нее воинов; если фаланга подвергалась нападению одновременно с фронта и фланга, то ее наступательный импульс исчезал, и эффективность ослабевала. Персы не смогли воспользоваться этим преимуществом, потому что имели в основном легкую кавалерию. Армия, обладавшая тяжелой кавалерией для нанесения сокрушительных ударов, могла использовать эту слабость фаланги — особенно с учетом того, что у греков практически отсутствовала кавалерия.
Тяжелая пехота могла отразить атаку тяжелой кавалерии, и поэтому секрет успеха заключался в совместных действиях тяжелой пехоты и тяжелой кавалерии, когда первая сковывала врага фронтальной атакой, а вторая атаковала с фланга или с тыла.
В отличие от Южной Греции в ландшафте Македонии преобладали равнины и долины, которые были превосходными пастбищами для лошадей. Поэтому табуны македонской знати насчитывали тысячи голов, что позволило собрать значительную по численности кавалерию. Царь Филипп извлек уроки из своих сражений с варварскими северными племенами и сформировал кавалерию, предназначенную для непосредственного столкновения с противником, а не для обстрела его при помощи метательных орудий. Македонская тяжелая кавалерия в открытом бою имела такое же преимущество над легкой кавалерией, как тяжелая пехота над легкой. Ее можно было сравнить с тяжелой пехотой, посаженной на коней, — вооруженная копьями из прочного кизилового дерева с железными наконечниками, она врезалась в ряды противника и проходила сквозь них, как нож сквозь масло. Тяжелую кавалерию вел в бой сам царь, и сражавшиеся рядом с ним воины считались его товарищами по оружию.
Эти воины обладали отличной выучкой и умели действовать в составе подразделений. Они были поделены на эскадроны, каждым из которых командовали профессиональные офицеры и сержанты — невиданное в те времена явление, когда конница обычно представляла собой орду одинаково вооруженных всадников, наступавших беспорядочной массой. Боевые порядки эскадрона представляли собой не квадрат, а треугольный клин, острие которого было направлено вперед. Каждый всадник со своего места имел возможность видеть командира эскадрона, и все подразделение по его команде могло менять направление, продолжая двигаться средним по скорости галопом.
Однако для того чтобы эффективно использовать тяжелую кавалерию против тяжелой пехоты противника, сначала нужно было лишить вражескую фалангу возможности маневра. Эта задача могла быть решена простой лобовой атакой такой же фаланги, однако Филипп был слишком увлечен реформированием армии, чтобы удовлетвориться этим. Он усовершенствовал фалангу, создав новое подразделение тяжелой пехоты. Оно состояло из шести подразделений численностью около 1500 человек и было укомплектовано профессиональными воинами — в отличие от добровольцев, набранных в греческих городах-государствах. Непрерывные тренировки позволили им маршировать в колоннах, перестраиваться в прямоугольники или клинья, а в нужный момент поворачивать и наступать под определенным углом или даже поворачиваться кругом.
Древний мир ничего подобного еще не видел. Чтобы победить греков, македонцы взяли на вооружение сарису, необычно длинное, достигавшее 18 футов копье, которое нужно было держать двумя руками, что, в свою очередь, потребовало меньшего по размерам щита, чем у гоплитов, но это не имело особого значения, поскольку основное назначение сарисы заключалось в том, чтобы не подпустить врага на близкое расстояние. Такая длина копий приводила к тому, что острия первых пяти рядов выступали за первую линию воинов. Таким образом, каждому короткому копью греческой фаланги противостояло пять македонских копий — македонская фаланга напоминала ощетинившегося иглами металлического дикобраза.
Поскольку вся греческая пехота имела тенденцию смещаться вправо, в защищенную щитами сторону, военачальники обычно располагали свои лучшие силы на левом фланге, в результате чего те не принимали участия в сражении. Чтобы удержать свою пехоту на отведенном месте и дать возможность сковать силы греков, правый фланг македонян усиливался щитоносцами, лучшим подразделением всей армии.
Сами по себе македонская пехота и македонская кавалерия были лучшими в свою эпоху, однако непобедимыми их сделала способность Филиппа (а затем и Александра) использовать их совместно. Кавалерия не могла прорвать сомкнутые ряды тяжелой пехоты, и поэтому пехотинцы и щитоносцы использовались для того, чтобы связать вражескую пехоту; кавалерия рассеивала конницу врага, а затем (вместо того чтобы, как обычно, преследовать их) перегруппировывалась, выстраивалась клином и наносила диагональный удар по фаланге врага. Кавалерия играла роль молота, который расплющивал противника о наковальню пехоты.
Александр исполнил мечту отца, разбив персов и основав империю, какой еще не видел мир, — и все это до своей преждевременной смерти в возрасте 32 лет. Битва при Иссе может служить яркой демонстрацией того, как превосходная военная машина македонян использовалась для победы над противником, не только имевшим значительное численное превосходство, но и придерживавшимся оборонительной тактики.
В 333 г. до н. э. Александр Великий вышел за пределы Малой Азии (на территории современной Турции) и двинулся на юг вдоль восточного побережья Средиземного моря, чтобы затем повернуть на восток и встретиться с персидским царем Дарием, который — после того как Александр разбил персидскую армию в самом начале похода — позволил ему почти беспрепятственно передвигаться по своей империи. Однако незаметно для Александра Дарий обошел его с фланга (неизвестно, было ли это преднамеренным действием или произошло случайно) и вышел ему в тыл, отрезав от баз в Малой Азии.
Дарий рассчитывал следовать за Александром на юг по узкой прибрежной низменности, а после того, как тот повернет на восток и пересечет горы, атаковать его на открытой равнине. Не имея времени для мобилизации всей армии, Дарий рекрутировал подвластных ему персов и мидян. Историки того времени называли цифру 400 тысяч, говоря о численности его войска, но это можно рассматривать как преувеличение, призванное возвеличить победу Александра. Однако не подлежит сомнению, что армия Дария значительно превосходила по численности македонскую армию. Персидское войско насчитывало не менее 150 или даже 200 тысяч человек.
