Миссия организации — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.
В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
• целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;
• философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.
Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.
Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.
Ниже приведен один из примеров формулировки миссии американской компании «Сан Бэнкс»: Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.
А вот как может быть сформулирована миссия кафедры высшего учебного заведения, выпускающая менеджеров: Наша миссия заключается в том, чтобы восполнить пробел в подготовке менеджерских кадров для предприятий, производящих продукцию или работающих в сфере услуг, образованный сменой функций управления в развивающейся системе рыночных — конкурентных отношений, путем внедрения учебных технологий, обеспечивающих непрерывное творческое и практическое развитие, являющихся гарантом получения выпускниками достойной работы и адекватного финансового вознаграждения, а также создания инфраструктуры непрерывного бизнес-образования и управленческого консалтинга, в котором найдут удовлетворение не только сотрудники кафедры, студенты и ее выпускники, а также общество деловых людей.
Многие руководители не обременяют себя выработкой и формулированием миссии организации, считая ее для себя очевидной. Часто под миссией понимается необходимость получения прибыли, которая скорее является внутренней проблемой организаций. Г. Форд, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление обществу дешевого транспорта, считая, что при такой постановке прибыль едва ли пройдет мимо.
В свое время американские железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что руководство этих компаний определило свою миссию в рамках железнодорожных, а не транспортных перевозок.
Совершенно противоположный пример формирования миссии в сфере бизнеса транспортных перевозок связан с именем одного из студентов Йельского университета. Миссия организации, сформулированная им в дипломной работе, звучала как обеспечение доставки маленьких посылок и бандеролей по территории страны в пределах суток. Поскольку реализацию такой миссии можно было обеспечить исключительно путем создания авиалиний, стоимость перевозок возрастала в 40 раз. Можно ли было надеяться в будущем на успешный бизнес с такой постановкой миссии и напрямую конкурировать с такими могущественными в то время компаниями, как «Ю Пи Эс» и «Американская почтовая служба»? Однако автор той «странной» работы, Фредерик У. Смит в сформулированной им миссии интуитивно предвидел потребности общества в быстрой доставке небольших бандеролей. За короткий период после создания им корпорации «Федерал экспресс» она приносила в год 600 млн. долл., а президент в первый же год управления этой компанией имел зарплату 58 млн. долл. в год.
Миссия организации должна соизмеряться с ее размерами. Применительно к малым предприятиям она должна быть реалистичной, и не будет ошибкой, если миссия малой организации как поставщика будет вписываться в миссию более крупной материнской компании.
На формулирование миссии, а, следовательно, и стратегическое поведение накладывают большой отпечаток ценностные ориентации высшего руководства (теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические и религиозные).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф утверждает: «...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов».
«Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» — таков лозунг японской корпорации «Омрон». «Мы не продаем свою продукцию, мы удовлетворяем потребности общества». Однако необходимо помнить, что за блестящим фасадом компании от глаз непосвященных кроются такие приоритеты, как выживание, рост и развитие во имя главного фактора мотивации — прибыли.
Миссия также отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо». Кредо означает убеждение, взгляды, основы мировоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратегической цели и системы ценностей корпорации, включающей интересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней сред, к которым относятся потребители, нужды которых организация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акционеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудитории, в том числе все общество как широкая публика.
Кроме того, возможно толкование миссии в широком и узком смыслах.
Миссия в широком понимании — это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.
Предназначение позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муниципальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплощения философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет.
Миссия в узком понимании — это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе говоря, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на одном и том же рынке потребителей продукции и услуг.
Отличие данных толкований заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более конкретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами.
Миссия деятельности организации
Первым решением при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется. В узком понимании миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
— целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
— сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
— философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
— возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
Необходимость формулирования миссии организации объясняется следующими тремя причинами:
1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.
2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
— миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации;
— миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией;
— миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
— является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
— обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
— расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели подразделяются на качественные и количественные.
Количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, а для оценки качественных целей необходимо применение метода экспертных оценок. Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.
Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи.
Построение дерева целей является подготовительным этапом планирования. При планировании деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление дерева целей необходимо.
Правила построения дерева целей:
— общая цель должна содержать описание конечного результата;
— при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
— при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
— подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;
— фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки;
— количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры;
— важным моментом целеполагания является моделирование их динамики в аспекте развития за определенный период времени.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
— прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;
— положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;
— производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.;
— финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;
— мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п.;
— разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т. п.;
— изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.;
— человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.;
— работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.;
— оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.
Требования к правильному формулированию цели:
1. Цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.
2. Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.
3. Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-тото другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
4. Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель.
5. Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей.
6. Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.
Стратегические миссии организации
Миссия организации — это:
• наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена та роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет легко отличить ее от других подобных организаций;
• внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое организация хочет произвести на внешний мир.
Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
Функции миссии:
1. Формирование общего представления об организации у субъектов внешней среды:
• миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация (причины возникновения бизнеса), к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности;
• в чем заключается философия организации, философия бизнеса;
• кто клиенты организации, рынки, виды продукции;
• какие потребности организация может и должна удовлетворить;
• конкурентные преимущества и ее уникальность;
• ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность;
• какого типа организацией она намеревается быть. Общество вправе надеяться на качественную продукцию; сама организация должна быть уверена, что выпускает гарантированно качественную продукцию.
2. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях, способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
3. Организация — открытая система, обменивающаяся с внешней средой результатами своей деятельности. Она будет успешно развиваться, если будет удовлетворять общественные потребности, находящиеся за ее пределами. Поддержание социальной значимости организации обеспечивает ей выживание в будущем. Миссия и прибыль. Прибыль — не главная цель, а средство деятельности организации. Получение прибыли представляет собой внутреннюю проблему организации и не может служить миссией организации.
4. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива:
• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, ориентируют свои действия в едином направлении. Это требования к качественной работе сотрудников, необходимости повышения своей квалификации и т.д.;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам чувствовать себя участниками общего дела, дает им цель, подчеркивает их значимость;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
Примеры миссий организаций:
1. Компания General Motors: «Производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».
2. Компания IBM. «IBM — означает сервис».
3. Компания British Airways: «Мы будем любимой всеми пассажирами мира авиакомпанией».
4. Компания Ford: «Предоставление людям доступного, надежного транспорта».
5. Компания Disney: «Делать людей счастливыми».
6. Компания Apple — производитель персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».
7. Компания Procter & Gamble: «Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей, а не просто производим одноразовые пеленки».
8. Компания по производству шин: «Мы производим не просто надежные шины, а создаем жизнь без стресса, водитель доезжает до офиса (домой) спокойным, полным сил».
9. Производство офисной мебели: «Создавая комфорт, заботимся об условиях труда для решения производственных, административных, научных, человеческих проблем».
10. Компания «Дарья» (российский производитель замороженных полуфабрикатов): «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».
Формирование миссии — обычное явление для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организации, достигшие определенного роста и успеха.
Таким образом, миссия декларирует, оправдывает существование организации перед обществом, имеет внешнюю направленность и выполняет важную защитную функцию, создает организации благоприятный имидж. Однако по этим позициям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.
Стратегия организации — генеральное направление действия организации, курс, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Помогая продвигаться в сторону конечного состояния, стратегия оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Стратегия разрабатывается для реализации миссии и целей организации, определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают разные подходы к росту и развитию организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: товар, рынок, отрасль и положение организации в ней, технология.
Корпоративная стратегия — первый уровень, который определяет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность и отвечает на ключевые вопросы:
• каким бизнесом занимается организация: стремление к приобретению нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свертывание общей деятельности;
• оставаться унитарным предприятием или участвовать в финансово-промышленных группах, альянсах, в других интеграционных структурах типа холдингов, сетевых;
• производить или покупать, занимать финансовые средства или использовать только собственные.
Достижение синергетического эффекта — основное предназначение корпоративной стратегии.
Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию.
Деловая стратегия концентрируется:
• на обеспечении успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса, центре прибыли, центре затрат;
• управлении ключевыми организационными звеньями — заводами, отделами продаж, складами — СЕБ.
Функциональные стратегии отвечают на вопросы:
• как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность — планирование, мотивацию, обучение персонала и проч.;
• каким образом относиться к деятельности отдельного функционального подразделения — НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.;
• как обеспечивать выполнение стратегически важных оперативных задач: закупку материалов, управление затратами, запасами, ремонт оборудования, транспортировку, проведение рекламной кампании.
Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях, менеджерах. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга — топ-уровня, решения обычно принимаются советом директоров организации.
Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, подразделений, менеджеров middle-уровня. По функциональным стратегиям решения принимают руководители на местах, менеджеры низшего звена управления — lower-уровня.
Стратегии могут рассматриваться под углом зрения интересов, мотивов предпринимателей, менеджеров, например:
• ориентированная на акционеров; в центре стоят экономические факторы предпринимательской деятельности — рост благосостояния собственников, стоимости компании, имущества, получение и максимизация дохода и т.д.;
• социально ориентированная — рост социального статуса, стремление обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
• персонифицированная — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов;
• индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
Стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла организации (ЖЦО), ее ростом, развитием, последующей динамикой:
I. Стратегия роста (умеренного, ускоренного, ограниченного, концентрированного, интегрированного) базируется на основе использования различных подходов, направлений: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.
II. Стратегия стабилизации направлена на достижение выравнивания объема производства, продаж и прибылей. Баланс прибылей и расходов на развитие, поддержание стабильности, финансовой устойчивости.
III. Стратегия сокращения — путь целенаправленного и спланированного сокращения, рационализации и переориентации операций, перегруппировка сил после длительного периода роста в условиях структурной перестройки отрасли, экономики и т.п. Это уменьшение издержек, проведение мероприятий по сокращению затрат.
IV. Сочетание стратегий. На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно крупные, активно действующие в нескольких отраслях.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ:
1. Стратегия лидерства по издержкам — производство продукции сравнимого товара с минимальными издержками, с затратами меньшими, чем у конкурентов, при осуществлении ценовой конкуренции. Стратегия наиболее успешна, если:
• на рынке доминирует ценовая конкуренция, покупателей много, конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены;
• производимый товар стандартен, недифференцирован, его использование осуществляется одинаковым образом, а различия в цене для покупателя существенны. Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками (менеджмент «низких затрат», директ-костинг, стандарт-кост, СУР-анализ). Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Принципиальные технологические изменения могут обесценить применение традиционных технологий, что делает организацию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на достижение конкурентного преимущества путем придания товарам организации специфических свойств, эксклюзивности, новых технических характеристик, потребительских свойств, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, которые важны для покупателя и которые воспринимаются потребителями как уникальные. Стратегия основывается на повышенной степени удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Эта стратегия может быть применена на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Однако свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей, для покупателя финансовые соображения могут стать важнее, чем приверженность какой-то марке, а уникальность товара может быть легко скопирована конкурентами на основе применения бенчмаркинга.
3. Стратегия фокусирования (сегментации, рыночной ниши) основана на выборе ограниченной группы сегментов, узкого сегмента (группы) покупателей, даже конкретных клиентов, без стремления охватить весь рынок. Выбрав сегмент, организация досконально выясняет потребности рынка в продукции определенного типа, старается удовлетворить потребности специфического состава потребителей, опережает своих конкурентов, используя дифференциацию или низкий ценовой подход, т.е. четко позиционирует себя на рынке.
Цель такой стратегии — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Преимуществом является более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд, отвечающих их вкусам и требованиям. Целесообразность применения стратегии: отсутствие соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте; потеря организацией возможности выйти на широкий рынок; гибкие производственные системы создают новые преимущества — производить небольшие партии товаров, по заказу, для специально выделенной, целевой группы потребителей.
Однако стратегия фокусирования неустойчива, целевой сегмент, ниша, на которую работает организация, может истончиться, сократиться или внезапно исчезнуть по каким-либо причинам.
Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Реальные стратегии используют комбинацию базовых типовых подходов.
Стратегии по функциональным направлениям деятельности:
• ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:
• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения;
• проявляющиеся во внешней сфере:
• маркетинговые;
• технологические;
• ресурсообеспечения;
• инвестиционные.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
а) оценка существующего положения, внешней и внутренней среды;
б) этап формулирования вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий;
в) расчет предпринимательских рисков;
г) окончательное принятие стратегии организации.
Выбор стратегической альтернативы и ее последующая реализация должна максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Тактика представляет собой набор конкретных действий, приемов, подходов по реализации выбранной, принятой стратегии. Тактика разрабатывается в развитие стратегии, рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
Политика представляет собой систему стратегических мер, проводимых руководством в какой-либо области деятельности — технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др., объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели организации.
Правила определяют порядок функционирования организации, носят в основном ограничительный либо предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой будет осуществляться деятельность в направлении реализации стратегий, устанавливают границы деятельности, точно определяют, указывают, что должно быть сделано в специфической единичной конкретной ситуации. Наиболее общие правила, выведенные из теории или практики, — это принципы.
Процедуры — действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.
Задачи миссии организации
Миссия - философия деятельности организации. Находясь в рыночной структуре, организация сталкивается с рыночной конъюнктурой и вынуждена приспосабливаться к ней. Эта ориентация определяет философию поведения организации. Миссия организации - некое общественное знание определяющее общественную потребность. Из миссии выделяются цели организации. Миссия - общее направление организации.
Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. От её правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала. Основная цель любого предприятия – это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов, и как следствие, рассчитывать на долгое существование.
Цели обладают рядом характеристик:
- Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей; ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации.
- Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.
Установление предполагает прохождение трех обязательных фаз:
1. Выявление общих для организации целей;
2. Построение иерархии целей;
3. Постановление индивидуальных целей.
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы - путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Классификация целей может осуществляться:
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
- предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
Типичные результативно-хозяйственные цели:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.
Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.
Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации делятся на три категории. Это: работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
Цели и ограничения выполняют следующие задачи:
- функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);
- инструмент управления (руководящие требования);
- критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);
- инструмент координации;
- инструмент контроля.
Управление миссией организации
Для эффективного управления в социальной сфере знаний методологического и мировоззренческого характера, и даже высокого уровня развития эмоциональной, интеллектуальной, волевой сфер, высоких нравственных качеств, так же как и профессиональных знаний и навыков в области деятельности организации, человеку все же недостаточно. Необходимо владеть еще особым инструментарием управления. Наиболее общее представление о важнейших составляющих такого рода инструментарии – миссии организации и целях управления, факторах, методах и функциях управления — дает настоящая статья.
В общем случае цель – то, что представляется в сознании человека и ожидается в результате определенным образом направленных действий людей. В контексте менеджмента организации особый интерес представляют миссия организации, ее цели, а также цели управления организацией.
Миссия организации – это ее общая (генеральная) цель, смысл существования и предназначение организации. В составе миссии организации могут быть отражены причины ее возникновения, общественные потребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы ее деятельности.
В миссии организации отражены интересы различных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность, в их числе: собственники организации; потребители продукта, производимого организацией; работники (служащие) организации; местное сообщество, разделяющее с организацией среду обитания (например, местные жители); партнеры организации; государственные органы; а также общество в целом.
На основе миссии и с учетом текущего состояния организации, характеристик окружающей среды определяются цели функционирования организации. Цели организации представляют собой состояния и показатели деятельности организации, которые являются для нее желательными, на достижение которых направлена ее деятельность. Организации устанавливают свои цели по следующим основных аспектам (направлениям) своей деятельности и соответствующим показателям: прибыльность, производительность, положение на рынке, персонал, финансы, нововведения (в частности, НИР и ОКР), работа с клиентами, благотворительность. В достаточно крупной организации, имеющей структурные подразделения и несколько уровней управления, складывается иерархия целей деятельности. Каждое подразделение, достигая свою цель (цели), вносит определенный вклад в достижение целей деятельности организации.
Цель управления организацией есть идеальное представление о тех его результатах, которые рассматриваются руководителем как ожидаемые и желаемые. Цель играет роль организующего и мобилизующего фактора, она во многом определяет все аспекты управления – формы и методы, средства, структуры, процессы и, конечно, результаты управления. Цели управления материализуются в результате совместных усилий, прилагаемых руководителем и его подчиненными.
Важнейшим аспектом цели управления организацией независимо от складывающейся ситуации является изыскание и осуществление таких, путей и форм достижения целей и решения задач организации, которые обеспечивают наибольшую полноту и эффективность их, реализации.
При рассмотрении второго аспекта цели управления следует принципиально различать цели управления в ситуациях, когда внутреннее состояние организации и ее позиция во внешней среде в полной мере отвечают миссии организации, и когда такое соответствие отсутствует. Если внутреннее состояние организации и ее позиция во внешней среде в полной мере соответствуют миссии организации, ее целям и задачам деятельности, важной целью управления является поддержание системы управления организацией в устойчивом равновесии.
Определение миссии организации
Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:
1. Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”.
2. Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
4. Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.
Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:
• перечень основных видов деятельности;
• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь, а также (для внутреннего пользования) - основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей – как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.
Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:
1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ.
Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.
Факторы, учитываемые при выработке миссии:
• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация.
Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой “нерелевантной” информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых “фильтров”. Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто – необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, “продает квартиры” или “выпускает стройматериалы”.
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова “Лебедь, Рак и Щука”.
На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей – очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.
У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.
Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:
• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
• Число клиентов.
• Доля рынка.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных.
Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):
• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).
Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации:
• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.
Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
• Чистый объем продаж (из “рыночных целей”);
• Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.
Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.
На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип.
Согласно ему цели должны быть:
• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);
a. с миссией компании;
b. между собой;
c. с теми, кому предстоит их выполнять;
• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded).
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
• Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
• Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
• Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель-средство”.
• Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей.
Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Формулировка миссии организации
Прежде чем приступить к целям формулирования миссия, необходимо рассмотреть, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации:
• Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
• Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;
- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;
- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
• В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;
- дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;
- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
После того, как миссия сформулирована, хотя бы в первом приближении, необходимо рассмотреть так называемую "пирамиду целей". Здесь добавлено разделение целей на стратегические, тактические и операционные, в соответствии со временем достижения этих целей в обозримом будущем, в пределах интервала планирования (чаще всего, год три или пять лет) и в пределах осуществления текущих или даже повседневных операций. Кроме того, задачи разделены на операционные и текущие, а далее выделены инструменты или средства для достижения целей и задач на различных уровнях.
В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам "пирамиды целей", после чего проверить "нижние этажи" этой "пирамиды" на соответствие практике компании, здравому смыслу и имеющимся ресурсам, после чего можно, если необходимо, произвести корректировку на всех ступенях "пирамиды целей".
Проверка положений, связанных с миссией, в особенности, последствий корректного или некорректного формулирования миссии, в том числе, и с использованием предложенного подхода, очень сложна, и, вообще говоря, требует десятилетий для полноценного анализа.
Разработка миссии организации
Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей.
Миссия организации решает все эти вопросы, если она написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании.