Атаковав Александра по ту сторону горной гряды, Дарий получал возможность использовать преимущество в кавалерии, но осуществление его плана зависело от того, будет ли Александр продолжать движение на юг. Македонский царь не знал точной численности персидской армии, но прекрасно понимал, что противник превосходит его в численности, и видел опасность, стоящую за этим превосходством. Однако какое-то время у него сохранялся шанс компенсировать численное превосходство армии Дария — если он даст бой немедленно. Ширина долины в этом месте не превышала полутора миль, и если бы македонскому царю удалось завязать сражение с персами здесь, то горы и море защитили бы фланги Александра от атаки противника. Тогда он навязал бы Дарию бой в таком месте, где численное превосходство не обеспечивало врагу преимущества.
На рассвете Александр повернул на север и вернулся назад, пока не встретился с врагом, который (несмотря на численное превосходство) решил придерживаться оборонительной тактики и занял оборону за узкой рекой, носившей название Пинар. Дарий расположил 30тысячный отряд пехоты, состоявший из греческих наемников, в центре своих позиций, чтобы отразить удар македонской фаланги. Слева и справа от них располагались 60 тысяч воинов тяжелой персидской пехоты. 30тысячный отряд кавалерии находился на правом фланге, где имелась возможность прорваться вдоль берега моря и обойти левый фланг Александра. 3тысячный кавалерийский отряд и легкая пехота расположились на левом фланге, а не имевшие боевого опыта рекруты — во второй линии.
План Дария заключался в том, чтобы удерживать центр и левый фланг, в то время как на правом фланге кавалерия прорвется вдоль берега и нанесет удар в тыл македонской фаланги. План Александра был почти точной копией плана Дария. Несмотря на численное превосходство персов, он разместил на левом фланге лишь несколько тысяч фессалийцев и других кавалерийских отрядов союзников под командованием своего соратника Пармениона. 9тысячный отряд тяжелой пехоты и 3 тысячи щитоносцев расположились в центре, а отрядом тяжелой кавалерии численностью 1800 человек на правом фланге командовал сам Александр. Многочисленные отряды легкой пехоты союзников Александра были разбросаны вдоль всего фронта; общая численность македонского войска составляла 40 тысяч человек.
Несмотря на то, что левый фланг под командованием Пармениона значительно уступал по численности персам, его способность выдержать предполагаемые яростные атаки кавалерии Дария была очень важна для осуществления плана Александра. Подобно всем хорошим планам, он был чрезвычайно прост. Пока Парменион удерживал левый фланг, а тяжелая пехота и щитоносцы центр, сам Александр должен был возглавить атаку тяжелой кавалерии на правом фланге. Проложив дорогу легкой кавалерии, он затем намеревался повернуть влево, чтобы нанести удар по греческой фаланге с фланга и с тыла.
Главным условием успеха была быстрота, поскольку македонская фаланга могла столкнуться с трудностями во время переправы через реку. Если в ее рядах появятся слабые места, то греческие гоплиты не преминут воспользоваться этим. В таком случае весь план битвы окажется под угрозой. К середине дня все заняли свои места, и македонская конница, издав боевой клич, бросилась в атаку.
Кавалерия персов на обоих флангах и пехота в центре тоже двинулись вперед, и битва началась. На левом фланге Парменион успешно отбивал непрекращаюшиеся атаки превосходящих сил противника, поскольку недостаток места не позволял большому количеству персов одновременно вступить в бой с его фракийцами и фессалийцами. Численное превосходство не дает никакого преимущества, если им невозможно воспользоваться.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
В центре фаланга столкнулась с трудностями при переправе через реку, и в образовавшиеся в ее рядах бреши прорвались греческие наемники, угрожая опровергнуть широко распространенное мнение о непобедимости македонской фаланги. Тем временем тяжелая кавалерия Александра быстро справилась с противостоявшими ей отрядами легкой конницы и лучников, которые рассеялись после первой же атаки. Приказав своей легкой кавалерии преследовать их, Александр, как и планировал, повернул налево и по диагонали рассек прямоугольный строй тяжелой пехоты персов, разделив его на два треугольника. Те, кто оказался сзади, обратились в бегство, оставив передние ряды на милость щитоносцев и тяжелой пехоты македонян, которые были достаточно дисциплинированны, чтобы не преследовать бегущих врагов, а продвигались вперед, пока не получили возможность атаковать греческих наемников, теснивших македонскую пехоту в центре.
Греки были вынуждены оборонять тыл, а после того как фессалийцы смогли обойти персидскую кавалерию, противостоящую им на левом фланге, и присоединиться к атаке, Дарий бежал с поля боя, бросив щит и колесницу. Он уклонился от сражения и на следующий день, и поле боя осталось за Александром. Многочисленная пехота персов, состоявшая из неопытных рекрутов и занимавшая вторую линию обороны, обратилась в бегство, даже не вступив в бой.
Александр одержал одну из величайших побед в истории Древнего мира, сражаясь против врага, имевшего многократное численное превосходство и занимавшего оборонительные позиции. Многим людям одна мысль о возможности атаковать такого противника показалась бы безумием, и они единственным выходом посчитали бы отступление. Однако воинское искусство и дисциплина македонской армии, блестящая тактика и личная смелость ее предводителя позволили ему проигнорировать два самых главных принципа войны — превосходство в численности и тактическое преимущество обороны.
Минимизация издержек в качестве ПВТ
Минимизация издержек в пределах данного рынка это, возможно, самая очевидная из трех основных стратегий. Однако это не просто снижение издержек. Все организации должны заниматься снижением или устранением ненужных затрат, однако тот, кто выбирает стратегию минимизации издержек, должен быть готов пойти дальше. Лидерство в этом вопросе требует одержимости — ваша организация должна выработать такие же навыки и дисциплину, как те, что привели македонскую армию к успеху.
Вот три основных подхода к лидерству в вопросе минимизации издержек:
• снижение издержек без изменения базовой структуры компании;
• снижение издержек на единицу продукции;
• изменение структуры для полного устранения некоторых издержек.
Снижение издержек
Многие компании пытаются снизить издержки, повышая производительность, закрывая предприятия, увольняя персонал, сокращая бюджет зарубежных отделений, но не меняя базовой структуры самой компании.
Все большую популярность среди традиционных методов снижения издержек приобретает материально-техническое снабжение. Примерно 55% дохода компании тратится на приобретение внешних товаров и услуг, однако большая часть их усилий по снижению издержек направлена вовнутрь. Одна из наиболее часто называемых причин слияний и поглощения компаний заключается в повышении их покупательной способности, что теоретически позволяет ежегодно экономить миллионы долларов.
В последние годы компании все чаще используют местоположение как источник сокращения издержек, то есть переносят производство в страны с более дешевой рабочей силой. Так, например, эта тенденция выгодна для Великобритании, потому что сюда переносят производство немецкие и французские компании, стремясь избежать высоких издержек в своих странах.
Тем не менее ежегодные сокращения бюджета и экономия на материально-техническом снабжении эффективны с точки зрения снижения затрат до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис. Пример того, что может произойти, демонстрирует компания General Mills и ее продвижение марки Lacoste в Соединенных Штатах. Когда в моду вошла диверсификация, компания за 30 миллионов долларов (в 1969 г.) приобрела права на торговую марку Lacoste в США и в течение следующего десятилетия предлагала полный ассортимент одежды со знаменитой эмблемой в виде крокодила. Ежегодные продажи достигли уровня 400 миллионов долларов.
Затем General Mills совершила ошибку, полагая, что маркетинг модной одежды похож на маркетинг сухих смесей для завтрака, и в попытке увеличить прибыль за счет снижения издержек перестала импортировать рубашки из Франции, заменив их дешевыми изделиями из Гонконга.
Ухудшение качества тут же заметили, и уровень продаж стал падать. В ответ компания ослабила свою дистрибьюторскую политику и поставила огромное количество товара в розничную сеть со скидкой, тем самым нанеся вред престижу марки. За три года, с 1982 по 1985 г., продажи упали с 400 до 50 миллионов долларов в год. Марка с трудом продержалась еще десять лет, пока французская компания Devanlay (10% ее акций принадлежали семье Лакоста) не выкупила права на торговую марку и эмблему в виде крокодила в США.
Традиционный способ снижения издержек на единицу продукции — это экономия на масштабах. Портер описывал ее как возникающую из способности вести дела по-другому и более эффективно в больших масштабах или из способности снижать издержки при большом объеме продаж за счет таких нематериальных сфер, как реклама и НИОКР.
Обратная сторона этой медали — выгода, получаемая от продвижения по кривой обучения, поскольку издержки деятельности со временем уменьшаются благодаря повышению эффективности, обусловленной обучением или накоплением опыта.
В тех случаях, когда значительная экономия на масштабах и выгоды обучения могут быть получены путем увеличения объема, многие организации (особенно азиатские) изъявляют желание стать производителем комплектующих для других компаний — даже для конкурентов. Так, фирма Canon продает двигатели для лазерных принтеров, помимо других потребителей, компаниям Apple и HewlettPackard, что позволило ей стать крупнейшим в мире производителем этого оборудования.
Большинство японских и корейских компаний с удовольствием прибегают к такой стратегии, выпуская микроволновые печи для General Electric, видеомагнитофоны для RCA, компьютеры для 1CL, двигатели для Форда или плоские мониторы для Apple. При этом не следует забывать, что их стратегия не ограничивается этой деятельностью — у каждой из них есть свои торговые марки, в которых используются те же компоненты.
Хамел называет эти промежуточные продукты «ключевыми продуктами» и отмечает, что в азиатских компаниях доля ключевого продукта часто превышает долю собственных марок. Так, доля компании Canon на рынке двигателей для лазерных принтеров выше, чем доля на рынке самих лазерных принтеров. Очень часто целые производства больше озабочены уровнем продаж ключевых продуктов, а не марок.
Так, например, многие компании выпускают портативные компьютеры, но только две из них (Sharp и Toshiba) наладили массовый выпуск плоских мониторов для них. Цель многих таких компаний — добиться настоящей монополии в сфере ключевого продукта, когда конкурентам становится выгоднее покупать этот продукт у них, чем производить самим. Помимо увеличения прибыли, большие объемы производства позволяют компании снизить издержки, и это дает возможность предоставлять большую скидку розничным торговцам или продавать свои марки по меньшей, чем у конкурента, цене.
Однако лидеры в области снижения издержек не просто осуществляют жесткий контроль над расходованием бюджета. Они оценивают все стороны своего бизнеса, чтобы выявить не только способы снижения затрат, но и полного их устранения, разрабатывая новые системы управления. Портер называл этот процесс «реконфигурацией цепочки ценностей». Он включает в себя реструктурирование компании таким образом, чтобы она существенно отличалась от конкурентов, в результате чего возникает значительное преимущество в затратах.
Устранение издержек при помощи реструктуризации
Третий и самый радикальный способ снижения издержек — это реструктуризация компании, позволяющая просто исключить многие затраты, которые придерживающиеся более традиционных методов конкуренты считают неизбежными. В большинстве отраслей существуют общепринятые нормы, «как нужно вести дела».
Так, например, в книготорговле (как и на других розничных рынках) было принято считать, что магазины имеют ограниченный запас товара и что у потребителя нет иного выбора, кроме как прийти в магазин, изучить предлагаемый ассортимент и сделать покупку. Товар, которого не оказалось на полке, можно заказать, но доставка его займет несколько дней, а иногда и недель.
В сфере производства персональных компьютеров таким допущением была следующая схема: все производители выпускают товар в соответствии с собственными прогнозами и продают их через посредников, которые устанавливают свою наценку. Эти посредники могут хранить товар в течение нескольких месяцев, прежде чем распакуют его и произведут индивидуальную настройку в соответствии с желанием корпоративного клиента.