Итак, миссия — это короткий абзац, обычно содержащий от 1 до 10 предложений, в котором раскрыт смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Создание миссии организации – это первый этап стратегического планирования. В настоящее время задача стратегического планирования в российских компаниях является весьма актуальной. Уровень конкуренции практически во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Следовательно, для достижения успеха на рынке каждая компания должна заниматься стратегическим планированием, которое подразумевает разработку и обеспечение жизнеспособного соответствия между целями и ресурсами компании, с одной стороны, и изменяющимися условиями рынка – с другой.
Если руководство компании не осознает необходимости стратегического планирования, то не стоит даже начинать разговор о миссии организации. Так можно погубить саму идею. Если нет потребности получить конкретный ответ на вопрос: "Какой я хочу видеть свою организацию через год?", то просто невозможно воспринять миссию организации как рабочий инструмент, необходимый на начальной стадии разработки стратегического плана.
Основой стратегического планирования является важнейший принцип управления: сначала определяется цель (миссия) организации, затем выбираются стратегии для ее достижения. Поэтому если инициатива определения миссии организации возникает не на высшем уровне управления, то, прежде чем пытаться распространить эту идею, необходимо сначала разъяснить необходимость стратегического планирования.
Обобщая суть многочисленных западных публикаций по проблемам разработки миссии организации, можно сказать, что в миссии организации описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. В то же время реальность в России и странах СНГ такова, что наемные работники еще не привыкли открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, закреплять их в документах и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами и ценностями фирмы.
Поэтому при разработке миссии организации следует не говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим производственникам представляются чистой абстракцией (их черед придет позднее), а отвечать на конкретные вопросы:
…Какие продукты мы хотим производить?
…Где и кому мы хотим их продавать?
…Как компания будет заботиться о работниках?
…Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?
…Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.
Теперь рассмотрим технику написания миссии. По мнению Грегори Р. Райтера145, текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Если подготовка проекта миссии будет перепоручена какому-то одному специалисту, например начальнику отдела маркетинга, можно считать, что все пропало, поскольку миссию организации должен определять коллектив. Лучше пригласить на заседания группы стратегического планирования профессионального консультанта, но не для того, чтобы он сам сформулировал миссию, а для руководства общей дискуссией. Г.Р. Райтер также рекомендует обратиться к персоналу. Конечно, если в компании работает 1000 человек, не стоит охватывать всех, вплоть до работников охраны и уборщиц.
Группа стратегического планирования готовит проект миссии, сопровождая его небольшим письмом-комментарием, рассказав в нем о цели документа и его структуре, а затем раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем следует окончательно отредактировать текст миссии и довести его до сведения всех работников. Для этого существует много способов — от распространения текста миссии на различных печатных и сувенирных материалах (например, компания Dallas semiconductor закупила для своих работников обычные кофейные стаканы, напечатала на них свой логотип и текст миссии и раздает их всем работникам, включая вновь поступивших, а также клиентам и партнерам) до регулярного обсуждения миссии при рассмотрении результатов выполнения месячных и квартальных планов.
Текст миссии должен содержать максимум 10 предложений. Это значит, что на каждый раздел придется всего одно предложение или даже только его часть. Поэтому во время обсуждения на каждый вопрос следует давать развернутые ответы. Затем, записав все варианты, нужно суммировать их суть в одной фразе или части фразы, которая и войдет в окончательный текст миссии. Избежав многословия, с другой стороны, не стоит впадать и в другую крайность: в какой-то момент может возникнуть "синдром красивых фраз". Но необходимо помнить, что в данном случае создается документ, положения которого надо будет выполнять. Именно это будут оценивать ваши клиенты, акционеры и персонал.
Текст миссии должен быть прост и понятен. Кроме того, надо быть реалистичными, ведь, выполняя рекламные цели, миссия является в то же время тем документом, с которым в каждом цикле стратегического планирования необходимо согласовывать все планы действий. Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях.
В процессе создания миссии обязательно возникнет сложный вопрос о том, чьи интересы важнее: акционеров или потребителей. Например, Г. Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он считал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать, прежде всего, проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др. Несомненно, в долгосрочном плане первичны интересы клиентов и в более широком смысле потребности общества, но в суровой реальности среднестатистический менеджер работает по принципу "сначала прибыль, а потом удовлетворение потребностей клиента". Мы рекомендуем для начала попытаться сбалансировать в миссии интересы обеих сторон. Эта проблема напрямую связана с ценностями организации, которые устанавливаются руководителями высшего звена на основе их собственных убеждений. И здесь нет правильных или неправильных ответов, главное — честно и открыто отразить эти ценности в миссии организации.
Итак, перечислим пять основных этапов создания миссии организации:
• определить, кто будет участвовать в создании текста миссии. Небольшая группа авторов должна состоять из опытных людей, способных мыслить творчески, при этом, следует помнить о том, что превосходный специалист-тактик не всегда бывает хорошим стратегом и тем более хорошим редактором;
• установить оптимальные сроки и время работы над миссией;
• определить, кто будет читателем документа, потому что от этого зависит его структура;
• выработать стиль оформления и продумать, как и в какой форме документ будет представлен читателям;
• разработать программу ознакомления персонала организации с текстом миссии.
Выделению и анализу миссии организации, определяющей смысл организационной деятельности, отводится важное место в стратегическом управлении. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.
Таким образом, миссия организации — это не только то, что мы есть, это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать. Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для организации — для ее настоящего и будущего.
Миссия и видение организации
Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования", без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Например, миссией организации не может быть "предоставление каких-либо товаров или услуг определенному кругу потребителей". Но вполне может быть "постоянное расширение возможностей потребителей с помощью предоставления товаров или услуг", если ничем другим организация в ближайшем будущем заниматься не собирается.
Видение - это модель будущего и места предприятия в этом будущем; это креативная, уникальная, систематизированная концепция, отражающая смысл деятельности предприятия, затрагивающая не только ум, но и чувства. Видение может сформулировано как решение определенной потребительской проблемы, как достижение определенной конкурентной позиции, роли на рынке и в обществе, как изменение, которое предприятию предстоит осуществить. Видение предприятия тесно пересекается с его миссией и его базовыми ценностями: миссия определяет, почему предприятие существует, базовые ценности – во что сотрудники предприятия должны верить, видение – к чему предприятие стремится.
Видение организации – образное представление смысла деятельности перспектив (будущего) организации.
Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:
а) что представляет собой организация;
б) какой она должна стать;
в) к чему она стремится.
Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия, как лозунг или девиз. Видение должно отвечать следующим требованиям:
• вдохновлять;
• быть простым, как воспоминание или образ;
• заслуживать доверие;
• содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.
Ни одно предприятие, которое хочет удержатся на рынке как можно дольше, не начинает свою деятельность случайно. Исключительно после того, как анализ внутренней и внешней среды закончен, организация устанавливает главные направления своей деятельности, определяет области бизнеса, формулирует стратегические цели развития, сформированные на результатах предыдущего этапа.
Всю совокупность направлений деятельности организации можно разделить на три ключевых вида:
1) идеалы – направленность на что-то большее, чего не добьешься, но приблизиться к его достижению все-таки возможно;
2) цели – самые обширные направления деятельности организации в плановом периоде, их достижение возможно либо в полном объеме, либо в большей части;
3) задачи – конкретные направления, измеряемые в количественных показателях, описания работ и функций, устанавливающих форму и время выполнения задания. Разработка стратегии подталкивает предпринимателя к установлению новых идеалов и целей. При использовании оперативного планирования организация обозначает для всех участников конкретные задачи в деятельности организации.
К идеалам развития организации чаще относится видение.
Видение – это возглавляющая философия для бизнесмена, обоснование существования организации, это не сама цель, а правильнее сказать – чувство первостепенной цели. Проще говоря, видение – это совершенно безупречная картина будущего для организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных обстоятельствах.
Видение устанавливает уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Очень несложно сформулировать видение, например, компании Диснея: «Делать людей счастливыми».
Теория построения видения получает все большую известность в мире бизнеса. Увеличение значения видения происходит по следующим причинам:
1. Видение проявляет себя как хороший способ мотивации коллектива организации, в особенности больших, децентрализованных, оно может помочь сплотить и объединить деятельность работников в одном направлении. В видении часто не подчеркивается желание заработать деньги, оно связывает персональные идеалы всех работников организации в единый стандарт ценностей. С этой точки зрения видение перекрещивается с внутрифирменной культурой, основополагающим компонентом которой является система организации.
2. Видение формирует чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации. Каждая цель ограничивает рамки действий организации, а у видения нет финального рубежа, оно формирует импульс для непрерывного прогресса.
У миссии существует своя финальный рубеж в отличие от видения – это период времени, по окончании которого она обязательно должна быть реализована. Миссию необходимо выразить так, чтобы ее выполнение совмещалось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности.
Миссию необходимо выполнить в срок, который должен быть обязательно обозрим и незначителен (обычно – 5 лет) для того, чтобы современное поколение работников могло увидеть плоды своего труда. Так же, как видение, миссия подает общее направление деятельности организации. Миссия – это комплексная цель, для достижения которой организация работает и которую необходимо выполнить вовремя, по плану. Миссия состоит из внутренних и внешних ориентиров деятельности организации.
Для организации миссия имеет особое значение:
• Во-первых, миссия – это точка опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего установления целей и задач.
• Во-вторых, миссия формирует уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, понятные, сравнимые цели.
• В-третьих, миссия ориентирует работников на концентрацию их усилий на найденном ими направлении, соединяет их действия.
• В-четвертых, миссия формирует осмысление и помощь среди внешних участников организации, тех, кто заинтересован в ее успехе (акционеров, финансовых фирм и т. д.).