Обычно таким общепринятым нормам бросают вызов новые игроки на рынке, которые выходят за рамки ограниченного мышления, свойственного старым конкурентам. Привычная модель торговли книгами рассыпалась на куски из-за действий Amazon (а не уже известной фирмы), которая начала продавать книги через Интернет.
Аналогичным образом потрясение на рынке персональных компьютеров вызвали не Compaq, IBM или Hewlett Packard, a Dell Computer, которая внедрила модель продажи без посредников.
Dell Computer
На глобальном рынке персональных компьютеров компания Dell Computer постепенно поднималась с восьмого места в 1994 г. на седьмое в 1995 г., пятое в 1996 г. и третье (после Compaq и IBM) в 1997 г. Эту же позицию компания сохранила и в 1998 г. За тот же период продажи возросли с 3,4 до 18,2 миллиарда долларов, а прибыль с 140 миллионов до 1,5 миллиарда фунтов. С 1990 г. цена ее акций на бирже увеличилась на 29 600% (с 23 центов до 68 долларов).
Этот стремительный взлет был обусловлен вовсе не какой-то фантастической новой технологией, а довольно прозаическим бизнесом по сборке и продаже персональных компьютеров. И это произошло в отрасли с чрезвычайно жесткой конкуренцией и товарами, которые устаревают уже через несколько месяцев (если не недель) после появления на рынке, и где среди конкурентов такие гиганты, как IBM, Compaq, Digital и HewlettPackard.
Своим успехом Dell Computer обязана тому, что действовала не так, как другие компании отрасли. Обычная практика продажи компьютеров через посредников была невыгодна производителям по двум причинам. Во-первых, наценка, которую делали посредники, увеличивала конечную цену компьютера, а Во-вторых, производитель должен был обеспечить им защиту. Если цена компьютеров снижалась, то для складских запасов посредника разницу компенсировал производитель, и это могло увеличить издержки на 10 или даже 20 процентов.
Теперь рассмотрим принцип работы Dell Computer. Компания отказалась от услуг посредников и продавала компьютеры непосредственно клиентам, 90% которых составляли компании, правительственные учреждения и учебные заведения. Кроме того, производство начиналось только после получения заказа, что позволяло учитывать индивидуальные пожелания клиентов.
До 1997 г. заказы принимались по телефону, но затем компания взяла на вооружение возможности Интернета и в настоящее время является одной из самых успешных компаний, продающих свой товар таким способом. По оценке Dell Computer, 80% тех, кто покупает через Интернет, — это новые клиенты.
Преимущества такой организации сбыта огромны. У Dell Computer отсутствуют склады готовой продукции, и в отрасли, где запасы обесцениваются на 1% в неделю, это является существенным преимуществом. Стоимость компонентов персональных компьютеров уменьшается примерно на 32% в год. Поскольку Dell Computer имеет 70дневное преимущество в запасах комплектующих перед другими конкурентами, это выражается в 6процентном снижении издержек.
Компания постоянно следит за этим аспектом бизнеса и изыскивает средства еще больше снизить складские запасы. В 1993 г. объем продаж составил 2,6 миллиарда долларов, а стоимость складских запасов 34 миллиона долларов. В 1997 г. продажи увеличились до 12,3 миллиарда, а стоимость складских запасов уменьшилась на треть и составила 23 миллиона долларов. В настоящее время компания стремится перейти к расчету запаса комплектующих в часах, а не днях.
Это позволяет Dell Computer идти в ногу с совершенствованием технологии и собирать каждый компьютер из самых современных компонентов.
Компания смогла исключить из конечной цены компьютера наценку посредника, и это позволило ей примерно на 7% сократить издержки. Организация прямых поставок потребителям и расходы на рекламу и сбыт увеличили затраты на 1%, и поэтому общий выигрыш составил 6 процентов.
Кроме того, отсутствие посредников обеспечило прямой контакт со всеми клиентами. Их потребности сразу же становились известными компании. Такой тесный контакт позволил избежать дорогостоящих ошибок, когда выпускается товар, не пользующийся спросом у потребителя.
И наконец, Dell Computer получает деньги не от посредника, а от конечных потребителей, среди которых такие компании, как Shell, Ford или Boeing, имеющие гораздо более высокий кредитный рейтинг, чем Dell. Небольшие компании и индивидуальные потребители расплачиваются с помощью кредитных карт, и это значит, что Dell Computer получает деньги еще до начала исполнения заказа.
Эти преимущества означают, что компания Dell может обойти конкурентов, существенно сбив цены (не уменьшая при этом прибыли). Дополнительным оружием является скорость поставки и сервис. В 1998 г. компания смогла за 36 часов поставить восемь выполненных по индивидуальному заказу и полностью загруженных программным обеспечением серверов Power Edge для Нью-Йоркской
фондовой биржи, которой после азиатского кризиса потребовалось отслеживать увеличившийся объем операций. В том же году компания за шесть недель выполнила заказ на 2000 персональных компьютеров и 400 серверов, загруженных программным обеспечением клиента, для торговых точек сети WalMart.
В 1997 г. британская компания Woolwich Building Society объявила тендер на поставку 2700 персональных компьютеров и 800 серверов. Поначалу конкуренция шла между IBM, Dell и HP. Предложение IBM было отвергнуто из-за высокой цены, а предложения двух других конкурентов оказались практически идентичными, только HP хотела поставить все оборудование в штаб-квартиру заказчика, тогда как Dell была готова за ту же цену установить готовые к загрузке компьютеры во все 450 отделений. Именно Dell и выиграла тендер. По подсчетам компании Woolwich, за счет выбора поставщика ей удалось сэкономить 0,5 миллиона фунтов стерлингов.
Разница в цене не имела особого значения, когда клиент был неопытен и нуждался в руководстве, но в настоящее время опытные корпоративные заказчики (на которых приходится большая часть продаж Dell Computer) хотят работать без посредников. Compaq, IBM и HP (которую Dell недавно вытеснила с третьего места на рынке компьютеров) не имели возможности скопировать эту модель организации бизнеса, не восстановив против себя посредников, от которых они зависели. Но это не значит, что конкуренты ничего не предпринимали.
Компания IBM уже пыталась (правда, неудачно) продавать свои компьютеры без посредников, а теперь поставляет посредникам полуфабрикаты, предоставив им право окончательной сборки. Однако это еще больше привязывает ее к посредникам и отнимает большую часть добавленной стоимости.
Compaq объявила о том, что все новые модели будут поставляться только по предварительному заказу, и планирует постепенно отказываться от посредников. Однако в процессе ассимиляции 50 тысяч работников DEC (приобретенной за 9,6 миллиарда долларов) в свои структуры она не могла позволить себе восстановить против себя посредников, что случилось бы при полном переходе на систему прямых продаж.
Для Майкла Делла не существует середины: либо ты работаешь с посредниками, либо без них.
Балансировать между этими двумя подходами очень опасно. Представление о том, что одни товары можно продавать напрямую, а другие через посредников, не приводит к успеху.
Если он прав, то у его модели торговли без посредников практически нет конкурентов, поскольку маловероятно, что Compaq, IBM или HP когда-нибудь наберутся смелости полностью отказаться от посредников. Выбор территории, на которой конкуренты не имеют возможности бороться с ним, позволил его компании занять практически неуязвимую позицию на рынке.
Прямое предоставление финансовых услуг
До середины 1980-х годов на рынке страховых услуг Великобритании доминировали крупные страховые группы и стабильные брокеры, но в 1985 г. после создания Direct Line ситуация коренным образом изменилась. Это была первая страховая компания, которая предоставляла свои услуги по телефону, и хотя с тех пор другие компании скопировали этот метод, она и сегодня остается самой крупной и известной из подобных страховых фирм.
Компания революционизировала сферу финансовых услуг, исключив необходимость дорогостоящих офисов, платных финансовых консультантов и глянцевых проспектов и заменив все это доброжелательным голосом по телефону. Несмотря на то, что начальные инвестиции в такого рода компании достаточно высоки (требуются компьютеризированные системы, центры обработки вызовов и высококвалифицированный персонал), общие издержки оказываются ниже, поскольку отпала необходимость в многочисленных отделениях. Из-за низкой базы издержек Direct Line значительно выигрывает у своих конкурентов с точки зрения цен.
Вскоре после основания Direct Line банк Midland Bank открыл первый в Великобритании банк, предоставлявший услуги по телефону. Один из руководителей, вводивших новую операцию, говорил:
Мы обнаружили, что привлекать новых клиентов с помощью снижения цен для нас слишком дорого. Нам был нужен дешевый способ производства продукта. В то же время мы апеллировали к поколению послевоенного бума рождаемости, которое привыкло иметь дело с телефоном.
Готовность согласиться с более низкой прибылью, чем у традиционных финансовых учреждений, — это еще одна причина, по которой «телефонные банки» имеют возможность выдавать ссуды под закладную и предоставлять кредит соответственно на I и 4% дешевле, а доходность по счетам на предъявителя установить на 2,5% выше. Традиционные банки оказались чрезвычайно уязвимыми перед этой атакой, поскольку для обеспечения преданности клиентов в их распоряжении имелось лишь несколько листков бумаги, хранящихся у клиента дома, и довольно слабый контакт с ним.
Один из самых молодых игроков на рынке онлайновых финансовых услуг — компания Virgin Direct, владельцем которой является Ричард Бренсон. Основанная в 1995 г., компания за короткий срок добилась поразительных успехов благодаря политике предложения очень простых продуктов и сбивания цен буквально на всех фронтах. Бренсон говорит:
Крупные страховые компании — это динозавры. Единственное, что они могут, — это кричать о нечестной игре. Они вели нечестную игру с клиентами на протяжении сотен лет. Все они сопротивляются внедрению телефона в их консервативный и неповоротливый подход к ведению дел. Информированные клиенты не должны платить за привилегию быть обслуженными... Постепенно вся отрасль перейдет к новым технологиям при продаже финансовых услуг.
Традиционные финансовые учреждения много лет считали, что многочисленные отделения, расположенные в центрах городов, являются источником их силы, однако выяснилось, что связанные с их содержанием издержки — это и главный их недостаток. Однако они уже ничего не могут сделать с этим бременем. Почти все они осторожно вступают в сферу новых технологий оказания финансовых услуг, но обычно лишь «несмело пробуют воду ногой» — традиционная приверженность к офисам не позволяет им окунуться в этот бизнес с головой.
Расцвет недорогих авиаперевозок
В Соединенных Штатах на долю авиакомпаний, специализирующихся на предоставлении дешевых услуг, приходится около 30% авиаперевозок. Такие компании, как Southwest Airlines, Tower Air и ValueJet (после катастрофы самолета DC9 во Флориде она переименована в Trojan Air), постоянно теснят с рынка своих более дорогих конкурентов. Одна лишь Southwest владеет парком из 250 самолетов Boeing737.
За последние четыре года в Европе появились 88 новых авиакомпаний. Более 30 из них впоследствии разорились, но практически все оставшиеся предлагают пассажирам дешевые услуги. К ним относятся Debonair, EasyJet, Ryanair и Virgin Express.
Все эти компании имеют много общих черт. Они стремятся использовать дешевые аэропорты, избегая высоких тарифов Гэтвика и Хитроу. EasyJet совершает полеты из Лутона и Ливерпуля, Debonair из Лутона, a Ryanair из Станстеда. Virgin Express использует аэропорты Гэтвик и Хитроу, но планирует организовать рейсы из Бирмингема, Манчестера, Глазго и Эдинбурга.
В некоторых отношениях использование местных аэропортов удобнее для пассажиров — время регистрации здесь короче, парковка дешевле, багаж обычно получается быстрее, а добраться до Лутона и Станстеда из центра Лондона почти так же легко, как до двух «гигантов». У самих авиакомпаний сокращается время простоя самолетов; EasyJet утверждает, что ее машины проводят в воздухе на треть больше времени, чем самолеты British Airways.