Содержание миссии содержит в себя следующие главные аспекты:
1) философию: необходимо сформулировать базовые точки зрения и ценности организации, являющиеся основанием для создания системы мотивации;
2) внутреннюю концепцию, при которой организация обрисовывает собственные слабости, уровень конкурентоспособности, причины выживания;
3) подробное описание товаров и (или) услуг, предлагаемых организацией;
4) характеристику рынка – организация находит своих новых потребителей, клиентов, пользователей;
5) цели организации, сформулированные в терминах выживания, роста, доходности;
6) технологию, т. е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в технологии;
7) внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссии необходимо передать впечатление, которое организация желает произвести на внешний мир.
Содержательные пункты отображаются в положении о миссии; их очередность и комбинирование могут быть многообразными в зависимости от решения конкретной организации.
В российской экономике в современное время формированием миссии стали заниматься вновь образованные частные фирмы, достигшие определенного роста и успеха.
Суть миссии организации
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:
Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.
Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.
Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.
Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.
Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.
Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.
Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.
Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.
Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.
Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.
Внешняя миссия организации
Внешняя миссия организации обеспечивает субъектов окружающей среды объективной информацией, направленной на раскрытие философии и предназначении компании:
• о средствах, которые применяются в работе компании;
• о ресурсах, которые имеются в распоряжении компании;
• о формируемом организацией имидже;
• о нравственных устоях;
• о средствах коммуникации, которые применяются при контакте с представителями внешней среды – клиентами, партнерами и конкурентами.
Внутренняя миссия организации является немаловажным условием объединения коллектива, гармонии целей сотрудника и компании, идентификации сотрудников с компанией, налаживания и удержания комфортной среды внутри компании, усиления мотивации, обеспечения преемственности целей при разработке стратегии и тактики компании.
Ниже представлена классификация миссий организации с учетом ее содержания:
1. Миссия – «общечеловеческое предназначение». Речь идет о намерении служить людям, внося в их жизнь заботу, комфорт и процветание.
2. Миссия – главная стратегическая цель. Речь идет о вознесении организации в разряд лучших путем достижения топовых результатов и создания наивысших ценностей для потребителей и сотрудников.
3. Миссия – «национальная идея», «народный автомобиль». Примером можно привести наличие компьютера в каждом доме, отдельной квартиры – у каждой семьи, мобильного телефона – у каждого человека.
4. Миссия – «рекламная акция»: звучит уверенность в предлагаемых продуктах и услугах, используя которые клиенты получают заботу и уверенность в завтрашнем дне.
Компания «Гарант» сформулировала миссию так: «Оказание комплексной профессиональной правовой поддержки с помощью современных информационных технологий». Сегодня, как и во времена образования, продукция и степень продвижения компании абсолютно соответствуют миссии. Однако как понимание, так и формулировка образовались в течение времени. «Гарант» возник в те времена, когда понятие миссии было по большей части неизвестным. У истоков компании формулировка миссии находилась не на бумаге, а в сознании нескольких человек – основателей компании, которые начинали работать все вместе, даже не в офисе.
Фиксация миссии потребовалась в период разрастания компании – когда число сотрудников росло, и представительство компании появлялось в других городах. На сегодняшний день компания имеет уже 200 партнеров в регионах, а в региональной сети работает около 8 тысяч человек. Одинаковое понимание предназначения чрезвычайно важно, поскольку все работают в едином сервисе и в соответствии с едиными стандартами. Основатели пришли к выводу, что компания нуждается в миссии. Это было не придумывание чего-то нового, а лишь письменное уточнение того, что и так было известно. На сегодняшний день в компании работает такая практика, что у каждого сотрудника, принимаемого на работу, есть личный экземпляр «Положения о персонале», в котором изложена философия и миссия компании.
В отличие от западных компаний, где миссия является обязательным условием функционирования любой компании, отечественный бизнес только подошел к ее широкому распространению. Имеет ли смысл начинать перспективный, но «непрофильный» проект? На чем акцентировать внимание больше – на финансовых стремлениях, положительных отзывах клиентов или атмосфере внутри коллектива? Что является самым важным в развитии компании? Нужно ли закрыть подразделение, где проблемы возникает постоянно, или позволить работать дальше? И, в конце концов, что ответить на вопрос ребенка о работе его родителей («деньги зарабатывает»?) – многие подобные вопросы задаются представителями всех уровней менеджмента любой организации. В результате регулярных изменений окружающей среды перед компанией возникают как выгодные возможности, так и откровенные неприятности. Конфликты в любой организации – обычное дело – чья точка зрения верна, как грамотно принять решение и не пускаться в долгие, время- и энергозатратные трения? Максимально безопасным решением возникающих споров служит разработка миссии организации.
Формулировка миссии должна соответствовать требованиям краткости, а также быть способной обратить на себя внимание. Длинные миссии – неэффективны и не оптимальны. Их восприятие сложно для читателя – вероятность понятия ими миссии ничтожна.
Каждая компания – уникальна, поэтому единых правил, в соответствии с которыми формируется миссия, быть не может. Каждая компания индивидуально определяет то, о чем и как будет говориться в миссии, какая форма и какой объем будут ей соответствовать.
Сначала менеджер должен определиться с собственным пониманием целей и возможностей четкой формулировки миссии организации, а также планируемой в соответствии с ней PR-компанией. В процессе важно иметь ввиду некоторые моменты.
Сочетание морали организации с нормами этики, которые господствуют в обществе, должно быть обязательным, однако так происходит не всегда. Большим плюсом для организации служит как ознакомление общества с этическим кодексом организации, так и информация о его соблюдении. Этический кодекс, безусловно, включает ценности организации. Благодаря кодексу отношение общества к компании, а также отношение клиентов к продукту и услугам компании, является положительным. Например, принятию этического кодекса на одном из крупных металлургических холдингов предшествовало его обсуждение среди сотрудников организации, в соответствии с которым вносились определенные изменения.
Многие начинающие бизнесмены говорят, что цель организации заключается в получении прибыли или создании достойных условий жизни для ее сотрудников. Упор миссии на подобные установки не проявляет у общества интерес к организации. Кроме того, ее деятельность подвергается осуждению. В миссии должен быть смысл существования и работы компании непосредственно для общества; ее вклад в совершенствование жизни людей и мира в целом. Можно воспользоваться первыми идеями основателей компаний, которые заключали сферу интересов образовывающейся компании. Допустим, предложение основателей: «Может, будем ремонтировать автомобили?», которое высказал один бизнесмен в северной области страны, можно интерпретировать как «оказание клиентам услуг по ремонту, отвечающего требованиям безопасного передвижения».
Формулировка миссии должна быть такой, чтобы каждый работник данной компании был способен, опираясь на известную ему миссию организации, предсказать последствия реализации миссии, которые будут иметь место в результате принятых им решений. Если того потребует ситуация, то нужно действовать автономно и самостоятельно. Когда организация способна гибко реагировать на обстоятельства, уменьшается уровень нагрузки на управление каждого уровня. Таким образом, руководство получает возможность, не отвлекаясь на мелкие задачи, принимать более серьезные решения. Так, эффективное предсказание результатов деятельности организации способствует успешной реализации стратегии организации.
Определение критериев деятельности организации в любом случае необходимо. Миссия и критерии организации должны формулироваться так, чтобы они друг другу не противоречили, чтобы была возможной выработка грамотных критериев. Функции организации являются основой ее критериев. Предположим, организация является посредником транспортных услуг. Следовательно, главной функцией компании является предложение потребителям максимально выгодной цены, а также организация перевозок с помощью наемных перевозчиков. Таким образом, в число критериев входит «удобство для потребителей» (такой критерий можно легко измерить и сравнить), и «цены – прибыльность компании». В данном случае миссию можно сформулировать так: «Предоставление удобных транспортных услуг по доступным ценам».
Если организация не развивается, она не имеет шансов на существование. Процесс развития сопровождается сменяющими друг друга стадиями роста, как организации, так и объемов продукта, который может представляться товаром, услугой, информацией или технологией (в процессе тиражирования информация не меняется, а технология – преобразуется). Когда достигается определенная ступень, нарушается определенный порядок – начинается переход к работе в уже изменившихся условиях. Это становится причиной кратковременного хаоса в организации, который необходимо укротить, чтобы наладить работу. Именно здесь грамотно сформулированная миссия организации помогает навести порядок. Миссия организации служит основой нахождения верных решений в условиях процесса преобразований, сопровождающегося сбоем в деятельности всей структуры.
Выработка миссии организации чрезвычайно важна для функционирования каждого хозяйствующего субъекта, под какой бы организационно-правовой формой он бы ни осуществлял деятельность. Во-первых, на миссии организации основывается формирование политики. Этот процесс выражается в определении деятельности на перспективу, а также более детальных целей, которые создают условия для реализации стратегической цели. Уточняющие цели состоят из разных программ со своими сроками. Миссия организации помогает уточнить главные пути или средства достижения первостепенной цели.
Миссия организации, соответствующая критериям емкости, и прочих параметров, рассмотренных в предыдущих темах, решает четыре управленческие задачи:
• увеличивает мотивацию сотрудников – качество труда и критерий своевременности растет; увеличивается результативность труда; нацеливает их на достижение общих целей и объединяет разнообразные частные запросы в единый интерес;
• согласовывает интересы каждого из работников, которые выполняют свои функции в разных подразделениях; вызывает чувство причастности к процессу достижения общей главной стратегической цели; ощущение членства в большом количестве людей, стремящихся к единой цели;
• устанавливает стратегические направления развития организации, согласно выбранной концепции управления маркетингом, внедрения новых технологий, производства новых видов продукции и завоевания новых рынков;
• определяет основные принципы деятельности на целевых рынках потребителей продукции и услуг, а также на рынках производителей, определяет характер взаимоотношений внутри компании и в окружающей среде.
Миссия организации охватывает многие сферы менеджмента, среди них – маркетинговая деятельность, управление персоналом, инновации и коммуникации.