Дешевые авиаперевозчики напрямую продают большую часть билетов пассажирам, экономя на комиссионных агентам бюро путешествий (компании EasyJet и Virgin Express продают 100% билетов напрямую, причем последняя хвастается, что за все время не уплатила ни единого пенни комиссионных). Места в билете (многократного пользования) не указываются, и пассажир, входя в самолет, садится там, где хочет.
Во время полета обычно не предлагается никаких развлечений и прохладительных напитков. Debonair, услуги которой чуть дороже, чем у остальных, предлагает пассажирам кофе с булочкой, a Virgin Express — прохладительные напитки.
Кроме того, на борту самолетов этих компаний минимальное количество персонала, которое разрешают правила авиаперевозок для обеспечения безопасности полета. Средний возраст парка самолетов EasyJet составляет семь лет, а к концу 1999 г. у компании будет самый новый парк машин в мире. Средний возраст самолетов Virgin Express менее пяти лет. Все самолеты, независимо от цены на билет, должны удовлетворять требованиям Управления гражданской авиации.
Кроме того, в этих авиакомпаниях ниже зарплата персонала, а небольшие по длине маршруты позволяют избежать дорогостоящих ночных стоянок. Кроме того, дешевые авиаперевозчики обходятся без дорогой униформы; так, EasyJet одевает свой персонал в оранжевые джинсы и трикотажные рубашки.
Сначала традиционные авиакомпании, такие как British Airways, высмеивали новичков, утверждая, что те работают за гроши и что в этом секторе рынка невозможно заработать, однако быстрый успех конкурентов заставил их призадуматься. В настоящее время EasyJet перевозит около двух миллионов пассажиров в год, а когда акции Ryanair появились на фондовых рынках США и Ирландии, первоначально намеченная сумма подписки была превышена в 18 раз.
Основатель Debonair Франко Манкассола говорит, что недорогие авиаперевозчики, похожие на его собственную компанию, это «непреодолимая сила», и добавляет:
Это как семена демократии в тоталитарном государстве.
Можно их игнорировать, но от этого они не исчезнут. Авиация никогда уже не будет прежней.
Сосредоточившись на одном секторе рынка авиаперевозок, то есть на пассажирах местных рейсов, для которых важным фактором является цена билета (обычно эти пассажиры не относят расходы за авиаперелет на счет фирмы, которая им не принадлежит), недорогие авиаперевозчики выбрали стратегию атаки на ресурсы конкурентов. Они сфокусировали свое внимание на определенных маршрутах, постепенно и осторожно добавляя к ним новые.
ВА уже работает в секторе недорогих авиаперевозок во Франции и Германии, где ее дочерние компании Air Liberte и Deutsche ВА являются крупнейшими конкурентами Air France и Lufthansa. Ее нежелание проникать на этот сектор в Великобритании, вероятно, обусловлено боязнью сокращения доли основного бизнеса, а не принципиальным отказом от предоставления дешевых услуг.
Затем стратегия ВА изменилась — компания основала собственного дешевого авиаперевозчика Go. Регулярные армии, столкнувшись с партизанскими действиями противника, часто приходят к выводу, что бороться с ними можно точно такими же средствами (американские подразделения LURP во Вьетнаме и британские SAS). Аналогичным образом, компания British Airways пришла к включению, что единственный способ бороться с дешевыми авиаперевозчиками — это отвечать ударом на удар.
Учитывая громадные ресурсы ВА, вполне логично предположить, что компания сумеет сконцентрировать их и добиться достаточного преимущества на этом участке, чтобы сокрушить конкурентов, предоставляющих недорогие услуги (в истории авиакомпании уже были попытки вытеснить с рынка таких соперников, как Laker Airways и Virgin Atlantic). Тем не менее многие наблюдатели скептически оценивают способность ВА отказаться от традиционной ценовой политики и считают, что Go будет просто субсидироваться за счет прибыли основного отделения компании, а не по-настоящему работать на рынке недорогих услуг. Как выразился Манкассола: «Динозавр способен создать только еще одного маленького динозавра».
Манкассола и его коллеги будут пристально следить за ВА, чтобы убедиться в отсутствии такого перекрестного субсидирования, и подадут в суд при первых же его признаках. Владелец компании EasyJet Стелиос Хаджи-Иоанну уже подал в суд иск с требованием, чтобы компания Go опубликовала данные о своих убытках.
Однако будущее авиакомпаний, специализирующихся на предоставлении недорогих услуг, выглядит не таким уж безоблачным. В 1978 г. в США после отмены государственного регулирования в этой отрасли от 80 до 85% новых авиакомпаний покинули бизнес авиаперевозок. Пока маршруты Go не составляют прямой конкуренции другим компаниям, но настоящая угроза возникнет тогда, когда несколько авиаперевозчиков начнут напрямую соперничать на одном и том же маршруте.
В этот момент главными врагами станут’ уже не ВА и другие традиционные авиакомпании, а такие же дешевые перевозчики. Тогда необходимо будет выбрать стратегию открытого столкновения, и именно на этом пути компанию ждут потери. Однако пока создается впечатление, что недорогие авиакомпании продолжат теснить традиционных конкурентов с их более высокими издержками и ценами.
Lexus против BMW и Mercedes
Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что избравшая ее компания предлагает стандартный и недорогой продукт. Превосходным примером такой ситуации может служить стратегия, которой придерживалась компания Toyota при продвижении на рынке дорогих автомобилей своей модели Lexus, конкурируя с автомобилями концернов BMW и Mercedes. В Соединенных Штатах эти немецкие автомобили успешно отвоевывали рынок у Cadillac, который традиционно считался престижной американской маркой. Средний возраст владельцев Cadillac постепенно увеличивался, и эта марка приобретала репутацию скучной и консервативной — в результате начался массовый переход более молодых богатых клиентов на немецкие машины.