Заключим, что реализация миссии организации не может происходить в какие-то сроки, не может подвергаться количественным оценкам. Миссия организации устанавливает главные стратегические направления, по которым развивается структура, определяет философию поведения коллектива и отношений с элементами окружающей среды, осуществляет выбор концепции управления маркетингом как философию ведения деловой активности. Успешность миссии организации может измеряться такой качественной оценкой, как степень лояльности внутренних и внешних контактных аудиторий, поставщиков ресурсов, посредников и клиентурных рынков к продукции и услугам, всему хозяйствующему субъекту и его сотрудникам, включая руководство.
Миссия и цели деятельности организации
Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.
Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.
Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Основные компоненты миссии:
1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.
Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.
Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.
При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.
Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления:
• Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.
• Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.
• В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.
Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:
• конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
• достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
• непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.
Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.
Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.
Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава.
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
• общая цель должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
Формирование миссии организации
Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.
Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.
Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
Следует различать широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.
В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.
Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.
Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами.
Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес.
Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:
• владелец предприятия;
• ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);
• сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;
• поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;
• потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием усилий.
Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу.
Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим следующие пункты:
• описание текущего положения дел на предприятии;
• описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;
• описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;
• описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);
• описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);
• описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).
Планирование миссии организации
В современном понятийно-терминологическом аппарате существует множество точек зрения относительно содержательных основ стратегического планирования. Несмотря на длительную историю его применения в хозяйственной практике, ряд ключевых моментов (таких, например, как модификация стратегического планирования в условиях динамично развивающейся рыночной среды, инновационной экономики, активного информационно-знаниевого обмена) остается предметом дискуссий отечественной и зарубежной научных школ. Эти дискуссии протекают на фоне возрастания значимости стратегического планирования в экономике вообще и в деятельности отдельных организаций в частности.
По определению Хейса, "стратегическое планирование было скорее картой, служащей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильные ориентиры в сложных ситуациях".
Проблематика стратегического планирования чрезвычайно широка. В частности, это:
- формирование отраслевой структуры;
- разработка стратегий предприятия;
- выработка стратегий деятельности отдельных стратегических зон и центров хозяйствования;
- анализ и формирование конкурентной среды;
- управление стратегически важными факторами деятельности;
- определение маркетинговой стратегии предприятия;
- анализ и управление жизненными циклами товаров на рынке;
- анализ и формирование рыночных сегментов предприятия;
- выявление стратегических перспектив инвестирования;
- анализ и прогноз структуры затрат;
- формирование общей концепции развития предприятия и пр.
В современных условиях большинство реально функционирующих организаций признают формирующую роль стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако стратегическое планирование до сих пор не нашло достаточно полного применения в отечественном бизнесе, что обусловлено многими причинами. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, рекомендуемые зарубежным опытом, не адаптированы к отечественному рынку. Результаты их применения не всегда являются положительными.
Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов стратегического планирования. На практике зачастую складывается ситуация, когда знание отдельных методов и планирование средств не приводит к его системному видению. Используемые методы должны быть агрегированы в систему стратегического планирования, являющейся единым целым.
Классик стратегического планирования Р. Акофф отмечает, что о стратегическом планировании "правильно думать как об управлении неким сонмом проблем, проблемным месивом".
"Проблемное месиво" (или "месиво проблем"), как всякая система, обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется на части, эти свойства теряются. Кроме этого, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Решение для "проблемного месива" зависит от того, как взаимодействуют решения для его частей. Это означает, что если не предпринять определенных действий, то наступление желаемого результата маловероятно, и наоборот, если соответствующие действия произведены, то вероятность достижения результата возрастает. С этой точки зрения планирование необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.
Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании деятельности предприятия в длительном периоде. Стратегические планы определяют основные направления развития организации, в них обозначаются определенные "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.
В работах по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.
Базовым является следующий тезис: стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое планирование всегда ориентировано в будущее.
Отечественные экономисты А. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как "набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам".
В. П. Грузинов дает следующее понятие стратегического планирования: "Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)". "Что очень важно, - отмечает далее Грузинов, - стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия".
Э. А. Уткин под стратегическим планированием понимает "особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды".
Различное, хотя и похожее, толкование сущности стратегического планирования приводит к затруднениям в его практическом использовании. По-видимому, следует исходить прежде всего из содержательной стороны самого словосочетания "стратегическое планирование". Ключевым словом является "планирование", под которым понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования.
Слово "стратегическое" в данном словосочетании определяет направленность самого процесса планирования.
Стратегическое планирование в условиях развития рыночных отношений приобретает особую значимость, что обусловлено:
- неопределенностью и подвижностью рыночной среды, присущей рыночной системе хозяйствования, которая ставит руководство предприятия перед необходимостью выработать соответствующую направленность развития организации. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере снизить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший экономический рост, т.е. оно является инструментом в преодолении неопределенности и однозначной идентификации динамики внутренних и внешних факторов, детерминирующих деятельность организации;
- развитием научно-технического прогресса, стимулирующего модернизацию организаций и собственно производственных процессов, что повышает ее конкурентоспособность.
Применение стратегического планирования формирует комплекс преимуществ в функционировании организаций (по сравнению с теми, которые не используют принципов планирования):
- подготавливает организацию к возможным изменениям во внешней среде;
- оценивает влияние изменений внешней среды на ресурсный потенциал организации;
- определяет возникающие проблемы;
- координирует работу структурных подразделений организации;
- совершенствует систему контроля, вводя элементы контроллинга.
Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие "стратегическое планирование" и определяют его также как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.
Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли организации на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т.д.).
Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование - это процесс моделирования эффективной деятельности организации в перспективном периоде с установлением целей функционирования и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и соответствующих задач с учетом ресурсных возможностей.
Базовым элементом стратегического планирования является определение глобальной цели организации. Глобальная цель предприятия, или миссия, представляет собой четко выраженную причину существования организации и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях (построение дерева целей).
Миссия организации отражает:
- ее главное предназначение с точки зрения маркетинговой ориентации;
- ее важнейшие рынки и технологии;
- характеристики организации по отношению к внешней среде;
- имидж организации, ее социокультурные и организационно-технологические составляющие;
- ориентацию идеологии руководителей на внешние факторы, определяющие условия функционирования организации.
Наиболее верно сформулировал миссию своей фирмы Генри Форд, который определил ее как предоставление людям дешевого транспорта. Во главу угла ставятся потребности, потребители, продукция.
Цели организации формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми. Цели должны учитывать объем ресурсов, которые могут быть привлечены организацией.
После установки целей следует диагностический этап процесса - оценка и анализ внешней среды организации. Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз с целью:
- определить и учесть изменения, воздействующие на разные аспекты деятельности организации;
- выявить факторы риска.
Диагностика внутренних проблем организации представляет собой выявление его сильных и слабых сторон.
Важно подвергнуть анализу циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.
На основе оценки и анализа внешней среды и внутренних возможностей разрабатывается соответствующая стратегия организации на основе рассмотрения и сопоставления ряда вариантов (сравниваемых вариантов).
Существует множество стратегий. Теоретически это множество бесконечно, однако практика предлагает несколько широко используемых типов стратегий. Наибольшую известность и популярность получила матрица И. Ансоффа, рассматривающая возможность и целесообразность использования четырех стратегий, направленных на увеличение или сохранение объема сбыта товара.
Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, что организация проникает на сложившийся рынок с товарами (услугами), уже представленными на этом рынке.
Эта стратегия ориентирует организацию на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения па рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.
Стратегия развития рынка предполагает, что организация расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках, расширение функций продукта, новые области применения известного продукта, вариации продукта с целью сто приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).
Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках. Понятие "новых товаров" предполагает и принципиально новые товары, которые либо по-новому решают проблему, либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары - товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для предприятия, которые должны отличаться от существующих на рынке или по внешнему виду, или по функциям.
Развитие новых товаров чаще всего связано с большими расходами и риском. Снижение риска, связанного с инновациями, возможно при соблюдении следующих условий:
- инновации должны основываться на стратегическом планировании;
- финансовые средства предприятия должны соответствовать инновационным задачам;
- необходим соответствующий инновационный задел (ноу-хау в области интересующих технологий и осваиваемых рынков);
- необходим постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых изменений в потребностях спроса;
- инновации, источником которых являлись потребности потребителей, должны иметь больший успех, чем те, которые возникли как применение результатов научно-технических исследований, в случае отсутствия детальных и предметно ориентированных исследований рынка.
Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые могут не иметь прямой непосредственной связи со сложившейся сферой деятельности. В современных условиях эта стратегия рассматривается как наиболее предпочтительная для отечественных предприятий. Она предполагает рассмотрение возможностей для внедрения выхода на новые рынки с новыми товарами. Основное внимание следует уделять ассортиментной политике в ее экономическом содержании.
Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей организации к обновлению ассортимента. Так как организации, как правило, разворачивают свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего прибегают к комбинированным стратегиям, когда для каждой из зон разрабатывается собственная стратегия.
После реализации соответствующей стратегии осуществляется контроллинг, особенностью которого является сопоставление достигнутых результатов с ситуацией, сложившейся на момент проведения контролирующих процедур, что обеспечивает непрерывность и цикличность стратегического планирования.
Миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Реализация миссии организации
Рассмотрим на примерах из практики, как же разрабатывают миссию различные организации.
Так, в РФ выполнено обоснование стратегии развития сельскохозяйственных организаций, сформулированы основные компоненты стратегии развития сельскохозяйственных организаций страны на перспективу на основе проведенного сценарного анализа. Исходя из этого определены миссия, видение, цель, задачи и систематизированы стратегические возможности и конкурентные преимущества функционирования и развития сельскохозяйственных организаций Российской Федерации.