Toyota уже давно завоевала признание как самая эффективная автомобилестроительная компания в мире, но ее усилия были сосредоточены в основном на выпуске массовых и недорогих моделей. Это означало, что ей нечего было предложить тем своим клиентам, состояние которых с возрастом увеличивалось. Поэтому в 1993 г. руководство компании поставило перед своими инженерами задачу разработать «лучший в мире автомобиль», используя в качестве образца BMW и Mercedes. Это напоминало попытку заказать бефстроганов в McDonald’s, но Toyota была готова потратить шесть лет и 500 миллионов долларов на то, чтобы такое стало возможным.
Стратегия немецких компаний BMW и Mercedes в значительной степени опиралась на дифференциацию. Обе вкладывали внушительные средства в поддержание престижа марки, и им удавалось занимать две разные и очень прибыльные ниши на автомобильном рынке — покупатели BMW были моложе покупателей Mercedes.
Подход к производству в обеих компаниях коренным образом отличался от японского, направленного на минимизацию издержек. Бывший председатель совета директоров компании DaimlerBenz (владелец Mercedes) Эдзард Райтер говорил:
Мы постоянно изучаем наше положение и всегда приходим к выводу, что следует отказываться от массового производства. Экономия на масштабах нам не поможет... наша культура производства и дифференциации продукции затрудняет использование этого принципа.
В то время обе компании занимали ведущие позиции в области технологии, и их автомобили воплощали высшие достижения автомобилестроения — невзирая на затраты, которые перекладывались на плечи потребителя. Так, например, инженеры BMW пришли к выводу, что сложная задняя ось в модели 1989 г. 85Ш нуждается в утяжелении, чтобы повысить устойчивость автомобиля на дороге. Японский подход был совершенно иным: они полностью изменили конструкцию задней оси, чтобы добиться повышения устойчивости, но при этом затраты остались прежними. Путь, выбранный BMW, привел к увеличению стоимости задней оси автомобиля почти в два раза, доведя ее до 3000 долларов.
В автомобиле Mercedes класса S имеется 88 электродвигателей для управления буквально всеми устройствами, включая зеркало заднего вида, которое находится прямо перед носом водителя. Эти «усовершенствования» привели к тому, что цена самых дорогих моделей повысилась с 44 200 долларов в 1980 г. до 125 000 долларов в 1992 г. Инженеры решили, что именно этого хочет клиент. Только недавно девиз компании «только лучшее» был заменен на новый: «лучшее для наших клиентов». Ручная сборка автомобилей в стране с высокой стоимостью рабочей силы, высокими отчислениями в социальные фонды и самым большим числом выходных дней в мире оказала существенное влияние на конечную цену продукции.
Toyota избрала совсем другой подход. Используя свои ключевые компетенции в дешевом автоматизированном производстве, она рассчитывала создать автомобиль, не уступающий конкурентам, но стоящий гораздо дешевле. Компания внедрила систему оперативной поставки узлов. При массовом производстве продукции комплектующие и готовые автомобили изготавливались большими партиями, а затем «направлялись» на склады и в демонстрационные залы дилеров. При системе оперативной поставки производство автомобиля начиналось только после получения заказа. Дилеры при помощи компьютеров размещали заказы прямо на заводах, и клиент получал выбранную модель в нужной комплектации через 7—10 дней.
Компания обладала и другими преимуществами над конкурентами, например, сетью постоянных, компетентных и качественных поставщиков. Кроме того, Toyota иначе организовала работу по совершенствованию продукции. Главный инженер теперь отвечал за всю разработку новой модели, а не только за ее часть, как было принято в автомобилестроении прежде. Используя это организационное преимущество, Toyota смогла разработать новую модель меньше чем за четыре года. У General Motors этот процесс занимает пять лет, а у Mercedes — семь. Это позволило быстрее исправлять ошибки, сократить затраты и лучше отслеживать тенденции рынка. В то время как компания Mercedes только начинала экспериментировать с промышленными роботами, производство Toyota уже было полностью автоматизированным.
Все это означало, что Toyota имеет огромное преимущество перед BMW и Mercedes в сфере издержек. Теоретически это ведет к тому, что компания имеет возможность получить прибыль, значительно превышающую средний показатель, назначив на свою продукцию те же цены, что и у конкурентов. Однако марка Lexus не могла сравниться с BMW или Mercedes по части известности или репутации.
Люди, тратящие более 20 тысяч долларов на автомобиль, покупают не просто транспортное средство. Они демонстрируют уровень своих доходов и свой вкус. Тщательные исследования показали, что у Toyota нет шансов переманить на свою сторону 60летних владельцев марок Cadillac и Lincoln. Кроме того, до формирования соответствующей репутации и имиджа у новой марки не было шансов соблазнить людей, которые выложили кругленькую сумму за дорогой BMW или Mercedes, — для них любой другой автомобиль был бы шагом назад. Поэтому компания Toyota решила избрать своей целью молодых обеспеченных клиентов, которые мечтали о дорогой немецкой машине, но еще не могли себе ее позволить. Впоследствии целевая клиентура для Lexus была определена следующим образом: 43летний мужчина с годовым доходом в 100 тысяч долларов.
Стремясь усовершенствовать свою политику продаж, Toyota вложила средства в абсолютно новую дилерскую сеть с новыми демонстрационными залами (примерно то же самое Honda сделала со своей моделью Akura). Модель Lexus LS 400 появилась на рынке в конце 1989 г. по цене 44 тысячи долларов — дорого, но на 30 тысяч дешевле, чем Mercedes S-класса. Тем более что меньшая цена не означала худшего качества.
В 1991 г. автомобиль Lexus (вместе с Infinity компании Nissan) был назван лучшим по двум показателям: наименьшему числу неисправностей за первые 90 дней эксплуатации и удовлетворенности владельца после одного года. Mercedes занял соответственно третье и четвертое место, a BMW — четырнадцатое и десятое. Богатые люди ценят статус и престиж, но платят за надежность. Репутация качественных и дешевых в обслуживании машин, а также
появление на рынке других дорогих японских автомобилей, например, Infinity компании Nissan и Akura компании Honda, нанесли ощутимый удар по Mercedes и BMW.