Миссия сельскохозяйственных организаций России - удовлетворение потребностей населения в продуктах питания и перерабатывающей промышленности в сельскохозяйственном сырье путем увеличения объемов производства продукции сельского хозяйства, расширения ее ассортимента, повышения качества, физической и экономической доступности в целях обеспечения продовольственной безопасности страны.
Миссией предприятий уголовно-исполнительной системы (УИС) являются исправление осужденных и адаптация их к жизни на свободе.
Однако достижение миссии невозможно, если не будут поставлены и достигнуты цели организации:
1. Социальная цель. Согласно п. 3 и 5 ст. 13 Закона РФ «Об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы» исправительные учреждения обязаны привлекать осужденных к труду, осуществлять их общее и профессиональное образование и обучение, а также осуществлять деятельность по развитию своей материально-технической базы и социальной сферы.
2. Экономическая цель - получение прибыли.
Указанные цели взаимосвязаны, и невозможно выполнить миссию предприятия, если не достигнута хотя бы одна из них. Если предприятия УИС будут нести убытки, то от сотрудничества с ними откажутся все поставщики и покупатели, и как следствие, произойдет остановка производства. В данной ситуации предприятие не сможет обеспечить осужденных рабочими местами, осуществить их образование, а также развивать материально-техническую базу и, как следствие, перевоспитать и адаптировать осужденных к жизни на свободе. Следовательно, миссия предприятия не выполнена.
Таким образом, для развития производственного сектора УИС необходимо получение прибыли. Максимизируя прибыль, предприятие улучшает свое собственное положение, что приводит к улучшению экономического благосостояния работников данного предприятия (сотрудников и осужденных) и УИС в целом. Таким образом, стабильная прибыль предприятий УИС позволяет обеспечить постоянную занятость осужденных. Кроме того, они получают стабильную заработную плату, что позволяет им помогать родным и близким, а при освобождении они будут иметь первоначальный капитал. Вместе с тем, если предприятия УИС будут получать прибыль, однако при этом интересы исправления осужденных отойдут на второй план, то соответственно по окончании срока окажется, что человек абсолютно не готов к жизни на свободе и не хочет вставать на праведный путь. В данной ситуации миссия предприятия не будет выполнена. Как было отмечено ранее в курсовой работе, существуют различные виды миссий, различающиеся содержательным наполнением. Так, миссия-предназначение содержит информацию о направлениях деятельности организации, категориях клиентов и рынках работы, заботе о выживании и росте организации, об используемых технологиях и прочих основных свойствах фирмы. Миссия-политика является концентрацией самых основных финансовых и стратегических целей развития фирмы. Миссия-ориентация уточняет характер поведения фирмы, выявляя ценности, которых придерживается руководство. Миссия подразделения разрабатывается для ключевых функциональных и обеспечивающих подразделений, и круг затрагиваемых вопросов в ней сужен. При этом на выбор вида и содержание миссии может оказывать влияние большое количество факторов и условий, среди которых отраслевые занимают не последнее место. С целью выявления наиболее важных компонентов при формулировании миссии отраслевыми компаниями, а также особенностей раскрытия этих компонентов представлялось интересным Ленкова О.В. провела анализ состава миссий нефтегазовых компаний России.
Для реализации компонентного и типологического анализа и повышения степени визуализации полученных результатов на основе систематизации соответствующих общетеоретических положений О.В.Ленковой была разработана аналитическая форма, содержащая перечень возможных компонентов миссии организации.
Виды миссий организации
Миссией называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия.
Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы.
Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.
Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; причины возникновения и смысла существования предприятия.
Миссия-ориентация — широкое, развернутое изложение системы ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, дающее хотя бы в общих чертах представление о поведении фирмы, ее отношениях с потребителями и партнерами.
Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т. е. видение будущего состояния фирмы.
Миссия-описание продуктов — может быть построена на основе как продуктового, так и рыночного определения бизнеса компании.
После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.
Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:
- быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
- вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
- не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
- быть созидательной и вдохновляющей.
Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании. Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.
Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.
Можно выделить также следующие требования к целям:
- во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей;
- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;
- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута;
- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации;
- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции;
- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.
Философия фирмы - это определенный набор ценностей, который вырабатывается в процессе общения и при долгом существовании компании превращается в традиции. Вывод напрашивается сам собой: все участники общей системы должны понять сложившуюся философию и принять те принципы, которые существуют у франчайзера. Только в этом случае возможен единый корпоративный дух, единое стремление к общим целевым установкам и достижение прогресса.
Элементы миссии организации
Основные задачи разработки миссии:
- установить существенные отличия организации от конкурентов;
- определить направления инвестирования собственных и заемных средств, рационально распределить ресурсы;
- исключить конфликтные направления деятельности;
- закрепить основные правила, в соответствии с которыми организации ведет бизнес;
- установить границы ответственности внутри организации;
- задать единую корпоративную культуру организации;
- сформировать желаемое отношение к организации со стороны сторонних организаций и групп влияния.
Выделяют различные виды миссий. Как правило, формулируются полная и краткая миссия.
Краткая миссия называется миссией-ориентацией. Миссия-ориентация раскрывает основные намерения организации, в которых проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия-ориентация может быть выражена в различных формах: программных заявлений, кредо, философии, рабочих принципов, правил поведения, политики, набора девизов и т.д.
Полная миссия бывает двух видов:
• Миссия-предназначение – миссия, которая задает отличительные особенности услуг, выполняемых организацией от всех услуг, предлагаемых конкурирующими организациями.
• Миссия-предписание – миссия, которая устанавливает принципы и правила функционирования организации, обязательные к исполнению для всех её работников.
Для разработки продуктовой составляющей миссии используются три метода:
Продуктовый метод – связан с формулирование продуктовой концепции миссии через простое описание той продукции, которую выпускает компания. Как правило, такой подход используется компаниями, которые работают в схемах В2В и являются поставщиками комплектующих изделий для других предприятий. При этом ассортимент выпускаемой продукции ограничен. В рамках продуктового подхода констатируется наименование того продукта, который выпускает компания. Например, компания выпускает системы шасси для гражданских воздушных судов.
Концепция бизнес-идеи – в рамках концепции бизнес идеи продуктовая составляющая миссии описывается через призму тех потребительских проблем, которые решает компания. То есть, акцент при формулировании миссии делается не на выпускаемую продукцию, а именно на проблемы потребителей и их эволюцию. Компания будет выпускать все необходимые продукты и услуги, которые необходимы для решение потребительских проблем. Таким образом, компания устанавливает партнерские взаимоотношения со своими потребителями.
Формулирование бизнес-идеи складывается из трех шагов:
1) Формирование отличительных особенностей компании на основе уникальности способа решаемых проблем. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
- какие существуют проблемы у потребителей;
- каким образом существующие проблемы решаются основными конкурентами (будут решаться в ближайшей перспективе);
- какие существуют недостатки в способах решения потребительских проблем, предлагаемых конкурентами;
- в чем состоят позитивные отличительные особенности решения проблем потребителей, предлагаемых предприятием, в какой сфере и каким образом устанавливается партнерство компании с потребителем, устанавливается базовая специализация. В результате первого шага формулируется предварительная продуктовая составляющая компании.
2) Формирование комплексного продуктового предложения компании, направленного на решение проблем потребителей. Комплексное продуктовое предложение – формирование совокупности всех необходимых продуктов и услуг для решения проблемы, возникающей у потребителя. Как правило, помимо основного продукта, компания предлагает потребителям вспомогательные продукты (без которых невозможна эксплуатация изделия), а также дополнительные продукты (создающие новые потребительские ценности). Формулирование состава продуктового предложения позволяет уточнить миссию, перейти к уровню комплексного предложения для решения проблем рыночного сегмента.
3) Оценка эволюции продуктового предложения. В рамках данного шага делаются предположения относительно возможных изменений основных проблем потребителей. В соответствии с предполагаемыми изменениями, производится корректировка комплексного продуктового предложения. В результате все возможные варианты на долгосрочную перспективу формулируются в общую формулировку миссии.
Концепция бизнес-идеи – перемещение самосознания организации от выпуска продукта к партнерству с потребителями по решению определенных проблем. Например, туристическое агентство, которое формулирует продуктовую составляющую миссию на основе второго подхода не будет заниматься продажей туристических путевок, а будет комплексно решать проблемы отдыха.
Бизнес-идею часто формулируют с помощью «цветка продукта». Концепция «цветка продукта» позволяет максимально учесть потребности потребителей, связанные с эксплуатацией основного продукта предприятия, создать полноценное «пакетное» продуктовое предложение.
Основной продукт — продукт, от реализации которого предприятие получает основной доход. Базовая специализация предприятия.
Вспомогательный продукт (вспомогательная услуга) — продукт, без которого невозможно или неудобно использовать основной продукт.
Дополнительный продукт (дополнительная услуга) — продукт, который необходим для создания дополнительной потребительской ценности, но не обязателен для нормальной работы базового изделия.
Концепция ключевой компетенции – концепция, связанная с формулированием продуктовой составляющей миссии на основе технологической уникальности предприятия. Ключевая компетенция обладает двумя важными признаками: ключевая компетенция представляет собой плохо воспроизводимое конкурентами технологическое отличие, на основе ключевой компетенции могут быть организованы новые бизнесы компании (она является основой для диверсификации).
Метод разработки различается для действующих и вновь создаваемых организаций.
Метод ключевых компетенций для действующей компании:
1. На основе анализа внутренней среды выделить сильные стороны внутренней среды компании.
2. Оценить каждую сильную сторону по трем критериям;
- уровень превосходства над основными конкурентами;
- возможности использования сильной стороны для развития связанных видов деятельности и новых бизнес-направлений.