Риски стратегии минимизации издержек
Теоретически стратегия минимизации издержек не обязательно ведет к снижению цен. Такое снижение может быть достигнуто за счет таких факторов, как экономия на масштабах, доступ к сырью или обладание запатентованной технологией. Имеющий низкие издержки производитель может предложить потребителю товар по той же цене, что и его конкуренты. В этом случае низкая база издержек напрямую трансформируется в более высокую, чем у конкурентов, прибыль. Если такая цель оказывается нереальной, приближение к ней все равно ведет к прибыли, превышающей среднюю по отрасли.
Иногда изменения в технологии могут почти мгновенно свести на нет лидерство компании. Поэтому компания, имеющая минимальные издержки, должна следить за развитием технологии, а также предвидеть возможные изменения рынка в будущем.
Третий фактор риска — это снижение объема продаж. Нередко низкая наценка допустима или приемлема при больших объемах производства, что приводит к полной загрузке предприятий и увеличению прибыли. Если же по какой-то причине объем продаж падает, то в бухгалтерских документах доходы могут очень быстро смениться убытками.
Четвертая опасность заключается в том, что требования клиентов со временем могут изменяться. Товар, который сегодня считается стандартным и недорогим, завтра может стать ненужным, потому что дифференцирующие факторы, которые раньше рассматривались как необязательные, превратятся в норму. В автомобильной промышленности, например, электрические стеклоподъемники долгое время считались принадлежностью дорогих марок. В настоящее время ими оснащаются автомобили среднего класса, и недалеко уже то время, когда электрические стеклоподъемники станут обязательными для дешевых моделей. Такая же тенденция (хотя и менее выраженная) наблюдается в отношении кондиционеров.
Однако самая большая угроза возникает в том случае, когда несколько игроков на рынке выбирают стратегию минимизации издержек. Для достижения успеха компания должна быть истинным лидером в этой сфере. Если несколько конкурентов стремятся занять лидирующее положение, результатом становится «война цен», когда цены постоянно снижаются и каждая компания пытается заставить конкурентов отказаться от выбранной стратегии.
В своих крайних проявлениях этот процесс способен поставить под угрозу прибыльность всего рынка, поскольку даже те, кто придерживается политики дифференциации, вынуждены снижать цены, — разрыв в цене между их товарами и товарами производителей с низкими издержками становится настолько велик, что потребитель начинает задумываться о размере переплаты.
Harris Queensway
История компании Harris Queensway может служить примером того, как стратегия минимизации издержек терпит крах, когда в действие вступают перечисленные выше факторы риска. Филипп Харрис сумел превратить три семейных магазина по продаже ковровых изделий в Лондоне в империю из 440 торговых точек с уровнем продаж в 4,6 миллиона квадратных футов, доходом 109,2 миллиона фунтов стерлингов и условно чистой прибылью 12,36 миллиона фунтов. Такие результаты были достигнуты благодаря внедрению стратегии «складывай повыше, продавай по дешевле», направленной на удовлетворение запросов небогатых клиентов.
Текущие издержки поддерживались на минимальном уровне, а большинство торговых точек представляли собой расположенные на окраине города огромные «ангары» с низкой арендной платой и низкими накладными расходами. Практически не уделялось внимания искусству сбыта и демонстрации товаров, а основной упор делался на низкие цены. Приобретение в 1986 г. мебельной компании Queensway Discount Warehouses привело к диверсификации деятельности фирмы, усилившейся после покупки Times Furnishing, а затем и сети магазинов электротоваров Ultimate (ей принадлежали отделы электротоваров в магазинах сети Debenhams и в некоторых отделениях Queensway). В 1987 г. прибыль группы до вычета налогов составила 42,1 миллиона фунтов стерлингов.
Однако компания Ultimate никогда не приносила прибыли, а в 1988 г. потянула вниз всю группу. После трех успешных лет прибыли упали, и сэр Фил Харрис был вынужден уйти из компании. Пришлось избавиться от Ultimate и Times Furnishing, а затем переименовать компанию в Low dens Queensway. Тем не менее, несмотря на все попытки спасти положение, в 1990 г. компания прекратила свое существование.
В этой ситуации неблагоприятными оказались сразу несколько факторов. Экономический спад, высокие процентные ставки и сокращение рынка товаров для дома — все это означало, что потребитель тратит меньше денег на покупку ковров и мебели. Большинство потребителей меняют предметы домашнего обихода только при переезде или тогда, когда те приходят в полную негодность, однако во времена экономической депрессии покупка откладывается даже в таких случаях. Рынок таких товаров значительно сокращается.
Кроме того, конкуренты с более устойчивым финансовым положением и большими ресурсами, такие как MFI, Allied Carpets, Cantors и большинство универмагов, отреагировали более гибкой ценовой политикой, снижая цены, предлагая беспроцентный и долгосрочный кредит. Компания Lowdens Queensway уже работала с минимальной торговой наценкой и просто не могла еще больше снизить цену.
И наконец, изменились ожидания потребителя. 80е годы XX века стали годами революционных изменений в организации розничной торговли, когда такие компании, как Body Shop, Next и Habit, изменили ожидания клиентов в отношении того, что им должна предлагать розничная сеть. Усовершенствовались методы рекламы и демонстрации товаров, улучшился дизайн магазинов, сервис и компетентность продавцов, чтобы дать совет покупателю.
Однако сеть Lowdens Queensway даже не заикалась о подобных нововведениях — пока не стало слишком поздно. Вместо того чтобы выявлять действительные потребности клиентов, компания придерживалась принципа тотальных распродаж, и после возникновения финансовых трудностей все руководители службы маркетинга были уволены. Людей по-прежнему привлекали низкие цены, но в то же время они хотели делать покупки в красивых магазинах с удобно разложенными товарами и продавцами, которые могут дать необходимую консультацию.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