3. Сформулировать технологически-ориентированную миссию компании.
Для вновь создаваемых бизнесов:
1. Выделить ключевую технологию (технологическую уникальность) разработанного технико-технологического решения.
2. Оценить возможность развития на основе ключевой технологии новых направлений деятельности.
3. Установить способы защиты уникальности от конкурентов.
4. Сформулировать технологически-ориентированную миссию компании.
Использование метода ключевой компетенции для разработки миссии компании предполагает, что организация концентрирует свое внимание на совершенствовании технологии (а, следовательно, работает в различных отраслях и выпускает различные продукты).
Как правило, организация использует лишь один из методов разработки продуктовой составляющей миссии. Выбор способа определяется, в первую очередь, учредителями компании или нового бизнеса.
Ценностный аспект миссии необходимо формулировать с учетом субъективного восприятия компании контактными аудиториями:
1. Сформулировать внешнюю концепцию компании (желаемое отношение со стороны потребителей и других внешних групп). Установить субъективные критерии отношения. Акцент при разработке ценностного аспекта миссии делается на: надежность продукта и компании, финансовую, гарантийную и физическую безопасность потребителя, экологические и общественные обязательства компании, семейные и моральные принципы и интересы, прочие виды ценностей потребителей, которые предоставляет или разделяет с потребителем компания. Например, предприятие является надежным партнером, его услуги удобны, цены приемлемы, оно позволяет заботиться о близких, создает уют, заботится об окружающей среде и др. Субъективные критерии восприятия впоследствии позволяют эффективно развить марку продукта.
2. Сформулировать внутреннюю концепцию фирмы (желаемое отношение к компании работников). В этом случае слушатели также должны установить субъективные критерии восприятия фирмы работниками: фирма дает перспективу, в ней мечтают работать, фирма - это семья и т.п. Данные ценности впоследствии закрепляются в поведенческих нормативах, корпоративной культуре, кодексах корпоративной этики.
Культура миссии организации
Становление менеджмента в культуре исследователи связывают с формированием национальных, а затем и международного рынков искусства. Как только продукт культуры перестает быть непосредственным товаром (сам себя продавать), возникает необходимость в организации особых процедур по его реализации, т. е. того, что на современном языке именуется маркетингом. С расширением рынка культурных благ и услуг маркетинг приобретает специализированный характер и требует профессиональных знаний. Ограниченные финансовые возможности государства в сфере культуры вынуждают менеджеров искать внебюджетные источники и больше внимания уделять поиску новых организационных форм и концептов менеджмента. В этом им помогает четко сформулированная культурная миссия.
Культурная миссия – это общая, комплексная цель организации (фирмы), раскрывающая обществу смысл ее возникновения и деятельности. Миссия – основной ориентир деятельности организации, в соответствии с которым ее руководитель принимает свои решения. Все последующие цели фирмы вырабатываются для осуществления принятой миссии.
«Фирма, – утверждает Ф. Котлер, – должна сформулировать свою программу не с точки зрения узкого товарного подхода, а в рамках широкого социального. Когда фирма определяет свою общественную миссию, ее персонал испытывает большое удовлетворение от работы и яснее видит направление своей деятельности».
По существу, ради культурной миссии создаются самые разнообразные организации (фирмы) в культурной сфере. Поэтому менеджмент начинается с формулирования этой миссии, с определения содержательно-организационных целей. Вот как, например, сформулировал культурную миссию одного из первых частных театральных предприятий (антрепризы) в Калининграде его владелец и художественный руководитель В. Лысенко: «Всемерная поддержка творческого и гражданского достоинства профессиональных театральных деятелей, их права на свободу творческого самовыражения, создание полноценного репертуара». Четко сформулированная цель определила художественные установки и репертуарную политику коллектива, его штатную структуру. Кстати, в отличие от государственных театров штатная структура антрепризы может варьироваться в зависимости от изменения творческих задач и направленности репертуара.
Не умаляя важности таких функций менеджмента, как планирование, организация и контроль, следует отметить особую значимость мотивации субъектов этой деятельности в осуществлении культурно значимых целей. Как это ни парадоксально, но множество организаций (фирм) культуры, являясь некоммерческими по своему характеру, выживают в условиях рынка исключительно благодаря привлекательности своей культурной миссии, которая становится существенной частью их менеджмента. «По-моему, ключ к развитию идеологии организации, новой или уже существующей, – писал Г. Минцберг, – это руководство с искренней верой в миссию и честное служение людям, которые должны ее выполнять».
Культурная миссия проявляется на всех стадиях менеджмента. Например, на стадии планирования она выражает общую цель и основную задачу организации (фирмы), а на этапе определения путей развития и выживания организации «обрастает» более конкретными мероприятиями. Полное выражение культурной миссии наступает тогда, когда побудительные мотивы деятельности членов организации (фирмы) соответствуют общественным интересам и потребностям. «Именно здесь, – подчеркивает Р. Гриффин, – организация объясняет обществу, почему она хочет выжить».
Важность миссии состоит в том, что она должна иметь общественную значимость, «задевать общественный нерв», служить для менеджеров вдохновляющим стимулом в их стремлении к поиску новых творческих возможностей, своего рода побудительным мотивом к созданию инновационно ориентированной организации (фирмы). Четкое определение целей такой организации, путей их достижения, вера в свои собственные возможности – все это помогает организациям (фирмам) добиваться успеха. В связи с этим С. Ленгли придает важное значение формулировке культурной миссии. Эта формулировка должна соответствовать следующим основным требованиям: быть лаконичной, содержать уникальные и узнаваемые цели, акцентировать внимание на их общественно значимом характере как вдохновляющем побудительном мотиве деятельности.
Цели и задачи организации (фирмы) должны быть сформулированы так, чтобы можно было измерить эффективность их выполнения собственными критериями. Каждая организация (фирма) в сфере культуры должна определить свою ценностно ориентированную стратегию развития, культурную миссию как основу для определения содержания и структуры своей деятельности. Выработанные на этой основе ориентиры деятельности служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Таким образом, в культурной миссии детализируется статус организации (фирмы), выражена стратегия ее деятельности.
В развернутом виде формулировка миссии включает следующие элементы:
- задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее рынков и технологий (проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма);
- внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет ее рабочие принципы;
- культура организации, т. е. рабочий климат, существующий внутри фирмы, и восприятие его сотрудниками.
В сфере предпринимательства, казалось бы, главная цель организации (фирмы), залог ее выживаемости – получение максимальной прибыли. Однако не все исследователи менеджмента согласны с этим. По мнению П. Друкера, существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента.
Опираясь на точку зрения Друкера, ряд ученых справедливо полагают, что получение прибыли является исключительно внутренней проблемой организации (фирмы). Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, организация должна постоянно следить за средой, в которой функционирует. Формулируя культурную миссию, руководство фирмы прежде всего отвечает на два вопроса: «Кто наши клиенты? Какие их потребности мы готовы удовлетворить?» А клиентами некоммерческих организаций являются те, кто использует их услуги и обеспечивает их ресурсами.
На всех этапах менеджмента культурная миссия находит свое выражение в глубокой убежденности участников в общественной значимости своего замысла, в правильном выборе и ориентации на потребности своего клиента. Четкость, конкретность этих целей в значительной степени зависит от того, насколько менеджер способен всесторонне объяснить самому себе и обществу причины возникновения организации (фирмы), характер ее деятельности.
Определяя цели организации (фирмы), следует проводить различие между понятиями «ради прибыли» и «не ради прибыли».
В зависимости от целей получения прибыли организации бывают двух основных типов:
1) субсидируемые правительством (фондами) и не ставящие своей целью получение прибыли;
2) созданные для получения прибыли и функционирующие на основе конкурентной борьбы.
Выживаемость неприбыльных организаций (фирм) зависит от их миссии и общественного интереса к их деятельности. В то же время они не могут полагаться только на правительственные и иные субсидии, а должны развивать собственную коммерческую инфраструктуру, доходы от которой пойдут на реализацию уставных целей.
В западных странах сложилось три способа финансирования организаций культуры:
1) государственный;
2) за счет местных властей;
3) частный. Американские неприбыльные театральные и концертные организации, в отличие от западноевропейских, лишь 14 % всей помощи черпают из государственной казны; остальное предоставляется фондами, корпорациями, частными лицами. Здесь хорошо развит опыт смешанной государственно-частной поддержки.
Миссия организации, которая надеется на доход от своей деятельности в условиях рынка, частично может быть ориентирована на его получение в целях самоокупаемости. Однако нельзя сводить свою миссию только к этому. Главное ее назначение состоит в достижении внутренней согласованности, баланса культурных и финансовых интересов. Когда миссия сформулирована, участникам проекта становится ясна линия их поведения и структура обязанностей в соответствии с задачами организации. Это способствует утверждению в организации (фирме) определенной идеи, которая становится побудительным мотивом ее деятельности. Именно на этом организационно-идеологическом аспекте акцентируют внимание многие исследователи.
Важная особенность миссии состоит в том, что она в значительной мере определяет форму (структуру) организации. Вместе с тем под воздействием внешней среды и необходимости реагировать на нее организация (фирма) может меняться, а ее новая модель – не соответствовать первоначальной миссии. Например, одна из частных художественных галерей Москвы свою культурную миссию определила изначально так: проведение последовательной политики, направленной на максимальную реализацию возможностей визуальных искусств во всех проявлениях. Политика в данном случае означает доминанту деятельности, этическую наполненность ее целей. Эта доминанта до сих пор остается неизменной, хотя за прошедшие несколько лет произошли структурные изменения организации и поменялся состав персонала.
Конечно, определить миссию, которая способна нацелить организацию на возможную перспективу ее развития и объединить усилия всех ее работников для выполнения общих целей, нелегко. Эта задача особенно сложна для неприбыльных организаций, которые вынуждены расширять состав своих учредителей из-за необходимости выживания, что затрудняет выработку единой интерпретации общих целей (в отличие от прибыльных организаций, где, как правило, формулировка миссии находится в компетенции только совета директоров). Определение миссии особенно затруднительно на проектном уровне организации, когда менеджер имеет дело с конкретными целями, а его деятельность носит операционный характер.
Миссия призвана предвосхищать эти и другие цели, а потому ее окончательное формулирование имеет стратегическое значение для организации. При определении организационно-идеологической стратегии важно учитывать не только возможность достижения определенных результатов, но и понять, какой ценой эти результаты могут быть достигнуты, насколько выбранное направление будет соответствовать поставленным целям.
Таким образом, в практике менеджмента культурная миссия самым непосредственным образом влияет на все стадии деятельности организации, определяет линию поведения субъектов деятельности, их политику, а также основные структурные связи организации.
Характеристика миссии организации
Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.
Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.
Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования. В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.
Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии - выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.
Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес.
Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:
• владелец предприятия;
• ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);
• сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;
• поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;
• потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием усилий.
Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.
Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.
Компоненты положения о миссии. Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии.
Ниже приводятся два примерных варианта положения о миссии:
1. Описание текущего положения дел на предприятии;
• описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;
• описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;
• описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);
• описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);
• описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).
2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;
• характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);
• цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
• технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);
• философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);
• внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;
• внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.
Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.
Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3) состояние среды обитания предприятия;
4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
5) отличительные особенности, которыми обладает предприятие.
При разработке миссии прежде всего целесообразно ознакомиться с историей и традициями фирмы, если она уже существует. Для вновь создаваемой фирмы такую же работу следует выполнить относительно перспективных фирм данной отрасли. Необходимо представить, хотя бы в общих чертах, характер среды обитания фирмы. Далее следует окончательно выяснить основное направление деятельности, определить общий характер поведения фирмы. Затем разрабатывается миссия-предназначение фирмы. И, наконец, можно приступить к разработке миссии-ориентации фирмы, предварительно уточнив, какую форму она примет: ценностных ориентаций, набора девизов, перечня правил или принципов, философии, программного заявления, кредо.
Качество сформулированных миссий можно установить по степени их соответствия следующим критериям:
• насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме;
• насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы;
• указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы;
• указана ли удовлетворяемая потребность;
• существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли;
• помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы;
• помогает ли миссия организовывать целевое управление;
• хорошо ли определена общественная полезность фирмы.
Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах фирмы: виде деятельности, особенности и полезности.
В связи с этим выдвигается ряд конкретных требований к содержанию формулировки миссии-предназначения, в которой должны быть указаны:
• основное направление деятельности фирмы;
• основная категория клиентов;
• потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы;
• отличительный признак, подчеркивающий особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других;
• сторона деятельности фирмы, которой она обращена во внешнюю среду, благодаря которой видно, в чем общественная полезность фирмы.
Ключевыми вопросами для оценки качества формулировки миссии-предназначения могут быть следующие: какой деятельностью занимается фирма? кто клиенты фирмы? какие потребности клиентов удовлетворяет фирма? чем отличается эта фирма от других фирм данной отрасли? что фирма дает обществу?
В то же время миссия-предназначение не должна:
• быть зависимой от текущего состояния фирмы, форм и методов ее работы, поскольку в целом миссия-предназначение выражает устремленность в будущее;
• быть обращенной во внутреннюю среду фирмы, на внутренние проблемы, например, повышение прибыли: прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений развития;
• быть ни слишком узкой, ни слишком широкой. В первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором - иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции.
Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.
Стратегическое видение и миссия-предназначение всегда крайне индивидуальны. Они как бы выделяют одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.
Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: первый - понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; второй - объяснение стратегического видения и миссии компании; третий - своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.
Бизнес-идея - это определение потребностей покупателей; группы покупателей; технологического и функционального исполнения.
Потребности - целевой рынок – функции. Для российской экономики сейчас один из труднейших вопросов - определить бизнес каждого предприятия. Продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют потребности. Именно тогда возникает спрос и соответственно бизнес. Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей ориентируется фирма. Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка <промышленное производство - распространение>. Фирма может специализироваться на каком-то одном звене цепочки или же быть полностью интегрированной.
Общее или детальное определение сферы деятельности фирмы. Предстоит решить, насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии.
Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компании, определяя сферы деятельности и миссии, должно достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании.
Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.
Многие фирмы не удовлетворяются формулировкой лишь миссии-предназначения. Следующим шагом уточнения характера поведения фирмы является выявление ценностей, которых придерживается руководство фирмы и которые доводятся до всего персонала. Эти ценности могут быть выражены в виде ориентаций, программных заявлений, кредо, правил поведения, набора девизов и т.п.
Эта форма представления миссии фирмы - миссия-ориентация. Для организации стратегического управления фирмой необходимы формулировки как миссии-предназначения, так и миссии-ориентации. Поведение фирмы находится под влиянием ценностей.
В таблице обобщены предложения исследователей по видам ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связям этих ориентаций со специфическими типами целевых предпочтений.
Миссия-политика фирмы - это концентрация самых основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу. Среди множества целей, привлекаемых для формулировки миссии-политики, особенно выделяют финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста.
Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, улучшении качества продукции и предоставляемых услуг, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации фирмы, в использовании передовых технологий.
Политика фирмы реализуется подразделениями. Поэтому особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных и обеспечивающих подразделений.
Миссия и философия организации
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как определение философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация собирается действовать. Философия организации редко меняется - она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Философия выражает устремления в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить. В качестве примера философии организации можно привести формулировку компании " Форд" - как предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди как все населения, а термин "дешевый" ориентирован на широкий круг потребителей. Такая формулировка философии способна оказать решающее значение на стратегию и тактику компании и решающую поддержку общественности. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как формулировка того, зачем существует организация. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос - какова главная цель организации? Поэтому на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но на будущее. Поэтому в миссии не принято указывать прибыль - это и так ясно, ни одна организация не будет работать себе в убыток. Включение получения прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых возможностей и направлений развития.
Поскольку направленность на достижение определенной цели есть сущность организации, оно отражает смысл объединения в ней различных людей, то в миссии должны быть определены интересы этих людей.
Интересы каких же групп должны быть учтены при определении миссии:
• Собственников организации, создающих, приводящих в действие и развивающих организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов своей деятельности решать свои жизненные проблемы;
• Сотрудников организации, своим трудом непосредственно обеспечивающих деятельность организации, создание и реализацию продукции или услуг, получающих от организации за свой труд компенсацию и решающие за этот счет свои жизненные проблемы;
• Покупателей продукта или услуг организации, отдающих ей свои деньги в обмен на продукт, предлагаемый организацией и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
• Деловых партнеров организации, находящихся с ней в формальных и неформальных отношениях, оказывающих организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающих аналогичные со стороны организации;
• Местного сообщества, находящегося с организацией во взаимодействии. Это взаимодействие проявляется в экономическом, социальном, политическом и др. влияниях сообщества и организации;
• Общества в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующих с организацией в политический, правовой, экономической и других сферах, получающих от организации часть создаваемого ее богатства для обеспечения всех слоев населения.
Миссия организации в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех перечисленных субъектов, иначе могут возникнуть разногласия между потребителем и производителем.
Миссия может служить в качестве критерия, по которым члены организации и наблюдатели извне могут оценить, насколько успешно работает организация, т. е. определить ее эффективность.
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:
• Истории организации, в процессе которой вырабатывалась философия, формировался профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. д.
• Существующего стиля поведения и способа действия собственников и управленческого персонала.
• Состояния среды обитания организации.
• Ресурсов, которые она может привести в действие для достижения своих целей.
• Отличительных особенностей, которыми обладает организация.
Итак, для чего же формулируется миссия, что она дает для деятельности организации:
- Во-первых, миссия дает общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности - для информации тех, кто имеет с ней дело во внешней среде.
- Во-вторых, миссия способствует формированию внутренней среды организации, ее "единого духа". Это проявляется в следующем:
• Миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. У сотрудников в результате появляется возможность ориентироваться в своих действиях в едином направлении;
• Миссия способствует тому, что сотрудники могут осознавать себя членами организации не только формально, но и по духу.
• Миссия способствует установлению определенного психологического климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, а также ценности и принципы, лежащие в основе существования организации.
- В-третьих, миссия создает возможность для более эффективного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации и помогает выработать стратегию деятельности, устанавливая направленность и допустимые границы ее существования. Кроме того, миссия обеспечивает стандарты деятельности и расширяет для работника смысл и содержание его работы, позволяя применять более широкий спектр мотивационных приемов.
С формулированием миссии могут возникнуть определенные проблемы. Смещение целей чаще всего происходит на уровне миссии. Организация заменяет свое узаконенное или официально признанное предназначение на другое, для которого она не создавалась и не должна ради этой цели работать. Самая легкая и наиболее частая форма смещения происходит, когда организация изменяет приоритет целей и средств так, что средства становятся целью и наоборот. Часто целью становится сама организация. Однако, организация - инструмент, она создается для обслуживания целей. Но в процессе функционирования организации формируются группы людей, которые более заинтересованы в сохранении организации как таковой, чем в реализации ее целей.
Резюме. Миссия организации определяет наиболее полные смыслы и задачи существования организации. В ней находит место сочетание интересов всех людей, связанных с организацией. Миссия разрабатывается на длительное время.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
